Der Forschungsbericht beschreibt die Implementierung des Kundenservice-Programms "Telekom hilft" der Telekom Deutschland GmbH, das Social Media zur Verbesserung der Kundenkommunikation und -zufriedenheit nutzt. Durch die Analyse von Kundenfeedback und einer Befragung wird die Wirksamkeit digitaler Serviceangebote belegt und deren Bedeutung für Marketing und Vertrieb hervorgehoben. Die Ergebnisse zeigen, dass qualitativ hochwertiger Kundenservice in sozialen Netzwerken positive Auswirkungen auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung hat.

1. Next Corporate Communication
Research Center for Digital Business Seite 1
FORSCHUNGSBERICHT
Telekom hilft:
Kundenservice via Social Media
Next Corporate Communication
Forschungsprojekt: Shaping the Customer Service Experience
18. September 2013
von Andreas Bock, Winfried Ebner und Alexander Rossmann

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Telekom hilft:
Kundenservice via Social Media bei der Telekom Deutschland GmbH
Abstract
Der Kundenservice bietet für das Marketing umfangreiche Ansätze zur Differenzierung. Dabei zahlen
positive Serviceerlebnisse der Kunden auf unterschiedliche Marketingziele ein. Durch Social Media
stehen darüber hinaus neue Möglichkeiten für den Servicedialog zur Verfügung. Der vorliegende
Beitrag beschreibt die Umsetzung dieser Möglichkeiten bei der Telekom Deutschland GmbH. Die
Mehrwerte digitaler Serviceangebote werden durch die Ergebnisse einer Kundenbefragung belegt und
mit Hinblick auf die Perspektiven für das Marketing interpretiert.
Keywords:
Kundenservice, Social Media, Word of Mouth, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung

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Telekom hilft:
Kundenservice via Social Media bei der Telekom Deutschland GmbH
Der Kundenservice ist heute für viele Unternehmen ein wesentlicher Ansatzpunkt für eine nachhaltige
Differenzierung im Wettbewerb. Dies gilt besonders für Branchen, in denen eine Unterscheidung auf
reiner Produktebene kaum noch möglich ist (Homburg/Fürst 2005). Daher erhält der Kundenservice
auch für das Marketing zunehmende Relevanz. Durch eine überzeugende Bearbeitung von Anfragen
und Beschwerden der Kunden, die Stimulierung positiver Kundenerlebnisse sowie die Erhöhung der
Kundenzufriedenheit werden klassische Marketingziele wie Kundenbindung und Kundengewinnung
angesprochen (Bitner et al. 1990). Darüber hinaus gewinnt der Kundenservice durch Social Media, die
damit verbundene Transparenz und den steigenden Einfluss der Kunden weiter an Bedeutung (van
der Lans et al. 2010). Wenn Unternehmen heute Service auf Social Media Anwendungen wie
Facebook oder Twitter anbieten, kann die Öffentlichkeit beobachten, wie Kundenberater Probleme
von Bestandskunden lösen, Fragen von Kunden beantworten oder Produkte und Dienstleistungen
erklären. Die Inhalte dieses Servicedialogs werden online verbreitet, gelesen, bewertet, zitiert und
langfristig gespeichert (Bock 2012). Daher ist die Qualität des Kundenservice ein Aushängeschild für
die Kundenorientierung des gesamten Unternehmens (Homburg/Fürst 2005).
Die skizzierten Überlegungen führten bei der Telekom Deutschland GmbH zur Schaffung von
“Telekom hilft“. Dabei handelt es sich um ein Social Media-Programm für den Servicedialog im
Internet. Kunden der Telekom können heute über die Feedback-Community von “Telekom hilft“ sowie
über Facebook und Twitter Servicefragen mit der Telekom und mit anderen Interessierten diskutieren.
