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Wie tragen Promotoren zur
Innovationsstrategie bei?
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Science
im Studiengang Innovationsmanagement
an der Fakultät Betriebswirtschaft
der Hochschule Esslingen
Verfasser
Fabian Kehle
Kirchheimer Str. 31
73269 Hochdorf
Matrikelnummer: 734972
Erstprüfer
Prof. Dr. phil. Dipl.-Psych. Sven Ullrich, Hochschule Esslingen
Zweitprüfer
Prof. Dr. rer. pol. Dietmar Vahs, Hochschule Esslingen
Abgabedatum
20. Mai 2010
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis................................................................................................................................IV
Tabellenverzeichnis......................................................................................................................................V
Abkürzungsverzeichnis..............................................................................................................................VI
1 Einleitung ....................................................................................................................................7
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit................................................7
1.2 Aufbau der Arbeit...........................................................................................8
2. Innovationsstrategie als Erfolgsfaktor erfolgreicher Unternehmen......9
2.1. Begriffsabgrenzungen – Eine thematische Einführung ................................9
2.1.1. Entstehung des klassischen Strategiebegriffs ..............................................9
2.1.2 Die Weiterentwicklung zur Innovationsstrategie..........................................11
2.2 Die Verknüpfung von Strategie und Innovation sichert nachhaltig den
Unternehmenserfolg – Ermittlung von Erfolgsfaktoren................................14
2.3 Ziele motivieren zu Handlungen: Die »Goal-Setting-Theory« ......................17
2.4 Zusammenfassung Kapitel 2 .........................................................................18
3 Aktueller Forschungsbezug.............................................................................................19
3.1 Veränderungen führen zu Widerständen: Eine Erklärung mit Hilfe der
Principal Agent Theorie .................................................................................19
3.2 Weitere Barrieren und Widerstände empirischer Untersuchungen ..............22
3.3 Promotoren als Überwinder von Barrieren und Widerständen.....................25
3.3.1 Promotoren, Förderer des Innovationsprozesses.........................................25
3.3.2 Eigenschaften und Aufgaben von Promotoren.............................................28
3.3.3 Das Zusammenspiel der Promotoren............................................................31
3.4 Zusammenfassung Kapitel 3 und Ableitung einer Forschungsfrage...........35
4 Auswahl der Forschungsmethode ...............................................................................36
4.1 Hypothesenformulierung auf Grundlage der bisher erörterten
theoretischen Überlegungen und empirischer Forschungsergebnisse ......36
4.2 Transferprozess: Ziel und Vorgehensweise der Arbeit ................................39
4.3 Gütekriterien ..................................................................................................42
4.4 Informationen zum Datenmaterial und der Stichprobe ...............................43
4.5 Ergebnisse der Analyse mit Bezugnahmen auf die Hypothese....................48
4.5.1 Deskriptive Auswertung der Daten ...............................................................48
4.5.2 Hypothesentest zur Ermittlung von Erfolgskriterien....................................52
4.5.3 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse...............................................58
4.6 Diskussion und Limitation der Ergebnisse ...................................................60
5 Rückschlüsse für die Praxis.............................................................................................61
6 Fazit ................................................................................................................................................61
Literaturverzeichnis......................................................................................................................................LXIV
III
Anhang ...........................................................................................................................................................LXXII
Selbstständigkeitserklärung....................................................................................................................LXXIX
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklung einer Innovationsstrategie ..................................................................12
Abbildung 2: Middle Management as decision maker..................................................................16
Abbildung 3: Vorgehensweise bei Veränderungen.......................................................................19
Abbildung 4: Rollenänderung im Innovationsprozess..................................................................34
Abbildung 5: Generierung von Hypothesen ..................................................................................36
Abbildung 6: Vorgehensweise der empirischen Arbeit.................................................................39
Abbildung 7: Branchenzugehörigkeit der Probanden...................................................................43
Abbildung 8: Umsatzzahlen der Befragten Unternehmen ............................................................44
Abbildung 9: Aktuelle Mitarbeiterzahl...........................................................................................45
Abbildung 10: Unternehmenszugehörigkeit .................................................................................46
Abbildung 11: Hierarchiezugehörigkeit im Unternehmen............................................................47
Abbildung 12: Dauer der eigenen Innovationsstrategie...............................................................48
Abbildung 13: Kriterien für den Erfolg von Innovationsstrategie ................................................49
Abbildung 14: Dominanz bestimmter Mitarbeiterarten................................................................50
Abbildung 15: Welche Gespannstruktur fördert den Erfolg der Strategie?..................................51
Abbildung 16: Beurteilung des Unternehmenserfolges................................................................52
Abbildung 17: Koordination im Rahmen der Innovationsstrategie..............................................53
Abbildung 18: Kommunikation im Rahmen der Innovationsstrategie.........................................54
Abbildung 19: Soziales Umfeld im Rahmen der Innovationsstrategie.........................................55
Abbildung 20: Technische Problemlösung im Rahmen der Innovationsstrategie.......................56
Abbildung 21: Persönliche Anreize für Mitarbeiter.......................................................................57
Abbildung 22: Welche Gespannstruktur fördert den Erfolg der Strategie?..................................59
V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Definitionen des Innovationsbegriffs ...........................................................................11
Tabelle 2: Merkmale Innovationsstrategie nach Vahs...................................................................13
Tabelle 3: Erfolgsfaktoren ..............................................................................................................15
Tabelle 4: Informationsprobleme der Principal-Agent-Theory .....................................................21
Tabelle 5: Übersicht zu: Empirische Untersuchungen zum Widerstand bei Innovationen..........22
Tabelle 6: Arten von Promotoren...................................................................................................27
Tabelle 7: Erfolgswirksamkeit von Promotorenstrukturen ...........................................................32
Tabelle 8: Hypothesen zum Thema Innovationsstrategie.............................................................38
Tabelle 9: Erfolgsfaktoren von Innovationsstrategie ................................................................LXXII
Tabelle 10: Charakteristiken von Promotoren..........................................................................LXXIII
VI
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
bzw. beziehungsweise
et al. et alia
f. folgende
ff. folgende
Hrsg. Herausgeber
KMU Kleine mittelständische Unternehmen
o.J. ohne Jahr
o.V. ohne Verfasser
S. Seite
u.a. unter anderem
vgl. vergleiche
z.B. zum Beispiel
7
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
»Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz
zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre
die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer.«1
Die Wichtigkeit von Innovation ist fast unbestritten. Es wird sogar davon
ausgegangen, dass die Innovationsfähigkeit das Überleben der Unternehmung
bestimmt.
2
Kürzer werdende Zyklen erfordern für die Zukunft viele neue Ideen und
Innovationen in kürzester Zeit mit maximalem Erfolg. Dies bedingt Anpassungen
und bedeutet ein Ende des »Dienst nach Vorschrift« über alle Hierarchieebenen
hinweg.
3
Mit Strategie wollen die Unternehmen für die Zukunft gerüstet sein. Innovations-
strategie heißt hierbei das geläufige Schlagwort, neue Prozesse, neue Produkte und
neue Geschäftsmodelle auf den Markt zu bringen. Es wird versucht Erfolg zu
planen, der eigentlich gar nicht planbar ist.4
Aufgrund der aktuellen Wirtschaftskrise gewinnt das Thema Strategie noch
schneller an Bedeutung als bisher. Dabei kann Strategie nicht nur einfach festgelegt
werden, sondern sollte systematisch abgeleitet werden.5
Aber was ist eigentlich Strategie, bzw. Innovationsstrategie? Wie kann diese
erfolgreich gestaltet werden. Lassen sich Erfolgsfaktoren bestimmen, die dieses
Phänomen besser planbar machen? Kann diesem Problem eventuell aktiv und
intensiv durch bestimmte Personen begegnet werden?
Diese Fragestellungen werden im weiteren Verlauf der hier vorliegenden Arbeit
theoretisch und empirisch erarbeitet. Ziel ist die Findung von Handlungs-
empfehlungen für Unternehmen jeglicher Größe.
