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© Prof. Dr. Ayelt Komus
Vom agilen Team zur agilen Organisation
Projektmanagement Meet Up
München, 14. März 2019
Prof. Dr. Ayelt Komus
komus@hs-koblenz.de
@AyeltKomus
www.komus.de
www.process-and-project.net
www.heupel-consultants.com
© Prof. Dr. Ayelt Komus 3www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Warum agil?
Von der Produktions-
zur Produktentwicklungs-Ökonomie
© Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
„Agile Methoden“ wie Scrum gewinnen an Bedeutung
Scrum
Project
Management
© Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Welt der Produktion – Zielsystem
Effizienz – Befriedigung
von Nachfrage
Produktion
Dinglich
Fokus
Produkte
Ziel
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Welt der Produktion – Herausforderungen und Kontext
Effizienz
„Standards erfüllen“
Sehr lange Produkt-
Zyklen (viele Jahre)
Bewältigung logistischer
Herausforderungen
Oberstes
Ziel
Schlüssel-
kompetenz
Zeitverständnis
Abgeleitete
Ziele
(Materialfluss, -verarbeitung)
 Fertigstellungsgrad, Flow, Bottlenecks sehr einfach mit bloßem Auge zu erkennen
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Welt der Produktentwicklung – Zielsystem
Immateriell
Produktentstehungs-
prozess
Effektivität –
Kundenwünsche finden
Fokus
Produkte
Ziel
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Welt der Produktentwicklung – Herausforderungen und Kontext
Effektivität
Machbarkeit ermöglichen,
Kundenwünsche „treffen“
Sehr kurze Produktzyklen
(Quartale, z.T. kürzer)
VUCA bewältigen
Oberstes
Ziel
Schlüssel-
kompetenz
Zeitverständnis
Abgeleitete
Ziele
 Fertigstellungsgrad, Flow, Bottlenecks nicht mit bloßem Auge zu erkennen
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Alles agil?
Agilität
Burndown Charts Design Thinking
DevOps
User Stories
SAFe
Scrum
LeSS
Sprints
Kanban
VUCA
Spotify
Effectutation
Extreme Programming
Spotify
Agiles Manifest
Agiles Projektmanagement
Flache Hierarchien
Product Owner
Holokratie
Transformationale Führung
Lean Management
Design Thinking
Transformationale Führung
Retrospektiven
Stand-up-Meetings Flexibilität
Nexus
© Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Inhalte
 Warum agil?
Von der Produktions- zur Produktentwicklungs-Ökonomie
 Management im Komplexen
 Die wirklichen Herausforderungen
 Agile Methoden über das Team hinaus
 Lackmustest S/4HANA
 „Agile Transition“
Vorgehen und Erfolgsfaktoren
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Zur Person
© Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
 Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
 Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
 Fachbeirat der Heupel Consultants
 Vordenker für Management im komplexen Kontext und agile Methoden
 Studien / Surveys wie „Status Quo Agile“, „agiles PMO“
(2012, 2014, 2016), „Status Quo PEP – lean und agil“
 80+ Fachpublikationen,
150+ Keynotes/Vorträge,
150+ Interviews/Medienberichte
Sie treffen mich aufWeitere Informationen, Werdegang,
aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge…
unter www.komus.de
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Coaching
Beratung/
Konzeption
Training/
Schulung
Wissenschaftliche
Empirie
Tools und
Methoden
Projekte und
Praxis
Agiler Beratungsansatz Gelebte Wissenschaft
Das Beste aus zwei Welten – Praxis wissenschaftlich fundiert.
www.heupel-consultants.de Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben
Heupel Consultants
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Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben
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Vortragsfolien
www.komus.de/vortrag
Studienberichte
www.process-and-project.net/studien
Netzwerken, Vorträge, Studien und Co.
© Prof. Dr. Ayelt Komus 16www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
12. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-Management
Im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Agilität
Am 21. und 22. Mai in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz
Infos und Anmeldung www.praxisforum.net
© Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Management im Komplexen
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Wir leben in einer „VUCA“-Welt
Volatility
Volatilität
Uncertainty
Unsicherheit
Complexity
Komplexität
Ambiguity
Ambivalenz
V U
C A
© Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Management in der Welt vor VUCA
 Dinge sind kompliziert,
aber berechenbar
 Langfristige Planung im Detail
ist möglich und sinnvoll
 Kennzahlen, Command and Control,
Management im Detail
(Micromanagement) oft legitim
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Was in der VUCA-Welt nicht funktioniert
 Langfristige Detailplanung
nicht sinnvoll
 Eigenverantwortung ist notwendig
(Schwarmintelligenz)
 Lernen und Experimentieren
sind der Schlüssel
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Agile Methoden - Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz
Source: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.net
73%
12%
15% Ja
Nein
Keine
Angabe
n=733
Sind durch die Anwendung von agilen Methoden
Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Scrum und Kanban meistgenutzte Methoden
www.status-quo-agile.de
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Scrum
Kanban ("IT-Kanban")
Lean
DevOps
Design Thinking
Extreme Programming (XP)*
Feature Driven Development
Lean Startup
Agile Moedling
Usability Driven Development
Adaptive Software Development
Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP)
Dynamic System Development Method
Crystal
Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich?