Der vorliegende Beitrag skizziert die Ziele, Strukturen und Prozesse für einen Kundenservice im
Social Web. Darüber hinaus erfolgt eine Bewertung der Wirksamkeit digitaler Serviceleistungen im
Vergleich zu bislang verfügbaren Serviceangeboten. Diese basiert auf einer Befragung der
Servicekunden der Telekom Deutschland GmbH. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen deutlich,
dass ein qualitativ hochwertiger Kundenservice in sozialen Netzwerken relevante Implikationen für das
Marketing erzeugt.
Telekom hilft als Serviceinnovation
"Telekom hilft" ist nicht nur ein singulärer Kanal, sondern umfasst das Social Media-Programm des
Bereichs Internet Vertrieb & Service der Telekom Deutschland GmbH. Dieses Programm wurde im
Herbst 2009 mit dem Fokus initiiert, die Potenziale des Social Web zu erkunden, iterativ eine
Roadmap für die folgenden Jahre zu definieren und deren Umsetzung zu steuern. Zum Start des
Programms wurden folgende Ziele definiert (Bock 2010, 449):

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- Innovation: Positionierung als Innovationsführer im Telekommunikationsmarkt, um neue
Kundenkontaktpunkte und neue Formen der Kommunikation zu erproben und als Innovator
eine positive Imagebildung zu unterstützen.
- Service: Steigerung von Kundenzufriedenheit und -bindung, Reduktion von Kosten durch eine
virale Verbreitung von Informationen, Unterstützung der Produktion und Distribution von
nutzergenerierten Inhalten sowie Promotion von Selbstserviceangeboten (Customer Self
Care).
- Vertrieb: Umsatzsteigerung durch On-Top-Umsätze, Aktivierung von Weiterempfehlungen
sowie Erhöhung der Cross- und Upselling Quoten.
Die Ziele des Programms bezogen sich daher von Beginn an nicht nur auf die Entwicklung und
Umsetzung von Serviceinnovationen. Der Kundenservice wurde stets in Zusammenhang mit
relevanten Implikationen für Marketing und Vertrieb bewertet.
Entwicklung und Umsetzung einer neuen Servicestrategie
Die Markenwerte der Telekom (“Innovation, Einfachheit und Kompetenz“) sind in der Konzeption von
“Telekom hilft“ für den Kundenservice verankert (Deutsche Telekom 2011). Aus
Innovationsperspektive werden mit “Telekom hilft“ neue Wege in der Servicekommunikation
beschritten. Für Kunden, die das Internet und soziale Medien wie Facebook, Twitter oder Blogs
nutzen, ist es darüber hinaus deutlich einfacher, ihr Anliegen über diese neuen Dienste zu
kommunizieren, weil sie die entsprechende Form der Kommunikation gewohnt sind. Schließlich ist die
Fähigkeit zur gemeinsamen Gestaltung und Steuerung digitaler Inhalte eine wesentliche
Kernkompetenz der Telekom als Telekommunikationsanbieter. Dies wird zum Beispiel durch die
interaktive Kampagne “Million Voices“ belegt (siehe Ebner et al. 2011). Durch “Telekom hilft“ lernt das
Unternehmen, mit vernetzten Kunden zu kommunizieren und so nutzergenerierte Inhalte (User
Generated Content) zu steuern.
Die Erweiterung der Servicekonzeption hat konkrete Auswirkungen auf das User Interface und das
Interaction Design. Dies umfasst die redaktionellen und kommunikativen Richtlinien für die
Servicemitarbeiter sowie die Details der persönlichen Ansprache im Kundendialog. Dabei werden die
Kundenberater von “Telekom hilft“ online als Team und als Gruppe im Bild präsentiert (siehe
Abbildung 1). Für die Darstellung der Servicemitarbeiter werden keine Models, sondern Fotos der
echten Berater mit den eigenen Vornamen verwendet. Empathie und Zuhören sind wichtigsten
Vorgaben für den Dialog mit Kunden. Es darf auch geduzt werden, wenn die Kunden selbst duzen.
Die Kundenberater können auf die Tonalität und den Stil der Kunden eingehen und sich selbst mit
ihrer persönlichen Note zum Ausdruck bringen.

