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Bachelor Thesis - Michael Jurchen

Die Bachelorarbeit von Michael Jurchen beschäftigt sich mit dem MCC-Ansatz als indexbasiertem Analysemodell für Märkte mit hohem Innovations- und Wachstumspotenzial, speziell im Bereich der mechanischen Komponenten von Photovoltaikanlagen. Ziel ist es, eine Checkliste zur Beurteilung der Marktattraktivität zu entwickeln, die als Entscheidungshilfe für einen Markteintritt dienen soll. Die Arbeit untersucht verschiedene Kriterien der Marktanalyse, um Unternehmen bei der Einschätzung von Risiken und Chancen zu unterstützen.

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Bachelor Thesis Projektarbeit Der MCC-Approach Ein indexbasiertes Analysemodell für Märkte mit hohem Innovations- und Wachstumspotential: Am Beispiel des Marktes für mechanische Komponenten von Photovoltaikanlagen Michael Jurchen
BBA Jahrgang 2007/2010 Der MCC-Approach Ein indexbasiertes Analysemodell für Märkte mit hohem Innovations- und Wachstumspotential: Am Beispiel des Marktes für mechanische Komponenten von Photovoltaikanlagen Verfasser: Michael Jurchen 638-0-00597 Zeitraum der Projektarbeit: 09.02.2009 bis 14.04.2010 Prüfer 1: Prof. Dr. Peter Haller, Steinbeis-Hochschule Berlin Prüfer 2: Prof. Dr. Peter Dohm, Steinbeis-Hochschule Berlin
Bachelor Thesis Michael Jurchen Eigenständigkeitserklärung Ich habe die vorliegende Abschlussarbeit im Rahmen des Projekt-Kompetenz- Studiums 2007/2010 selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen, Tools und Hilfsmittel benutzt. Hettstadt, den 14.04.2010 (Michael Jurchen) Steinbeis-Hochschule Berlin Seite I
Bachelor Thesis Michael Jurchen Erklärung zur Archivierung der Bachelor Thesis Name: Michael Jurchen Berufsbezeichnung: Industriemeister Metall Studiengruppe: UL-E-K022 Immatrikulationsnummer: 638-0-00597 Prüfer 1: Prof. Dr. Peter Haller Thema der Bachelor Thesis: Der MCC-Approach. Ein indexbasiertes Analysemodell für Märkte mit hohem Innovations- und Wachstumspotential: Am Beispiel des Marktes für mechanische Komponenten von Photovoltaikanlagen Diese Bachelor Thesis ist urheberrechtlich geschützt. Unbeschadet dessen wird fol- gender Rechtsübertragung zugestimmt: - der Übertragung des Rechtes zur Vervielfältigung der Transferarbeit für Lehr- zwecke an der Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 16 UrhG - der Übertragung des Vortrags-, Aufführungs- und Vorführungsrechts für Lehr- zwecke an der Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 19 UrhG - der Übertragung des Rechts auf Wiedergabe durch Bild- und Tonträger an die Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 21 UrhG Steinbeis-Hochschule Berlin Seite II
Bachelor Thesis Michael Jurchen Hiermit erkläre ich, Michael Jurchen, dass die von mir verfasste Bachelor Thesis unter Wahrung meiner Urheberrechte in einem gebundenen Exemplar ja nein auf einem Speichermedium ja nein (Diskette/CD-ROM, Netzwerk der Hochschule) in der Bibliothek der Steinbeis-Hochschule Berlin eingestellt werden darf. Sie dient ausschließlich der Nutzung für wissenschaftliche Studien- und Forschungs- zwecke. Vervielfältigungen und die Weitergabe an Dritte sind nur zu den oben genannten Zwe- cken zulässig. Die Einräumung der oben genannten Rechte entfällt bzw. wird eingeschränkt durch vertragliche Rechte Dritter an der Bachelor Thesis. Dritte sind hier insbesondere Auf- traggeber der Steinbeis-Hochschule Berlin und Beschäftigungsfirmen der Verfasser (Studierenden). Hettstadt, den 14.04.2010 (Michael Jurchen) Steinbeis-Hochschule Berlin Seite III
Bachelor Thesis Michael Jurchen Vorwort Die vorgelegte Arbeit entsteht vor dem Hintergrund einer Firmengründung im Bereich regenerativer Energien. Sie beleuchtet den theoretischen Hintergrund einer Marktein- stiegsplanung auf einem Wachstumsmarkt und bildet somit die wissenschaftliche Be- gleitung des ersten strategischen Entscheidungsprozesses des Unternehmens. Mein besonderer Dank gilt Herrn Thomas Neußner, Geschäftsführer der Beck Energy, und Herrn Guido Gerlach, Geschäftsführer der Jurchen Technology. Sie haben mir durch ihre Unterstützung den notwendigen Freiraum zur Umsetzung der vorliegenden Arbeit geschaffen. Hettstadt, den 14.04.2010 Michael Jurchen Steinbeis-Hochschule Berlin Seite IV
Bachelor Thesis Michael Jurchen Inhaltsverzeichnis Seite Eigenständigkeitserklärung ........................................................................................ I Erklärung zur Archivierung der Bachelor Thesis ..................................................... II Vorwort .......................................................................................................................IV Abbildungsverzeichnis .............................................................................................VII Tabellenverzeichnis .................................................................................................VIII Abkürzungen ..............................................................................................................IX 1 Einleitung ......................................................................................................... 1 1.1 Zielsetzung und Notwendigkeit .......................................................................... 1 1.2 Struktur.............................................................................................................. 2 2 Rahmenbedingungen ...................................................................................... 3 2.1 Das Unternehmen ............................................................................................. 3 2.2 Definition Markt ................................................................................................. 4 2.3 Marktabgrenzung .............................................................................................. 7 2.3.1 Problem der Marktabgrenzung .......................................................................... 8 2.3.2 Marktabgrenzung des Marktes Systemkomponenten für PV-Anlagen ............. 12 3 Marktattraktivität ........................................................................................... 21 3.1 Begriffsklärung ................................................................................................ 21 3.2 Ansätze zur Beurteilung .................................................................................. 25 3.3 Kritische Würdigung ........................................................................................ 26 4 Grundsätze der Marktanalyse ....................................................................... 29 4.1 Ziel .................................................................................................................. 29 4.2 Problemfelder .................................................................................................. 30 4.3 Aufbau ............................................................................................................. 32 5 Ableitung der wesentlichen Kriterien für eine Checkliste zur Marktanalyse ........................................................................................................................ 35 5.1 Charakterisierung des Marktes ........................................................................ 35 5.2 Kundenstrukturanalyse .................................................................................... 41 5.3 Wettbewerbsanalyse ....................................................................................... 44 6 Ergebnis in Form der Checkliste .................................................................. 53 6.1 Aufgabe ........................................................................................................... 53 Steinbeis-Hochschule Berlin Seite V
Bachelor Thesis Michael Jurchen 6.2 Inhalt und Anwendung ..................................................................................... 54 6.3 Auswertung ..................................................................................................... 58 7 Zusammenfassung und Ausblick ................................................................. 61 Quellenverzeichnis .................................................................................................... A Anhang ....................................................................................................................... C Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VI
Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Firmengruppe.......................................... 3 Abbildung 2: Risikokomponenten internationaler Geschäftstätigkeit .................. 11 Abbildung 3: Kundenbedürfnis von Systemintegratoren ..................................... 13 Abbildung 4: Produktgruppen der Jurchen Technology ...................................... 15 Abbildung 5: Importance of regional markets 2007 and 2020............................. 16 Abbildung 6: Räumliche Abgrenzung Europa - aktuell ....................................... 17 Abbildung 7: Räumliche Abgrenzung Amerika - mittelfristig ............................... 18 Abbildung 8: Saisonale Einschränkungen beim Bau von Solarkraftwerken ........ 19 Abbildung 9: Faktoren der Branchen- bzw. Marktattraktivität ............................. 23 Abbildung 10: Faktoren zur Beurteilung der Attraktivität ostmitteleuropäischer Märkte ........................................................................................... 24 Abbildung 11: Berechnung der Marktwachstumsrate ........................................... 26 Abbildung 12: Bereiche der Marktuntersuchung................................................... 29 Abbildung 13: Aufbau einer Marktanalyse ............................................................ 33 Abbildung 14: Marktbeteiligte des relevanten Marktes ......................................... 35 Abbildung 15: Five-Forces-Modell nach Porter .................................................... 36 Abbildung 16: Charakterisierung des PV-Marktes samt Einflussgrößen ............... 37 Abbildung 17: Struktur einer Wettbewerbsanalyse für Innovationsmarkt .............. 46 Abbildung 18: Konkurrentenbewertung/Profilvergleich ......................................... 50 Abbildung 19: Checkliste zur Marktanalyse .......................................................... 56 Abbildung 20: MCC-Index auf Marktattraktivitätsachse ........................................ 60 Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VII
Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabellenverzeichnis Seite Tabelle 1: Wachstumsmärkte und deren Einflussfaktoren................................ 6 Tabelle 2: Ansätze zur Marktabgrenzung ......................................................... 8 Tabelle 3: Risikostrategien mit Beispielen aus der internationalen Geschäftstätigkeit .......................................................................... 12 Tabelle 4: Marktabgrenzung sachlich, räumlich und zeitlich ........................... 20 Tabelle 5: Kriterien zur Beurteilung der Marktattraktivität nach McKinsey ...... 25 Tabelle 6: Scoring-Modell zur Attraktivität von Marktsegmenten incl. Ranking ...................................................................................................... 43 Tabelle 7: Informationsquellen zur Wettbewerbsanalyse ............................... 47 Tabelle 8: Auswertungsmatrix für Checkliste ................................................. 59 Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VIII
Bachelor Thesis Michael Jurchen Abkürzungen CI Competitive-Intelligence CSG Crystalline Silicon on Glass DC Direct current = Gleichstrom EEG Erneuerbare-Energien-Gesetz F&E Forschung und Entwicklung JT Jurchen Technology KMU Kleinere und mittlere Unternehmen KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess MCC Market, Customer, Competition MW Megawatt PV Photovoltaik RM Relevanter Markt Steinbeis-Hochschule Berlin Seite IX
Bachelor Thesis Michael Jurchen 1 Einleitung 1.1 Zielsetzung und Notwendigkeit In dieser Arbeit sollen Kriterien herausgearbeitet werden, die bei der Durchführung einer Marktanalyse auf einem rasch wachsenden Markt zur Anwendung kommen sol- len. Dabei soll ein Instrument in Form einer Checkliste entwickelt werden, mit dessen Hilfe die Attraktivität des Marktes für mechanische Komponenten von PV-Anlagen be- urteilt werden kann. Dieses Tool soll dann im Rahmen einer Marktanalyse zur Beurtei- lung dieses Marktes angewandt werden können. Die eigentliche Durchführung der Marktanalyse ist jedoch nicht Bestandteil dieser Arbeit. Die Notwendigkeit einer Bearbeitung dieses Themas basiert auf der aktuellen Unter- nehmenssituation der Jurchen Technology. Dieses Unternehmen steht vor der Ent- scheidung, seine Produkte nicht nur wie bisher an Unternehmen der eigenen Unter- nehmensgruppe zu vertreiben, sondern auch andere Systemintegratoren als Kunden zu gewinnen. Dies erfordert den Aufbau einer Vertriebsabteilung und damit einen nicht unerheblichen Finanzinput. Um eine fundierte Entscheidung treffen zu können, ist es notwendig, den Markt auf die Fragestellung hin zu untersuchen, ob ein Markteintritt Unternehmenswachstum ermöglicht oder ein Risiko darstellt. Als Ergebnis dieser Arbeit wird ein Tool zur Verfügung gestellt, das es Unternehmen ermöglicht, die Abschätzung des Risikos bei einem Markteintritt mittels einer Kennzahl vorzunehmen. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 1
Bachelor Thesis Michael Jurchen 1.2 Struktur Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Im zweiten Kapitel werden Rah- menbedingungen dargestellt, die für die Erarbeitung der Kriterien, die für die Marktana- lyse eines Innovations- und Wachstumsmarktes von Bedeutung sind. Hierbei wird auf das Unternehmen, den Markt und die für eine Marktanalyse notwendige Marktabgren- zung eingegangen. Im dritten Kapitel wird der Begriff der Marktattraktivität umrissen und es wird auf bereits bestehende Ansätze zur Beurteilung der Marktattraktivität in der Literatur eingegangen. Anschließend folgt eine kritische Würdigung. In Kapitel 4 werden die Grundsätze der Marktanalyse dargestellt. Hierbei wird zunächst auf das Ziel und die Problemfelder einer Marktanalyse eingegangen. Danach werden der Aufbau und der Ablauf einer Marktanalyse für den Markt für Systemkomponenten von PV-Anlagen grob skizziert. In Kapitel 5 werden die wesentlichen Kriterien für eine Checkliste bezüglich einer ent- sprechenden Marktanalyse erarbeitet. Hier werden Faktoren diskutiert, welche zur Be- urteilung des relevanten Marktes notwendig sind. Im Fokus stehen Marktcharakter, Kundenstruktur und Wettbewerber. Kapitel 6 betrachtet die erarbeitete Checkliste. Hier wird zunächst auf die allgemeine Aufgabe einer Checkliste eingegangen. Danach wird die entwickelte Checkliste samt Bewertungssystem und Anwendung dargestellt. Abschließend enthält das Kapitel 7 eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergeb- nisse, sowie weitere mögliche Einsatzgebiete für den MCC-Approach. Hier werden Empfehlungen für weitere Untersuchungen gegeben. Die Arbeit ist so aufgebaut, dass zu den einzelnen Gliederungspunkten theoretische Ansätze aus der Literatur betrachtet werden, welche dann auf Praxistauglichkeit für Wachstums- und Innovationsmärkte hinterfragt werden. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 2
Bachelor Thesis Michael Jurchen 2 Rahmenbedingungen 2.1 Das Unternehmen Die Jurchen Technology GmbH wurde im März 2008 gegründet. Sie ist gesellschafterisch mit der Photovoltaikfirmengruppe Beck Energy, Blitzstrom und S&F verbunden. Diese Firmengruppe projektiert und vertreibt seit 2001 weltweit photovolta- ische Anlagen sowohl im Dach- als auch im Großkraftanlagenbereich und zählt mit einem Projektvolumen von 300 Megawatt (MW) in 2010 zu den fünf größten Photovoltaikfirmen weltweit. Die Struktur des Wertschöpfungsprozesses innerhalb der Firmengruppe stellt sich vereinfacht wie folgt dar. Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Firmengruppe Projektierung/ Montage/ Akquise Einkauf Fertigung Inbetriebnahme S&F PADCON Beck Energy Dachanlagen Wechselrichter Beck Energy JuTec France Großkraftwerke mech. Komponenten me Blitzstrom Jurchen Technology Großhandel mech. Komponenten S&F Forschung & Entwicklung Support ADENSIS Bestellung Ext. Unternehmen Ext. Kunden Solarmodule Lieferung Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 3