zentrale Bedeutung für
meinen
Tätigkeitsbereich
wird für meinen
Tätigkeitsbereich neben
anderen
Methoden genutzt
geringe Bedeutung in
meinem
Tätigkeitsbereich
keine Bedeutung für
meinen
Tätigkeitsbereich
keine Angabe
n= 707
n= 705
n= 688
n= 677
n= 683
n= 682
n= 698
n= 668
n= 674
n= 677
n= 668
n= 660
n= 671
n= 675
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017
© Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Erfolgsquoten agiler Methoden versus klassisches PM
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut"
Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement
Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige EinzelauswertungenQuelle: Status Quo Agile 2016/2017
© Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Timebox – „Sprint“
(max. 4 Wochen)
P 1 !
P 2 !
Team
Sprint-
Review
Daily
Scrum
Product
Owner
P x
P x
Sprint
Backlog
P x
P x
P x
P x
P x
P x
Product
Backlog
Scrum
Retrospective
© Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Warum funktionieren agile Methoden so gut?
 Einfach und klar: Prozess und Rollen
 Einfache Visualisierung und Anfassbarkeit
 Delphin-Strategie: Laufende Überprüfung und Kommunikation
 Time Boxing
 Limit Work in Progress und „Flow“ visualisieren
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Greifbar und einfach
Quelle: Heupel Consultants, April 2016
© Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Die Delphin-Strategie
© Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Die wirklichen Herausforderungen
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2
myAgile: Barrieren der Agilität
Heupel ConsultantsStand: März 2018
Wo liegen die „Barrieren“
Umfeld und Auftraggeber
sind oft der Schlüssel
Analyse-Tool „myAgile“: Barrieren der Agilität
© Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
32%
23%
20%
19%
16%
13%
6%
40%
59%
58%
44%
44%
42%
38%
26%
18%
20%
31%
31%
43%
52%
2%
3%
6%
9%
2%
4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Vorgesetzte der Teammitglieder
Arbeitsumfeld (andere Abteilungen)
Auftraggeber
Team
Prozess
Vorgaben, Arbeitsanweisungen, o. ä.
Produkt
Wie bewerten Sie die folgenden Herausforderungen für einen
gut gelebten PEP in der Praxis?
Sehr große
Herausforderung
Große
Herausforderung
Geringe
Herausforderung
Sehr geringe
Herausforderung
n = 106
n = 107
n = 106
n = 106
n = 105
n = 106
n = 104
(Sortiert absteigend nach "sehr großer Herausforderung“)
(Anmerkung: Nur eine Antwort je Herausforderung möglich)Quelle: Status Quo PEP – Produktentstehung agil und lean – www.hs-koblenz.de/SQ-PEP
Die wirkliche Herausforderung: Vorgesetzte, Umfeld, Auftraggeber!
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Agile Assessment
1
2
3
4
5
Teamarbeitsweise
Produktqualität
KundenorientierungReaktionsfähigkeit
Agile Kultur
Entwicklung über 3 Transitionsphasen
September April Oktober
Courtesy of Heupel Consultants
Courtesy of Heupel Consultants
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Führung im agilen Kontext
Quellen: https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management
https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/
https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
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From Management to Leadership
Management (Servant) Leadership
How and When What and Why
Command and Control Guidance and Support
Micro-Management Provide Vision
Carrot and Stick Empower and Inspire Trust
Manage Subordinates Leadership
Bonuses, Rules, Specs Purpose, Autonomy, Mastery
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Understanding my new role
© Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Einkauf – Partner auf Augenhöhe für Digitalisierung und Agilität?
Survey Agiler Einkauf (2018): www.process-and-project.net/survey-agiler-ek
0,0% 4,8%
38,1%
52,4%
4,8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
starke
Zustimmung
4
3 2 starke
Ablehnung
1
keine Meinung
"Bezogen auf die Herausforderungen und
Chancen agiler Methoden empfinde ich
unsere Einkaufsabteilung aktuell gut
aufgestellt."
