SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
© Prof. Dr. Ayelt Komus
Beidhändiges Projektportfoliomanagment
mit Stacey, Lean und Scaled Agile erfolgreich
in Zeiten von Corona und VUCA
21. Jahrestagung
Enterprise Portfolio- und Projektmanagement mit SAP
Berlin, 9. Oktober 2020
Prof. Dr. Ayelt Komus
komus@hs-koblenz.de
@AyeltKomus
www.komus.de
www.process-and-project.net
www.heupel-consultants.com
© Prof. Dr. Ayelt Komus 3www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Kurze Krise…
© Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
…oder struktureller Zeitenwandel?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Never waste a good crisis!
© Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Vorstellung
komus.de
hs-koblenz.de
heupel-consultants.com
process-and-project.net
praxisforum.net
Professor Hochschule Koblenz
Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants
Mitinitiator Process and Project und Modellfabrik Koblenz
Wissenschaftliche Co-Leitung Praxisforum
Vordenker für Management unter Unsicherheit,
Skalierte Agile Methoden, Transformation für die VUCA-Welt
80+ Fachpublikationen,
150+ Keynotes/Vorträge,
150+ Interviews/Medienberichte
Vielzahl an Studien wie
„Status Quo (Scaled) Agile“ seit 2012 mit Scrum.org,
IPMA, GPM, bitkom, SwissICT u.a.
Diese Folien unter www.komus.de
LET‘S CONNECT
@Ayelt Komus
xing.to/Ayelt_Komus
linkedin.com/in/komus
Prof. Dr. Ayelt Komus
 Management unter Unsicherheit
© Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Coaching
Beratung/
Konzeption
Training/
Schulung
Wissenschaftliche
Empirie
Tools und
Methoden
Projekte und
Praxis
Agiler Beratungsansatz Gelebte Wissenschaft
Das Beste aus zwei Welten – Praxis wissenschaftlich fundiert.
www.heupel-consultants.com Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben
Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Inhalte
 4. Studie „Status Quo (Scaled) Agile“
 Komplex oder „nur“ kompliziert oder komplex-chaotisch?
 Scaled Agile und Lean als als Orientierung
 Vorgehen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
4. Studie Status Quo (Scaled) Agile
© Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
4. internationale Studie
Status Quo (Scaled) Agile
in Zusammenarbeit mit
624 auswertbare Teilnehmer aus über 20 Ländern
www.status-quo-agile.dewww.status-quo-agile.net
© Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
„Durchgängig klassisch“ auf dem Rückzug
20%
43%
28%
9%
In welcher Form setzen Sie agile Ansätze
in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der
Durchführung und Planung von
Projekten/Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
Zum Vergleich
„Durchgängig klassisch“
2012: 22%
2014: 15%
2016/17: 12%
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agile Methoden - Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
Single Choice, n = 486
© Prof. Dr. Ayelt Komus 13www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Erfolgsquoten agile Methoden versus klassisches PM
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gesamte
Leistungs-
fähigkeit
des Ansatzes
Ergebnis
qualität
Teamwork Planungs-
sicherheit
Effizienz Geschwindig-
keit
Fähigkeit zur
Innovation
Kunden-
zufriedenheit
Genauigkeit
der
Bewertung
der
Fortschritte
Vergleich der Bewertungen durch alle Anwender
Scrum
(n = 396)
Kanban ("IT-Kanban")
(n = 315)
DevOps
(n = 202)
Lean
(n = 183)
Design Thinking
(n = 183)
Feature Driven
Development
(n = 124)
Extreme
Programming (XP)
(n = 98)
Lean Startup
(n = 74)
Klassisches
Projektmanagement
(n = 44)
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Scrum und Kanban meistgenutzte Methoden
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Crystal (n = 450)
Blue Ocean (n = 457)
Dynamic System Development Method (n = 451)
Effectuation (n = 450)
Theory U (n = 448)
Reframing (n = 442)
Lean Startup (n = 453)
Extreme Programming (XP)* (n = 459)
Feature Driven Development (n = 452)
Design Thinking (n = 467)
Lean (n = 464)
DevOps (n = 465)
Kanban („IT-Kanban“) (n = 470)
Scrum (n = 475)
Welche Bedeutung haben die folgenden Ansätze für Ihren Tätigkeitsbereich?
Sehr große Bedeutung Große Bedeutung Geringe Bedeutung Keine Bedeutung Keine Angabe
© Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Komplex oder “nur” kompliziert?
Oder komplex-chaotisch? (Corona-Krise)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 16www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Matrix nach Stacey
aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Stacey-Matrix
© Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Simpel
Nicht mehr sicher
vorhersag- oder
beherrschbar.
Detaillierte
Langfristplanung,
Command & Control
kontraproduktiv
Chaos
Nicht einfach,
aber (mit
Aufwand und
Know-How)
vorhersag- und
beherrschbar
© Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Simpel
Hier sind
agile Ansätze
wenig nutzbringend
und nicht effizient
Hier laufen
plangetriebene Ansätze
Gefahr zu scheitern!
Chaos
© Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Komus, Ayelt und Heupel Consultants
aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Scrum
Effectuation
Theory
U
Kanban
Projektmanagement
KVP
Design
Thinking
Blue
Ocean
Simpel
Chaos
© Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Praxistipp – Aktivitäten auf der Stacey Matrix
Vgl: Komus, Schmidt (2018): www.projektmagazin.de/artikel/mit-der-stacey-matrix-zur-richtigen-pm-methode_1128468
CCBY-SAA.Komus/HeupelConsultants
Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
39% bewerten Aufgabenstellung bzgl. Komplexität
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Erweiterte Kriterien und Entscheidungsoptionen im PPM
CCBY-SAA.Komus/HeupelConsultants
Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
Beidhändiges,
adaptives PPM
• Klassisch plangetrieben
• Hybrid
• Agil
© Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
„Corona-Push“ – Einmalig oder „Brennglas“
aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Chaos
Simpel
Trend seit vielen Jahren
Komplex statt Kompliziert bei den „Big Points“
VUCA-Welt
Corona-Push
© Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Writing on the wall
Most of us can read the writing on the wall;
we just assume it's addressed to someone else.
Ivern Ball
© Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Lean und Scaled Agile
als Orientierung für das PPM
© Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Verbreitung von Scaling Frameworks
34%
66%
Ja
Nein
Antworten aus den Gruppen „Durchgängig
agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“
Single Choice, n = 454
Haben Sie ein Scaling Framework im Gebrauch?
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Genutzte Frameworks
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Disciplined Agile (n = 133)
Team of Teams (n = 133)
Scrum at Scale (n = 135)
Nexus (n = 137)
Spotify-Model (n = 134)
Large-Scale Scrum (LeSS) (n = 138)
Eigenentwicklung (n = 138)
Scaled Agile Framework (SAFe) (n = 142)
Welche Bedeutung haben die folgenden Scaling Frameworks für Ihren
Tätigkeitsbereich?
Sehr große Bedeutung Große Bedeutung Geringe Bedeutung Keine Bedeutung Keine Angabe
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Verbesserungen durch Scaling
74%
11%
15%
Sind durch die Anwendung von skaliert agilen
Ansätzen Verbesserungen bei Ergebnissen
und Effizienz realisiert worden?
Ja
Nein
Keine
Angabe
Antworten aus der Gruppe „Ja“ bei Scaling
Framework im Gebrauch
Single Choice, n = 148
Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
© Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Beispiel SAFe – Verzahnung über Flughöhen hinweg
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
© Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Beispiel SAFe – Erweitertes Rollenset
Method and Facilitation Product Ownership Architecture
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
© Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
SAFe – Heartbeat (Program Increment)
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
© Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
„Heartbeat“ (Big Room Planning, Dependency Board)
Courtesy of Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Beispiel Big Room Planning - Kapazitäten und Prioritäten
Courtesy of Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Planung auf Basis Team-Intelligenz – Beispiel „OneERP“
Courtesy of Heupel Consultants
Tandem-Leitung
Initial-Backlog
(Team)
Teams
interdisziplinär
PI Planning
(Plenum)
Sprint-Planning
(Teams)
© Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Steuerungsebenen
Portfolio
-planung
Portfolio
-planung
Big
Room
Planning
Sprintplanung
(2-wöchentlicher Zyklus mit
Sprint Plannings pro Squad)
Programmplanung
(2-monatlicher Zyklus
mit Big Room Plannings)
Portfolioplanung
(Jahresplanung im Rahmen der
Budgetierung, noch nicht als
Backlog-Steuerung ausgestaltet)
Big
Room
Planning
Big
Room
Planning
Big
Room
Planning
Big
Room
Planning
Big
Room
Planning
Praxisbeispiel: Courtesy Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Beispiel LeSS - Descaling over Scaling
How can I implement agile methods
in my large, complex organization?
https://less.works/en
How can we simplify unnecessarily large and
complex structures in the organization?
- "be agile" instead of ”act agile" -
LARGE SCALE – Don‘t!
MULTISITE – Don‘t!
OFFSHORE – Don‘t!
© Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Beispiel Spotify – Kontinuierliche Weiterentwicklung
https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf
© Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Schlüsselfaktoren erfolgreiche Skalierung
 Descaling ist die wirksamste Maßnahme
 Agile Rollenkonzepte in differenzierter Skalierung
(Product Owner, Architekt, Agile Coach, …)
 Differenzierte Ebenen und Taktung
(Sprints, Program Increments  „Heartbeat“)
 Das schwächste Glied der Kette…
(Ein agiles Team bringt keine Verbesserung,
wenn Flaschenhals an anderer Stelle bremst)
 Agil ist mehr als ein neues Organigramm
 Spotify-Prinzip: By the time you read this, …
 Fortlaufender Prozess
 Individuelle Lösung
 Anfangen – statt Paralyse durch Analyse
© Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Lean – Prinzipien – Basis für das PPM
Wert aus Kundensicht
Wertstrom verstehen
Flow
Pull
Perfektion
© Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Praxisbeispiel – Skalierte Strukturen
Team-Optimierung  Programmstruktur  (free) Flow
www.heupel-consultants.com
Scrum auf Teamebene
• Zu wenige Kommunikation
zwischen Teams
• Vernachlässigte Gesamtarchitektur
• Schlechte Performance
• Geringe Motivation
• Standortspezifische Teams
• Hoher Kommunikationsaufwand
• Gut strukturiertes Anforderungs-
management
• Bessere Performance und
Motivation
• Vereinfachte standortübergreifende
Teamstruktur
• Breiter verteiltes Know-how
• Eingespielte Prozesse
• Gute Performance und Motivation
SAFe auf Programmebene
Hybride Organisation mit
minimierter Komplexität
Praxisbeispiel: Courtesy Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Culture eats Methodik for Breakfast
VUCA-gerechte Kultur:
Prozesse hinterfragen und immer
wieder auf den Prüfstand stellen!
Spaß an Veränderung und
Experimenten
Aber das heißt nicht:
Kein Konzept, jedes mal wieder bei
Null anfangen und alles selber
erfinden.
© Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Vorgehen und Ausblick
Das neue Normal
© Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Wie mache ich eine Organisation agil?
Agil!
© Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Vereinbare die Grundprinzipien
 Starte dort, wo Du aktuell stehst
 Verständige Dich auf kleine, evolutionäre Veränderungsschritte
 Respektiere den aktuellen Prozess, die aktuellen Rollen,
Verantwortlichkeiten und Titel
Dann…
 Visualisiere den Arbeitsfluss
 Limitiere Work in Progress (WIP)
 Manage den Fluss („Flow“)
 Mache Process-Steuerungsprinzipien explizit
 Verbessere gemeinsam (nachvollziehbar, klar und strukturiert)
Einführungs-Prinzipien (Kanban – und agil allgemein)
Basierend auf David J. Anderson
© Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Zusammenführung und Kernaussagen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Nur der Wandel ist konstant…
© Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Die Erkenntnis-Chancen des Corona-Schocks nutzen
 Die Corona-Wirren sind
Brennglas des Status-Quo und Fernglas in die Zukunft
 Wandel ist das neue Normal und birgt immer (auch) Chancen
 Komplizierte und komplexe Kontexte müssen unterschiedlich gemanagt
werden – auf Ebene des Individuums, der Gruppe, des Unternehmens
 Was im Komplizierten gut funktioniert,
ist oft kontraproduktiv(!) im Komplexen
 Die Fähigkeit, einzuordnen und differenziert zu agieren ist
Schlüsselkompetenz
 Die Fähigkeit Wandel nicht nur zu bewältigen, sondern auch aktiv zu
nutzen ist die(!) nachhaltige Kernkompetenz
© Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Corona – der neue Sputnik-Schock?
Von NSSDC, NASA[1] -
http://nssdc.gsfc.nasa.gov/database/MasterCatalog?sc=1957-001B,
Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=1129363
Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=229349
4. Oktober 1957:
Die Sowjetunion bringt den Satelliten „Sputnik“ in die
Erdumlaufbahn.
Der Westen wird ‚kalt erwischt‘.
Der resultierende „Sputnik-Schock“ führte zu einer äußerst
dynamischen Aktivierung im Westen.
Sichtbare Ergebnisse waren bspw. Änderungen im
Bildungssystemen, die Gründung von NASA und ARPA.
Dies war u.a. auch die Basis des Internets.
© Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Let‘s connect!
Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus
LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus
Twitter: @Ayelt Komus
www.komus.de
www.process-and-project.net
www.heupel-consultants.com