Bachelor Thesis Michael Jurchen Die Produktion einzelner Komponenten wie Unterkonstruktion, Dachbefestigung, Klemmsysteme, individuelle Sonderkonstruktionen und DC-Verkabelungssysteme (Gleichstromverteilung) zum Stromabgriff am Modul war bisher an Zulieferfirmen ver- geben worden. Als Reaktion auf die inzwischen stark gestiegene Nachfrage nach Fertigungskapazitä- ten für oben genannte Komponenten kam es im März 2008 zur Gründung eines eige- nen Produktionsunternehmens, der Jurchen Technology GmbH. Die wesentlichen Vor- teile sind: Abhängigkeiten von Zulieferfirmen werden vermieden, Know-how von Produktentwicklungen dringt nicht nach außen und die Produkte werden kontinuierlich verbessert. Das Unternehmen ist auf die Kernkompetenz der Fertigung und Entwick- lung von Systemkomponenten von PV-Anlagen spezialisiert. Es ist seit der Gründung stark gewachsen und hat zum jetzigen Zeitpunkt einen Mitarbeiterstand von 70 Be- schäftigten. Ab Mitte 2009 plant die Jurchen Technology neben der oben genannten Firmengruppe weitere Photovoltaik-Vertriebsgesellschaften mit selbst entwickelten Systemkomponenten und Zubehör als Handelsware zu beliefern. Hierdurch soll sich dem Unternehmen ein größerer Kundenkreis erschließen. Durch den erweiterten Ab- satzmarkt möchte sich das Unternehmen ein zusätzliches Standbein aufbauen. 2.2 Definition Markt Der Begriff des ‚Marktes‘ stellt sowohl in der Volkswirtschafts- als auch in der Be- triebswirtschaftslehre eine zentrale Größe dar. Während der volkswirtschaftliche Erklä- rungsansatz den Markt gewissermaßen von einer Metaebene aus neutral betrachtet, geht der betriebswirtschaftliche, marketingorientierte Ansatz von der Betrachtung der Marktbeteiligten aus1. Nach Meffert et al. „besteht ein Markt aus einer Menge aktueller und potentieller Nach- frager bestimmter Leistungen sowie der aktuellen und potenziellen Anbieter dieser 1 Vgl. Meffert, Heribert (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele. 9. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 36. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 4
Bachelor Thesis Michael Jurchen Leistungen und den Beziehungen zwischen Nachfragern und Anbietern“.2 Kritisch sei hier jedoch angemerkt, dass auf Basis dieser Definition sich nur vereinfachte Gesetz- mäßigkeiten bezüglich der Dynamik von Marktprozessen und Attraktivität eines Mark- tes ableiten lassen. Wichtige Einflussfaktoren wie Status eines Produktes im Produkt- lebenszyklus, Störgrößen wie z.B. Konjunkturschwankungen, staatliche Förderpro- Förderprogramme oder zeitgeschichtliche Trends einer Gesellschaft finden hier keine Berücksichtigung. Soll nun ein Markt mit hohem Innovations- und Wachstumspotential charakterisiert werden, so stellt sich die Frage, durch welche Faktoren sich ein Markt im herkömmli- chen Sinn von einem Wachstumsmarkt unterscheidet. Neubecker weist darauf hin, dass Begriffe wie ‚Wachstumspotential‘ oder ‚hohes Wachstumspotential‘ subjektiv sind, und somit eine Überprüfbarkeit problematisch erscheint3. Das Hauptcharakteristikum eines Marktes mit hohem Innovations- und Wachstumspo- tential ist an erster Stelle die Wachstumsrate. Während man in der Literatur bei einer Wachstumsrate von ca. 3% von sich normal entwickelnden Märkten spricht, betragen Wachstumsraten auf stark wachsenden Märkten 10 % und mehr4. Die Wachstumsrate stellt jedoch nur das Ergebnis verschiedener Einflussfaktoren dar, die es ermöglicht haben, dass sich ein Markt zum Wachstumsmarkt entwickeln konnte. Bei der Betrach- tung von Wachstumsmärkten der jüngsten Vergangenheit und der Gegenwart, lässt sich feststellen, dass verschiedene Einflussfaktoren dazu geführt haben, dass diese Märkte solche Entwicklungsschübe generieren konnten. In folgender Tabelle sind stark wachsende Märkte und deren Einflussgrößen aufgezeigt, die zu einem überdurch- schnittlichen Wachstum geführt haben. 2 Meffert, Heribert et al. (2008): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele. 10. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 46. 3 Vgl. Neubecker, Jochen (2006): Finanzierung durch Corporate Venture Capital und Venture Capital. Dissertation, Technische Universität Dresden. Wiesbaden: Deutscher Universitäts- Verlag, S. 43. 4 Vgl. Zäpfel, Günther (2000): Strategisches Produktionsmanagement. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 69. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 5
Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabelle 1: Wachstumsmärkte und deren Einflussfaktoren Markt Wachstumsrate Positive Einflussgrößen Medizinprodukte weltweit 6,6 % Gesundheitsbewusstsein der Bevöl- kerung technologischer Fortschritt Biotechnik ca. 15 % F&E wurden staatl. gefördert Viele Produktentwicklungen haben Marktreife erlangt Photovoltaik ca. 17% in 2009 Handlungsbedarf der Regierungen Langfristig 25- 30% im Bereich CO2. Technologischer Fortschritt Staatl. Förderprogramme Umweltbewusstsein auf breiter Ebene Bioprodukte ca. 22% Gesundheitsbewusstsein auf breiter Basis Anbau von Bioprodukten wird geför- dert Gesundheitsaufklärung. Bedürfnis nach gesunder Ernährung wächst. Windkraft ca. 15% Handlungsbedarf der Regierungen im Bereich CO2 Technologischer Fortschritt Staatl. Förderprogramme Umweltbewusstsein auf breiter Ebene Internet-Suchmaschinen 35% in 2008 Informationsbedürfnis Technologiefortschritt Produkte für Senioren ca. 20% Demographie; Anbieter reagieren auf großes Kundenpotential Lebenserwartung der Menschen steigt Besondere Bedürfnisse Kunden mit z. T. hoher Kaufkraft Wirtschaftsraum China 13% in 2007 Starke Auslandsnachfrage starke 8% in 2009 Exporttätigkeit Geringe Lohnkosten Kaum Umweltauflagen Starke Bautätigkeit durch Olympi- sche Spiele Wirtschaftsraum Indien ca. 7,1% Technologiefortschritt Geringe Lohnkosten Kaum Umweltauflagen Quelle: Eigene Darstellung. Wie diese Tabelle zeigt, existieren Wachstumsmärkte nicht nur für Produkte, sondern auch für Regionen und Bevölkerungsgruppen. Die Einflussgrößen, die relevante Faktoren für Wachstumsmärkte darstellen, lassen sich wie folgt zusammenfassen: Staatliche Förderung Technologische Neuerungen Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 6
Bachelor Thesis Michael Jurchen Ein verändertes Bewusstsein der breiten Bevölkerung Neue Kundenbedürfnisse Festzustellen ist, dass diese Faktoren nicht vollständig vorhanden sein müssen, um einen Wachstumsmarkt zu bilden. Vielmehr kann die Existenz einer Einflussgröße oder von einigen wenigen beeinflussenden Größen ausreichen, um einen Markt so zu ver- ändern, dass von einem Wachstumsmarkt gesprochen werden kann. 2.3 Marktabgrenzung Die Basis jeder Marktanalyse bildet die Marktabgrenzung, ein Begriff, der in der Litera- tur auch synonym zu dem der Ermittlung des relevanten Marktes benutzt wird. Die Marktabgrenzung ist der erste Schritt einer Marktanalyse. Bereits bei der Marktabgren- zung werden grundlegende Weichenstellungen für die am Ende stehende ‚Marketing- strategie‘ vorgenommen. So legt die Abgrenzung des relevanten Marktes fest, in wel- cher „Wettbewerbsarena“ sich ein Unternehmen bewegt und welche Wettbewerber somit identifiziert werden.5 Bevor also ein Markt analysiert werden kann, ist es unabdingbar, den relevanten Markt für die Produkte eines Unternehmens abzugrenzen. Je genauer ein Markt abgegrenzt ist, desto aussagekräftiger sind die Kennzahlen bezüglich Marktpotential, Marktvolu- men und Marktanteil der später durchgeführten Marktanalyse. Das Ergebnis der Marktabgrenzung muss also die genaue Kenntnis des relevanten Marktes für ein Un- ternehmen sein. „Kriterien, die es ermöglichen, Märkte voneinander zu unterscheiden bzw. abzugrenzen und den relevanten Markt für ein Unternehmen zu determinieren, sind markt- und unternehmensspezifisch. Eine Unterscheidung zwischen räumlicher, zeitlicher und sachlicher Abgrenzung unterstützt die Ermittlung des relevanten Mark- tes.“6 5 Vgl. Benkenstein, Martin (1997): Strategisches Marketing. 13. Aufl. Baden-Baden: Verlag Kohlhammer, S. 24. 6 Runia, Peter et al. (2007): Marketing. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 17. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 7