( n = 21 )
6,7%
20,2%
56,2%
15,7%
1,1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
starke
Zustimmung
4
3 2 starke
Ablehnung
1
keine Meinung
"Bezogen auf die Herausforderungen und
Chancen agiler Methoden sind wir als
Einkauf aktuell gut aufgestellt."
( n = 89 )
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Veränderung beginnt immer bei Dir selbst
Quelle:Pixabay
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Agile Methoden über das Team hinaus
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Kein One-Size-Fits-All
© Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Wissen wir, was wir wollen?
Wissen wir, wie wir es
realisieren?
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
© Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Simpel
Quelle: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Komplex
Kompliziert
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
Anforderungen
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Technik/
Methode
Komplex versus Kompliziert
© Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Komplex
Kompliziert
Simpel
Kompliziert
- Nicht einfach, aber
Ursache-Wirkung
berechenbar
- Beplanbar im Detail
© Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Komplex
Kompliziert
Simpel
Komplex
… nicht nur kompliziert
- Ursache Wirkung nicht
mehr sicher
nachvollziehbar
- Arbeiten in kleinen
Schritten, Experimente
- Inspect and Adapt
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Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Chaos
Scrum
Effectuation
Theory
U
Kanban
Projektmanagement
KVP
Design
Thinking
Blue
Ocean
VUCA
Simpel
© Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Praxistipp – Aktivitäten auf der Stacey Matrix
Vgl: Komus, Schmidt (2018): www.projektmagazin.de/artikel/mit-der-stacey-matrix-zur-richtigen-pm-methode_1128468
CCBY-SAA.Komus/HeupelConsultants
Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Effectuation - Es muss nicht immer Scrum / Design Thinking sein
Neuland & Partner / Heupel Consultants nach Vorlage Faschingbauer
1
3
5
2
4
Means
Bird in Hand
Affordable
loss
Focus on
downside
Leverage
Contingencies
Lemonade
Co-Creation
Partnership
Crazy QuiltWorldview
Pilot in the
Plane
Quellen: Pixabay
© Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Skalierung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agil auf Team-Ebene: Kinderteller
© Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agile Skalierungsansätze
LeSS
Quelle: http://less.works
Nexus
Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.)
SAFe
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
Scrum@Scale
Quelle: The Scrum @ Scale Guide
Sutherland and Scrum.Inc
Spotify Model
Quelle: Henrik Kniberg
(https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/)
Team of Teams
Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams
© Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Descaling over Scaling
https://less.works/en
Was ist Large Scale Scrum?
Wie kann ich agile Methoden in meiner großen,
komplexen Organisation implementieren?
Wie können wir unnötig große und komplexe Strukturen
in der Organisation vereinfachen ?
- „agil sein“ statt „agil tun“ -
LARGE SCALE – Don‘t!
MULTISITE – Don‘t!
OFFSHORE – Don‘t!
© Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
SAFe – Heartbeat (Programm Increment)
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
© Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Trennung inhaltlicher und methodischer Verantwortung auf allen Ebenen
Methode und Moderation Product Ownership Architektur
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
© Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agile Skalierung: Eine komplexe Herausforderung
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Simpel
Agile
Skalierung
Komplexer Kontext
 keine Best-Practices
 keine Patentrezepte
© Prof. Dr. Ayelt Komus 53www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Spotify - By the time you read this, things have already changed
https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf
© Prof. Dr. Ayelt Komus 54www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Dimensionen der Veränderung
© Prof. Dr. Ayelt Komus 55www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Artefakte – Beispiele Hardware Produktentwicklung
Feature List
Prioritized Feature List
Grund-
architektur
Phase Results
(MVP) I
Sprint
Backlog(s)
Scrum-Board
oder
Kanban-Board
Phase Result
Board
Feature
...
...
...
