Das Dokument stellt die Herausforderungen und Chancen der Software-Qualität in der VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit) vor und betont die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels in Ansätzen zu Management und Qualitätssicherung. Agilität wird als entscheidend für den Erfolg hervorgehoben, wobei hybride Methoden und eine teamorientierte Qualitätssicherung betont werden. Der Wandel erfordert ein Umdenken in Führung und Zusammenarbeit sowie die Anerkennung der Bedeutung von Lernprozessen über reines Wissen und Kontrolle hinaus.

1. Organisator: imbus AG www.qs-tag.de
Reinventing Quality
Software-Qualität auf das nächste Level bringen
Paradigmenwechsel!
Neue Denkweisen, neue Ansätze
für Management und Qualität in der VUCA-Welt
Prof. Dr. Ayelt Komus
Hochschule Koblenz

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„Reinventing Quality“ – Wieso eigentlich?

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Schnelle Veränderung?

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Kurze Phase – Das geht vorüber?

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Gut aufgestellt?

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Inhalte
Kurze Krise oder struktureller Wandel? VUCA
Erfolgreich in der VUCA-Welt
Blick in den agilen Maschinenraum
QS in der VUCA-Welt
Den Wandel gestalten
Chance VUCA-Welt

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 Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
 Vordenker für Management im Komplexen Kontext,
(skalierte) Agile Methoden, Digitalisierung, Organisation
 Co-Initiator „Modellfabrik Koblenz“
 Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants
 Studies / Surveys u.a. „Status Quo (Scaled) Agile“, „agile PMO“
(2012, 2014, 2016, 2020), „Status Quo PEP – lean and agile“,
„CIO – Treiber oder Getriebener?“, „CIO-Barometer“
 80+ Publikationen
150+ Keynotes, Vorträge,
150+ Interviews, Medienberichte
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Kurze Krise?

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Krise und Disruption sind die neue Regel!

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 Volatility (Unbeständigkeit):
Veränderungen, Dynamik, zunehmende Geschwindigkeit von
Veränderungen
VUCA
 Uncertainty (Unsicherheit):
mangelnde oder sinkende Vorhersagbarkeit; Überraschungen
 Ambiguity (Mehrdeutigkeit):
Risiko von Fehlinterpretationen, z.B. Vertauschen von Ursache
und Wirkung
 Complexity (Komplexität):
Eigendynamik und Eigensinn von Systemen

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Management-Kontexte (nach Stacey und Snowden)
Einfach
Kompliziert
Komplex
Chaos
intuitiv,
simpel
Nicht einfach,
aber vorhersag-
und beherrschbar
(mit Aufwand und
Know-How)
Nicht mehr
vorhersag- oder
beherrschbar
nur begrenzt
beherrschbar,
Planung nur sehr
begrenzt sinnvoll
möglich

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Management-Kontexte - Handlungsprinzipien
Einfach
Kompliziert
Komplex
Chaos
intuitiv,
simpel
Nicht einfach,
aber vorhersag-
und beherrschbar
(mit Aufwand und
Know-How)
Nicht mehr
vorhersag- oder
beherrschbar
nur begrenzt
beherrschbar,
Planung nur sehr
begrenzt sinnvoll
möglich
Nicht im
Fokus
Analyse, Modell,
Detailplanung,
Command & Control
Machen!,
Beobachten,
Versuchen zu verstehen
Besser werden
Hypothesen,
Experimente,
Lernen
„Schritt für Schritt“

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„Durchgängig klassisch“ auf dem Rückzug
20%
43%
28%
9%
In welcher Form setzen Sie agile Ansätze
in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der
Durchführung und Planung von
Projekten/Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
Zum Vergleich
„Durchgängig klassisch“
2012: 22%
2014: 15%
2016/17: 12%
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
Single Choice, n = 642

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Die Praxis der agilen Methoden heißt „hybrid“ oder „selektiv“
20%
43%
28%
9%
In welcher Form setzen Sie agile Ansätze
in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der
Durchführung und Planung von
Projekten/Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
Zum Vergleich
„Durchgängig klassisch“
2012: 22%
2014: 15%
2016/17: 12%
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
Single Choice, n = 642

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Agile Methoden - Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
Single Choice, n = 486