Bachelor Thesis Michael Jurchen In der Literatur werden verschiedene Ansätze zur Marktabgrenzung beschrieben. Die wichtigsten empirischen Ansätze sind anbieter- bzw. produktbezogen oder nachfragerbezogen. Diese sind in nachfolgender Tabelle dargestellt. Tabelle 2: Ansätze zur Marktabgrenzung Orientierung Konzept Aussage Vertreter Anbieter- Konzept der physisch- RM umfasst alle Produkte, die Marshall und produkt- technischen sich in Stoff, Verarbeitung, Form, bezogene Ähnlichkeit technischer Gestaltung gleichen Ansätze Konzept der RM umfasst alle Produkte, die Triffin Kreuzpreiselastizität sich durch eine hohe Kreuzpreis- elastizität auszeichnen Konzept der Wirt- RM umfasst alle Konkurrenzpro- Schneider schaftspläne dukte, die ein Anbieter bei seinen Ab- satzplanungen berücksichtigt Konzept der funktio- RM umfasst alle Güter, die das Abott/ nalen Ähnlichkeit gleiche Grundbedürfnis befriedigen Arndt bzw. die gleiche Funktion erfüllen Nachfrager- Konzept der RM umfasst alle Produkte, die Dichtl/ bezogener subjektiven vom Verwender als subjektiv aus- Andritzky/ Ansatz Austauschbarkeit tauschbar angesehen werden Schobert Substitution in-use- RM umfasst alle Produkte, die für den Srivastra/ Ansatz Verwender in einer bestimmten Ge- und Alpert/ Verbrauchssituation den gleichen Nut- Schocker zen stiften Kaufverhaltensansätze RM umfasst alle Produkte, die Fraser/ auf der Grundlage des realen Bradfort Kauf-/Nutzungsverhalten als substituierbar zu kennzeichnen sind Konzept der RM umfasst alle Produkte, die Kotler Kundentypen- von den gleichen Kundentypen differenzierung nachgefragt werden Quelle: Meffert, Heribert (2000): S. 39. 2.3.1 Problem der Marktabgrenzung „Mit dem Problem der Erfassung und Abgrenzung des relevanten Marktes haben sich bereits unterschiedliche Forschungsdisziplinen wie die Volkswirtschaftslehre, Rechts- wissenschaften und Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen sowie die Marketingtheo- Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 8
Bachelor Thesis Michael Jurchen rie im Speziellen beschäftigt. Bisher gibt es keine allgemeingültige Antwort auf die Fra- ge, wie der relevante Markt abzugrenzen ist.“7 Wie unter 2.3 dargestellt, gibt es zwar verschiedene Ansätze zur Marktabgrenzung, die jedoch keinen Anspruch auf Vollstän- digkeit und umfassende Gültigkeit haben können. Dies bedeutet, dass es für den Pro- zess der Marktabgrenzung nicht die allgemeingültige standardisierte Vorgehensweise gibt. So können diese Modelle zwar Anregung und Orientierung für das Erarbeiten ei- nes relevanten Marktes sein, jedoch ist ein Unternehmen gefordert, die Marktabgren- zung so zu gestalten, dass alle relevanten Größen im ausreichenden Maß berücksich- tigt werden, um am Ende den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen zu generieren. Ein zentrales Problem der Marktabgrenzung stellt die Frage der Abgrenzungsweite bei der produktorientierten Marktabgrenzung dar. Wie unter 2.3 beschrieben, unterstützen die Faktoren ‚Räumliche, zeitliche und sachliche‘ Abgrenzung den Marktabgrenzungs- prozess. Während sich die zeitliche und räumliche Abgrenzung weniger problematisch darstellen, kommt es bei der sachlichen Abgrenzung häufig zu Fehlern, die zu weitrei- chenden Fehlentscheidungen bei der Festlegung der Marketingstrategie führen kön- nen8. Bereits in den sechziger Jahren wies Levitt unter dem Schlagwort „Marketing Myopia“ darauf hin, dass Märkte viel zu eng abgegrenzt werden. Dies habe zur Folge, dass Substitutionsprodukte und neue Wettbewerber unerkannt auf einen Markt drängen. Somit würden der Markt in seiner Art und die Anzahl der Marktteilnehmer nicht voll- ständig erfasst werden.9 Dies resultiert aus einer stringent an dem Produkt ausgerich- teten Marktabgrenzung, ohne dass die Bedürfnisse der Nachfrager in die Abgren- zungsstrategie mit einbezogen werden. Sinnvoll erscheint es, den Markt nicht nur produktzentriert abzugrenzen, sondern die Bedürfnisse der Nachfrager mit zu berück- sichtigen. Dabei geht es um die Frage: Welches Problem will der Kunde gelöst haben und wer bietet ähnliche Problemlösungen an? Eine Marktabgrenzung auf dieser Basis verhindert ein zu enges Abgrenzen. 7 Ebenda, S. 36. 8 Vgl. Meffert, Heribert et al. (2008): S. 51. 9 Vgl. ebenda, S. 52. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 9
Bachelor Thesis Michael Jurchen Aktuelle Entwicklungen der Medien- und Elektronik Branche zeigen, dass Märkte im- mer mehr zusammenwachsen. So zeigt die Entwicklung auf dem Mobiltelefonmarkt eine Weiterentwicklung vom reinen mobilen Telefonieren zur mobilen Unterhaltung und Kommunikation. Moderne Geräte bieten nicht nur die Möglichkeit des bloßen Telefo- nierens, sondern arbeiten auch als Navigationssystem, Fotoapparat, Kamera, MP3- Player, E-Mail-Programm und Mittel zur Internetnutzung. Hier ist dem Bedürfnis des mobilen Menschen nach Kommunikation und Unterhaltung durch die Integration der Technologien im Produkt Rechnung getragen. Diese Tendenz zur Verschmelzung der Märkte darf ebenfalls bei der Marktabgrenzung von Zubehörprodukten für den Photovoltaikmarkt nicht außer Acht gelassen werden, um Marktpotential nicht unge- nutzt zu lassen und Mitbewerber mit ihren Substitutionsprodukten frühzeitig identifizie- ren zu können. Ein weiteres Problemfeld, das explizit bei der räumlichen Marktabgrenzung beachtet werden muss, ist das Risikopotential, das mit einer räumlichen Abgrenzung über meh- rere Länder oder gar Kontinente einhergeht. In der relevanten Literatur findet diese Problematik jedoch kaum Beachtung. Meffert et al. sind der Auffassung, dass die räumliche Marktabgrenzung als weniger problembehaftet zu betrachten ist10. Entgegen dieser Auffassung stellt eine Erweiterung von Unternehmensaktivitäten auf internationale Märkte für Betriebe, welche die nationalen Grenzen überschreiten, je nach Niederlassungsnation ein mehr oder weniger hohes Risiko dar. Macharzina defi- niert ‚Risiko‘ als „die aus der Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung resultieren- de Gefahr, dass eine finanzwirtschaftliche Zielgröße negativ von einem Referenzwert abweicht.“11 Risikopotentiale lassen sich in die Bereiche ‚Ökonomische Risiken‘, ‚Län- derrisiken‘ und ‚Währungsrisiken‘ einteilen. Dies ist in Abbildung 2 dargestellt. 10 Vgl. Meffert, Heribert et al. (2008): S. 51. 11 Macharzina, Klaus (2003): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte-Methoden-Praxis. 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 185. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 10
Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 2: Risikokomponenten internationaler Geschäftstätigkeit Risikokomponenten international tätiger Unternehmen Ökonomische Risiken/ Länderrisiken Währungsrisiken Geschäftsrisiken Marktrisiko Transaktionsrisiko Preisrisiko Translationsrisiko Kreditrisiko Preisrisiko Politische Risiken Sonstige Risiken Transportrisiko Ökonomisches Risiko Rechtliche Risiken Lieferungs-/ An- Enteignungs- Internationale Wett- nahmerisiko risiko bewerbsfähigkeit Fabrikationsrisiko Dispositions- Sprache Warenabnahme- risiko Kultur risiko Transferrisiko …... Delkredererisiko Sicherheitsrisiko Fiskalisches Risiko Rechtsprobleme Quelle: Meckl, Reinhard, (2006): Internationales Management. München: Franz Vahlen Verlag, S. 230. Umfasst eine räumliche Marktabgrenzung mehrere Länder oder Kontinente, so ist ein dezidiertes Risikomanagement erforderlich. Vor dem Betreten internationaler Märkte muss eine Risikoanalyse durchgeführt werden, um potentielle Risiken zu identifizieren. Diese können je nach Nation auf unterschiedlichen Ebenen liegen. Danach ist es er- forderlich die jeweils richtige Risikostrategie abzuleiten. In nachfolgender Tabelle sind Risikostrategien mit Beispielen aus internationaler Geschäftstätigkeit dargestellt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 11
Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabelle 3: Risikostrategien mit Beispielen aus der internationalen Geschäftstätigkeit Risikovermeidung Risikoverminderung Risikobesicherung Risikoabwälzung Risikobegründende Die Risikoverminde- Für eine Vielzahl von Durch Risikoab- oder Ursachen werden ver- rung stellt eine weniger Risiken können die Risikoüberwälzung wird mieden. In der extrems- extreme Variante dar. eventuellen negativen das Risiko ganz oder ten Form bedeutet dies Die Risikoverminde- Folgen ganz oder zu- teilweise – entgeltlich die gänzliche Vermei- rung beinhaltet die mindest teilweise durch oder unentgeltlich – dung von Auslandsakti- Risikoverteilung sowie Versicherungen, Ga- einem Dritten übertra- vitäten. die Risikokompensati- rantien oder Bürgschaf- gen. on. ten versichert werden. Das Gegenstück hierzu besteht in der bewuss- ten Hinnahme des Risikos, ohne zu versu- chen, in irgendeiner Form „gegenzusteu- ern“. Beispiel: Beispiel: Beispiel: Beispiel: • Keine Aus- • Diversifikation • Transportversi- • Fakturierung in landsaktivitäten des Kunden- cherung Inlandswäh- • Aufstellung von stammes • Hedging rung K.O. – Kriterien • Hedging mit • Exportkredit- • Factoring • … Derivaten versicherungen • Forfaitierung • … • … • … Quelle: Meckl, Reinhard, (2006): S. 230. 2.3.2 Marktabgrenzung des Marktes Systemkomponenten für PV-Anlagen Als Beispiel für die Durchführung einer Marktabgrenzung soll hier die Marktabgrenzung für die Produkte des Unternehmens Jurchen Technology durchgeführt werden. Sie soll sich grundsätzlich am Konzept der funktionalen Ähnlichkeit nach Abott/Arndt orientie- ren. Wie in Tab. 2 dargestellt, beruht dieser Ansatz auf dem Konzept, das all diejenigen Güter zu einem Markt zusammenfasst, die ein bestimmtes Kundenbedürfnis befriedi- gen. Nach Meffert et al., handelt es sich sowohl um einen Produkt- als auch einen nachfragebezogenen Ansatz.12 Das Kundenbedürfnis auf diesem Markt ist es, die Aus- stattung einer PV-Anlage mit entsprechenden Systemkomponenten zu konfigurieren. Entsprechende Anlagen setzen sich grundsätzlich aus den folgenden vier Produkt- gruppen zusammen: 12 Vgl. Meffert, Heribert et al. (2008): S.187. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 12
Bachelor Thesis Michael Jurchen PV-Module Energieumwandlungs- und Verteilungssysteme Befestigungs-, Klemm- und Stromabgriffsysteme Monitoringsysteme Dieser Sachverhalt ist in nachfolgender Grafik dargestellt. Abbildung 3: Kundenbedürfnis von Systemintegratoren Kundenbedürfnis: Ausstattung eines PV-Projektes mit relevanten Komponenten. Notwendige Komponenten Mechanische Komponenten Unterkonstruktion Klemmelemente für Modul Normteile Spezialkabel für Stromabgriff PV- Module Siliziumtechnologie Dünnschichttechnologie CSG-Technologie Nano-Solar-Technologie Energieumwandlung, -verteilung Kleinwechselrichter Großwechselrichter Anschlussboxen Blitzschutzboxen Monitoring Anlagenüberwachung vor Ort Fernüberwachung Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 13
Bachelor Thesis Michael Jurchen Wie aus oben stehender Abbildung zu entnehmen ist, setzt sich eine PV-Anlage aus vier grob zu kennzeichnenden Produktgruppen zusammen. In aller Regel stellt jede Produktgruppe einen Teilmarkt für sich dar. Das heißt, ein projektendendes PV- Unternehmen, auch Systemintegrator genannt, ist auf allen vier Teilmärkten aktiv, um entsprechende Komponenten für die Komplettanlage zu erwerben. Die Jurchen Tech- nology möchte ihre Produkte auf dem Markt ‚Mechanische Komponenten‘ anbieten. Im Folgenden soll für die Jurchen Technology eine sachliche, zeitliche und räumliche Marktabgrenzung erörtert werden. Sachliche Marktabgrenzung: Das Produktangebot der Jurchen Technology umfasst Befestigungs-, Klemm- und Stromabgriffsysteme. Hierbei steht sie im Wettbewerb mit anderen Anbietern, die ebenfalls den Kundenwunsch nach Konfektionierung von Photovoltaikanlagen befriedi- gen. Es gilt für jede Baureihe von Modulen (Dünnschicht-, Silizium- und CSG-Module) die entsprechenden Zubehörteile bereitzustellen. Substitution ist hier aufgrund der technischen Besonderheiten der Module und der Zulassungsmodalitäten der Hersteller nur bedingt möglich. Dem Kundenwunsch nach Qualität und einfacher Handhabung der Bauteile wird von Jurchen Technology in besonderer Weise Rechnung getragen. Damit unterscheidet sie sich mit Ihrem Angebot von Mitbewerbern. Die Produkte der Jurchen Technology lassen sich in folgende Produktgruppen zusammenfassen: Unterbau für Freifeldanlagen Unterbau für Dachanlagen Befestigungs- und Klemmelemente Verkabelungssysteme Diese Produktgruppen sind in nachstehender Abbildung dargestellt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 14
Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 4: Produktgruppen der Jurchen Technology Produktgruppen der Jurchen Technology Unterbau für Freifeldkraftwerke Unterbau für Dachsolaranlagen Befestigungs- und Klemmelemente DC- Verkabelungssysteme Quelle: Eigene Darstellung. Räumliche Abgrenzung: Da die Jurchen Technology derzeit nur verbundene Unternehmen beliefert, ihr Ein- satzgebiet somit räumlich sehr eng abgegrenzt ist, würde der Eintritt in den Markt für Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 15
Bachelor Thesis Michael Jurchen mechanische Komponenten von PV- Anlagen eine räumliche Erweiterung bedeuten. Geplant ist zunächst eine Ausweitung in den deutschen und europäischen Wirtschafts- raum. Einen zukunftsträchtigen Markt stellt auch der US- Markt dar, der dank verbes- serter Rahmenbedingungen für regenerative Energien seitens der US-Regierung ein enormes Marktpotential erwarten lässt. Die Situation auf dem US-amerikanischen Markt ist zum heutigen Zeitpunkt davon ge- prägt, dass US-Unternehmen des green-tec Bereichs auf das Know-how von Unter- nehmen aus dem deutschsprachigen Wirtschaftsraum zugreifen. Die Nachfrage bzgl. entsprechender Technologien gewinnt weltweit zunehmend an Relevanz. Dies bedeu- tet für die räumliche Abgrenzung für die Produkte der Jurchen Technology, dass die meisten Mitanbieter im deutschsprachigen Raum angesiedelt sind, während das ge- samte Kundenpotential weltweit verteilt ist. In unten stehender Abbildung ist die zu er- wartende Bedeutung der weltweiten Märkte im Bereich regenerativer Energien darge- stellt. Abbildung 5: Importance of regional markets 2007 and 2020 Quelle: Roland Berger-Studie (2007): Environmentally friendly power generation and storage, S. 42. Die Darstellung lässt sich so interpretieren, dass die Bedeutung des deutschsprachi- gen Raumes im Bereich regenerativer Energien bis zum Jahr 2020 voraussichtlich zu- rückgehen wird. Im Gegenzug dazu nimmt die Bedeutung der weltweiten Märkte zu. Im Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 16
Bachelor Thesis Michael Jurchen Fokus der Marktabgrenzung von Jurchen Technology stehen neben dem deutschspra- chigen Raum West-, Mittel- und Osteuropa, da hier schon über verbundene Unterneh- men Geschäftsbeziehungen zu potentiellen Kunden bestehen. Der erste strategische Vorstoß wurde in einer Niederlassungsgründung in Südfrankreich realisiert. In nachfol- gender Abbildung ist die geografische Abgrenzung für den europäischen Wirtschafts- raum dargestellt. Abbildung 6: Räumliche Abgrenzung Europa - aktuell aktuelle Marktpräsenz geplante Marktpräsenz (Future 1) Quelle: Eigene Darstellung. Auf Grund der zu erwartenden Marktpotentiale in USA (siehe Abb. 5) wird sich die räumliche Marktabgrenzung mittelfristig auf den US-amerikanischen Wirtschaftsraum erweitern. Nach dem Regierungswechsel in 2009 hat die Obama Administration die Energiewende hin zu regenerativen Energieressourcen eingeleitet. So stellt das Ener- gieministerium für das Jahr 2011 152 Millionen Dollar für den Ausbau der Photovoltaiktechnologie zur Verfügung. Auf Grund der förderlichen Rahmenbedingun- gen ist eine Marktpräsenz mit mechanischen Komponenten für Photovoltaikanlagen auf dem US-Markt bis spätestens im 1. Quartal 2011 geplant. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 17
Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 7: Räumliche Abgrenzung Amerika - mittelfristig geplante Marktpräsenz (Future 2) Quelle: Eigene Darstellung. Aus Gründen der Risikominimierung bleiben Lateinamerika und Afrika zunächst unbe- rücksichtigt. Hier stellen Währungsrisiko, ökonomische und politische Risiken ein zu hohes Gefahrenpotential dar. Aus klimatischen Gründen bleibt Kanada ebenfalls unbe- rücksichtigt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 18
Bachelor Thesis Michael Jurchen Zeitliche Abgrenzung: Das Hauptkriterium für die zeitliche Abgrenzung der Marktpräsenz auf dem PV-Markt sind die klimatischen Bedingungen, da diese direkten Einfluss auf die Bautätigkeit von PV-Anlagen haben. Um die Kapitalbindung gering zu halten, werden Systemintegrato- ren, die Photovoltaikanlagen projektieren und bauen, die Komponenten für entspre- chende Anlagen erst kurz vor Baubeginn bzw. während der Bautätigkeit just-in-time zukaufen. Somit definiert sich die zeitliche Marktabgrenzung über die jahreszeitlichen Witterungsverhältnisse. Während im nordeuropäischen Markt der Solarkraftwerksbau bzw. der Bau von Dach- anlagen von April bis November durchgeführt wird, gibt es in Ländern wie Italien, Süd- frankreich oder Spanien kaum Einschränkungen der Bautätigkeit bedingt durch klimati- sche Bedingungen. Somit ist bei weltweiter Tätigkeit davon auszugehen, dass es zu keiner ausgeprägt saisonalen Mehr- oder Minderauslastung der Absatzkapazitäten kommen wird. Insgesamt bedeutet dies, dass die Nachfrage ganzjährig zu erwarten ist. In folgender Abbildung sind saisonale Einschränkungen der einzelnen Länder darge- stellt. Abbildung 8: Saisonale Einschränkungen beim Bau von Solarkraftwerken Deutschland Tschech. Rep. Nordfrankreich Südfrankreich Spanien Portugal Norditalien Süditalien Griechenland USA nord USA süd Jan Feb Mär Apr Mai Jun Juli Aug Sep Okt Nov Dez Bautätigkeit nicht möglich Bautätigkeit möglich Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 19