Feature P Risiko
... 1
... 1
... 2
... 3
Strukturstück-
listen I
Ableitung
Prio. I
BOM-V I
Impediment
Backlog
Unterteilung /
Detaillierung in
I II
1 2 3 1 2
Courtesy of Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 56www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Tools and
Processes
Practices
Principles
Values
Mindset
Less visible
- more powerful
More visible
- less powerful
More towards
learning organisation
Requires structural
and cultural change
Can be adopted
in command and
control
Agile Onion by AWA, Simon Powers
Noch wichtiger als die Methode: Mindset, Werte, Prinzipien
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 58www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Lackmustest S/4HANA
© Prof. Dr. Ayelt Komus 59www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Meilensteine des SAP-Systems
SAP
R/1
SAP
R/2
SAP
R/3
SAP
NetWeaver
SAP
HANA
SAP
S/4HANA
Quelle: https://www.sap.com/corporate/de/company/history.html
1972 2019
© Prof. Dr. Ayelt Komus 60www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
2 Unternehmen – 2 S/4HANA-Strategien
Unternehmen X
Ca. 7.000 MA, seit 200 Jahren,
in 40 Ländern aktiv
Ansatz:
- S/4HANA als Basis für kontinuierliche
Weiterentwicklung
- Lücke nicht zu groß werden lassen
- Schnelle technische Conversion
(Sandboxes, Fehlerliste „wegarbeiten“)
- Technische Umsetzung zum 1. Januar
- Fast ausschließlich IT involviert
Technische Migration
als Basis der Veränderung
Unternehmen Y
Ca. 1.500 MA, seit ca. 70 Jahren,
in 80 Ländern aktiv
Ansatz:
- „Schwung“ von S/4HANA für
Veränderungen nutzen
- Aktivitäten als „Journey“ (bis 2025)
- Entwicklung von Prozessen, Methoden,
Kultur
- Einbindung der Fachabteilungen
S/4HANA –Journey
als Katalysator, Treibstoff der Veränderung
S/4HANA
 Treiber für Entscheidungen des Unternehmens-Projektportfolios der nächsten Jahre!
© Prof. Dr. Ayelt Komus 62www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Big Bang vorgehen in kleinen Inkrementen
Perspektive Cut Over Perspektive kontinuierliche Weiterentwicklung
Durchplanen kleine konkrete Schritte (und Big Picture (klar,
aber nicht detailliert)
Phasen und Meilensteine Taktung (ggf. auf 2 oder mehr Ebenen)
Review am Schluss Retros, Reviews, … in sehr kurzer Taktung
Vorgaben und mechanistische Zielableitung Eigeninitiative und (be-)greifbare Ziele
Fragen S/4HANA – agil oder klassisch?
Relevante Fragen:
Weniger wichtig:
 Ganz oft das Wort „agil“, „Scrum“, Spotify zu benutzen
 Alle Rollen umzubenennen (Scrum Master, Product Owner …) und
Begrifflichkeiten („Agile Mindset“, „Tribe“, „Disruption“) zu nutzen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 63www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Aktuelle Studie S/4HANA
 Wo stehen die Unternehmen bzgl. S/4HANA?
Werden die Chancen genutzt?
Welche PM- und PPM-Ansätze werden genutzt?
 Greenfield, Brownfield, …?
 …
http://www.hs-koblenz.de/s4-studie
 Teilnehmer erhalten besonders ausführliche TN-Version des Studienberichts vorab
 Teilnahme bis 2.4.2019
 Initiator Hochschule Koblenz - Prof. Dr. Ayelt Komus
mit
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„Agile Transition“
Vorgehen und Erfolgsfaktoren
© Prof. Dr. Ayelt Komus 65www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Wie mache ich eine Organisation agil?
Agil!
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Initiales Vorgehen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 67www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Vorgehen agile Transition
1. Handlungsbedarf ermitteln
• Agile Assessment
• Sichtweise Transition Team
• Externe Einschätzung
2. Zielvorstellungen
erarbeiten & abstimmen
4. Sprintplanung erstellen 3. Phasenplanung
erstellen & abstimmen
I II
1 2 3 1 2
Keep Doing
More of
Start Doing
Stop Doing
Less of
Backlog To Do Doing Done Obsolete
Courtesy of Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 68www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
MACHEN IST
WIE WOLLEN,
NUR KRASSER!