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Abbildung 1: “Telekom hilft“ Seite auf Facebook
Interne Veränderungen durch Telekom hilft
Die Plattformauswahl und Implementierung folgte bei der Telekom im Wesentlichen zwei
Grundsätzen: “Wir gehen dahin, wo unsere Kunden sind“. Und damit dies effizient geschieht: “Folge
der Masse und dem Wachstum“. Bereits Ende 2009 wurden Facebook und Twitter als
Wachstumskandidaten klassifiziert. Die Stagnation bei anderen populären Netzwerken war dagegen
bereits erkennbar. Darüber hinaus wurde ein Corporate Blog als mögliche Verlängerung der
Kommunikation in Twitter und Facebook umgesetzt, um sowohl mehr Raum für umfassendere
Informationen zu öffnen als auch die zusätzlichen Mechanismen zur Distribution von Inhalten zu
nutzen (Eck 2007).

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Die wesentlichen Meilensteine der Umsetzung von “Telekom hilft“ sind in Tabelle 1 dargestellt. Im
ersten Schritt war es erforderlich, möglichst vielfältig Erfahrungen zu sammeln, um die Potenziale
eines Social Media-Engagement zu erkunden. Die wichtigste Voraussetzung für hochwertigen
Kundenservice bezog sich dann auf die Identifikation von internen Ressourcen mit hoher
Servicekompetenz. Um den Wandel im Unternehmen voran zu treiben, ist aus Sicht der Erfahrungen
bei der Telekom davon abzuraten, eine externe Agentur oder einen Call Center-Dienstleister für diese
Tätigkeiten zu beauftragen. Darüber hinaus mussten die erforderlichen Prozesse definiert werden, um
eine bestmögliche Integration in die vorhandenen Abläufe und Systeme zu ermöglichen. Für die
Administration des Servicedialogs zwischen Mitarbeitern und Kunden konnte nach Prüfung durch den
Datenschutz eine vorhandene Software-as-a-Service-Lösung verwendet werden. Dies ermöglichte
sehr kurze Laufzeiten der Pilotprojekte und eine agile Vorgehensweise.
Tabelle 1: Meilensteine der Umsetzung von “Telekom hilft“
Als Standort für die Servicemitarbeiter/innen wurde das Kompetenz Center Kiel ausgewählt, da hier
hochqualifiziertes Personal mit umfassenden Erfahrungen und vielfältigen Kompetenzen verfügbar
war. Das Team wurde durch eine interne Ausschreibung in Abstimmung mit der Personalabteilung
und dem lokalen Betriebsrat rekrutiert. Vier FTE (full time equivalent) waren für den Start von Twitter
verfügbar, für Facebook wurden weitere acht FTE geschaffen, in 2011 wurde die Zahl auf insgesamt
13 FTE erhöht. Durch die personelle Zusammenlegung mit Servicemitarbeiter/innen von Chat und
Foren sowie die weitere Ausweitung von Ressourcen arbeiten aktuell 85 FTE an drei Standorten in
Deutschland an “Telekom hilft“.
Launch des Facebook-Service-Kanals “Telekom hilft“
Launch des Twitter-Service-Kanals “Telekom_hilft“
Launch des Blogs “Service-Notizen“
Start der Facebook-Aktion “Windows Phone 7 Testpiloten“ als Rubrik von “Telekom hilft“
Erweiterung des über zehn Jahre alten Kundenservice-Forums durch Mobilfunk-Themen
und Schaffung der entsprechenden personellen Ausstattung
Verlinkung der Service-Videos der Telekom.de auf Facebook als Rubrik von “Telekom hilft“
Vertriebsinitiativen über “Telekom hilft“ auf Facebook
Start von Vertriebsinitiativen für die “Telekom Shops“ über die ortsbezogenen Services
“Facebook Places“ und “Foursquare“
Launch der Telekom hilft Feedback-Community (feedback.telekom-hilft.de)
Mai 2010
September 2010
Oktober 2010
Oktober 2010
Dezember 2010
Januar 2011
Sommer 2011
August 2011
Mai 2012

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Die Anzahl an Kundenanfragen steigt kontinuierlich, wobei das Servicevolumen bis zur Einführung der
“Telekom hilft Feedback-Community“ im Mai 2012 zu etwa zwei Dritteln über Facebook und zu einem
Drittel über Twitter generiert wurde. In Summe werden aktuell pro Monat ca. 16.000 Anfragen von
Kunden an “Telekom hilft“ gestellt. Dabei kann sich das Servicevolumen bei Produkteinführungen wie
dem iPhone 5 periodisch um das sechsfache erweitern. Die Volumenentwicklung des Servicedialogs
erfolgte bislang rein organisch, d.h. es wurden keine Werbemittel zur Fan- oder Followergewinnung
eingesetzt. Im September 2012 wurde ein Link zur “Feedback-Community“ als eigenem
Serviceangebot auf der reichweitenstarken Telekom.de eingeführt.