Bachelor Thesis Michael Jurchen Das Ergebnis der oben durchgeführten Marktabgrenzung ist in unten stehender Tabel- le kurz dargestellt. Tabelle 4: Marktabgrenzung sachlich, räumlich und zeitlich Marktabgrenzung sachlich räumlich zeitlich Unterkonstruktionen für Kurzfristig: Auf den Kurzfristig: Hauptaktivi- PV- Anlagen deutschsprachigen Raum tät April bis Dezember o Für Dachanlagen beschränkt o Für Freifeldanlagen Mittelfristig: West- und Mittelfristig: kaum sai- Klemm- und Befesti- Osteuropa sonale Einschränkung gungselemente für PV- durch Internationalisie- Module rung Langfristig: Nordamerika Stromabgriffsysteme vom PV- Modul Alle mechanischen Europäischer Raum Durch Internationa- Komponenten für USA lisierung ganzjährige Photovoltaikanlagen Marktaktivität Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 20
Bachelor Thesis Michael Jurchen 3 Marktattraktivität 3.1 Begriffsklärung Die ‚Marktattraktivität‘ bewertet die langfristige Perspektive, die sich einem Unterneh- men erschließt, wenn es auf einem bestimmten Markt oder Marktsegment tätig ist.13 Bei der ‚Marktattraktivität‘ handelt es sich um eine aggregierte Größe, welche auf un- terschiedlichen Kriterien basiert. Ein fester, allgemeingültiger Kriterienkatalog ist in re- levanter Literatur nicht verankert.14 Von grundlegender Bedeutung für die Begriffsklärung ‚Marktattraktivität‘ ist zunächst der Standpunkt, von dem aus die Attraktivität eines Marktes beurteilt wird. Die Marktat- traktivität wird aus Sicht des Kunden oder Verbrauchers mit anderen Kriterien beurteilt werden als aus Sicht des Anbieters oder des Unternehmens, das den Markt neu betre- ten möchte. So wird aus Sicht eines Nachfragers ein Markt dann besonders attraktiv sein, wenn das nachgefragte Produkt von möglichst vielen Anbietern angeboten wird. In diesem Zusammenhang wird von einer ‚Nachfragermacht‘ gesprochen. Dem gegen- über wird für einen Anbieter, der mit einer geringen Anzahl von Mitanbietern auf einem Markt mit vielen Nachfragern tätig ist, die Marktattraktivität relativ hoch sein. Dies wird in der Literatur mit dem Begriff ‚Anbietermacht‘ beschrieben. Aus Sichtweise eines Unternehmens, das in einen Markt eintreten möchte, müssen einzelne Beurteilungsparameter anders bewertet werden, als bei Unternehmen, die schon in einem Markt tätig sind. So wird ein Markt mit hohen Eintrittsbarrieren für Un- ternehmen, welche auf einem Markt etabliert sind, mit einer hohen Marktattraktivität verbunden sein, während solche Vorgaben für ein Eintrittsunternehmen die Marktat- traktivität eher dämpfen. 13 Vgl. Kasprik, Rainald (2002): Rationale Unternehmens- und Marketingplanung. Strategische, operative und taktische Entscheidungen. Heidelberg: Physica-Verlag, S. 327. 14 Vgl. Pepels, Werner (2006): Produkt- und Preismanagement im Firmenkundengeschäft. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 205. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 21
Bachelor Thesis Michael Jurchen In der Literatur werden die Kriterien zur Bestimmung der Marktattraktivität fast aus- schließlich im Zusammenhang mit dem Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils- Portfolio nach McKinsey genannt. Dieses geht von der Sichtweise eines Unternehmens aus, das auf einem bestimmten Markt tätig ist. „Die Marktattraktivität wird meist nach folgenden Kriterien beurteilt: Marktvolumen Marktpotential Marktwachstum Marktqualität Zahl und Größe der Wettbewerber (Marktbesetzung) Investitionsbereitschaft der Wettbewerber Markt-‚Eintrittsschwellen‘ für neue Wettbewerber Abnehmer-Verhalten/Abnehmerbedingungen Exogene Einflüsse“15 Zäpfel stellt die Beurteilungsparameter zur Marktattraktivität noch etwas differenzierter dar. Dies wird in unten stehender Abbildung gezeigt. 15 Preißler, Peter R. (2007): Controlling. Lehrbuch und Intensivkurs. 13. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 261. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 22
Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 9: Faktoren der Branchen- bzw. Marktattraktivität 1. Marktwachstum und Marktgröße 2. Marktqualität - Rentabilität der Branche (De- ckungsbeitrag, Umsatzrendite, Ka- pitalumschlag) - Spielraum für Preispolitik - Technologisches Niveau und Inno- vationspotential - Schutzfähigkeit des technischen Know-hows - Investitionsintensität - Wettbewerbsintensität und -struktur - Anzahl und Struktur potentieller Abnehmer - Verhaltensstabilität der Abnehmer - Eintrittsbarrieren für neue Anbieter - Anforderungen an Distribution und Service - Variabilität der Wettbewerbsbedin- gungen Marktattraktivität - Substitutionsmöglichkeiten - u. a. m. - 3. Energie und Rohstoffversorgung - Störungsanfälligkeit in der Versor- gung mit Energie und Rohstoff - Beeinträchtigung der Wirtschaft- lichkeit der Produktionsprozesse durch Erhöhung der Energie- und Rohstoffpreise - Existenz von alternativen Rohstof- fen und Energieträgern - u. a. m. 4. Umweltsituation - Konjunkturabhängigkeit - Inflationsauswirkung - Abhängigkeit von der Gesetz- gebung - Abhängigkeit von der öffentlichen Einstellung - Risiko staatlicher Eingriffe - u. a. m. Quelle: Zäpfel, Günther (2000): S. 47. Wie eingangs schon erwähnt, können sich die Inhalte der Beurteilungsparameter für ein Unternehmen, das in einen neuen Markt eintreten möchte, anders darstellen als die oben aufgezeigten Beurteilungsgrößen für Unternehmen, welche schon auf einem Markt präsent sind. Ein Unternehmen, das z. B. neue Märkte im Inland erschließen will, muss ebenso wie ein Unternehmen, das vor der Internationalisierung steht, über die Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 23
Bachelor Thesis Michael Jurchen gängigen Analyseparameter hinaus Beurteilungsfaktoren zugrunde legen, die für den jeweiligen Eintrittsmarkt relevant erscheinen. In unten stehender Abbildung ist ein Faktorenkonzept abgebildet, bei dem die Beurtei- lungsschwerpunkte in Bezug auf den Zielmarkt individuell abgestimmt wurden. Anhand dieser Faktoren soll die Marktattraktivität von ostmitteleuropäischen Märkten ermittelt werden. Abbildung 10: Faktoren zur Beurteilung der Attraktivität ostmitteleuropäischer Märkte Geringere Arbeits-/Lohnkosten Längere Arbeitszeiten Längere Maschinenlaufzeiten Produktions-/Beschaffungsvorteile Faktor 1 Preise für Roh- und Werkstoffe Produktionskosten- vorteile Wachstum des Auslandsmarktes Markterschließung Faktor 2 Umsatzattraktivität Sicherung künftiger Märkte Umsatzausweitung, Marktanteil Faktor 3 Unternehmenseigene Marktnähe Wettbewerbsvorteile Technologische Überlegenheit Faktor 4 Kundendienst Internationalisierung Infrastruktur Transportkosten Angebot an Fachkräften Quelle: Backhaus, Klaus et al. (2003): Internationales Marketing. 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 127. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 24