Die Schwierigkeit liegt jedoch im Bereich der Verknüpfung von Strategie und dem
Modell der Promotoren. Dementsprechend stellt die hier vorliegende Arbeit eine
vollständige Neuerung in Bezug auf Strategie, Promotorenmodell und empirischer
Überprüfung dar.
1
Antoine de Saint Exupéry (1984).
2
Vgl. Grün (2005), S. 207.
3
Vgl. Kriegesmann/Biel/Kley/Schwering (2005), S. 94.
4
Vgl. Scholl (2004), S.2.
5
Vgl. Klesse (2010).
8
1.2 Aufbau der Arbeit
Die hier vorliegende Masterthesis gliedert sich in einen theoretischen Teil mit zwei
Unterbereichen und in einen praktischen Teil mit einer empirischen Untersuchung
des zuvor erarbeiteten Tatbestandes.6
Der erste theoretische Unterbereich befasst sich mit der Herleitung des klassischen
Strategiebegriffs. Anschließend folgt die Weiterentwicklung zur
Innovationsstrategie. Es werden im Laufe des Textes dabei bereits die wichtigsten
Eigenschaften von Strategie hervorgehoben. Diese sind später neben den
Erfolgsfaktoren aus Kapitel 2.2 der Grundstein für die tabellarische Übersicht und
die spätere Generierung der fünf Strategiekategorien.7
An dieser Stelle ist auf eine wichtige Differenzierung in dieser Arbeit hinzuweisen.
Im Rahmen der Innovationsstrategie erfahren wir häufig Überschneidungen mit dem
Begriff des Innovationsprozesses. Der Prozess ist dabei auf einen deutlich kürzeren
Zeitraum ausgelegt. Selbst in der einschlägigen Literatur werden häufig beide
Begriffe analog für das Thema Strategie verwendet. Der Autor konnte aus Gründen
der ständigen Wiederholung gleicher Begrifflichkeiten, dieses Problem nicht
vollständig beseitigen. Aus diesem Grund wird sowohl für den Begriff der
Innovationsstrategie als auch für den Begriff des Innovationsprozesses immer von
einer langfristigen Denkweise (5-10 Jahre) ausgegangen und nicht nur für ein
einzelnes Produkt/ Prozess.8
In Kapitel 3 wird durch den aktuellen Forschungsbezug die bisher erörterte
Innovationsstrategie mit dem Promotorenmodell angenähert. Zuerst wird das
Promotorenmodell nach Witte vorgestellt. Im Anschluss werden die Eigenschaften
der Promotorenarten ermittelt und übersichtlich gegliedert.9
Somit enden die
beiden theoretischen Untergliederungen der Strategie und der Promotoren mit
jeweils einer Übersicht der Erfolgsfaktoren bzw. der Eigenschaften für die weitere
Fortsetzung im praktischen Teil.
Durch Bündelung sinnhaft gleicher Erfolgsfaktoren und Eigenschaften der
Innovationsstrategie konnten fünf übergeordnete Kategorien identifiziert werden.
Diese sind Koordination, Kommunikation, soziales Umfeld, Technik und persönliche
Anreize.10
Durch die Kombination der Promotoreneigenschaften ergaben sich
hieraus fünf Hypothesen.
Als Forschungsmethode entschied sich der Autor für eine online-Umfrage. Diese
untergliedert sich weiter in vier Teilschritte. Zuerst wurde der Fragebogen
konstruiert, anschließend Ansprechpartner identifiziert, die Erhebung durchgeführt
und letztendlich ausgewertet.
Ab Kapitel 4.4 erhält der Leser neben Informationen zum Datenmaterial und der
Stichprobe auch die Ergebnisse mit Bezugnahme auf die Hypothese. Dieses Kapitel
endet mit einer Diskussion und der Limitation der Ergebnisse bevor das Kapitel 5
Rückschlüsse für die Praxis gibt. Die Arbeit schließt mit dem Fazit im siebten
Kapitel.
6
Der Autor möchte darauf hinweisen, dass die Zitierweise mit Fußnoten für die gesamte Arbeit
in Absprache mit dem betreuenden Professor Herrn Ullrich getroffen wurde.
7
Vgl. Anhang A.
8
Vgl. hierzu auch die Ausführungen ab Kapitel 2.2.1
9
Vgl. Anhang B.
10
Vgl. hierzu auch Tabelle 8.
9
2. Innovationsstrategie als Erfolgsfaktor
erfolgreicher Unternehmen
2.1. Begriffsabgrenzungen – Eine thematische
Einführung
2.1.1. Entstehung des klassischen Strategiebegriffs
Die Strategie ist ein »geplantes Vorgehen zur Verwirklichung eines Ziels.«11
Eine
hinreichende, aber nicht ausreichende Beschreibung.
Die digitale Ausgabe des Wahrig beschreibt den Begriff Strategie als Kunst der
Kriegsführung bzw. als umfassende Planung zur Verwirklichung von
Grundvorstellungen. Die Definition im Bertelsmann Wörterbuch leitet den Begriff
vom ursprünglichen griechischen Wort »strategia« ab. In der Übersetzung bedeutet
dies Heerführung oder Feldherrnamt. Wir das Wort in die beiden Wortstämme
geteilt, so erhalten wir »stratos«, für Heer und »agein« für führen.
Die weitere Überlieferung in den europäischen Raum ist auf das französische Wort
»stratégie« zurückzuführen. Die ursprüngliche Beschreibung der Kriegsführung war
bereits im 19. Jahrhundert überholt und der Begriff wurde auf weitere
Tätigkeitsfelder wie Wirtschaft und Politik ausgeweitet. Im Gegensatz zur Taktik hat
sich das Thema Strategie im 4. Jahrhundert vor Christus als etwas langfristiges, auf
Dauer angelegtes ausgebildet.12
Pfriem beschreibt in seinem Buch eine ähnliche Entstehungsgeschichte. Jedoch
erwähnt er zusätzlich den griechischen Begriff des »Strataegos», den Feldherrn oder
Befehlshaber.13
Strategie wird mit einer Person verknüpft, die Entscheidungen trifft
und Befehlsgewalt besitzt. Der Begriff kann auch als Synonym für die griechische
Militärbehörde des heutigen Athen verstanden werden. Strategie ist nicht nur ein
einzelner Plan sondern eine Verknüpfung und Kombination vieler Einzelschritte.
Früh konnte man beobachten, dass es nicht nur um den eigentlichen Plan ging,
sondern vor allem um Personen, Stellungen und Macht. Besser zu sein als der
Andere und diesen zu unterwerfen ist auch in der heutigen Wirtschaftswelt analog
zur Antike zu beobachten.14
Frederick Taylor übernahm als erster 1913 diesen Ansatz in der industriellen
Fertigung. Durch die Verknüpfung von einzelnen Vorgängen zu einer logischen
Kette, sollte mehr Effektivität erzielt werden.15
Die Übertragung des
Strategiebegriffs in die heutigen Wirtschaftswissenschaften lieferten die beiden
Erfinder Neumann und Morgenstern mit ihrer Spieltheorie16
vor ca. 50 Jahren.17
11
o.V. (2010).
12
Vgl. o.V. (2010a).
13
Vgl. Pfriem (2006), S. 29.
14
Vgl. Pfriem (2006), S. 29.
15
Vgl. Taylor (1913).
16
Bei der Spieltheorie werden die strategischen Interaktionen zwischen rationalen Akteuren
untersucht und daraus resultierende Möglichkeiten aufgezeigt. Dies geschieht im Hinblick auf
ihre Präferenzen wobei darauf hinzuweisen ist, dass dies rein zufällig geschieht. Vgl. Ross, D.
(2006).
61
5 Rückschlüsse für die Praxis
Die vorliegende Arbeit bietet einige hilfreiche Schlüsse für die Praxis. Hierbei
handelt es sich aber um die subjektive Interpretation der vorliegenden empirischen
Ergebnisse durch den Autor.