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Wenn klassische Projektmanagementmethoden an die Grenzen stoßen – Agile Metho...
Wenn klassische Projektmanagementmethoden an die Grenzen stoßen – Agile Metho...Wenn klassische Projektmanagementmethoden an die Grenzen stoßen – Agile Metho...
Wenn klassische Projektmanagementmethoden an die Grenzen stoßen – Agile Metho...
Ayelt Komus
 
Neue Agile Impulse für das BPM
Neue Agile Impulse für das BPMNeue Agile Impulse für das BPM
Neue Agile Impulse für das BPM
Ayelt Komus
 
Management in einer bimodalen Welt
Management in einer bimodalen Welt Management in einer bimodalen Welt
Management in einer bimodalen Welt
Ayelt Komus
 
Prozessmodellierungswelten in der Praxis
Prozessmodellierungswelten in der PraxisProzessmodellierungswelten in der Praxis
Prozessmodellierungswelten in der Praxis
Ayelt Komus
 
Hard ist Soft und Soft ist Hard: BPM ganzheitlich und nachhaltig gestalten
Hard ist Soft und Soft ist Hard: BPM ganzheitlich und nachhaltig gestaltenHard ist Soft und Soft ist Hard: BPM ganzheitlich und nachhaltig gestalten
Hard ist Soft und Soft ist Hard: BPM ganzheitlich und nachhaltig gestalten
Ayelt Komus
 
Impulse agiler Skalierungsframeworks in der Praxis Was das klassische und hyb...
Impulse agiler Skalierungsframeworks in der Praxis Was das klassische und hyb...Impulse agiler Skalierungsframeworks in der Praxis Was das klassische und hyb...
Impulse agiler Skalierungsframeworks in der Praxis Was das klassische und hyb...
Ayelt Komus
 
Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden - Keynote
Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden  - Keynote Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden  - Keynote
Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden - Keynote
Ayelt Komus
 