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Scrum und Kanban meistgenutzte Methoden
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Crystal (n = 450)
Blue Ocean (n = 457)
Dynamic System Development Method (n = 451)
Effectuation (n = 450)
Theory U (n = 448)
Reframing (n = 442)
Lean Startup (n = 453)
Extreme Programming (XP)* (n = 459)
Feature Driven Development (n = 452)
Design Thinking (n = 467)
Lean (n = 464)
DevOps (n = 465)
Kanban („IT-Kanban“) (n = 470)
Scrum (n = 475)
Welche Bedeutung haben die folgenden Ansätze für Ihren Tätigkeitsbereich?
Sehr große Bedeutung Große Bedeutung Geringe Bedeutung Keine Bedeutung Keine Angabe

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Erfolgreiches Management im Komplexen
 Lernen ist wichtiger als Wissen oder Können
 Ende der Kontroll- und Planbarkeits-Illusion
 Empirismus, Vorgehen in kleinen Etappen, Demut
 Produkt-Organisation an Stelle von Plan-Build-Run
 Subsidiarität, Schwarmintelligenz, Vertrauen
 Kultur schlägt formale Organisation
Werkstatt statt Fabrik

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Werkstatt statt Fabrik
Agile Methoden heißt
weniger funktionale
Spezialisierung,
Aufgabentrennung,
lineares Vorgehen
(Fabrik)
mehr heterogene,
gemischte Teams,
die über die gesamte
Wertschöpfung
zusammen arbeiten
(Werkstatt)

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Agil auf Team-Ebene: Kinderteller

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Agile Skalierungsansätze
LeSS
Quelle: http://less.works
Nexus
Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.)
SAFe
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
Scrum@Scale
Quelle: The Scrum @ Scale Guide
Sutherland and Scrum.Inc
Spotify Model
Quelle: Henrik Kniberg
(https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/)
Disciplined Agile

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Wandel in den Funktionalbereichen – Beispiel Einkauf
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6960852572811206656-0zLi/
,
Aug
2022

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QS und Testing in der VUCA-Welt
 Qualität per Kultur mehr als
Qualität per Anordnung
 Qualität als Teamaufgabe mehr als
Qualität durch Q-Spezialisten
 Qualität über den Lebenszyklus mehr
als Qualität zum Big-Release
 Qualität in den Prozessen mehr als
Qualität im Produkt
 „Why“mehr als
„How“ und Kontrolle
 …

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Den
Wandel
leben

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Herausforderungen – Den Wandel leben
 Bestehende Denkmuster
 Cargo Cult
 Führung neu denken
 Führung nach oben
 Constant Change
 Veränderung beginnt bei mir selbst

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Muster prägen unser Denken!
1 4 7 11 14 ...
2 5 10 12 13 ...
3 6 8 9 ...
17
15 16
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Herausforderung Cargo Cult
Graphik unter
https://sciencebasedmedicine.org/cargo-cult-psychology/

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Führung im agilen Kontext
Quellen: https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management
https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/
https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/

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From Management to Leadership
Management (Servant) Leadership
How and When What and Why
Command and Control Guidance and Support
Micro-Management Provide Vision
Carrot and Stick Empower and Inspire Trust
Bonuses, Rules, Specs Purpose, Autonomy, Mastery

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Understanding My New Role

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Schlüsselfaktor – Skill-Profil und Aufgabenverständnis

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Führung – nicht nur von oben nach unten!
Community
Führung nach oben
„Manage your boss“
Servant
Leadership
Team-work
Projektarbeit
Obere
Führungsebene
Führungsebene
Team-
Mitarbeiter
Führungsebene
Führungsebene
Laterale
Führung
Team-work
Projektarbeit
Laterale
Führung

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Du bist die Veränderung – Führung nach oben lernen
„Veränderung beginnt bei mir selbst“
 Empathie für Führungsebenen
 Skills für „Führung von unten“
(oft auch hard skills)
 Freiräume aktiv ausfüllen

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Circle of Influence
Control
Influence
Concern
„The way we see the
problem, is the problem.“
- Stephen Covey
Unter meiner
Kontrolle
In meinem
Einflussbereich
Außerhalb
meiner Kontrolle

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Chance VUCA
Die VUCA-Welt
bietet einzigartige Chancen
für SW-Quality und -Testing
 Bessere, echte SW-Qualität
 Frühere und gelebte echte Einbindung
 Verbesserte Akzeptanz und
Wertschätzung
Es gilt, sich auf Chancen einzulassen
und die eigenen Schwerpunkte,
das eigene Selbstbild zu erneuern.

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