Trotz gegensätzlicher theoretischer Analysen hat das ausgewertete Material
ergeben, dass dem Einsatz von Macht und Fachwissen ein entscheidender
Erfolgsfaktor beigemessen wird.226
Dies ist auch unter dem Gesichtspunkt zu
betrachten, dass sich die befragten Unternehmen selbst als Großteils erfolgreich
bezeichnet haben.227
Weiter ist hier festzuhalten, dass die Befragten für die erfolgreiche Umsetzung bzw.
Gestaltung der Innovationsstrategie ein Gespann aller vier Promotoren gegenüber
der Troika aus Macht-/ Fach- und Prozesspromotor vorziehen. Das Gespann aus
Macht- und Fachpromotor schneidet am schlechtesten ab.228
Der Strategieprozess kann ebenso durch Promotoren sehr gut gesteuert werden.
Für die Unternehmen ist es demnach sinnvoll, Promotoren beim Start und der Ver-
waltung von Prozessen einzusetzen. Ebenso können diese eine aktive Verknüpfung
von Funktionsbereichen herbeiführen.
Ein weiterer Positiver Aspekt für die Praxis ist das Lösen von Komplexitätsbarrieren
durch Promotoren.229
Für die Suche nach Promotoren kann eine Empfehlung ausgesprochen werden, dass
diese von Promotoren meist selbst gefunden werden. Dabei spielt es weniger eine
Rolle ob dies intern oder extern geschieht. Es besteht als keine Fixation in Bezug
auf die Räumlichkeit in der diese gefunden werden.
Treten technische Probleme im Rahmen der Innovationsstrategie auf so werden
diese am besten von Fachpromotoren gelöst.
Eine sehr interessante Schlussfolgerung ist auch, dass Promotoren persönliche An-
reize für Mitarbeiter schaffen. In einem vorherigen Kapitel wurde bereits darauf
hingewiesen, wie wichtig solche Anreize für den Menschen sind. Er benötigt er-
reichbare Aufgaben um das gesteckte Ziel zu erreichen.
Als Fazit ist festzuhalten, dass das Modell der Promotoren auch im praktischen
Einsatz der Innovationsstrategie von Vorteil ist und Verknüpfungen bestehen.
226
Vgl. hierzu die Ergebnisse auf S. 50.
227
Vgl. Abb. 16.
228
Vgl. S. 51.
229
Vgl. hierzu Abb. 17 auf S. 52.
62
6 Fazit
Der theoretische Teil hat Erfolgsfaktoren und Eigenschaften der Strategie bzw. der
Innovationsstrategie identifiziert. Eine Schwierigkeit hierbei war, die richtigen
Inhalte aus der Vielzahl an Literatur zu identifizieren.
Im Anschluss wurde das Promotorenmodell nach Witte erarbeitet und Eigenschaften
der vier Arten von Promotoren identifiziert. Im Gegensatz zum vorherigen Fall,
bestand jetzt in der geringen Anzahl der Literaturquellen eine Hürde. Der Grund
dafür ist die zweigeteilte Bedeutung des Promotorenbegriffs im deutschen und
englischen Sprachraum. Im deutschen Raum sprechen wir von mehreren
Promotoren mit unterschiedlichen Eigenschaften, wohingegen im englischen
Sprachraum lediglich von einer Person, dem sogenannten Champion gesprochen
wird. Dies limitiert sehr stark die Auswahl geeigneter Literaturquellen. Ebenso
konnte festgestellt werden, dass trotz der großen Bedeutung des
Promotorenmodells wenig aktuelle Literatur vorhanden ist. Demnach ist zu
vermuten, dass weitere Forschungsaktivitäten in diesem Bereich aktuell nicht
stattfinden.
Als sehr diffizil erwies sich die Verknüpfung der Strategie mit dem
Promotorenmodell. Um dieser Problematik zu begegnen, wurden aus den
erarbeiteten Materialien der Strategie fünf Erfolgskategorien gebildet. Diesen
Kategorien, Koordination, Kommunikation, soziales Umfeld, Technik und
persönliche Anreize wurden die Eigenschaften der Promotoren zugeordnet und in
Hypothesen überführt. Diese wurden im Anschluss mittels eines Online-
Fragebogens überprüft. Ziel war eine Antwort auf die Forschungsfrage: »Können
Promotoren als Problemlöser zum Erfolg bei der Umsetzung von
Innovationsstrategie beitragen?«, zu finden. Als Ergebnis konnten 42 qualifizierte
Datensätze ermittelt werden. Die Befragten wurden bereits im Vorfeld vom Autor
selektiert und entsprachen somit den geforderten und gewünschten
Anforderungen.230
Dem Datenmaterial konnten dabei einige interessante Erkenntnisse entnommen
werden. Gegenüber der Theorie stellte sich die positive Erfolgswirkung von
Machtpromotoren beim Lösen von Widerständen heraus. Es kann nun die
Behauptung aufgestellt werden, dass diese Unternehmen nicht erfolgreich sind und
in der Vergangenheit waren. Mit Hilfe der Daten, konnte dies aber widerlegt
werden. Somit spielt Macht eine nicht unerhebliche Rolle im Rahmen der
Innovationsstrategie. Dies deckt sich ebenso mit der Feststellung von Vahs, der
dem Top-Management eine entscheidende Rolle zuordnet.
Um eine Innovationsstrategie erfolgreich umzusetzen und durchzuführen
präferieren die Befragten eine Kombination aller vier Arten von Promotoren.
Demnach sollten im Laufe der Innovationsstrategie neben Macht- und Fachpromotor
auch der Prozess- und Beziehungspromotor für ein erfolgreiches Gelingen der
Strategie mit eingebunden werden. Diese Konstellation wurde gegenüber einer
Troika oder einem Gespann als überlegen angesehen.
Zusätzlich kommt den Promotoren bei der Steuerung des Strategieprozesses eine
wichtige und bedeutsame Rolle zu. Durch sie können Funktionsbereiche aktiv
verknüpft werden und Komplexitätsbarrieren abgebaut werden. Speziell für die
Bekämpfung von Widerständen ist dies eine entscheidende Erkenntnis.
Weiter ist aufgefallen, dass Promotoren von Promotoren gefunden werden. Ob dies
extern oder intern geschieht ist von Fall zu Fall verschieden. Weitere signifikante
230
Die Befragten sollten in ihrem Unternehmen sowohl Einfluss auf die Strategiegestaltung und Entwick-
lung haben, sowie Kenntnisse zum Begriff der Innovation.
63
Beobachtungen konnten nicht gemacht werden. Treten technische Probleme im
Rahmen der Innovationsstrategie auf, so werden diese am besten von
Fachpromotoren gelöst.
Persönliche Anreize zur Zielerreichung können im Unternehmen ebenso durch die
Person eines Promotors geschaffen werden. Dies ist speziell unter dem Gesichts-
punkt zu betrachten, dass die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung am größten ist,
sofern dem Mitarbeiter eine schwierige, aber lösbare Aufgabe gestellt wird.
Schlussendlich ist jedes Unternehmen, jeder Erfolg im Unternehmen zu einem nicht
unerheblichen Teil vom Subjekt Mensch abhängig.
Aufgrund der Tatsache, dass bis dato keinerlei empirisches Material zu den vorge-
stellten Überlegungen und Theorien bestand, leistet diese Arbeit einen wichtigen
Beitrag zur Schließung dieser Lücke. Zudem ermöglicht sie konkrete Handlungs-
empfehlungen für das Vorgehen im Rahmen der Innovationsstrategie und liefert
somit wertvolle Erkenntnisse für die Praxis.
LXIV
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gegen Innovationen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche Forschung,
Ausgabe 55, S.45-59.
LXXII
Anhang
Anhang A: Erfolgsfaktoren von Innovationsstrategie zur Hypothesenermittlung
Erfolgsfaktoren von Innovationsstrategie zur Hypothesenermittlung
A1: Die Umsetzung einer Strategie benötigt Personen und Organisationen, die
langfristig denken und einen derart ausgestalteten Managementprozess
umsetzen können. Nur so können die vielen kleinen Einzelschritte zu einem
sinnigen Gesamtkonstrukt verknüpft werden.