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12. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-Management
Im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Agilität
Am 21. und 22. Mai in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz
Infos und Anmeldung www.praxisforum.net
© Prof. Dr. Ayelt Komus 70www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agiles
Projektmanagement
19.03.2019 (Frankfurt am Main)
27.03.2019 (Baden, Schweiz)
25.06.2019 (Berlin)
03.07.2019 (Baden, Schweiz)
Agiles PMO und Agile
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20.03.2019 (Frankfurt am Main)
28.03.2019 (Baden, Schweiz)
26.06.2019 (Berlin)
04.07.2019 (Baden, Schweiz)
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Vom agilen Team zur agilen Organisation Warum? Wie? Die wirklichen Herausforderungen meistern. Lackmustest S/4HANA

  • 1. © Prof. Dr. Ayelt Komus Vom agilen Team zur agilen Organisation Projektmanagement Meet Up München, 14. März 2019 Prof. Dr. Ayelt Komus komus@hs-koblenz.de @AyeltKomus www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
  • 2. © Prof. Dr. Ayelt Komus 3www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Warum agil? Von der Produktions- zur Produktentwicklungs-Ökonomie
  • 3. © Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com „Agile Methoden“ wie Scrum gewinnen an Bedeutung Scrum Project Management
  • 4. © Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Welt der Produktion – Zielsystem Effizienz – Befriedigung von Nachfrage Produktion Dinglich Fokus Produkte Ziel
  • 5. © Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Welt der Produktion – Herausforderungen und Kontext Effizienz „Standards erfüllen“ Sehr lange Produkt- Zyklen (viele Jahre) Bewältigung logistischer Herausforderungen Oberstes Ziel Schlüssel- kompetenz Zeitverständnis Abgeleitete Ziele (Materialfluss, -verarbeitung)  Fertigstellungsgrad, Flow, Bottlenecks sehr einfach mit bloßem Auge zu erkennen
  • 6. © Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Welt der Produktentwicklung – Zielsystem Immateriell Produktentstehungs- prozess Effektivität – Kundenwünsche finden Fokus Produkte Ziel
  • 7. © Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Welt der Produktentwicklung – Herausforderungen und Kontext Effektivität Machbarkeit ermöglichen, Kundenwünsche „treffen“ Sehr kurze Produktzyklen (Quartale, z.T. kürzer) VUCA bewältigen Oberstes Ziel Schlüssel- kompetenz Zeitverständnis Abgeleitete Ziele  Fertigstellungsgrad, Flow, Bottlenecks nicht mit bloßem Auge zu erkennen
  • 8. © Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Alles agil? Agilität Burndown Charts Design Thinking DevOps User Stories SAFe Scrum LeSS Sprints Kanban VUCA Spotify Effectutation Extreme Programming Spotify Agiles Manifest Agiles Projektmanagement Flache Hierarchien Product Owner Holokratie Transformationale Führung Lean Management Design Thinking Transformationale Führung Retrospektiven Stand-up-Meetings Flexibilität Nexus
  • 9. © Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Inhalte  Warum agil? Von der Produktions- zur Produktentwicklungs-Ökonomie  Management im Komplexen  Die wirklichen Herausforderungen  Agile Methoden über das Team hinaus  Lackmustest S/4HANA  „Agile Transition“ Vorgehen und Erfolgsfaktoren
  • 10. © Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Zur Person
  • 11. © Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com  Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik  Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz  Fachbeirat der Heupel Consultants  Vordenker für Management im komplexen Kontext und agile Methoden  Studien / Surveys wie „Status Quo Agile“, „agiles PMO“ (2012, 2014, 2016), „Status Quo PEP – lean und agil“  80+ Fachpublikationen, 150+ Keynotes/Vorträge, 150+ Interviews/Medienberichte Sie treffen mich aufWeitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de Prof. Dr. Ayelt Komus
  • 12. © Prof. Dr. Ayelt Komus 13www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Coaching Beratung/ Konzeption Training/ Schulung Wissenschaftliche Empirie Tools und Methoden Projekte und Praxis Agiler Beratungsansatz Gelebte Wissenschaft Das Beste aus zwei Welten – Praxis wissenschaftlich fundiert. www.heupel-consultants.de Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben Heupel Consultants
  • 13. © Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben
  • 14. © Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Vortragsfolien www.komus.de/vortrag Studienberichte www.process-and-project.net/studien Netzwerken, Vorträge, Studien und Co.