Skalierte agile Methoden und Lean für das IT Demand- und Portfoliomanagment
Skalierte agile Methoden und Lean für das IT Demand- und PortfoliomanagmentSkalierte agile Methoden und Lean für das IT Demand- und Portfoliomanagment
Skalierte agile Methoden und Lean für das IT Demand- und Portfoliomanagment
Ayelt Komus
 
Beidhändiges Projektportfoliomanagement – Mit Stacey, Lean und Scaled Agile e...
Beidhändiges Projektportfoliomanagement – Mit Stacey, Lean und Scaled Agile e...Beidhändiges Projektportfoliomanagement – Mit Stacey, Lean und Scaled Agile e...
Beidhändiges Projektportfoliomanagement – Mit Stacey, Lean und Scaled Agile e...
Ayelt Komus
 
Hardware-Entwicklung noch einmal neu gedacht: Neue Potenziale durch agile Met...
Hardware-Entwicklung noch einmal neu gedacht: Neue Potenziale durch agile Met...Hardware-Entwicklung noch einmal neu gedacht: Neue Potenziale durch agile Met...
Hardware-Entwicklung noch einmal neu gedacht: Neue Potenziale durch agile Met...
Ayelt Komus
 
Intelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword Surfing Sinnvolles Rosinenpicken...
Intelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword Surfing Sinnvolles Rosinenpicken...Intelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword Surfing Sinnvolles Rosinenpicken...
Intelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword Surfing Sinnvolles Rosinenpicken...
Ayelt Komus
 
Status Quo Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung–Erfolge, Erfolgsfaktore...
Status Quo Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung–Erfolge, Erfolgsfaktore...Status Quo Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung–Erfolge, Erfolgsfaktore...
Status Quo Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung–Erfolge, Erfolgsfaktore...
Ayelt Komus
 
Intelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword-Surfing
Intelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword-SurfingIntelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword-Surfing
Intelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword-Surfing
Lean Knowledge Base UG
 
„Never Waste A GoodCrisis“ erfolgreiches (Projekt-)Management in Zeiten von V...
„Never Waste A GoodCrisis“ erfolgreiches (Projekt-)Management in Zeiten von V...„Never Waste A GoodCrisis“ erfolgreiches (Projekt-)Management in Zeiten von V...
„Never Waste A GoodCrisis“ erfolgreiches (Projekt-)Management in Zeiten von V...
Ayelt Komus
 
Corona-Krise: Viel Gelernt - Nix Kapiert? Lernen aus der Krise für die IT-PPM...
Corona-Krise: Viel Gelernt - Nix Kapiert? Lernen aus der Krise für die IT-PPM...Corona-Krise: Viel Gelernt - Nix Kapiert? Lernen aus der Krise für die IT-PPM...
Corona-Krise: Viel Gelernt - Nix Kapiert? Lernen aus der Krise für die IT-PPM...
Ayelt Komus
 
Hilfe, meine Organisation ist digital und agil!
Hilfe, meine Organisation ist digital und agil!Hilfe, meine Organisation ist digital und agil!
Hilfe, meine Organisation ist digital und agil!
Ayelt Komus
 
Priorisierung - Von der formalen Übung zum echten gelebten Mehrwert!
Priorisierung -  Von der formalen Übung zum echten gelebten Mehrwert!Priorisierung -  Von der formalen Übung zum echten gelebten Mehrwert!
Priorisierung - Von der formalen Übung zum echten gelebten Mehrwert!
Ayelt Komus
 
- Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Studienergebnisse und praktische Emp...
- Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Studienergebnisse und praktische Emp...- Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Studienergebnisse und praktische Emp...
- Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Studienergebnisse und praktische Emp...
Ayelt Komus
 
Projektmanagement agil, hybrid, evidenzbasiert, lean und fehlerbejahend - neu...
Projektmanagement agil, hybrid, evidenzbasiert, lean und fehlerbejahend - neu...Projektmanagement agil, hybrid, evidenzbasiert, lean und fehlerbejahend - neu...
Projektmanagement agil, hybrid, evidenzbasiert, lean und fehlerbejahend - neu...
Ayelt Komus
 
Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung – Auf Augenhöhe mit Digitalisierun...
Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung – Auf Augenhöhe mit Digitalisierun...Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung – Auf Augenhöhe mit Digitalisierun...
Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung – Auf Augenhöhe mit Digitalisierun...
Ayelt Komus
 

Was ist angesagt? (20)

Wenn klassische Projektmanagementmethoden an die Grenzen stoßen – Agile Metho...
Wenn klassische Projektmanagementmethoden an die Grenzen stoßen – Agile Metho...Wenn klassische Projektmanagementmethoden an die Grenzen stoßen – Agile Metho...
Wenn klassische Projektmanagementmethoden an die Grenzen stoßen – Agile Metho...
 
Neue Agile Impulse für das BPM
Neue Agile Impulse für das BPMNeue Agile Impulse für das BPM
Neue Agile Impulse für das BPM
 
Management in einer bimodalen Welt
Management in einer bimodalen Welt Management in einer bimodalen Welt
Management in einer bimodalen Welt
 
Prozessmodellierungswelten in der Praxis
Prozessmodellierungswelten in der PraxisProzessmodellierungswelten in der Praxis
Prozessmodellierungswelten in der Praxis
 
Hard ist Soft und Soft ist Hard: BPM ganzheitlich und nachhaltig gestalten
Hard ist Soft und Soft ist Hard: BPM ganzheitlich und nachhaltig gestaltenHard ist Soft und Soft ist Hard: BPM ganzheitlich und nachhaltig gestalten
Hard ist Soft und Soft ist Hard: BPM ganzheitlich und nachhaltig gestalten
 
Impulse agiler Skalierungsframeworks in der Praxis Was das klassische und hyb...
Impulse agiler Skalierungsframeworks in der Praxis Was das klassische und hyb...Impulse agiler Skalierungsframeworks in der Praxis Was das klassische und hyb...
Impulse agiler Skalierungsframeworks in der Praxis Was das klassische und hyb...
 
Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden - Keynote
Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden  - Keynote Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden  - Keynote
Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden - Keynote
 
Skalierte agile Methoden und Lean für das IT Demand- und Portfoliomanagment
Skalierte agile Methoden und Lean für das IT Demand- und PortfoliomanagmentSkalierte agile Methoden und Lean für das IT Demand- und Portfoliomanagment
Skalierte agile Methoden und Lean für das IT Demand- und Portfoliomanagment
 
Beidhändiges Projektportfoliomanagement – Mit Stacey, Lean und Scaled Agile e...
Beidhändiges Projektportfoliomanagement – Mit Stacey, Lean und Scaled Agile e...Beidhändiges Projektportfoliomanagement – Mit Stacey, Lean und Scaled Agile e...
Beidhändiges Projektportfoliomanagement – Mit Stacey, Lean und Scaled Agile e...
 
Hardware-Entwicklung noch einmal neu gedacht: Neue Potenziale durch agile Met...
Hardware-Entwicklung noch einmal neu gedacht: Neue Potenziale durch agile Met...Hardware-Entwicklung noch einmal neu gedacht: Neue Potenziale durch agile Met...
Hardware-Entwicklung noch einmal neu gedacht: Neue Potenziale durch agile Met...
 
Intelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword Surfing Sinnvolles Rosinenpicken...
Intelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword Surfing Sinnvolles Rosinenpicken...Intelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword Surfing Sinnvolles Rosinenpicken...
Intelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword Surfing Sinnvolles Rosinenpicken...
 
Status Quo Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung–Erfolge, Erfolgsfaktore...
Status Quo Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung–Erfolge, Erfolgsfaktore...Status Quo Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung–Erfolge, Erfolgsfaktore...
Status Quo Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung–Erfolge, Erfolgsfaktore...
 
Intelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword-Surfing
Intelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword-SurfingIntelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword-Surfing
Intelligenter Methodeneinsatz statt Buzzword-Surfing
 
„Never Waste A GoodCrisis“ erfolgreiches (Projekt-)Management in Zeiten von V...
„Never Waste A GoodCrisis“ erfolgreiches (Projekt-)Management in Zeiten von V...„Never Waste A GoodCrisis“ erfolgreiches (Projekt-)Management in Zeiten von V...
„Never Waste A GoodCrisis“ erfolgreiches (Projekt-)Management in Zeiten von V...
 
Corona-Krise: Viel Gelernt - Nix Kapiert? Lernen aus der Krise für die IT-PPM...
Corona-Krise: Viel Gelernt - Nix Kapiert? Lernen aus der Krise für die IT-PPM...Corona-Krise: Viel Gelernt - Nix Kapiert? Lernen aus der Krise für die IT-PPM...
Corona-Krise: Viel Gelernt - Nix Kapiert? Lernen aus der Krise für die IT-PPM...
 
Hilfe, meine Organisation ist digital und agil!
Hilfe, meine Organisation ist digital und agil!Hilfe, meine Organisation ist digital und agil!
Hilfe, meine Organisation ist digital und agil!
 
Priorisierung - Von der formalen Übung zum echten gelebten Mehrwert!
Priorisierung -  Von der formalen Übung zum echten gelebten Mehrwert!Priorisierung -  Von der formalen Übung zum echten gelebten Mehrwert!
Priorisierung - Von der formalen Übung zum echten gelebten Mehrwert!
 
- Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Studienergebnisse und praktische Emp...
- Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Studienergebnisse und praktische Emp...- Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Studienergebnisse und praktische Emp...
- Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Studienergebnisse und praktische Emp...
 
Projektmanagement agil, hybrid, evidenzbasiert, lean und fehlerbejahend - neu...
Projektmanagement agil, hybrid, evidenzbasiert, lean und fehlerbejahend - neu...Projektmanagement agil, hybrid, evidenzbasiert, lean und fehlerbejahend - neu...
Projektmanagement agil, hybrid, evidenzbasiert, lean und fehlerbejahend - neu...
 
Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung – Auf Augenhöhe mit Digitalisierun...
Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung – Auf Augenhöhe mit Digitalisierun...Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung – Auf Augenhöhe mit Digitalisierun...
Agile Methoden in der Hardware-Entwicklung – Auf Augenhöhe mit Digitalisierun...
 

Ähnlich wie Beidhändiges Projektportfoliomanagmentmit Stacey, Lean und ScaledAgile erfolgreich in Zeiten von Corona und VUCA

Vom agilen Team zur agilen Organisation
Vom agilen Team zur agilen OrganisationVom agilen Team zur agilen Organisation
Vom agilen Team zur agilen Organisation
Ayelt Komus
 
"Paradigmenwechsel! Neue Denkweisen, neue Ansätze für Management und Qualit...
 "Paradigmenwechsel! Neue Denkweisen, neue Ansätze für  Management und Qualit... "Paradigmenwechsel! Neue Denkweisen, neue Ansätze für  Management und Qualit...
"Paradigmenwechsel! Neue Denkweisen, neue Ansätze für Management und Qualit...
Ayelt Komus
 
Alles agil?Mit Stacey und Wardleyvon der naiv-agilen Begeisterungzur systemat...
Alles agil?Mit Stacey und Wardleyvon der naiv-agilen Begeisterungzur systemat...Alles agil?Mit Stacey und Wardleyvon der naiv-agilen Begeisterungzur systemat...
Alles agil?Mit Stacey und Wardleyvon der naiv-agilen Begeisterungzur systemat...
Ayelt Komus
 
-Systems Engineering agil -Wundermittel, Widerspruch in sich oder sinnvolle E...
-Systems Engineering agil -Wundermittel, Widerspruch in sich oder sinnvolle E...-Systems Engineering agil -Wundermittel, Widerspruch in sich oder sinnvolle E...
-Systems Engineering agil -Wundermittel, Widerspruch in sich oder sinnvolle E...
Ayelt Komus
 
Produktentstehungsprozess Lean , agil, klassisch Auf den Mix kommt es an
Produktentstehungsprozess Lean , agil, klassisch Auf den Mix kommt es anProduktentstehungsprozess Lean , agil, klassisch Auf den Mix kommt es an
Produktentstehungsprozess Lean , agil, klassisch Auf den Mix kommt es an
Ayelt Komus
 
Corona-Krise Lernen vom Brennglas der IT-Zukunft
Corona-Krise Lernen vom Brennglas der IT-ZukunftCorona-Krise Lernen vom Brennglas der IT-Zukunft
Corona-Krise Lernen vom Brennglas der IT-Zukunft
Ayelt Komus
 
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
Ayelt Komus
 
Vom agilen Team zur agilen Organisation Warum? Wie? Die wirklichen Herausf...
 Vom agilen Team zur agilen Organisation   Warum? Wie? Die wirklichen Herausf... Vom agilen Team zur agilen Organisation   Warum? Wie? Die wirklichen Herausf...
Vom agilen Team zur agilen Organisation Warum? Wie? Die wirklichen Herausf...
Ayelt Komus
 
Projekt agil - und dann?
Projekt agil - und dann?Projekt agil - und dann?
Projekt agil - und dann?
Ayelt Komus
 
Überblick S/4 HANA – Frühjahrsputz im Einkauf - Vorstellung aktueller Studien...
Überblick S/4 HANA – Frühjahrsputz im Einkauf - Vorstellung aktueller Studien...Überblick S/4 HANA – Frühjahrsputz im Einkauf - Vorstellung aktueller Studien...
Überblick S/4 HANA – Frühjahrsputz im Einkauf - Vorstellung aktueller Studien...
Ayelt Komus
 
Streifzug durch die Landkarte agiler Methoden
Streifzug durch die Landkarte agiler MethodenStreifzug durch die Landkarte agiler Methoden
Streifzug durch die Landkarte agiler Methoden
Ayelt Komus
 
– Erfolgreich in der Produktentwicklungsökonomie Wie die Chancen agiler Metho...
– Erfolgreich in der Produktentwicklungsökonomie Wie die Chancen agiler Metho...– Erfolgreich in der Produktentwicklungsökonomie Wie die Chancen agiler Metho...
– Erfolgreich in der Produktentwicklungsökonomie Wie die Chancen agiler Metho...
Ayelt Komus
 
Große Projekte & Programme erfolgreicher managen Skalierte agile Methoden sma...
Große Projekte & Programme erfolgreicher managen Skalierte agile Methoden sma...Große Projekte & Programme erfolgreicher managen Skalierte agile Methoden sma...
Große Projekte & Programme erfolgreicher managen Skalierte agile Methoden sma...
Ayelt Komus
 
Agile Coffeebreak Team agil –und nun?
Agile Coffeebreak  Team agil –und nun?Agile Coffeebreak  Team agil –und nun?
Agile Coffeebreak Team agil –und nun?
Ayelt Komus
 
Führung Allein zu Haus
Führung Allein zu Haus Führung Allein zu Haus
Führung Allein zu Haus
Ayelt Komus
 
Agiles Projekt-und Portfoliomanagement – mehr als nur agile Projekte
Agiles Projekt-und Portfoliomanagement – mehr als nur agile ProjekteAgiles Projekt-und Portfoliomanagement – mehr als nur agile Projekte
Agiles Projekt-und Portfoliomanagement – mehr als nur agile Projekte
Ayelt Komus
 
Brennglas Corona
Brennglas CoronaBrennglas Corona
Brennglas Corona
Ayelt Komus
 
Bimodales Projektmanagement
Bimodales ProjektmanagementBimodales Projektmanagement
Bimodales Projektmanagement
Ayelt Komus
 
DeScaling Komplexität reduzieren statt managen
DeScaling Komplexität reduzieren statt managenDeScaling Komplexität reduzieren statt managen
DeScaling Komplexität reduzieren statt managen
Ayelt Komus
 

Ähnlich wie Beidhändiges Projektportfoliomanagmentmit Stacey, Lean und ScaledAgile erfolgreich in Zeiten von Corona und VUCA (19)

Vom agilen Team zur agilen Organisation
Vom agilen Team zur agilen OrganisationVom agilen Team zur agilen Organisation
Vom agilen Team zur agilen Organisation
 
"Paradigmenwechsel! Neue Denkweisen, neue Ansätze für Management und Qualit...
 "Paradigmenwechsel! Neue Denkweisen, neue Ansätze für  Management und Qualit... "Paradigmenwechsel! Neue Denkweisen, neue Ansätze für  Management und Qualit...
"Paradigmenwechsel! Neue Denkweisen, neue Ansätze für Management und Qualit...
 