A2: Innovationsstrategie ist erfolgreich, wenn hohe Komplexität kein Problem
darstellt.
A3: Innovationsstrategie ist erfolgreich, wenn sie kontinuierlich verfolgt wird
und Langfristcharakter besitzt.
A4: Innovationsstrategie ist erfolgreich, sofern sie eine strikte Zielorientierung
besitzt.
A5: Innovationstrategie geht immer vom Top-Management aus.
A6: Innovationsstrategie ist erfolgreicher, wenn sie sich ständig geänderten
Rahmenbedingungen anpasst.
A7: Der Erfolg von Innovationsstrategie wächst mit einer steigenden
Kommunikation.
A8: Innovationstrategie wird mit der Beachtung weicher Faktoren erfolgreicher.
A9: Kooperationen und Nähe zum Kunden fördert die Innovationsstrategie.
A10: Mitarbeiter fördern durch Projektmanagement den Erfolg von
Innovationsstrategie.
A11: Das Middle Management erfährt durch Führung und Macht eine zentrale
Aufgabe bei der Durchführung von Innovationsstrategie.
A12: Innovationsstrategie ist dann am erfolgreichsten, wenn klare und
erreichbare Ziele vorgegeben werden.
A13: Erfolg ist durch monetäre Anreize und Steigerung des Stellenwertes der
eigenen Person möglich.
A14: Kritik, Feedback und Autorität des Vorgesetzten steigern den Erfolg der
Zielerreichung bei Innovationsstrategien.
A15: Die Qualität der Auftragserteilung und Informationsübermittlung steigert
den Erfolg der Innovationsstrategie.
A16: Kostenführerschaft führt zu Leistungsdruck der Mitarbeiter und steigert den
Widerstand.
A17: Verbesserte Produkte erhöhen die Arbeitsplatzsicherheit verringern den
Widerstand
A18: Ein gutes Betriebsklima verringert den Widerstand.
A19: Nicht wollen als Arbeitsplatzsicherung, technische undorganisatorische
Hürden sowie Veränderungen des Umfeldes führen zu Widerstand.
A20: Eine ausgewogene Fehlertoleranz verringert den Widerstand.
A21: Schlechte Kommunikationswege führen zu erhöhtem Widerstand.
A22: Mangelnde Fähigkeiten der Mitarbeiter führen zu Widerstand.
Tabelle 9: Erfolgsfaktoren von Innovationsstrategie231
231
Eigene Darstellung
LXXIII
Anhang B: Charakteristiken von Promotoren
Charakteristiken von Promotoren
B1. Promotoren sind herausragende Persönlichkeiten einer Unternehmung, die
durch Verknüpfung aller Funktionsbereiche den Erfolg von
Innovationsstrategie verbessern.
B2. Promotoren starten, verwalten und führen speziell durch eigenen Input den
Innovationsprozess fort.
B3. Die Trennung von Funktion und Person beim Promotorenmodell hilft den
Innovationsprozess durch Wissen oder Macht erfolgreich zu gestalten.
B4. Fachpromotoren können Barrieren von fehlendem Wissen überwinden.
B5. Machtpromotoren können Willensbarrieren überwinden.
B6. Prozesspromotoren können Schranken und Hindernisse aufbrechen und
neue Verknüpfungen bilden.
B7. Beziehungspromotoren schaffen Verbindungen zwischen Dritten.
B8. Externe Promotoren tragen zur Steigerung des Erfolgs am Anfang eines
Prozesses bei, jedoch werden interne Promotoren im Laufe des Prozesses
immer wichtiger.
B9. Promotoren sind einfacher in der eigenen Organisation zu finden.
B10. Der Fachpromotor löst Probleme des »Nicht-Wissen» durch
objektspezifisches Fachwissen.
B11. Der Machtpromotor löst Probleme des »Nicht-Wollen» durch seinen
formalen Einfluss.
B12. Der Prozesspromotor überwindet Barrieren, die durch gesteigerten
Koordinationsbedarf infolge einer Komplexitätszunahme entstanden sind.
B13. Der Prozesspromotor ist Mitglied des Mittleren Managements.
B14. Der Beziehungspromotor schafft Kooperationen zwischen Dritten und
überwindet vorhandene Barrieren mit seinem Netzwerkwissen.
B15. Beziehungspromotoren verbessern die Kommunikation und die
Beziehungen in oder zwischen Organisationen.
B16. Promotorengespanne aus Macht- und Fachpromotor steigern den
Unternehmenserfolg deutlich mehr als einzelne Promotoren.
B17. Eine Troika aus Fach-, Macht- und Prozesspromotor ist auf
projektbezogener Ebene am häufigsten anzufinden
B18. Auf Personenbezogener Ebene finden wir am häufigsten eine Personalunion
aus Prozess- und Fachpromotor.
B19. Promotoren werden durch andere Promotoren gefunden.
B20. Die Besetzung aller Promotorenrollen im Innovationsprozess ist sinnvoll, da
sonst ein Übergewicht einer der Rollen zum Scheitern führen kann.
Tabelle 10: Charakteristiken von Promotoren232
232
Quelle: Eigene Darstellung
Anhang C: Fragebogen »Wie tragen Promotoren zur Innovationsstrategie bei?Wie tragen Promotoren zur Innovationsstrategie bei?«
LXXIV
LXXV
LXXVI
LXXVII
LXXVIII
LXXIX
Selbstständigkeitserklärung
Ich erkläre hiermit, die vorliegende Arbeit selbständig verfasst und keine anderen
als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt zu haben. Die Arbeit wurde
bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfbehörde vorgelegt und
auch nicht veröffentlicht. Ich bin mir bewusst, dass eine unwahre Erklärung
rechtliche Folgen haben wird.