Bachelor Thesis Michael Jurchen 3.2 Ansätze zur Beurteilung Die Beurteilung der Attraktivität eines Marktes lässt sich grundsätzlich auf Basis von Explorationen, Szenarien oder ökonomischen Modellen durchführen. Hierbei spielen einerseits die sogenannten ‚hard facts‘ eine Rolle, die numerisch messbare Daten lie- fern und somit in der Regel eindeutig bestimmbar sind. Aber auch die sogenannten ‚soft facts‘, die eher auf intuitiven Einschätzungen basieren und somit nicht eindeutig messbar sind, werden zur Beurteilung eines Marktes oder einer Branche benötigt.16 Wie bereits erwähnt, wird der Begriff der ‚Marktattraktivität‘ in der Literatur fast aus- schließlich im Zusammenhang mit dem Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils- Portfolio nach McKinsey genannt. Dieser Bewertungsansatz zur Marktattraktivität wur- de in Kooperation von McKinsey und der General Electric Company entwickelt. Die ursprünglich 40 Beurteilungskriterien, die sich als zu kompliziert erwiesen haben, wur- den durch eine Handvoll Variablen ersetzt. Diese Variablen werden gewichtet und dann aggregiert.17 Dieses grobe Bewertungsschema von Marktattraktivität ist in nach- stehender Tabelle dargestellt. Tabelle 5: Kriterien zur Beurteilung der Marktattraktivität nach McKinsey Marktattraktivität Ausprägung Gewichtung AxG=Position Kriterien 1 2 3 4 5 Marktwachstum x 0,25 0,75 Marktgröße x 0,10 0,40 Kunde x 0,10 0,30 Lieferant x 0,05 0,10 Eintrittsbarrieren x 0,20 1,0 Austrittsbarrieren x 0,10 0,5 Technologiepotential x 0,05 0,10 Volkswirtschaftliche Daten x 0,15 0,15 100% 3,30 Quelle: Camphausen, Bernd (2007): Strategisches Management. Planung, Entschei- dung, Controlling. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 134. 16 Vgl. Zäpfel, Günther (2000): S. 47f. 17 Vgl. Camphausen, Bernd (2007): S. 134. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 25
Bachelor Thesis Michael Jurchen Ein weiterer Ansatz zur Beurteilung der Attraktivität eines Marktes, ist die Wachstums- rate eines Marktes. Im Gegensatz zum oben dargestellten Modell werden hier nicht verschiedene Kriterien eines Marktes bewertet. Hier dient die Marktwachstumsrate als einziger Indikator, um zu beurteilen, ob ein Markt attraktiv ist oder nicht18. Die soft facts, die einen Markt beeinflussen, werden bei diesem Ansatz außer Acht gelassen. Abbildung 11: Berechnung der Marktwachstumsrate Beurteilung der Marktattraktivität über das Marktwachstum Marktwachstum = Marktvolumen – Marktvolumen Vorjahr x 100 Marktvolumen Vorjahr Quelle: Kerth, Klaus/ Asum, Heiko (2008): Die besten Strategietools in der Praxis. 3. Aufl. München: Carl Hanser Verlag, S. 81. Weitere Ansätze, welche explizit die Markattraktivität messen und sich in Form einer Kennzahl ausdrücken, lassen sich in der relevanten Literatur nicht finden. 3.3 Kritische Würdigung Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass Ansätze zur Beurteilung von Marktattrak- tivität in der Literatur nur sehr schwach beleuchtet werden. Wie erwähnt, greift einzig und alleine das McKinsey-Modell den Begriff der Marktattraktivität als Teil eines Ge- samtmodells zum strategischen Management für Unternehmen auf. Die in diesem Zu- sammenhang dargestellte Beurteilungshilfe zur Marktattraktivität weist jedoch einige Schwachpunkte auf.19 Die Beurteilungsparameter sind eher undifferenziert und haben somit weniger Aussa- gekraft. Beispielsweise lässt das Beurteilungskriterium ‚Marktgröße‘ alleine keinen Rückschluss auf die Marktattraktivität zu. Ein Markt kann relativ groß sein, aber durch eine hohe Wettbewerbsdichte eher unattraktiv für ein anbietendes Unternehmen. Im Gegensatz dazu können kleine, überschaubare Märkte sehr wohl attraktiv sein. Ist hier 18 Vgl. Kerth, Klaus/ Asum, Heiko (2008): S. 81. 19 Siehe Kapitel 3.2, Tabelle 5, S. 25. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 26
Bachelor Thesis Michael Jurchen die Wettbewerbssituation gering, so kann von einer höheren Marktattraktivität für den Anbieter ausgegangen werden. Das Beurteilungskriterium ‚Marktwachstum‘ kann nur für die Vergangenheit verlässlich ermittelt werden. Dies ist aus der Formel in Abbildung 11 ersichtlich. Hier wird ein Marktwachstum auf Basis von Gegenwarts- und Vergangenheitsdaten ermittelt. Für die Ermittlung des zukünftigen Marktwachstums und somit einer zu erwartenden Marktat- traktivität greift der Parameter ‚Wachstumsrate‘ auf Basis einer einjährigen Rückschau zu kurz. Aus unternehmerischer Sicht ist jedoch das zu erwartende Marktwachstum von größerer Bedeutung. Um dieses zu ermitteln, müssen beeinflussende Faktoren des jeweiligen Marktes in die Beurteilungsmatrix mit einbezogen werden, die dann durch Extrapolation zu einem Näherungswert für das zu erwartende Marktwachstum führen. Ein Ermitteln der Marktattraktivität anhand der Kennzahl ‚Marktwachstum‘ allei- ne kann zu keiner befriedigenden Aussage führen, da relevante Faktoren keine Be- rücksichtigung finden. Während das McKinsey-Modell bereits auf einem Markt tätigen Unternehmen ein In- strument zur Verfügung stellt, das ihnen eine Orientierungshilfe zur Entwicklung von Unternehmensstrategien an die Hand gibt, gibt es in der gesamten Literatur bislang kein Modell, welches Unternehmen, die in einen Markt eintreten wollen, Hilfestellung leistet. Ein Beurteilungsmodell zur Messung von Marktattraktivität auf dem Hintergrund eines geplanten Markteinstieges wäre für entsprechende Unternehmen von hohem praktischem Nutzen. Vorliegende Arbeit betrachtet die Marktattraktivität aus dem Blickwinkel eines Unter- nehmens, das den Markteintritt plant. Ein solches Unternehmen steht vor der Heraus- forderung Chancen und Risiken eines Markteintrittes kritisch zu beurteilen, um sein Unternehmenskonzept auch z.B. gegenüber Kapitalgebern vertreten zu können. Oben genannte Modelle stellen zwar relevante Parameter zur Beurteilung von Marktat- traktivität zur Verfügung. Diese bilden aber nicht das gesamte Spektrum der relevanten Einflussgrößen zur Beurteilung der Marktattraktivität ab. Zudem gehen sie von der Per- spektive eines bereits auf dem Markt befindlichen Unternehmens aus. Für die Frage- stellung ob ein Markt für einen Neueinsteiger geeignet erscheint, sind diese Ansätze nur sehr bedingt geeignet. Einzelne Beurteilungskriterien wie z.B. Eintrittsbarrieren werden von einem bereits im Markt befindlichen Unternehmen ganz anders beurteilt Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 27
Bachelor Thesis Michael Jurchen werden, als von einem Neueinsteiger. Bestimmte Parameter, die für Neueinsteiger von Bedeutung sind, fehlen ganz. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 28
Bachelor Thesis Michael Jurchen 4 Grundsätze der Marktanalyse Die Marktanalyse ist ein Instrument, das auf dem Gebiet der Marktuntersuchung an- gewandt wird. Eine Marktuntersuchung gliedert sich in Markterkundung und Marktfor- schung. Neben der Markprognose und der Marktbeobachtung ist die Marktanalyse ein wesentliches Instrument der Marktforschung. Unten stehende Abbildung soll aufzeigen, in welchen Kontext die Marktanalyse eingebettet ist. Abbildung 12: Bereiche der Marktuntersuchung Marktuntersuchung Marktforschung Markterkundung Marktanalyse Marktbeobachtung Marktprognose einmalig einmalig kurzfristig mehrmalig mehrmalig langfristig Quelle: Weis, Hans C. (2007): Marketing. Kompendium der praktischen Betriebswirt- schaft. 14. Aufl. Ludwigshafen: Kiehl Verlag, S. 155. 4.1 Ziel Ganz allgemein betrachtet soll eine Marktanalyse einen Überblick über ein Marktge- schehen mit allen Marktbeteiligten samt Einflussfaktoren geben. Durch eine Marktana- lyse sollen Daten erhoben werden, welche einem Unternehmen Orientierungshilfe ge- ben, wie es sich einem Markt nähern kann, um seine Produkte möglichst effektiv zu platzieren. Die Ergebnisse einer Marktanalyse sollen fundierte Entscheidungshilfen für das Bearbeiten eines relevanten Marktes liefern. Dabei ist es das Hauptziel, die ge- wonnen Erkenntnisse der Marktanalyse bezüglich der Markt- und Kundenstruktur, der Konkurrenzsituation und der internen Unternehmenssituation in eine adäquate Ver- Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 29
Bachelor Thesis Michael Jurchen marktungsstrategie der Produkte münden zu lassen. Somit sollen das Risiko minimiert und der Einstieg in neue Märkte sicherer gestaltet werden20. Die Jurchen Technology möchte ihre Systeme nicht nur für die eigene Firmengruppe produzieren, sondern die ausgereiften Produkte, die über mehrere Jahre hinweg wei- terentwickelt wurden, auch anderen Systemintegratoren zugänglich machen. So soll eine Marktanalyse Aufschluss über Größe, Struktur und Dynamik dieses Marktes ge- ben. Eine wichtige Rolle dabei spielen Kennzahlen, wie bereits bestehende Marktantei- le von Mitanbietern, Marktvolumen und Marktpotential. Diese Daten sollen Aufschluss über die Attraktivität des Marktes geben. Weiterhin sollen durch die Marktanalyse Aussagen über die Möglichkeiten und Gren- zen von Konkurrenzunternehmen getroffen werden um, später Strategien zu entwi- ckeln, mit deren Hilfe Lücken im Leistungsspektrum von Mitanbietern durch Produkte von Jurchen Technology geschlossen werden können. Außerdem ist es Ziel, Kaufkriterien und Kaufentscheidungswege von potentiellen Kun- den in der Marktanalyse abzubilden. Dabei geht es um die Fragen, welche Kriterien letztlich dazu führen, dass der Kunde seine Kaufentscheidung für ein bestimmtes Pro- dukt trifft. Welche Einflussgrößen sind für diese Entscheidung von Bedeutung und in- wieweit lassen sich diese kategorisieren? 4.2 Problemfelder Weis definiert den Begriff der ‚Marktanalyse‘ wie folgt: „Die Marktanalyse ermittelt ein- malig oder in bestimmten Intervallen alle einen Markt kennzeichnenden Faktoren.“21 Hierzu sei kritisch angemerkt, dass alle einen Markt kennzeichnenden Faktoren nicht immer zeitnah identifiziert werden können. Bei Faktoren wie Wettbewerber, Kunden, Marktausschöpfungsgrad usw. ist eine Identifikation dieser Faktoren unproblematisch 20 Vgl. Klein, Michael (2004): Erfolgreiches Investitionsgütermarketing. Berlin, Heidelberg, New York; Springer Verlag, S. 14. 21 Weis, Hans C. (2007): S. 156. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 30