Die Erfahrungen mit Telekom hilft führten zu vielfältigen Lerneffekten. Aus Sicht der Servicequalität ist
es erforderlich, interne Ressourcen für den Servicedialog aufzubauen. Darüber hinaus ist es
wesentlich, Social Media aktiv in die vorhandenen Kundenserviceprozesse zu integrieren. Das Team
der Telekom konnte somit von Anfang an und ohne weitere Trainings auf alle vorhandenen Abläufe
und Kontakte zurückgreifen. Völlig neue oder stark modifizierte Prozesse waren jedoch insbesondere
für den Dialog mit Kunden erforderlich. Beispielsweise wurden diverse Feedbackschleifen für
unerwartete Situationen geschaffen, um Lösungsansätze in einem größeren Kreis zu diskutieren. In
Krisensituationen und bei Angriffen in Form eines sogenannten Shitstorms wird eine gemeinsame
Konferenz einberufen. In solche Situationen ist die Unternehmenskommunikation als Ratgeber oder
Entscheider aktiv einbezogen.
Als kritischer Erfolgsfaktor auf dem Weg von den Plattformen Twitter und Facebook hin zu einer
eigenen “Telekom hilft Feedback-Community“ ist die Qualifikation der Kundenberater einzustufen.
Während aufgrund der geringen Halbwertzeit von Beiträgen auf Facebook und Twitter die einzelnen
Serviceantworten schnell verschwinden und kaum nachhaltig als Wissensdatenbank verfügbar sind,
bietet die “Feedback-Community“ eine Möglichkeit zur Speicherung des Servicewissens. Die Pflege
der gemeinsamen Serviceinhalte setzt erweiterte Kompetenzen der Servicemitarbeiter/innen in den
Bereichen “Content Management“ und “Community Management“ voraus. Daher wurden Anfang 2013
erweiterte Servicerollen definiert und in der Serviceorganisation verankert. Diese “Community
Redakteure“ sollen im Kern die proaktive Servicekommunikation per Service-Blog unterstützen, vor
allem jedoch die Vitalität der Community in Zusammenarbeit mit wichtigen Servicekunden ausbauen.
Auf der Suche nach dem Return on Social Media
Aus Basis der positiven Erfahrungen bei der Strategieumsetzung hat die Telekom Mitte 2011 ein
Projekt zur Analyse der ökonomischen Effekte von “Telekom hilft“ initiiert. Dabei steht besonders zur
Diskussion, wie sich der Return on Social Media darstellen und messen lässt. Aus methodischer
Sicht setzt die Untersuchung auf der Entwicklung und Prüfung latenter Strukturgleichungsmodelle, der
Umsetzung einer standardisierten Kundenbefragung sowie der Analyse eigener empirischer Daten
aus CRM und Kostenrechnung an.

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In einer ersten Konzeptphase wurden die folgenden Forschungsfragen für die Untersuchung
formuliert:
(1) Wie lässt sich die Qualität des Kundenservice
in verschiedenen Servicekanälen konzeptualisieren?
(2) Welche Aspekte der Servicequalität wirken sich positiv
auf die Kundenzufriedenheit aus?