Fabian Kehle, Esslingen den 20.05.2010
LXXX
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  • 1. Wie tragen Promotoren zur Innovationsstrategie bei? Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science im Studiengang Innovationsmanagement an der Fakultät Betriebswirtschaft der Hochschule Esslingen Verfasser Fabian Kehle Kirchheimer Str. 31 73269 Hochdorf Matrikelnummer: 734972 Erstprüfer Prof. Dr. phil. Dipl.-Psych. Sven Ullrich, Hochschule Esslingen Zweitprüfer Prof. Dr. rer. pol. Dietmar Vahs, Hochschule Esslingen Abgabedatum 20. Mai 2010
  • 2. II Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis................................................................................................................................IV Tabellenverzeichnis......................................................................................................................................V Abkürzungsverzeichnis..............................................................................................................................VI 1 Einleitung ....................................................................................................................................7 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit................................................7 1.2 Aufbau der Arbeit...........................................................................................8 2. Innovationsstrategie als Erfolgsfaktor erfolgreicher Unternehmen......9 2.1. Begriffsabgrenzungen – Eine thematische Einführung ................................9 2.1.1. Entstehung des klassischen Strategiebegriffs ..............................................9 2.1.2 Die Weiterentwicklung zur Innovationsstrategie..........................................11 2.2 Die Verknüpfung von Strategie und Innovation sichert nachhaltig den Unternehmenserfolg – Ermittlung von Erfolgsfaktoren................................14 2.3 Ziele motivieren zu Handlungen: Die »Goal-Setting-Theory« ......................17 2.4 Zusammenfassung Kapitel 2 .........................................................................18 3 Aktueller Forschungsbezug.............................................................................................19 3.1 Veränderungen führen zu Widerständen: Eine Erklärung mit Hilfe der Principal Agent Theorie .................................................................................19 3.2 Weitere Barrieren und Widerstände empirischer Untersuchungen ..............22 3.3 Promotoren als Überwinder von Barrieren und Widerständen.....................25 3.3.1 Promotoren, Förderer des Innovationsprozesses.........................................25 3.3.2 Eigenschaften und Aufgaben von Promotoren.............................................28 3.3.3 Das Zusammenspiel der Promotoren............................................................31 3.4 Zusammenfassung Kapitel 3 und Ableitung einer Forschungsfrage...........35 4 Auswahl der Forschungsmethode ...............................................................................36 4.1 Hypothesenformulierung auf Grundlage der bisher erörterten theoretischen Überlegungen und empirischer Forschungsergebnisse ......36 4.2 Transferprozess: Ziel und Vorgehensweise der Arbeit ................................39 4.3 Gütekriterien ..................................................................................................42 4.4 Informationen zum Datenmaterial und der Stichprobe ...............................43 4.5 Ergebnisse der Analyse mit Bezugnahmen auf die Hypothese....................48 4.5.1 Deskriptive Auswertung der Daten ...............................................................48 4.5.2 Hypothesentest zur Ermittlung von Erfolgskriterien....................................52 4.5.3 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse...............................................58 4.6 Diskussion und Limitation der Ergebnisse ...................................................60 5 Rückschlüsse für die Praxis.............................................................................................61 6 Fazit ................................................................................................................................................61 Literaturverzeichnis......................................................................................................................................LXIV
  • 4. Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Entwicklung einer Innovationsstrategie ..................................................................12 Abbildung 2: Middle Management as decision maker..................................................................16 Abbildung 3: Vorgehensweise bei Veränderungen.......................................................................19 Abbildung 4: Rollenänderung im Innovationsprozess..................................................................34 Abbildung 5: Generierung von Hypothesen ..................................................................................36 Abbildung 6: Vorgehensweise der empirischen Arbeit.................................................................39 Abbildung 7: Branchenzugehörigkeit der Probanden...................................................................43 Abbildung 8: Umsatzzahlen der Befragten Unternehmen ............................................................44 Abbildung 9: Aktuelle Mitarbeiterzahl...........................................................................................45 Abbildung 10: Unternehmenszugehörigkeit .................................................................................46 Abbildung 11: Hierarchiezugehörigkeit im Unternehmen............................................................47 Abbildung 12: Dauer der eigenen Innovationsstrategie...............................................................48 Abbildung 13: Kriterien für den Erfolg von Innovationsstrategie ................................................49 Abbildung 14: Dominanz bestimmter Mitarbeiterarten................................................................50 Abbildung 15: Welche Gespannstruktur fördert den Erfolg der Strategie?..................................51 Abbildung 16: Beurteilung des Unternehmenserfolges................................................................52 Abbildung 17: Koordination im Rahmen der Innovationsstrategie..............................................53 Abbildung 18: Kommunikation im Rahmen der Innovationsstrategie.........................................54 Abbildung 19: Soziales Umfeld im Rahmen der Innovationsstrategie.........................................55 Abbildung 20: Technische Problemlösung im Rahmen der Innovationsstrategie.......................56 Abbildung 21: Persönliche Anreize für Mitarbeiter.......................................................................57 Abbildung 22: Welche Gespannstruktur fördert den Erfolg der Strategie?..................................59
  • 5. V Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Definitionen des Innovationsbegriffs ...........................................................................11 Tabelle 2: Merkmale Innovationsstrategie nach Vahs...................................................................13 Tabelle 3: Erfolgsfaktoren ..............................................................................................................15 Tabelle 4: Informationsprobleme der Principal-Agent-Theory .....................................................21 Tabelle 5: Übersicht zu: Empirische Untersuchungen zum Widerstand bei Innovationen..........22 Tabelle 6: Arten von Promotoren...................................................................................................27 Tabelle 7: Erfolgswirksamkeit von Promotorenstrukturen ...........................................................32 Tabelle 8: Hypothesen zum Thema Innovationsstrategie.............................................................38 Tabelle 9: Erfolgsfaktoren von Innovationsstrategie ................................................................LXXII Tabelle 10: Charakteristiken von Promotoren..........................................................................LXXIII
  • 6. VI Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise et al. et alia f. folgende ff. folgende Hrsg. Herausgeber KMU Kleine mittelständische Unternehmen o.J. ohne Jahr o.V. ohne Verfasser S. Seite u.a. unter anderem vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel
  • 7. 7 1 Einleitung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit »Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer.«1 Die Wichtigkeit von Innovation ist fast unbestritten. Es wird sogar davon ausgegangen, dass die Innovationsfähigkeit das Überleben der Unternehmung bestimmt. 2 Kürzer werdende Zyklen erfordern für die Zukunft viele neue Ideen und Innovationen in kürzester Zeit mit maximalem Erfolg. Dies bedingt Anpassungen und bedeutet ein Ende des »Dienst nach Vorschrift« über alle Hierarchieebenen hinweg. 3 Mit Strategie wollen die Unternehmen für die Zukunft gerüstet sein. Innovations- strategie heißt hierbei das geläufige Schlagwort, neue Prozesse, neue Produkte und neue Geschäftsmodelle auf den Markt zu bringen. Es wird versucht Erfolg zu planen, der eigentlich gar nicht planbar ist.4 Aufgrund der aktuellen Wirtschaftskrise gewinnt das Thema Strategie noch schneller an Bedeutung als bisher. Dabei kann Strategie nicht nur einfach festgelegt werden, sondern sollte systematisch abgeleitet werden.5 Aber was ist eigentlich Strategie, bzw. Innovationsstrategie? Wie kann diese erfolgreich gestaltet werden. Lassen sich Erfolgsfaktoren bestimmen, die dieses Phänomen besser planbar machen? Kann diesem Problem eventuell aktiv und intensiv durch bestimmte Personen begegnet werden? Diese Fragestellungen werden im weiteren Verlauf der hier vorliegenden Arbeit theoretisch und empirisch erarbeitet. Ziel ist die Findung von Handlungs- empfehlungen für Unternehmen jeglicher Größe. Die Schwierigkeit liegt jedoch im Bereich der Verknüpfung von Strategie und dem Modell der Promotoren. Dementsprechend stellt die hier vorliegende Arbeit eine vollständige Neuerung in Bezug auf Strategie, Promotorenmodell und empirischer Überprüfung dar. 1 Antoine de Saint Exupéry (1984). 2 Vgl. Grün (2005), S. 207. 3 Vgl. Kriegesmann/Biel/Kley/Schwering (2005), S. 94. 4 Vgl. Scholl (2004), S.2. 5 Vgl. Klesse (2010).
  • 8. 8 1.2 Aufbau der Arbeit Die hier vorliegende Masterthesis gliedert sich in einen theoretischen Teil mit zwei Unterbereichen und in einen praktischen Teil mit einer empirischen Untersuchung des zuvor erarbeiteten Tatbestandes.6 Der erste theoretische Unterbereich befasst sich mit der Herleitung des klassischen Strategiebegriffs. Anschließend folgt die Weiterentwicklung zur Innovationsstrategie. Es werden im Laufe des Textes dabei bereits die wichtigsten Eigenschaften von Strategie hervorgehoben. Diese sind später neben den Erfolgsfaktoren aus Kapitel 2.2 der Grundstein für die tabellarische Übersicht und die spätere Generierung der fünf Strategiekategorien.7 An dieser Stelle ist auf eine wichtige Differenzierung in dieser Arbeit hinzuweisen. Im Rahmen der Innovationsstrategie erfahren wir häufig Überschneidungen mit dem Begriff des Innovationsprozesses. Der Prozess ist dabei auf einen deutlich kürzeren Zeitraum ausgelegt. Selbst in der einschlägigen Literatur werden häufig beide Begriffe analog für das Thema Strategie verwendet. Der Autor konnte aus Gründen der ständigen Wiederholung gleicher Begrifflichkeiten, dieses Problem nicht vollständig beseitigen. Aus diesem Grund wird sowohl für den Begriff der Innovationsstrategie als auch für den Begriff des Innovationsprozesses immer von einer langfristigen Denkweise (5-10 Jahre) ausgegangen und nicht nur für ein einzelnes Produkt/ Prozess.8 In Kapitel 3 wird durch den aktuellen Forschungsbezug die bisher erörterte Innovationsstrategie mit dem Promotorenmodell angenähert. Zuerst wird das Promotorenmodell nach Witte vorgestellt. Im Anschluss werden die Eigenschaften der Promotorenarten ermittelt und übersichtlich gegliedert.9 Somit enden die beiden theoretischen Untergliederungen der Strategie und der Promotoren mit jeweils einer Übersicht der Erfolgsfaktoren bzw. der Eigenschaften für die weitere Fortsetzung im praktischen Teil. Durch Bündelung sinnhaft gleicher Erfolgsfaktoren und Eigenschaften der Innovationsstrategie konnten fünf übergeordnete Kategorien identifiziert werden. Diese sind Koordination, Kommunikation, soziales Umfeld, Technik und persönliche Anreize.10 Durch die Kombination der Promotoreneigenschaften ergaben sich hieraus fünf Hypothesen. Als Forschungsmethode entschied sich der Autor für eine online-Umfrage. Diese untergliedert sich weiter in vier Teilschritte. Zuerst wurde der Fragebogen konstruiert, anschließend Ansprechpartner identifiziert, die Erhebung durchgeführt und letztendlich ausgewertet. Ab Kapitel 4.4 erhält der Leser neben Informationen zum Datenmaterial und der Stichprobe auch die Ergebnisse mit Bezugnahme auf die Hypothese. Dieses Kapitel endet mit einer Diskussion und der Limitation der Ergebnisse bevor das Kapitel 5 Rückschlüsse für die Praxis gibt. Die Arbeit schließt mit dem Fazit im siebten Kapitel. 6 Der Autor möchte darauf hinweisen, dass die Zitierweise mit Fußnoten für die gesamte Arbeit in Absprache mit dem betreuenden Professor Herrn Ullrich getroffen wurde. 7 Vgl. Anhang A. 8 Vgl. hierzu auch die Ausführungen ab Kapitel 2.2.1 9 Vgl. Anhang B. 10 Vgl. hierzu auch Tabelle 8.