  • 15. © Prof. Dr. Ayelt Komus 16www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 12. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-Management Im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Agilität Am 21. und 22. Mai in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz Infos und Anmeldung www.praxisforum.net
  • 16. © Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Management im Komplexen
  • 17. © Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Wir leben in einer „VUCA“-Welt Volatility Volatilität Uncertainty Unsicherheit Complexity Komplexität Ambiguity Ambivalenz V U C A
  • 18. © Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Management in der Welt vor VUCA  Dinge sind kompliziert, aber berechenbar  Langfristige Planung im Detail ist möglich und sinnvoll  Kennzahlen, Command and Control, Management im Detail (Micromanagement) oft legitim
  • 19. © Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Was in der VUCA-Welt nicht funktioniert  Langfristige Detailplanung nicht sinnvoll  Eigenverantwortung ist notwendig (Schwarmintelligenz)  Lernen und Experimentieren sind der Schlüssel
  • 20. © Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Methoden - Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz Source: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.net 73% 12% 15% Ja Nein Keine Angabe n=733 Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
  • 21. © Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Scrum und Kanban meistgenutzte Methoden www.status-quo-agile.de 0% 20% 40% 60% 80% 100% Scrum Kanban ("IT-Kanban") Lean DevOps Design Thinking Extreme Programming (XP)* Feature Driven Development Lean Startup Agile Moedling Usability Driven Development Adaptive Software Development Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP) Dynamic System Development Method Crystal Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich? zentrale Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich wird für meinen Tätigkeitsbereich neben anderen Methoden genutzt geringe Bedeutung in meinem Tätigkeitsbereich keine Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich keine Angabe n= 707 n= 705 n= 688 n= 677 n= 683 n= 682 n= 698 n= 668 n= 674 n= 677 n= 668 n= 660 n= 671 n= 675 Quelle: Status Quo Agile 2016/2017
  • 22. © Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Erfolgsquoten agiler Methoden versus klassisches PM 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut" Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige EinzelauswertungenQuelle: Status Quo Agile 2016/2017
  • 23. © Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Timebox – „Sprint“ (max. 4 Wochen) P 1 ! P 2 ! Team Sprint- Review Daily Scrum Product Owner P x P x Sprint Backlog P x P x P x P x P x P x Product Backlog Scrum Retrospective
  • 24. © Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Warum funktionieren agile Methoden so gut?  Einfach und klar: Prozess und Rollen  Einfache Visualisierung und Anfassbarkeit  Delphin-Strategie: Laufende Überprüfung und Kommunikation  Time Boxing  Limit Work in Progress und „Flow“ visualisieren
  • 25. © Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Greifbar und einfach Quelle: Heupel Consultants, April 2016
  • 26. © Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Die Delphin-Strategie
  • 27. © Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Die wirklichen Herausforderungen
  • 28. © Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 2 myAgile: Barrieren der Agilität Heupel ConsultantsStand: März 2018 Wo liegen die „Barrieren“ Umfeld und Auftraggeber sind oft der Schlüssel Analyse-Tool „myAgile“: Barrieren der Agilität
  • 29. © Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 32% 23% 20% 19% 16% 13% 6% 40% 59% 58% 44% 44% 42% 38% 26% 18% 20% 31% 31% 43% 52% 2% 3% 6% 9% 2% 4% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Vorgesetzte der Teammitglieder Arbeitsumfeld (andere Abteilungen) Auftraggeber Team Prozess Vorgaben, Arbeitsanweisungen, o. ä. Produkt Wie bewerten Sie die folgenden Herausforderungen für einen gut gelebten PEP in der Praxis? Sehr große Herausforderung Große Herausforderung Geringe Herausforderung Sehr geringe Herausforderung n = 106 n = 107 n = 106 n = 106 n = 105 n = 106 n = 104 (Sortiert absteigend nach "sehr großer Herausforderung“) (Anmerkung: Nur eine Antwort je Herausforderung möglich)Quelle: Status Quo PEP – Produktentstehung agil und lean – www.hs-koblenz.de/SQ-PEP Die wirkliche Herausforderung: Vorgesetzte, Umfeld, Auftraggeber!
  • 30. © Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Assessment 1 2 3 4 5 Teamarbeitsweise Produktqualität KundenorientierungReaktionsfähigkeit Agile Kultur Entwicklung über 3 Transitionsphasen September April Oktober Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
  • 31. © Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Führung im agilen Kontext Quellen: https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/ https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
  • 32. © Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com From Management to Leadership Management (Servant) Leadership How and When What and Why Command and Control Guidance and Support Micro-Management Provide Vision Carrot and Stick Empower and Inspire Trust Manage Subordinates Leadership Bonuses, Rules, Specs Purpose, Autonomy, Mastery
  • 33. © Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Understanding my new role
  • 34. © Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Einkauf – Partner auf Augenhöhe für Digitalisierung und Agilität? Survey Agiler Einkauf (2018): www.process-and-project.net/survey-agiler-ek 0,0% 4,8% 38,1% 52,4% 4,8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% starke Zustimmung 4 3 2 starke Ablehnung 1 keine Meinung "Bezogen auf die Herausforderungen und Chancen agiler Methoden empfinde ich unsere Einkaufsabteilung aktuell gut aufgestellt." ( n = 21 ) 6,7% 20,2% 56,2% 15,7% 1,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% starke Zustimmung 4 3 2 starke Ablehnung 1 keine Meinung "Bezogen auf die Herausforderungen und Chancen agiler Methoden sind wir als Einkauf aktuell gut aufgestellt." ( n = 89 )