Alles agil?Mit Stacey und Wardleyvon der naiv-agilen Begeisterungzur systemat...
Alles agil?Mit Stacey und Wardleyvon der naiv-agilen Begeisterungzur systemat...Alles agil?Mit Stacey und Wardleyvon der naiv-agilen Begeisterungzur systemat...
Alles agil?Mit Stacey und Wardleyvon der naiv-agilen Begeisterungzur systemat...
 
-Systems Engineering agil -Wundermittel, Widerspruch in sich oder sinnvolle E...
-Systems Engineering agil -Wundermittel, Widerspruch in sich oder sinnvolle E...-Systems Engineering agil -Wundermittel, Widerspruch in sich oder sinnvolle E...
-Systems Engineering agil -Wundermittel, Widerspruch in sich oder sinnvolle E...
 
Produktentstehungsprozess Lean , agil, klassisch Auf den Mix kommt es an
Produktentstehungsprozess Lean , agil, klassisch Auf den Mix kommt es anProduktentstehungsprozess Lean , agil, klassisch Auf den Mix kommt es an
Produktentstehungsprozess Lean , agil, klassisch Auf den Mix kommt es an
 
Corona-Krise Lernen vom Brennglas der IT-Zukunft
Corona-Krise Lernen vom Brennglas der IT-ZukunftCorona-Krise Lernen vom Brennglas der IT-Zukunft
Corona-Krise Lernen vom Brennglas der IT-Zukunft
 
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
 
Vom agilen Team zur agilen Organisation Warum? Wie? Die wirklichen Herausf...
 Vom agilen Team zur agilen Organisation   Warum? Wie? Die wirklichen Herausf... Vom agilen Team zur agilen Organisation   Warum? Wie? Die wirklichen Herausf...
Vom agilen Team zur agilen Organisation Warum? Wie? Die wirklichen Herausf...
 
Projekt agil - und dann?
Projekt agil - und dann?Projekt agil - und dann?
Projekt agil - und dann?
 
Überblick S/4 HANA – Frühjahrsputz im Einkauf - Vorstellung aktueller Studien...
Überblick S/4 HANA – Frühjahrsputz im Einkauf - Vorstellung aktueller Studien...Überblick S/4 HANA – Frühjahrsputz im Einkauf - Vorstellung aktueller Studien...
Überblick S/4 HANA – Frühjahrsputz im Einkauf - Vorstellung aktueller Studien...
 
Streifzug durch die Landkarte agiler Methoden
Streifzug durch die Landkarte agiler MethodenStreifzug durch die Landkarte agiler Methoden
Streifzug durch die Landkarte agiler Methoden
 
– Erfolgreich in der Produktentwicklungsökonomie Wie die Chancen agiler Metho...
– Erfolgreich in der Produktentwicklungsökonomie Wie die Chancen agiler Metho...– Erfolgreich in der Produktentwicklungsökonomie Wie die Chancen agiler Metho...
– Erfolgreich in der Produktentwicklungsökonomie Wie die Chancen agiler Metho...
 
Große Projekte & Programme erfolgreicher managen Skalierte agile Methoden sma...
Große Projekte & Programme erfolgreicher managen Skalierte agile Methoden sma...Große Projekte & Programme erfolgreicher managen Skalierte agile Methoden sma...
Große Projekte & Programme erfolgreicher managen Skalierte agile Methoden sma...
 
Agile Coffeebreak Team agil –und nun?
Agile Coffeebreak  Team agil –und nun?Agile Coffeebreak  Team agil –und nun?
Agile Coffeebreak Team agil –und nun?
 
Führung Allein zu Haus
Führung Allein zu Haus Führung Allein zu Haus
Führung Allein zu Haus
 
Agiles Projekt-und Portfoliomanagement – mehr als nur agile Projekte
Agiles Projekt-und Portfoliomanagement – mehr als nur agile ProjekteAgiles Projekt-und Portfoliomanagement – mehr als nur agile Projekte
Agiles Projekt-und Portfoliomanagement – mehr als nur agile Projekte
 
Brennglas Corona
Brennglas CoronaBrennglas Corona
Brennglas Corona
 
Bimodales Projektmanagement
Bimodales ProjektmanagementBimodales Projektmanagement
Bimodales Projektmanagement
 
DeScaling Komplexität reduzieren statt managen
DeScaling Komplexität reduzieren statt managenDeScaling Komplexität reduzieren statt managen
DeScaling Komplexität reduzieren statt managen
 

Mehr von Ayelt Komus

Game Changer AI - ChatGPT und Co bei den Hörnern packen
Game Changer AI - ChatGPT und Co bei den Hörnern packenGame Changer AI - ChatGPT und Co bei den Hörnern packen
Game Changer AI - ChatGPT und Co bei den Hörnern packen
Ayelt Komus
 
IT-Strategie im Mittelstand Große Konzepte für kleine Unternehmen(?)
IT-Strategie im Mittelstand Große Konzepte für kleine Unternehmen(?)IT-Strategie im Mittelstand Große Konzepte für kleine Unternehmen(?)
IT-Strategie im Mittelstand Große Konzepte für kleine Unternehmen(?)
Ayelt Komus
 
Messung und Reifegrade Die ZDF-Illusion versus Potenziale und Erfolgsfaktore...
Messung und Reifegrade  Die ZDF-Illusion versus Potenziale und Erfolgsfaktore...Messung und Reifegrade  Die ZDF-Illusion versus Potenziale und Erfolgsfaktore...
Messung und Reifegrade Die ZDF-Illusion versus Potenziale und Erfolgsfaktore...
Ayelt Komus
 
Die agile Transformation meistern
Die agile Transformation meistern Die agile Transformation meistern
Die agile Transformation meistern
Ayelt Komus
 
Clash of Cultures? How to align and reconcile IT and physical product develop...
Clash of Cultures? How to align and reconcile IT and physical product develop...Clash of Cultures? How to align and reconcile IT and physical product develop...
Clash of Cultures? How to align and reconcile IT and physical product develop...
Ayelt Komus
 
Erfolgsfaktoren guter CIO Arbeit
Erfolgsfaktoren guter CIO ArbeitErfolgsfaktoren guter CIO Arbeit
Erfolgsfaktoren guter CIO Arbeit
Ayelt Komus
 
IT-Produktorganisation-Wundermittel oder Zitronenfalter
IT-Produktorganisation-Wundermittel oder Zitronenfalter IT-Produktorganisation-Wundermittel oder Zitronenfalter
IT-Produktorganisation-Wundermittel oder Zitronenfalter
Ayelt Komus
 
Studienergebnisse und Erkenntnisse zu negativem Multitasking
Studienergebnisse und Erkenntnisse zu negativem MultitaskingStudienergebnisse und Erkenntnisse zu negativem Multitasking
Studienergebnisse und Erkenntnisse zu negativem Multitasking
Ayelt Komus
 