  • 9. 9 2. Innovationsstrategie als Erfolgsfaktor erfolgreicher Unternehmen 2.1. Begriffsabgrenzungen – Eine thematische Einführung 2.1.1. Entstehung des klassischen Strategiebegriffs Die Strategie ist ein »geplantes Vorgehen zur Verwirklichung eines Ziels.«11 Eine hinreichende, aber nicht ausreichende Beschreibung. Die digitale Ausgabe des Wahrig beschreibt den Begriff Strategie als Kunst der Kriegsführung bzw. als umfassende Planung zur Verwirklichung von Grundvorstellungen. Die Definition im Bertelsmann Wörterbuch leitet den Begriff vom ursprünglichen griechischen Wort »strategia« ab. In der Übersetzung bedeutet dies Heerführung oder Feldherrnamt. Wir das Wort in die beiden Wortstämme geteilt, so erhalten wir »stratos«, für Heer und »agein« für führen. Die weitere Überlieferung in den europäischen Raum ist auf das französische Wort »stratégie« zurückzuführen. Die ursprüngliche Beschreibung der Kriegsführung war bereits im 19. Jahrhundert überholt und der Begriff wurde auf weitere Tätigkeitsfelder wie Wirtschaft und Politik ausgeweitet. Im Gegensatz zur Taktik hat sich das Thema Strategie im 4. Jahrhundert vor Christus als etwas langfristiges, auf Dauer angelegtes ausgebildet.12 Pfriem beschreibt in seinem Buch eine ähnliche Entstehungsgeschichte. Jedoch erwähnt er zusätzlich den griechischen Begriff des »Strataegos», den Feldherrn oder Befehlshaber.13 Strategie wird mit einer Person verknüpft, die Entscheidungen trifft und Befehlsgewalt besitzt. Der Begriff kann auch als Synonym für die griechische Militärbehörde des heutigen Athen verstanden werden. Strategie ist nicht nur ein einzelner Plan sondern eine Verknüpfung und Kombination vieler Einzelschritte. Früh konnte man beobachten, dass es nicht nur um den eigentlichen Plan ging, sondern vor allem um Personen, Stellungen und Macht. Besser zu sein als der Andere und diesen zu unterwerfen ist auch in der heutigen Wirtschaftswelt analog zur Antike zu beobachten.14 Frederick Taylor übernahm als erster 1913 diesen Ansatz in der industriellen Fertigung. Durch die Verknüpfung von einzelnen Vorgängen zu einer logischen Kette, sollte mehr Effektivität erzielt werden.15 Die Übertragung des Strategiebegriffs in die heutigen Wirtschaftswissenschaften lieferten die beiden Erfinder Neumann und Morgenstern mit ihrer Spieltheorie16 vor ca. 50 Jahren.17 11 o.V. (2010). 12 Vgl. o.V. (2010a). 13 Vgl. Pfriem (2006), S. 29. 14 Vgl. Pfriem (2006), S. 29. 15 Vgl. Taylor (1913). 16 Bei der Spieltheorie werden die strategischen Interaktionen zwischen rationalen Akteuren untersucht und daraus resultierende Möglichkeiten aufgezeigt. Dies geschieht im Hinblick auf ihre Präferenzen wobei darauf hinzuweisen ist, dass dies rein zufällig geschieht. Vgl. Ross, D. (2006).
  • 10. 61 5 Rückschlüsse für die Praxis Die vorliegende Arbeit bietet einige hilfreiche Schlüsse für die Praxis. Hierbei handelt es sich aber um die subjektive Interpretation der vorliegenden empirischen Ergebnisse durch den Autor. Trotz gegensätzlicher theoretischer Analysen hat das ausgewertete Material ergeben, dass dem Einsatz von Macht und Fachwissen ein entscheidender Erfolgsfaktor beigemessen wird.226 Dies ist auch unter dem Gesichtspunkt zu betrachten, dass sich die befragten Unternehmen selbst als Großteils erfolgreich bezeichnet haben.227 Weiter ist hier festzuhalten, dass die Befragten für die erfolgreiche Umsetzung bzw. Gestaltung der Innovationsstrategie ein Gespann aller vier Promotoren gegenüber der Troika aus Macht-/ Fach- und Prozesspromotor vorziehen. Das Gespann aus Macht- und Fachpromotor schneidet am schlechtesten ab.228 Der Strategieprozess kann ebenso durch Promotoren sehr gut gesteuert werden. Für die Unternehmen ist es demnach sinnvoll, Promotoren beim Start und der Ver- waltung von Prozessen einzusetzen. Ebenso können diese eine aktive Verknüpfung von Funktionsbereichen herbeiführen. Ein weiterer Positiver Aspekt für die Praxis ist das Lösen von Komplexitätsbarrieren durch Promotoren.229 Für die Suche nach Promotoren kann eine Empfehlung ausgesprochen werden, dass diese von Promotoren meist selbst gefunden werden. Dabei spielt es weniger eine Rolle ob dies intern oder extern geschieht. Es besteht als keine Fixation in Bezug auf die Räumlichkeit in der diese gefunden werden. Treten technische Probleme im Rahmen der Innovationsstrategie auf so werden diese am besten von Fachpromotoren gelöst. Eine sehr interessante Schlussfolgerung ist auch, dass Promotoren persönliche An- reize für Mitarbeiter schaffen. In einem vorherigen Kapitel wurde bereits darauf hingewiesen, wie wichtig solche Anreize für den Menschen sind. Er benötigt er- reichbare Aufgaben um das gesteckte Ziel zu erreichen. Als Fazit ist festzuhalten, dass das Modell der Promotoren auch im praktischen Einsatz der Innovationsstrategie von Vorteil ist und Verknüpfungen bestehen. 226 Vgl. hierzu die Ergebnisse auf S. 50. 227 Vgl. Abb. 16. 228 Vgl. S. 51. 229 Vgl. hierzu Abb. 17 auf S. 52.