(3) Welche weiterführenden und ökonomisch relevanten Effekte lassen sich
aus einer Förderung der Kundenzufriedenheit im Servicekontext ableiten?
(4) Wie effektiv ist die Serviceerbringung via Telekom hilft
im Vergleich zu anderen Servicekanälen (z.B. Hotline)?
Das Kausalmodell für die Untersuchung dieser Fragestellungen ist in Abbildung 2 dargestellt. Danach
lassen sich aus der Serviceforschung und den empirischen Erfahrungen der Telekom fünf relevante
Konstrukte für die Messung der wahrgenommenen Servicequalität ableiten. Diese beziehen sich
zunächst auf die Qualität der via Kundenservice umgesetzten Antworten und Lösungen sowie auf den
dafür erforderlichen Eigenaufwand der Kunden. Kunden sind prinzipiell an einer hohen inhaltlichen
Qualität der Serviceantworten interessiert. Jedoch sollte sich der eigene Aufwand zur Erzielung
entsprechender Lösungen in Grenzen halten (Dixon et al. 2010). Ein weiterer wesentlicher Faktor für
die wahrgenommene Servicequalität bezieht sich auf die Individualität der Servicebearbeitung (Tax et
al. 1998). Dabei stellt sich die Frage, wie individuell die Servicemitarbeiter der Telekom auf das
Kundenanliegen eingehen können. Schließlich werden in Form der Bearbeitungsdauer und
Reaktionszeit zwei weitere Konstrukte in das Modell integriert. Diese beziehen sich darauf, wie schnell
der Kundenservice auf Anfragen reagiert und wie viel Zeit insgesamt für eine abschließende
Bearbeitung von Servicefällen erforderlich ist (Homburg/Fürst 2005; Smith et al. 1999).
Analog zu den vorliegenden Erkenntnissen der Serviceforschung ist davon auszugehen, dass sich
eine Erweiterung der Servicequalität zunächst positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt (= H1 bis
H5) (Dawidow 2003). Darüber hinaus sind weiterführende und ökonomisch relevante Effekte in das
Modell integriert. Diese beziehen sich auf eine Förderung der Kundenbindung und eine damit
verbundene Reduktion der Churn Rate (= H6) (Homburg/Fürst 2005), eine Stimulierung von Word of
Mouth Kommunikation zu positiven Serviceerlebnissen und eine Verbreitung entsprechender
Informationen an potenzielle Neukunden (= H7) (Davidow 2003) sowie eine verbesserte
Ausschöpfung der Kundenbeziehung und eine Erhöhung des Share of Wallet (= H8) (Blodgett et al.
1997).

9. Next Corporate Communication
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Abbildung 2: Kausalmodell, Ladungen und Fit Indices
Die dargestellten Hypothesen wurden durch eine standardisierte Befragung der Telekomkunden
getestet. Dies bezieht sich auf zwei unterschiedliche Stichproben. Für die Prüfung des skizzierten
Kausalmodells wurde zunächst kanalübergreifend eine Zufallsstichprobe aller Telekomkunden
herangezogen (Stichprobe A). Um einen Vergleich zwischen unterschiedlichen Servicekanälen zu
ermöglichen, wurden zusätzlich die Nutzer von Telekom hilft dezidiert befragt (Stichprobe B). Die
Entwicklung des Fragebogens für die standardisierte Befragung orientierte sich an den Empfehlungen
von Churchill (1979) sowie Gerbing und Anderson (1988). Auf Grund der Konzeption des
Kausalmodells mit reflektiven Indikatoren und der Verwendung verhaltenswissenschaftlicher
Konstrukte ist die beispielsweise bei Albers und Hildebrandt (2006, 6) skizzierte Modellierung latenter
Strukturgleichungsmodelle für die Problemstellung angemessen. Abschließend wurde der Fragebogen
mit 33 Items bei 1.170 Kunden in Stichprobe A und 228 Kunden in Stichprobe B umgesetzt.