Workshop-CIO-Barometer
Workshop-CIO-BarometerWorkshop-CIO-Barometer
Workshop-CIO-Barometer
Ayelt Komus
 
Experten Circle “Kultur und Mitarbeiter im CIO-Bereich“ Podiumsdikussion „Pe...
Experten Circle “Kultur und Mitarbeiter im CIO-Bereich“  Podiumsdikussion „Pe...Experten Circle “Kultur und Mitarbeiter im CIO-Bereich“  Podiumsdikussion „Pe...
Experten Circle “Kultur und Mitarbeiter im CIO-Bereich“ Podiumsdikussion „Pe...
Ayelt Komus
 
Voice Erfahrungsaustausch CIO Barometer
Voice Erfahrungsaustausch CIO BarometerVoice Erfahrungsaustausch CIO Barometer
Voice Erfahrungsaustausch CIO Barometer
Ayelt Komus
 
BPM-Rollen Ownership
BPM-Rollen OwnershipBPM-Rollen Ownership
BPM-Rollen Ownership
Ayelt Komus
 
Multitasking und Agile in Theorie und Praxis Wie aus der Theorie gelebte Prax...
Multitasking und Agile in Theorie und Praxis Wie aus der Theorie gelebte Prax...Multitasking und Agile in Theorie und Praxis Wie aus der Theorie gelebte Prax...
Multitasking und Agile in Theorie und Praxis Wie aus der Theorie gelebte Prax...
Ayelt Komus
 
Generalinventur - Führen, Leben und Arbeiten in der VUCA-Welt der Zukunft
Generalinventur - Führen, Leben und Arbeiten in der VUCA-Welt der ZukunftGeneralinventur - Führen, Leben und Arbeiten in der VUCA-Welt der Zukunft
Generalinventur - Führen, Leben und Arbeiten in der VUCA-Welt der Zukunft
Ayelt Komus
 
VOICE CIO Barometer
VOICE CIO BarometerVOICE CIO Barometer
VOICE CIO Barometer
Ayelt Komus
 
Von der Projekt-zur Produktorganisation
Von der Projekt-zur ProduktorganisationVon der Projekt-zur Produktorganisation
Von der Projekt-zur Produktorganisation
Ayelt Komus
 
Von Pionieren, Siedlern und Stadtplanern –WardleyMaps und Persönlichkeitsprof...
Von Pionieren, Siedlern und Stadtplanern –WardleyMaps und Persönlichkeitsprof...Von Pionieren, Siedlern und Stadtplanern –WardleyMaps und Persönlichkeitsprof...
Von Pionieren, Siedlern und Stadtplanern –WardleyMaps und Persönlichkeitsprof...
Ayelt Komus
 
Produktorganisation-Abgrenzung, Idealbild, Realität -
Produktorganisation-Abgrenzung, Idealbild, Realität -Produktorganisation-Abgrenzung, Idealbild, Realität -
Produktorganisation-Abgrenzung, Idealbild, Realität -
Ayelt Komus
 
2TEAL –Organisation, Organisations-Impuls für neue CIO-Herausforderungen
2TEAL –Organisation, Organisations-Impuls für neue CIO-Herausforderungen2TEAL –Organisation, Organisations-Impuls für neue CIO-Herausforderungen
2TEAL –Organisation, Organisations-Impuls für neue CIO-Herausforderungen
Ayelt Komus
 
McFarlan‘sStrategic Grid–Kompass für die IT Navigation
McFarlan‘sStrategic Grid–Kompass für die IT NavigationMcFarlan‘sStrategic Grid–Kompass für die IT Navigation
McFarlan‘sStrategic Grid–Kompass für die IT Navigation
Ayelt Komus
 

Mehr von Ayelt Komus (20)

Game Changer AI - ChatGPT und Co bei den Hörnern packen
Game Changer AI - ChatGPT und Co bei den Hörnern packenGame Changer AI - ChatGPT und Co bei den Hörnern packen
Game Changer AI - ChatGPT und Co bei den Hörnern packen
 
IT-Strategie im Mittelstand Große Konzepte für kleine Unternehmen(?)
IT-Strategie im Mittelstand Große Konzepte für kleine Unternehmen(?)IT-Strategie im Mittelstand Große Konzepte für kleine Unternehmen(?)
IT-Strategie im Mittelstand Große Konzepte für kleine Unternehmen(?)
 
Messung und Reifegrade Die ZDF-Illusion versus Potenziale und Erfolgsfaktore...
Messung und Reifegrade  Die ZDF-Illusion versus Potenziale und Erfolgsfaktore...Messung und Reifegrade  Die ZDF-Illusion versus Potenziale und Erfolgsfaktore...
Messung und Reifegrade Die ZDF-Illusion versus Potenziale und Erfolgsfaktore...
 
Die agile Transformation meistern
Die agile Transformation meistern Die agile Transformation meistern
Die agile Transformation meistern
 
Clash of Cultures? How to align and reconcile IT and physical product develop...
Clash of Cultures? How to align and reconcile IT and physical product develop...Clash of Cultures? How to align and reconcile IT and physical product develop...
Clash of Cultures? How to align and reconcile IT and physical product develop...
 
Erfolgsfaktoren guter CIO Arbeit
Erfolgsfaktoren guter CIO ArbeitErfolgsfaktoren guter CIO Arbeit
Erfolgsfaktoren guter CIO Arbeit
 
IT-Produktorganisation-Wundermittel oder Zitronenfalter
IT-Produktorganisation-Wundermittel oder Zitronenfalter IT-Produktorganisation-Wundermittel oder Zitronenfalter
IT-Produktorganisation-Wundermittel oder Zitronenfalter
 
Studienergebnisse und Erkenntnisse zu negativem Multitasking
Studienergebnisse und Erkenntnisse zu negativem MultitaskingStudienergebnisse und Erkenntnisse zu negativem Multitasking
Studienergebnisse und Erkenntnisse zu negativem Multitasking
 
Workshop-CIO-Barometer
Workshop-CIO-BarometerWorkshop-CIO-Barometer
Workshop-CIO-Barometer
 
Experten Circle “Kultur und Mitarbeiter im CIO-Bereich“ Podiumsdikussion „Pe...
Experten Circle “Kultur und Mitarbeiter im CIO-Bereich“  Podiumsdikussion „Pe...Experten Circle “Kultur und Mitarbeiter im CIO-Bereich“  Podiumsdikussion „Pe...
Experten Circle “Kultur und Mitarbeiter im CIO-Bereich“ Podiumsdikussion „Pe...
 
Voice Erfahrungsaustausch CIO Barometer
Voice Erfahrungsaustausch CIO BarometerVoice Erfahrungsaustausch CIO Barometer
Voice Erfahrungsaustausch CIO Barometer
 
BPM-Rollen Ownership
BPM-Rollen OwnershipBPM-Rollen Ownership
BPM-Rollen Ownership
 
Multitasking und Agile in Theorie und Praxis Wie aus der Theorie gelebte Prax...
Multitasking und Agile in Theorie und Praxis Wie aus der Theorie gelebte Prax...Multitasking und Agile in Theorie und Praxis Wie aus der Theorie gelebte Prax...
Multitasking und Agile in Theorie und Praxis Wie aus der Theorie gelebte Prax...
 