  • 35. © Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Veränderung beginnt immer bei Dir selbst Quelle:Pixabay
  • 36. © Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Methoden über das Team hinaus
  • 37. © Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Kein One-Size-Fits-All
  • 38. © Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Wissen wir, was wir wollen? Wissen wir, wie wir es realisieren? Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
  • 39. © Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Simpel Quelle: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Komplex Kompliziert Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Anforderungen „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Komplex versus Kompliziert
  • 40. © Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Komplex Kompliziert Simpel Kompliziert - Nicht einfach, aber Ursache-Wirkung berechenbar - Beplanbar im Detail
  • 41. © Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Komplex Kompliziert Simpel Komplex … nicht nur kompliziert - Ursache Wirkung nicht mehr sicher nachvollziehbar - Arbeiten in kleinen Schritten, Experimente - Inspect and Adapt
  • 42. © Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Chaos Scrum Effectuation Theory U Kanban Projektmanagement KVP Design Thinking Blue Ocean VUCA Simpel
  • 43. © Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Praxistipp – Aktivitäten auf der Stacey Matrix Vgl: Komus, Schmidt (2018): www.projektmagazin.de/artikel/mit-der-stacey-matrix-zur-richtigen-pm-methode_1128468 CCBY-SAA.Komus/HeupelConsultants Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
  • 44. © Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Effectuation - Es muss nicht immer Scrum / Design Thinking sein Neuland & Partner / Heupel Consultants nach Vorlage Faschingbauer 1 3 5 2 4 Means Bird in Hand Affordable loss Focus on downside Leverage Contingencies Lemonade Co-Creation Partnership Crazy QuiltWorldview Pilot in the Plane Quellen: Pixabay
  • 45. © Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Skalierung
  • 46. © Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agil auf Team-Ebene: Kinderteller
  • 47. © Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Skalierungsansätze LeSS Quelle: http://less.works Nexus Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.) SAFe © Leffingwell – Scaled Agile Framework Scrum@Scale Quelle: The Scrum @ Scale Guide Sutherland and Scrum.Inc Spotify Model Quelle: Henrik Kniberg (https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/) Team of Teams Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams
  • 48. © Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Descaling over Scaling https://less.works/en Was ist Large Scale Scrum? Wie kann ich agile Methoden in meiner großen, komplexen Organisation implementieren? Wie können wir unnötig große und komplexe Strukturen in der Organisation vereinfachen ? - „agil sein“ statt „agil tun“ - LARGE SCALE – Don‘t! MULTISITE – Don‘t! OFFSHORE – Don‘t!
  • 49. © Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com SAFe – Heartbeat (Programm Increment) © Leffingwell – Scaled Agile Framework
  • 50. © Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Trennung inhaltlicher und methodischer Verantwortung auf allen Ebenen Methode und Moderation Product Ownership Architektur © Leffingwell – Scaled Agile Framework
  • 51. © Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Skalierung: Eine komplexe Herausforderung Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Simpel Agile Skalierung Komplexer Kontext  keine Best-Practices  keine Patentrezepte
  • 52. © Prof. Dr. Ayelt Komus 53www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Spotify - By the time you read this, things have already changed https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf
  • 53. © Prof. Dr. Ayelt Komus 54www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Dimensionen der Veränderung
  • 54. © Prof. Dr. Ayelt Komus 55www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Artefakte – Beispiele Hardware Produktentwicklung Feature List Prioritized Feature List Grund- architektur Phase Results (MVP) I Sprint Backlog(s) Scrum-Board oder Kanban-Board Phase Result Board Feature ... ... ... Feature P Risiko ... 1 ... 1 ... 2 ... 3 Strukturstück- listen I Ableitung Prio. I BOM-V I Impediment Backlog Unterteilung / Detaillierung in I II 1 2 3 1 2 Courtesy of Heupel Consultants
  • 55. © Prof. Dr. Ayelt Komus 56www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Tools and Processes Practices Principles Values Mindset Less visible - more powerful More visible - less powerful More towards learning organisation Requires structural and cultural change Can be adopted in command and control Agile Onion by AWA, Simon Powers Noch wichtiger als die Methode: Mindset, Werte, Prinzipien
  • 56. © Prof. Dr. Ayelt Komus 57www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
  • 57. © Prof. Dr. Ayelt Komus 58www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Lackmustest S/4HANA
  • 58. © Prof. Dr. Ayelt Komus 59www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Meilensteine des SAP-Systems SAP R/1 SAP R/2 SAP R/3 SAP NetWeaver SAP HANA SAP S/4HANA Quelle: https://www.sap.com/corporate/de/company/history.html 1972 2019
  • 59. © Prof. Dr. Ayelt Komus 60www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 2 Unternehmen – 2 S/4HANA-Strategien Unternehmen X Ca. 7.000 MA, seit 200 Jahren, in 40 Ländern aktiv Ansatz: - S/4HANA als Basis für kontinuierliche Weiterentwicklung - Lücke nicht zu groß werden lassen - Schnelle technische Conversion (Sandboxes, Fehlerliste „wegarbeiten“) - Technische Umsetzung zum 1. Januar - Fast ausschließlich IT involviert Technische Migration als Basis der Veränderung Unternehmen Y Ca. 1.500 MA, seit ca. 70 Jahren, in 80 Ländern aktiv Ansatz: - „Schwung“ von S/4HANA für Veränderungen nutzen - Aktivitäten als „Journey“ (bis 2025) - Entwicklung von Prozessen, Methoden, Kultur - Einbindung der Fachabteilungen S/4HANA –Journey als Katalysator, Treibstoff der Veränderung S/4HANA  Treiber für Entscheidungen des Unternehmens-Projektportfolios der nächsten Jahre!