  • 11. 62 6 Fazit Der theoretische Teil hat Erfolgsfaktoren und Eigenschaften der Strategie bzw. der Innovationsstrategie identifiziert. Eine Schwierigkeit hierbei war, die richtigen Inhalte aus der Vielzahl an Literatur zu identifizieren. Im Anschluss wurde das Promotorenmodell nach Witte erarbeitet und Eigenschaften der vier Arten von Promotoren identifiziert. Im Gegensatz zum vorherigen Fall, bestand jetzt in der geringen Anzahl der Literaturquellen eine Hürde. Der Grund dafür ist die zweigeteilte Bedeutung des Promotorenbegriffs im deutschen und englischen Sprachraum. Im deutschen Raum sprechen wir von mehreren Promotoren mit unterschiedlichen Eigenschaften, wohingegen im englischen Sprachraum lediglich von einer Person, dem sogenannten Champion gesprochen wird. Dies limitiert sehr stark die Auswahl geeigneter Literaturquellen. Ebenso konnte festgestellt werden, dass trotz der großen Bedeutung des Promotorenmodells wenig aktuelle Literatur vorhanden ist. Demnach ist zu vermuten, dass weitere Forschungsaktivitäten in diesem Bereich aktuell nicht stattfinden. Als sehr diffizil erwies sich die Verknüpfung der Strategie mit dem Promotorenmodell. Um dieser Problematik zu begegnen, wurden aus den erarbeiteten Materialien der Strategie fünf Erfolgskategorien gebildet. Diesen Kategorien, Koordination, Kommunikation, soziales Umfeld, Technik und persönliche Anreize wurden die Eigenschaften der Promotoren zugeordnet und in Hypothesen überführt. Diese wurden im Anschluss mittels eines Online- Fragebogens überprüft. Ziel war eine Antwort auf die Forschungsfrage: »Können Promotoren als Problemlöser zum Erfolg bei der Umsetzung von Innovationsstrategie beitragen?«, zu finden. Als Ergebnis konnten 42 qualifizierte Datensätze ermittelt werden. Die Befragten wurden bereits im Vorfeld vom Autor selektiert und entsprachen somit den geforderten und gewünschten Anforderungen.230 Dem Datenmaterial konnten dabei einige interessante Erkenntnisse entnommen werden. Gegenüber der Theorie stellte sich die positive Erfolgswirkung von Machtpromotoren beim Lösen von Widerständen heraus. Es kann nun die Behauptung aufgestellt werden, dass diese Unternehmen nicht erfolgreich sind und in der Vergangenheit waren. Mit Hilfe der Daten, konnte dies aber widerlegt werden. Somit spielt Macht eine nicht unerhebliche Rolle im Rahmen der Innovationsstrategie. Dies deckt sich ebenso mit der Feststellung von Vahs, der dem Top-Management eine entscheidende Rolle zuordnet. Um eine Innovationsstrategie erfolgreich umzusetzen und durchzuführen präferieren die Befragten eine Kombination aller vier Arten von Promotoren. Demnach sollten im Laufe der Innovationsstrategie neben Macht- und Fachpromotor auch der Prozess- und Beziehungspromotor für ein erfolgreiches Gelingen der Strategie mit eingebunden werden. Diese Konstellation wurde gegenüber einer Troika oder einem Gespann als überlegen angesehen. Zusätzlich kommt den Promotoren bei der Steuerung des Strategieprozesses eine wichtige und bedeutsame Rolle zu. Durch sie können Funktionsbereiche aktiv verknüpft werden und Komplexitätsbarrieren abgebaut werden. Speziell für die Bekämpfung von Widerständen ist dies eine entscheidende Erkenntnis. Weiter ist aufgefallen, dass Promotoren von Promotoren gefunden werden. Ob dies extern oder intern geschieht ist von Fall zu Fall verschieden. Weitere signifikante 230 Die Befragten sollten in ihrem Unternehmen sowohl Einfluss auf die Strategiegestaltung und Entwick- lung haben, sowie Kenntnisse zum Begriff der Innovation.
  • 12. 63 Beobachtungen konnten nicht gemacht werden. Treten technische Probleme im Rahmen der Innovationsstrategie auf, so werden diese am besten von Fachpromotoren gelöst. Persönliche Anreize zur Zielerreichung können im Unternehmen ebenso durch die Person eines Promotors geschaffen werden. Dies ist speziell unter dem Gesichts- punkt zu betrachten, dass die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung am größten ist, sofern dem Mitarbeiter eine schwierige, aber lösbare Aufgabe gestellt wird. Schlussendlich ist jedes Unternehmen, jeder Erfolg im Unternehmen zu einem nicht unerheblichen Teil vom Subjekt Mensch abhängig. Aufgrund der Tatsache, dass bis dato keinerlei empirisches Material zu den vorge- stellten Überlegungen und Theorien bestand, leistet diese Arbeit einen wichtigen Beitrag zur Schließung dieser Lücke. Zudem ermöglicht sie konkrete Handlungs- empfehlungen für das Vorgehen im Rahmen der Innovationsstrategie und liefert somit wertvolle Erkenntnisse für die Praxis.
  • 13. LXIV Literaturverzeichnis Acemoglu, D./ Pischke, J.-S. (1999): Beyond Becker: Training in Imperfect Labour Markets, in: Economic Journal, Vol. 109, S.112-143. Akerlof, G.A. (1970): The Market for »Lemons»: Quality Uncertainty and the Market Mechanism, unter: http://www.jstor.org/pss/1879431, Stand 17.05.2010, Druckdatum 17.10.2010. Anthony, S. D./ Johnson, M. W./ Sinfield, J. V. (2008): The Innovator's Guide To Growth: Putting Disruptive Innovation To Work, in: Industry Week/IW, Ausgabe August 2008, Vol. 257 Issue 8, Seite 38-43. Balachandra, R./Friar, J.H. (1997): Factors for success in R&D projects and new product innovation: A contextual framework, in: IEEE-Transactions on Engineering Management, Jg. 44. Bea, F.X./ Haas, J. (2001): Strategisches Management, Stuttgart 2001. Berekoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P. (2004): Marktforschung – Methodische Grundlagen und praktische Anwendung, Wiesbaden 2006. Bleicher, K. (1995): Das Konzept integriertes Management. 3. Auflage, Frankfurt am Main 1995. Bogaschewsky, R./Rollberg, R. (1998): Prozessorientiertes Management, Berlin 1998. Bower, J. L./ Gilbert, C. G. (2007): How Managers' Everyday Decisions Create or Destroy Your Company's Strategy, in Harvard Business Review, Feb2007, Vol. 85 Issue 2, p72-79. Bühner, R. (2004): Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. 10. Auflage. München 2004. Corsten, H. (1989): Überlegungen zu einem Innovationsmanagement - organisationale und personale Aspekte, in: Die Gestaltung von Innovationsprozessen, hrsg. v. Corsten, H., Berlin 1989, S.1-56. Die Europäische Kommission (Hrsg.) (2003): Empfehlung 2003/361/EG der Kommission – KMU Definition, in: Amtsblatt der Europäischen Union, L 124, 2003, S. 36. Ehrlich, C. (2008): Fragebogen zur Erfassung Motivationsfördernder Arbeitsbedingungen, in: Wirtschaftspsychologie, Heft 4, S.77-90. Eisenhardt, K. M. (1989): Agency Theory: An Assessment and Review, in: Academy of Management Review, Vol. 14, 1989, No. 1, S.57-74.