Generalinventur - Führen, Leben und Arbeiten in der VUCA-Welt der Zukunft
Generalinventur - Führen, Leben und Arbeiten in der VUCA-Welt der ZukunftGeneralinventur - Führen, Leben und Arbeiten in der VUCA-Welt der Zukunft
Generalinventur - Führen, Leben und Arbeiten in der VUCA-Welt der Zukunft
 
VOICE CIO Barometer
VOICE CIO BarometerVOICE CIO Barometer
VOICE CIO Barometer
 
Von der Projekt-zur Produktorganisation
Von der Projekt-zur ProduktorganisationVon der Projekt-zur Produktorganisation
Von der Projekt-zur Produktorganisation
 
Von Pionieren, Siedlern und Stadtplanern –WardleyMaps und Persönlichkeitsprof...
Von Pionieren, Siedlern und Stadtplanern –WardleyMaps und Persönlichkeitsprof...Von Pionieren, Siedlern und Stadtplanern –WardleyMaps und Persönlichkeitsprof...
Von Pionieren, Siedlern und Stadtplanern –WardleyMaps und Persönlichkeitsprof...
 
Produktorganisation-Abgrenzung, Idealbild, Realität -
Produktorganisation-Abgrenzung, Idealbild, Realität -Produktorganisation-Abgrenzung, Idealbild, Realität -
Produktorganisation-Abgrenzung, Idealbild, Realität -
 
2TEAL –Organisation, Organisations-Impuls für neue CIO-Herausforderungen
2TEAL –Organisation, Organisations-Impuls für neue CIO-Herausforderungen2TEAL –Organisation, Organisations-Impuls für neue CIO-Herausforderungen
2TEAL –Organisation, Organisations-Impuls für neue CIO-Herausforderungen
 
McFarlan‘sStrategic Grid–Kompass für die IT Navigation
McFarlan‘sStrategic Grid–Kompass für die IT NavigationMcFarlan‘sStrategic Grid–Kompass für die IT Navigation
McFarlan‘sStrategic Grid–Kompass für die IT Navigation
 

Beidhändiges Projektportfoliomanagmentmit Stacey, Lean und ScaledAgile erfolgreich in Zeiten von Corona und VUCA