  • 60. © Prof. Dr. Ayelt Komus 62www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Big Bang vorgehen in kleinen Inkrementen Perspektive Cut Over Perspektive kontinuierliche Weiterentwicklung Durchplanen kleine konkrete Schritte (und Big Picture (klar, aber nicht detailliert) Phasen und Meilensteine Taktung (ggf. auf 2 oder mehr Ebenen) Review am Schluss Retros, Reviews, … in sehr kurzer Taktung Vorgaben und mechanistische Zielableitung Eigeninitiative und (be-)greifbare Ziele Fragen S/4HANA – agil oder klassisch? Relevante Fragen: Weniger wichtig:  Ganz oft das Wort „agil“, „Scrum“, Spotify zu benutzen  Alle Rollen umzubenennen (Scrum Master, Product Owner …) und Begrifflichkeiten („Agile Mindset“, „Tribe“, „Disruption“) zu nutzen
  • 61. © Prof. Dr. Ayelt Komus 63www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Aktuelle Studie S/4HANA  Wo stehen die Unternehmen bzgl. S/4HANA? Werden die Chancen genutzt? Welche PM- und PPM-Ansätze werden genutzt?  Greenfield, Brownfield, …?  … http://www.hs-koblenz.de/s4-studie  Teilnehmer erhalten besonders ausführliche TN-Version des Studienberichts vorab  Teilnahme bis 2.4.2019  Initiator Hochschule Koblenz - Prof. Dr. Ayelt Komus mit
  • 62. © Prof. Dr. Ayelt Komus 64www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com „Agile Transition“ Vorgehen und Erfolgsfaktoren
  • 63. © Prof. Dr. Ayelt Komus 65www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Wie mache ich eine Organisation agil? Agil!
  • 64. © Prof. Dr. Ayelt Komus 66www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Initiales Vorgehen
  • 65. © Prof. Dr. Ayelt Komus 67www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Vorgehen agile Transition 1. Handlungsbedarf ermitteln • Agile Assessment • Sichtweise Transition Team • Externe Einschätzung 2. Zielvorstellungen erarbeiten & abstimmen 4. Sprintplanung erstellen 3. Phasenplanung erstellen & abstimmen I II 1 2 3 1 2 Keep Doing More of Start Doing Stop Doing Less of Backlog To Do Doing Done Obsolete Courtesy of Heupel Consultants
  • 66. © Prof. Dr. Ayelt Komus 68www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com MACHEN IST WIE WOLLEN, NUR KRASSER!
  • 67. © Prof. Dr. Ayelt Komus 69www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 12. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-Management Im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Agilität Am 21. und 22. Mai in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz Infos und Anmeldung www.praxisforum.net
  • 68. © Prof. Dr. Ayelt Komus 70www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agiles Projektmanagement 19.03.2019 (Frankfurt am Main) 27.03.2019 (Baden, Schweiz) 25.06.2019 (Berlin) 03.07.2019 (Baden, Schweiz) Agiles PMO und Agile Center of Excellence 20.03.2019 (Frankfurt am Main) 28.03.2019 (Baden, Schweiz) 26.06.2019 (Berlin) 04.07.2019 (Baden, Schweiz) www.process-and- project.net Workshops
  • 69. © Prof. Dr. Ayelt Komus 71www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Let‘s connect! Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus Twitter: @Ayelt Komus www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com