Lösungs-
qualität
Eigen-
aufwand
Individualität
Reaktions-
geschwindigkeit
Kunden-
zufriedenheit
Bearbeitungs-
dauer
H1
Wahrgenommene
Servicequalität
Kundenzufriedenheit Ergebniseffekte
Kunden-
bindung
Kunden-
ausschöpfung
Word of Mouth
H2
H3
H4
H5
H6
H7
H8
.41 (.18)
.85 (.76)
.91 (.84)
.77 (.72)
.13 (.31)
.14 (.22)
.10 (.15)
.14 (.16)
Hypothesen, Faktorladungen Stichprobe A, in Klammer: Faktorladungen Stichprobe B
Fit Indices Stichprobe A: c2
/df = 2.78; CFI = .991; NFI = .989; RMSEA = .061
Fit Indices Stichprobe B: c2
/df = 1.69; CFI = .984; NFI = .967; RMSEA = .056

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Die Unidimensionalität und Konvergenzvalidität der Konstrukte wurde innerhalb der
kanalübergreifenden Stichprobe A und der auf Social Media bezogenen Stichprobe B durch eine
konfirmative Faktorenanalyse mit LISREL getestet. Nach Anpassung der Messmodelle wurden jeweils
strukturelle Pfadmodelle geschätzt, um die Abbildung 2 skizzierten Hypothesen zu testen. Die Fit
Indices für Stichprobe A (c
2
(300) = 832.95, CFI= .991; NFI= .989; RMSEA = .061) und Stichprobe B
(c
2
(300) = 508.39, CFI= .984; NFI= .967; RMSEA = .056) weisen auf eine gute Anpassung des
Modells an die empirischen Daten hin (Byrne 1998). Neben der Kausalanalyse lassen sich die
Ergebnisse der deskriptiven Statistik zwischen den Stichproben A und B vergleichen, um relevante
Unterschiede zwischen den Servicekanälen zu identifizieren. Tabelle 2 gibt einen Überblick zu den
Durchschnittswerten je Item auf der fünfstufigen Likertskala.

11. Next Corporate Communication
Research Center for Digital Business Seite 11
Tabelle 2: Deskriptive Statistik (Mittelwerte) der Stichproben A und B
Der Kundenservice der Telekom
führt aus meiner Sicht zu sehr
guten Problemlösungen.
3.52 4.67
Wenn ich ein Problem bei der
Telekom anspreche erhalte ich
passende Lösungsvorschläge.
Die inhaltliche Qualität der durch den
Kundenservice der Telekom ange-
botenen Problemlösungen ist sehr hoch.
Die Nutzung des Kundenservice
der Telekom ist für mich mit wenig
Aufwand verbunden.
Es ist für mich äußerst bequem, den
Kundenservice der Telekom für meine
Anliegen und Fragen zu nutzen.
Die Nutzung des Kundenservice der
Telekom ist aus meiner Sicht sehr
einfach.
Der Kundenservice der Telekom
ist auf mich abgestimmt.
Ich fühle mich im Dialog mit der
Telekom individuell angesprochen.
Die Mitarbeiter/innen gehen bei der
Telekom persönlich auf mich als
Kunden ein.
Die Telekom reagiert sehr schnell auf
meine Anfragen.
Im Großen und Ganzen muss man
nicht sehr lange auf eine Reaktion
der Telekom warten.
Mit der Reaktionszeit der Telekom
bin ich absolut zufrieden.
Wenn ich eine Anfragen an die
Telekom stelle, wird diese sehr
schnell geklärt.
Serviceanfragen werden durch die
Telekom in angemessener Zeit
gelöst.
Mit der Dauer bis zur Klärung meiner
Serviceanfragen bei der Telekom bin
ich absolut zufrieden.
Mit den Leistungen der Telekom bin
ich im Allgemeinen sehr zufrieden.
Aus meiner Sicht war es eine gute
Entscheidung, Kunde der Telekom
zu werden.
Ich halte mich selbst für einen loyalen
Kunden der Telekom.