  • 14. LXV Erlei, M./Leschke, M./Sauerland, D. (2007): Neue Institutionen-Ökonomik, 2. Auflage, Stuttgart 2007. Fichter, K. (2005a): Interaktives Innovationsmanagement: Neue Potentiale durch Öffnung des Innovationsprozesses, in: Fichter, K./ Paech, N./Pfriem, R. (2005): Nachhaltige Zukunftsmärkte. Orientierung für unternehmerische Innovationsprozesse im 21. Jahrhundert, Marburg 2005. Fichter, K./ Paech, N./ Pfriem, R. (2005): Nachhaltige Zukunftsmärkte. Orientierung für unternehmerische Innovationsprozesse im 21. Jahrhundert, Marburg 2005. Folkerts, L. (2001): Promotoren in Innovationsprozessen: empirische Untersuchung zur personellen Dynamik, 1. Auflage, Wiesbaden 2001. Folkerts, L./ Hauschildt, J. (2002): Personelle Dynamik in Innovationsprozessen – Neue Fragen und Befunde zum Promotorenmodell, in: Die Betriebswirtschaft, 62. Jg. (2002). Galberg, C. (2000): Leistungssteigerungen von Mitarbeitern durch Zielvorgaben, in: Zeitschrift für Organisation 69, Heft 2, Seite 97-101. Gemünden, H.G. (1981): Innovationsmarketing: Interaktionsbeziehungen zwischen Hersteller und Verwender innovativer Investitionsgüter, Tübingen 1981. Gemünden, H.G. und Lechler, Th. (1996): Der bewusste Projektabbruch - ein verborgener Erfolgsfaktor. In: Schulz, A. und Pfister, C. (Hrsg.): Strukturwandel mit Projektmanagement. Tagungsband Projektmanagement- Forum `96, Essen, 25. bis 29. Okt. 1996. München: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. S. 351-359. Gemünden, H. G. und Konrad, E. (2000): Unternehmerisches Verhalten als ein bedeutender Erfolgsfaktor von technologieorientierten Unternehmensgründungen. Eine kritische Würdigung verschiedener Erklärungsansätze sowie neuer Modellkonstrukte. Die Unternehmung, Jhg. 54, 4, S. 247-272. Gemünden, H. G. / Hölzle, K. (2009): Innovatoren - Promotorenmodell, unter: http://www.innovationsmanagement.de/innovatoren/promotorenmodell.html Stand: 12.11.2009, Druckdatum: 16.01.2010. Gemünden, H. G. / Hölzle, K. (2009a): Innovatoren - Promotoren, unter: http://www.innovationsmanagement.de/innovatoren/promotoren.html Stand: 12.11.2009, Druckdatum 16.01.2010. Gierschner, H.C. (1991): Information und Zusammenarbeit bei Innovationsprozessen, Frankfurt am Main, 1991. Grün, O. (2005): Risiken und Erfolgsfaktoren von Großprojekten: Lehren für das Innovationsmanagement, in ZfO, 74. Jg., Heft 2, S. 207-210.
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  • 21. LXXII Anhang Anhang A: Erfolgsfaktoren von Innovationsstrategie zur Hypothesenermittlung Erfolgsfaktoren von Innovationsstrategie zur Hypothesenermittlung A1: Die Umsetzung einer Strategie benötigt Personen und Organisationen, die langfristig denken und einen derart ausgestalteten Managementprozess umsetzen können. Nur so können die vielen kleinen Einzelschritte zu einem sinnigen Gesamtkonstrukt verknüpft werden. A2: Innovationsstrategie ist erfolgreich, wenn hohe Komplexität kein Problem darstellt. A3: Innovationsstrategie ist erfolgreich, wenn sie kontinuierlich verfolgt wird und Langfristcharakter besitzt. A4: Innovationsstrategie ist erfolgreich, sofern sie eine strikte Zielorientierung besitzt. A5: Innovationstrategie geht immer vom Top-Management aus. A6: Innovationsstrategie ist erfolgreicher, wenn sie sich ständig geänderten Rahmenbedingungen anpasst. A7: Der Erfolg von Innovationsstrategie wächst mit einer steigenden Kommunikation. A8: Innovationstrategie wird mit der Beachtung weicher Faktoren erfolgreicher. A9: Kooperationen und Nähe zum Kunden fördert die Innovationsstrategie. A10: Mitarbeiter fördern durch Projektmanagement den Erfolg von Innovationsstrategie. A11: Das Middle Management erfährt durch Führung und Macht eine zentrale Aufgabe bei der Durchführung von Innovationsstrategie. A12: Innovationsstrategie ist dann am erfolgreichsten, wenn klare und erreichbare Ziele vorgegeben werden. A13: Erfolg ist durch monetäre Anreize und Steigerung des Stellenwertes der eigenen Person möglich. A14: Kritik, Feedback und Autorität des Vorgesetzten steigern den Erfolg der Zielerreichung bei Innovationsstrategien. A15: Die Qualität der Auftragserteilung und Informationsübermittlung steigert den Erfolg der Innovationsstrategie. A16: Kostenführerschaft führt zu Leistungsdruck der Mitarbeiter und steigert den Widerstand. A17: Verbesserte Produkte erhöhen die Arbeitsplatzsicherheit verringern den Widerstand A18: Ein gutes Betriebsklima verringert den Widerstand. A19: Nicht wollen als Arbeitsplatzsicherung, technische undorganisatorische Hürden sowie Veränderungen des Umfeldes führen zu Widerstand. A20: Eine ausgewogene Fehlertoleranz verringert den Widerstand. A21: Schlechte Kommunikationswege führen zu erhöhtem Widerstand. A22: Mangelnde Fähigkeiten der Mitarbeiter führen zu Widerstand. Tabelle 9: Erfolgsfaktoren von Innovationsstrategie231 231 Eigene Darstellung
  • 22. LXXIII Anhang B: Charakteristiken von Promotoren Charakteristiken von Promotoren B1. Promotoren sind herausragende Persönlichkeiten einer Unternehmung, die durch Verknüpfung aller Funktionsbereiche den Erfolg von Innovationsstrategie verbessern. B2. Promotoren starten, verwalten und führen speziell durch eigenen Input den Innovationsprozess fort. B3. Die Trennung von Funktion und Person beim Promotorenmodell hilft den Innovationsprozess durch Wissen oder Macht erfolgreich zu gestalten. B4. Fachpromotoren können Barrieren von fehlendem Wissen überwinden. B5. Machtpromotoren können Willensbarrieren überwinden. B6. Prozesspromotoren können Schranken und Hindernisse aufbrechen und neue Verknüpfungen bilden. B7. Beziehungspromotoren schaffen Verbindungen zwischen Dritten. B8. Externe Promotoren tragen zur Steigerung des Erfolgs am Anfang eines Prozesses bei, jedoch werden interne Promotoren im Laufe des Prozesses immer wichtiger. B9. Promotoren sind einfacher in der eigenen Organisation zu finden. B10. Der Fachpromotor löst Probleme des »Nicht-Wissen» durch objektspezifisches Fachwissen. B11. Der Machtpromotor löst Probleme des »Nicht-Wollen» durch seinen formalen Einfluss. B12. Der Prozesspromotor überwindet Barrieren, die durch gesteigerten Koordinationsbedarf infolge einer Komplexitätszunahme entstanden sind. B13. Der Prozesspromotor ist Mitglied des Mittleren Managements. B14. Der Beziehungspromotor schafft Kooperationen zwischen Dritten und überwindet vorhandene Barrieren mit seinem Netzwerkwissen. B15. Beziehungspromotoren verbessern die Kommunikation und die Beziehungen in oder zwischen Organisationen. B16. Promotorengespanne aus Macht- und Fachpromotor steigern den Unternehmenserfolg deutlich mehr als einzelne Promotoren. B17. Eine Troika aus Fach-, Macht- und Prozesspromotor ist auf projektbezogener Ebene am häufigsten anzufinden B18. Auf Personenbezogener Ebene finden wir am häufigsten eine Personalunion aus Prozess- und Fachpromotor. B19. Promotoren werden durch andere Promotoren gefunden. B20. Die Besetzung aller Promotorenrollen im Innovationsprozess ist sinnvoll, da sonst ein Übergewicht einer der Rollen zum Scheitern führen kann. Tabelle 10: Charakteristiken von Promotoren232 232 Quelle: Eigene Darstellung
  • 23. Anhang C: Fragebogen »Wie tragen Promotoren zur Innovationsstrategie bei?Wie tragen Promotoren zur Innovationsstrategie bei?« LXXIV
  • 24. LXXV
  • 25. LXXVI
  • 28. LXXIX Selbstständigkeitserklärung Ich erkläre hiermit, die vorliegende Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt zu haben. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfbehörde vorgelegt und auch nicht veröffentlicht. Ich bin mir bewusst, dass eine unwahre Erklärung rechtliche Folgen haben wird. Fabian Kehle, Esslingen den 20.05.2010