  • 1. © Prof. Dr. Ayelt Komus Beidhändiges Projektportfoliomanagment mit Stacey, Lean und Scaled Agile erfolgreich in Zeiten von Corona und VUCA 21. Jahrestagung Enterprise Portfolio- und Projektmanagement mit SAP Berlin, 9. Oktober 2020 Prof. Dr. Ayelt Komus komus@hs-koblenz.de @AyeltKomus www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
  • 2. © Prof. Dr. Ayelt Komus 3www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Kurze Krise…
  • 3. © Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com …oder struktureller Zeitenwandel?
  • 4. © Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Never waste a good crisis!
  • 5. © Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Vorstellung komus.de hs-koblenz.de heupel-consultants.com process-and-project.net praxisforum.net Professor Hochschule Koblenz Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants Mitinitiator Process and Project und Modellfabrik Koblenz Wissenschaftliche Co-Leitung Praxisforum Vordenker für Management unter Unsicherheit, Skalierte Agile Methoden, Transformation für die VUCA-Welt 80+ Fachpublikationen, 150+ Keynotes/Vorträge, 150+ Interviews/Medienberichte Vielzahl an Studien wie „Status Quo (Scaled) Agile“ seit 2012 mit Scrum.org, IPMA, GPM, bitkom, SwissICT u.a. Diese Folien unter www.komus.de LET‘S CONNECT @Ayelt Komus xing.to/Ayelt_Komus linkedin.com/in/komus Prof. Dr. Ayelt Komus  Management unter Unsicherheit
  • 6. © Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Coaching Beratung/ Konzeption Training/ Schulung Wissenschaftliche Empirie Tools und Methoden Projekte und Praxis Agiler Beratungsansatz Gelebte Wissenschaft Das Beste aus zwei Welten – Praxis wissenschaftlich fundiert. www.heupel-consultants.com Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben Heupel Consultants
  • 7. © Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Inhalte  4. Studie „Status Quo (Scaled) Agile“  Komplex oder „nur“ kompliziert oder komplex-chaotisch?  Scaled Agile und Lean als als Orientierung  Vorgehen
  • 8. © Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 4. Studie Status Quo (Scaled) Agile
  • 9. © Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 4. internationale Studie Status Quo (Scaled) Agile in Zusammenarbeit mit 624 auswertbare Teilnehmer aus über 20 Ländern www.status-quo-agile.dewww.status-quo-agile.net
  • 10. © Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com „Durchgängig klassisch“ auf dem Rückzug 20% 43% 28% 9% In welcher Form setzen Sie agile Ansätze in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von Projekten/Entwicklungsprozessen ein? Durchgängig agil Hybrid Selektiv Durchgängig klassisch Zum Vergleich „Durchgängig klassisch“ 2012: 22% 2014: 15% 2016/17: 12% Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
  • 11. © Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Methoden - Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de Single Choice, n = 486
  • 12. © Prof. Dr. Ayelt Komus 13www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Erfolgsquoten agile Methoden versus klassisches PM 0% 20% 40% 60% 80% 100% Gesamte Leistungs- fähigkeit des Ansatzes Ergebnis qualität Teamwork Planungs- sicherheit Effizienz Geschwindig- keit Fähigkeit zur Innovation Kunden- zufriedenheit Genauigkeit der Bewertung der Fortschritte Vergleich der Bewertungen durch alle Anwender Scrum (n = 396) Kanban ("IT-Kanban") (n = 315) DevOps (n = 202) Lean (n = 183) Design Thinking (n = 183) Feature Driven Development (n = 124) Extreme Programming (XP) (n = 98) Lean Startup (n = 74) Klassisches Projektmanagement (n = 44) Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
  • 13. © Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Scrum und Kanban meistgenutzte Methoden Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de 0% 20% 40% 60% 80% 100% Crystal (n = 450) Blue Ocean (n = 457) Dynamic System Development Method (n = 451) Effectuation (n = 450) Theory U (n = 448) Reframing (n = 442) Lean Startup (n = 453) Extreme Programming (XP)* (n = 459) Feature Driven Development (n = 452) Design Thinking (n = 467) Lean (n = 464) DevOps (n = 465) Kanban („IT-Kanban“) (n = 470) Scrum (n = 475) Welche Bedeutung haben die folgenden Ansätze für Ihren Tätigkeitsbereich? Sehr große Bedeutung Große Bedeutung Geringe Bedeutung Keine Bedeutung Keine Angabe
  • 14. © Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Komplex oder “nur” kompliziert? Oder komplex-chaotisch? (Corona-Krise)
  • 15. © Prof. Dr. Ayelt Komus 16www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Matrix nach Stacey aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Stacey-Matrix
  • 16. © Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Simpel Nicht mehr sicher vorhersag- oder beherrschbar. Detaillierte Langfristplanung, Command & Control kontraproduktiv Chaos Nicht einfach, aber (mit Aufwand und Know-How) vorhersag- und beherrschbar
  • 17. © Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Simpel Hier sind agile Ansätze wenig nutzbringend und nicht effizient Hier laufen plangetriebene Ansätze Gefahr zu scheitern! Chaos
  • 18. © Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Komus, Ayelt und Heupel Consultants aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Scrum Effectuation Theory U Kanban Projektmanagement KVP Design Thinking Blue Ocean Simpel Chaos
  • 19. © Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Praxistipp – Aktivitäten auf der Stacey Matrix Vgl: Komus, Schmidt (2018): www.projektmagazin.de/artikel/mit-der-stacey-matrix-zur-richtigen-pm-methode_1128468 CCBY-SAA.Komus/HeupelConsultants Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
  • 20. © Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 39% bewerten Aufgabenstellung bzgl. Komplexität Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
  • 21. © Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Erweiterte Kriterien und Entscheidungsoptionen im PPM CCBY-SAA.Komus/HeupelConsultants Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants Beidhändiges, adaptives PPM • Klassisch plangetrieben • Hybrid • Agil
  • 22. © Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com „Corona-Push“ – Einmalig oder „Brennglas“ aufbauend auf Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Chaos Simpel Trend seit vielen Jahren Komplex statt Kompliziert bei den „Big Points“ VUCA-Welt Corona-Push
  • 23. © Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Writing on the wall Most of us can read the writing on the wall; we just assume it's addressed to someone else. Ivern Ball
  • 24. © Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Lean und Scaled Agile als Orientierung für das PPM
  • 25. © Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Verbreitung von Scaling Frameworks 34% 66% Ja Nein Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“ Single Choice, n = 454 Haben Sie ein Scaling Framework im Gebrauch? Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
  • 26. © Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Genutzte Frameworks 0% 20% 40% 60% 80% 100% Disciplined Agile (n = 133) Team of Teams (n = 133) Scrum at Scale (n = 135) Nexus (n = 137) Spotify-Model (n = 134) Large-Scale Scrum (LeSS) (n = 138) Eigenentwicklung (n = 138) Scaled Agile Framework (SAFe) (n = 142) Welche Bedeutung haben die folgenden Scaling Frameworks für Ihren Tätigkeitsbereich? Sehr große Bedeutung Große Bedeutung Geringe Bedeutung Keine Bedeutung Keine Angabe Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
  • 27. © Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Verbesserungen durch Scaling 74% 11% 15% Sind durch die Anwendung von skaliert agilen Ansätzen Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden? Ja Nein Keine Angabe Antworten aus der Gruppe „Ja“ bei Scaling Framework im Gebrauch Single Choice, n = 148 Quelle: Status Quo (Scaled) Agile, 2020 www.status-quo-agile.de
  • 28. © Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Beispiel SAFe – Verzahnung über Flughöhen hinweg © Leffingwell – Scaled Agile Framework
  • 29. © Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Beispiel SAFe – Erweitertes Rollenset Method and Facilitation Product Ownership Architecture © Leffingwell – Scaled Agile Framework
  • 30. © Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com SAFe – Heartbeat (Program Increment) © Leffingwell – Scaled Agile Framework
  • 31. © Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com „Heartbeat“ (Big Room Planning, Dependency Board) Courtesy of Heupel Consultants
  • 32. © Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Beispiel Big Room Planning - Kapazitäten und Prioritäten Courtesy of Heupel Consultants
  • 33. © Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Planung auf Basis Team-Intelligenz – Beispiel „OneERP“ Courtesy of Heupel Consultants Tandem-Leitung Initial-Backlog (Team) Teams interdisziplinär PI Planning (Plenum) Sprint-Planning (Teams)
  • 34. © Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Steuerungsebenen Portfolio -planung Portfolio -planung Big Room Planning Sprintplanung (2-wöchentlicher Zyklus mit Sprint Plannings pro Squad) Programmplanung (2-monatlicher Zyklus mit Big Room Plannings) Portfolioplanung (Jahresplanung im Rahmen der Budgetierung, noch nicht als Backlog-Steuerung ausgestaltet) Big Room Planning Big Room Planning Big Room Planning Big Room Planning Big Room Planning Praxisbeispiel: Courtesy Heupel Consultants
  • 35. © Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Beispiel LeSS - Descaling over Scaling How can I implement agile methods in my large, complex organization? https://less.works/en How can we simplify unnecessarily large and complex structures in the organization? - "be agile" instead of ”act agile" - LARGE SCALE – Don‘t! MULTISITE – Don‘t! OFFSHORE – Don‘t!
  • 36. © Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Beispiel Spotify – Kontinuierliche Weiterentwicklung https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf
  • 37. © Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Schlüsselfaktoren erfolgreiche Skalierung  Descaling ist die wirksamste Maßnahme  Agile Rollenkonzepte in differenzierter Skalierung (Product Owner, Architekt, Agile Coach, …)  Differenzierte Ebenen und Taktung (Sprints, Program Increments  „Heartbeat“)  Das schwächste Glied der Kette… (Ein agiles Team bringt keine Verbesserung, wenn Flaschenhals an anderer Stelle bremst)  Agil ist mehr als ein neues Organigramm  Spotify-Prinzip: By the time you read this, …  Fortlaufender Prozess  Individuelle Lösung  Anfangen – statt Paralyse durch Analyse
  • 38. © Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Lean – Prinzipien – Basis für das PPM Wert aus Kundensicht Wertstrom verstehen Flow Pull Perfektion
  • 39. © Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Praxisbeispiel – Skalierte Strukturen Team-Optimierung  Programmstruktur  (free) Flow www.heupel-consultants.com Scrum auf Teamebene • Zu wenige Kommunikation zwischen Teams • Vernachlässigte Gesamtarchitektur • Schlechte Performance • Geringe Motivation • Standortspezifische Teams • Hoher Kommunikationsaufwand • Gut strukturiertes Anforderungs- management • Bessere Performance und Motivation • Vereinfachte standortübergreifende Teamstruktur • Breiter verteiltes Know-how • Eingespielte Prozesse • Gute Performance und Motivation SAFe auf Programmebene Hybride Organisation mit minimierter Komplexität Praxisbeispiel: Courtesy Heupel Consultants
  • 40. © Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Culture eats Methodik for Breakfast VUCA-gerechte Kultur: Prozesse hinterfragen und immer wieder auf den Prüfstand stellen! Spaß an Veränderung und Experimenten Aber das heißt nicht: Kein Konzept, jedes mal wieder bei Null anfangen und alles selber erfinden.
  • 41. © Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Vorgehen und Ausblick Das neue Normal
  • 42. © Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Wie mache ich eine Organisation agil? Agil!
  • 43. © Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Vereinbare die Grundprinzipien  Starte dort, wo Du aktuell stehst  Verständige Dich auf kleine, evolutionäre Veränderungsschritte  Respektiere den aktuellen Prozess, die aktuellen Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel Dann…  Visualisiere den Arbeitsfluss  Limitiere Work in Progress (WIP)  Manage den Fluss („Flow“)  Mache Process-Steuerungsprinzipien explizit  Verbessere gemeinsam (nachvollziehbar, klar und strukturiert) Einführungs-Prinzipien (Kanban – und agil allgemein) Basierend auf David J. Anderson
  • 44. © Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Zusammenführung und Kernaussagen
  • 45. © Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Nur der Wandel ist konstant…
  • 46. © Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Die Erkenntnis-Chancen des Corona-Schocks nutzen  Die Corona-Wirren sind Brennglas des Status-Quo und Fernglas in die Zukunft  Wandel ist das neue Normal und birgt immer (auch) Chancen  Komplizierte und komplexe Kontexte müssen unterschiedlich gemanagt werden – auf Ebene des Individuums, der Gruppe, des Unternehmens  Was im Komplizierten gut funktioniert, ist oft kontraproduktiv(!) im Komplexen  Die Fähigkeit, einzuordnen und differenziert zu agieren ist Schlüsselkompetenz  Die Fähigkeit Wandel nicht nur zu bewältigen, sondern auch aktiv zu nutzen ist die(!) nachhaltige Kernkompetenz
  • 47. © Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Corona – der neue Sputnik-Schock? Von NSSDC, NASA[1] - http://nssdc.gsfc.nasa.gov/database/MasterCatalog?sc=1957-001B, Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=1129363 Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=229349 4. Oktober 1957: Die Sowjetunion bringt den Satelliten „Sputnik“ in die Erdumlaufbahn. Der Westen wird ‚kalt erwischt‘. Der resultierende „Sputnik-Schock“ führte zu einer äußerst dynamischen Aktivierung im Westen. Sichtbare Ergebnisse waren bspw. Änderungen im Bildungssystemen, die Gründung von NASA und ARPA. Dies war u.a. auch die Basis des Internets.
  • 48. © Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Let‘s connect! Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus Twitter: @Ayelt Komus www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com