Solange sich wesentliche Dinge
nicht verändern, werde ich Kunde
der Telekom bleiben.
Ich fühle mich der Marke Telekom
sehr verbunden.
Wenn ein Wettbewerber einen etwas
günstigeren Preis anbietet, würde ich
trotzdem Kunde der Telekom bleiben.
Aktuell mache ich mir intensiv Ge-
danken über einen Anbieterwechsel.
Es ist wahrscheinlich, dass ich
weiterhin Produkte und Dienst-
leistungen der Telekom nutzen werde.
Es ist für mich ein großer Vorteil,
Telekommunikationsleistungen
gerade von der Telekom und nicht
von einem anderen Anbieter zu
beziehen.
Ich würde Freunde und Bekannten
empfehlen, Kunde bei der Telekom
zu werden.
Ich spreche häufig positiv
über die Telekom.
Ich leite Informationen über die
Telekom an Freunde und Bekannte
aus meinem Netzwerk weiter.
Soweit Kritik an der Telekom
geäußert wird, finde ich in der
Regel gute Gegenargumente.
Weitere Telekommunikationsprodukte
und -dienstleistungen werde ich
bevorzugt bei der Telekom kaufen.
Ich interessiere mich für weitere
Produkte und Dienstleistungen
der Telekom.
Wenn die Telekom neue Produkte
und Dienstleistungen auf den Markt
bringt, werde ich mich darüber
informieren.
Konstrukte und Items
Mittelwerte
A B
Mittelwerte
A B
3.53 4.59
3.48 4.61
3.45 4.78
3.48 4.82
3.42 4.81
3.05 4.51
3.20 4.76
3.57 4.81
3.35 4.42
3.39 4.38
3.30 4.51
3.37 4.45
3.44 4.49
3.29 4.41
3.62 4.39
3.78 4.29
4.25 3.54
3.95 3.92
3.50 3.71
3.58 3.06
2.27 2.43
3.79 3.71
2.83 2.82
3.46 3.43
3.29 3.22
2.18 3.21
2.85 2.81
3.29 3.15
3.06 3.01
3.62 3.67
Konstrukte und Items
LösungsqualitätEigenaufwandIndividualitätBearbeitungsdauerReaktionsgeschw.
Die Leistungsfähigkeit der Telekom
beurteile ich generell sehr positiv.
Meine Erwartungen an einen Tele-
kommunikationsanbieter werden von
der Telekom voll und ganz erfüllt.
3.51 4.17
2.88 2.01
Kundenzufriedenheit
KundenbindungWordofMouthKundenausschöpfung

12. Next Corporate Communication
Research Center for Digital Business Seite 12
Ergebnisse der Kausal- und Wirtschaftlichkeitsanalyse
In Bezug auf die formulierten Forschungsfragen bleibt festzuhalten, dass die wahrgenommene
Qualität des Kundenservice in den skizzierten fünf Dimensionen darstellbar ist. Dabei lassen sich auf
Basis der Parameterschätzung alle acht formulierten Hypothesen unterstützen. Zum Teil zeigen sich
jedoch erhebliche Unterschiede zwischen der Zufallsstichprobe und den befragten Kunden bei
“Telekom hilft“. Aus Sicht der Servicequalität ist für den Durchschnitt der Telekomkunden v.a. die
Qualität der via Kundenservice umgesetzten Lösungen wesentlich (H1, β
A
=.41, β
B
=.18). Bei “Telekom
hilft“ haben dagegen die Individualität der Kundenkommunikation und die Reduktion des
Eigenaufwands der Kunden einen vergleichsweise stärkeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit
(H2, β
A
=.13, β
B
=.31; H3, β
A
=.14, β
B
=.22). Die wahrgenommene Servicequalität wirkt sich in beiden
Stichproben positiv auf die Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenausschöpfung und Word of
Mouth Kommunikation aus. Dabei zeigt die deskriptive Statistik anhand eines Zweistichproben-t-Tests
eine im Vergleich zur repräsentativen Stichprobe signifikant erweiterte Servicequalität. Dies weist
darauf hin, dass der Kundenservice bei “Telekom hilft“ im Kanalvergleich deutlich positiver
wahrgenommen wird. Auf Basis interner CRM-Analysen und der Berücksichtigung von Kundenwerten,
Kundenmengen, Churn-Verhalten sowie Cross- und Upsell-Potenzialen lassen sich die Perspektiven
einer Verbesserung der Servicequalität auch monetär abschätzen. Schließlich führt eine
Untersuchung der Kosten pro Servicekontakt und die Berücksichtigung von Lösungsquoten in
unterschiedlichen Servicekanälen zur Erkenntnis, dass ein hochwertiger Kundenservice nicht
zwingend mit höheren Kosten verbunden ist. Bei “Telekom hilft“ schlägt sich die hohe Servicequalität
in einer Vermeidung weiterer Servicekontakte (Contact Avoidance) nieder. Dies wirkt sich in
Kostenvergleichsrechnungen positiv auf die Wirtschaftlichkeit von digitalen Serviceangeboten aus.
Fazit und Ausblick: Kundenservice via Social Media funktioniert
Als Fazit aus der Umsetzung von “Telekom hilft“ kann vereinfacht festgehalten werden:
Kundenservice via Social Media funktioniert. Das ernst gemeinte Angebot von Unternehmen für einen
Dialog auf Augenhöhe wird umgehend angenommen, wenn den Bestandskunden und Interessenten
ein Mehrwert geboten wird. Diese Erkenntnis ist auch für Marketing und Vertrieb relevant. Vertrieb im
Sinne von marktschreierischen Angeboten bleibt in der Telekommunikationsbranche weitgehend
wirkungslos. Aktionen mit oberflächlichen Werbebotschaften zum Produktabverkauf werden
umgehend auf ihre Substanz hin analysiert und einem Wettbewerbsvergleich mit differenzierter
Darstellung der jeweiligen Verkaufsargumente unterzogen. Die skizzierte empirische Untersuchung
zeigt, dass sich relevante Marketingeffekte in den Bereichen Kundenbindung, Word of Mouth und
Kundenausschöpfung über die Servicequalität und die damit verbundene Zufriedenheit der
Bestandskunden stimulieren lassen. Darüber hinaus fördert eine hohe Servicequalität und die damit
verbundene Lösungsquote auch die Contact Avoidance. Dies wirkt sich im Kostenvergleich günstig
auf Premium-Serviceangebote im Social Web aus.

13. Next Corporate Communication
Research Center for Digital Business Seite 13
Die größte Herausforderung für digitale Serviceangebote liegt zukünftig in der weiteren Skalierung von
Serviceleistungen bei gleichbleibend hoher Servicequalität. Auch wenn der Kundendialog in der
Öffentlichkeit stattfindet, werden Tweets und Posts doch analog zu Telefonaten wie in einem
Zwiegespräch zwischen Kunden und Servicemitarbeitern ausgetauscht. Es ist ein hoher Anspruch, bei
steigenden Volumina sowohl die Lösungsqualität als auch die Individualität im Kundendialog auf
hohem Niveau zu halten.

14. Next Corporate Communication
Research Center for Digital Business Seite 14
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16. Next Corporate Communication
Research Center for Digital Business Seite 16
Über uns
Andreas Bock ist Managing Director und Partner der St.Gallen Institute GmbH,
eMail: andreas@stgallen-institute.ch
Winfried Ebner ist Programmleiter Social Media Business bei der Telekom Deutschland
GmbH, eMail: winfried.ebner@telekom.de
Alexander Rossmann ist Professor für Marketing und Vertrieb an der Hochschule
Reutlingen und Research Associate am Institut für Marketing der Universität St.Gallen,
eMail: alexander.rossmann@reutlingen-university.de
Next Corporate Communication is a partnership between research institutions and business partners
in order to shape the digital transformation. We live in an era of disruptive change - a time when
technology and society are evolving faster than the ability of many organizations to adapt. But digital
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