Bachelor Thesis Michael Jurchen zu betrachten. Jedoch sind indirekt wirkende Einflussgrößen auf einen Markt oft schwer zu erkennen. Ein zentraler Punkt der Marktanalyse ist das Erheben von Daten aller relevanten Be- reiche. Dies betrifft Daten über den Markt samt Rahmenbedingungen und Einflussgrö- ßen, Daten über Kunden und potentielle Kunden und über die Konkurrenz. Während Marktdaten in aller Regel durch Publikationen wie den Jahresbericht des deutschen Wirtschaftsministeriums oder durch das Institut der deutschen Wirtschaft gut zugäng- lich sind, gestaltet sich das Erheben von Daten über potentielle Kunden und Konkur- renten oft schwierig. Weiterhin stellt eine umfassende Datenerhebung eine nicht unerhebliche Kostenpositi- on für viele KMU dar. Nach Kotler/Bliemel verursacht die Datenerhebung bei For- schungsprojekten die meisten Kosten.22 „Folgt man der Kalkulation in Marktfor- schungsunternehmen, so machen die Kosten der Datenbeschaffung etwa 60-75% des Gesamtpreises einer Marktstudie aus.“23 In diesem Zusammenhang stellt sich die Fra- ge nach einem angemessenen Kosten-Nutzenverhältnis. Ein Unternehmen sollte also, um Kosten einzusparen, abwägen, in welchem Erhebungsbereich valide Daten unab- dingbar sind und in welchem Bereich mit Tendenzwerten gearbeitet werden kann. Be- sonders für kleinere Unternehmen empfiehlt es sich, eine Marktanalyse oder zumindest den Bereich der Datenerhebung im Rahmen einer Diplom- oder Bachelorarbeit durch- führen zu lassen, um somit die Kosten für ein professionelles Marktforschungsinstitut einzusparen. Ein weiteres Problemfeld von Marktanalysen auf rasch wachsenden Märkten ist die Schnelllebigkeit des Marktes. Marktanalysen sind in der Regel zeitaufwändig und ge- ben im Normalfall eine Momentaufnahme der Marktsituation wieder24. Bis die Ergeb- nisse der Markanalyse feststehen, haben sie oft an Bedeutung verloren, da die rasante Marktentwicklung bereits veränderte Parameter aufweist. Das bedeutet, dass Ergeb- 22 Vgl. Kotler, Philip/ Bliemel, Friedhelm (1999): Marketing-Management. Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung. 9. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 205. 23 Kastin, Klaus S. (2008): Marktforschung mit einfachen Mitteln. Daten und Informationen be- schaffen, auswerten und interpretieren. 3. Aufl. München: Deutscher Taschenbuch Verlag, S.17. 24 Vgl. Klein, Michael (2004): S. 14. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 31
Bachelor Thesis Michael Jurchen nisse der Analyse nicht im vollen Umfang oder nur teilweise für ein Unternehmen ge- nutzt werden können. Deshalb gilt es, Marktanalysen auf schnell wachsenden Märkten so zu gestalten, dass die Durchführung in einem engen Zeitfenster zu bewerkstelligen ist. Dies hat zur Folge, dass der Aufbau einer solchen Marktanalyse schlank und effizi- ent gestaltet sein muss. Es ist dabei wichtig, nur Analysefaktoren zu berücksichtigen, die auch später eine gehaltvolle Aussage über den relevanten Markt und seine Betei- ligten zulassen. Kastin spricht in diesem Zusammenhang vom Konzentrationsprinzip, welches empfiehlt, sich auf wichtige Informationen und Handlungen zu beschränken25. 4.3 Aufbau In der relevanten Literatur existiert zum Aufbau einer Marktanalyse kein einheitliches Verfahren.26 Wie eingangs schon erwähnt, besteht ein Markt aus Anbietern, Nachfra- gern und Marktbedingungen bzw. Markteinflussgrößen. Unten stehendes Modell zeigt die Struktur einer Marktanalyse, die für die Untersuchung des Marktes von mechani- schen Komponenten für PV- Anlagen Anwendung finden soll. Analyseschwerpunkte sind hier Marktcharakter, Kundenstrukturanalyse und Wettbe- werbsanalyse. Zentrales Instrument ist die Checkliste, die Untersuchungskriterien be- inhaltet, in der die erhobenen Daten erfasst und mittels Bewertungssystem analysiert werden. 25 Vgl. Kastin, Klaus S. (2008): S.13. 26 Vgl. Lorenz-Meyer, Dirk (2004): Management industrieller Dienstleistungen. Dissertation, Universität Jena. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, S. 215. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 32
Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 13: Aufbau einer Marktanalyse Marktabgrenzung Um welchen Markt handelt es sich? Festlegen der Analysebereiche Market Customer Competition (Markt) (Kunde) (Wettbewerb) Wie kann der Markt Welche Eigenschaf- Wer sind aktuelle charakterisiert wer- ten haben potentiel- und potentielle den? le Kunden? Wie Wettbewerber? lassen sie sich klassi- Wie verhalten sie fizieren? sich? Erstellen der Untersuchungskriterien für die einzelnen Analysebereiche Checkliste zur Markt- analyse Datenerhebung - Fieldresearch / Deskresearch - - - MCC- Index Analyse mittels der Checkliste Aussagen über Chancen und Risi- ken des Marktes Quelle: Eigene Darstellung. Oben stehende Abbildung berücksichtigt in ihrer Basisstruktur die wesentlichen Säulen der Marktanalyse für den Markt von mechanischen Komponenten für PV-Anlagen. Die- se sind ‚Market‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘. Für jede dieser drei Säulen sollen Untersuchungskriterien erstellt werden, anhand derer der jeweilige Bereich charakteri- siert werden kann. Diese Kriterien bilden die Abfrageparameter für die Datenerhebung in der Checkliste zur Marktanalyse. Für schnell wachsende Märkte anderer Branchen können andere relevante und für den jeweiligen Markt passende Kriterien zugrunde gelegt werden. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 33
Bachelor Thesis Michael Jurchen Die Auswertung der Analyse erfolgt ebenfalls über die Checkliste, die ein zentrales Instrument dieses Modells der Marktanalyse darstellt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 34
Bachelor Thesis Michael Jurchen 5 Ableitung der wesentlichen Kriterien für eine Checkliste zur Marktanalyse 5.1 Charakterisierung des Marktes In der Charakterisierung des Marktes muss geklärt werden, wer die Beteiligten am Markt sind, wie Kommunikationswege verlaufen und wie sich die Machtverhältnisse auf diesem Markt darstellen. Auf dem Markt für mechanische Komponenten von PV- Anlagen ist die Nachfrageseite vertreten durch Firmen, die PV-Anlagen für ihre Kunden konfektionieren und dafür die entsprechenden Komponenten benötigen. Auf der Ange- botsseite stehen ihnen Firmen mit einem entsprechenden Leistungsangebot gegen- über. Diese Situation stellt sich wie folgt dar. Abbildung 14: Marktbeteiligte des relevanten Marktes Gesamtmarkt Ähnliche Leistungen Relevanter Markt Unternehmen Konkurrenz- Geld situation Leistg. Info Information Leistung Konkurrenten Zielkunden Geld Weitere Weitere Konkurrenten Kunden Anbieter Nachfrager Quelle: Dillerup, Ralf/ Hannss, Susanne (2006): Marktanalyse. Der Controlling Berater, 09, Heft 8, Gruppe 4, S. 3. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 35
Bachelor Thesis Michael Jurchen Ein grundlegendes Kriterium bezüglich der Attraktivität eines Marktes ist die Frage nach den Machtverhältnissen auf einem Markt. Der Markt stellt sich für ein anbietendes Unternehmen umso interessanter dar, je weniger Konkurrenten und je mehr Kunden auf einem relevanten Markt präsent sind. Diesen Sachverhalt betrachtet Porter etwas erweitert durch sein Five-Forces-Modell, das fünf Wettbewerbskräfte beschreibt, die jeweils eine Bedrohung in einer Marktsituation darstellen können. In unten stehender Abbildung sind diese beschrieben. Abbildung 15: Five-Forces-Modell nach Porter Potentielle Mitbewerber Bedrohung durch Markteintritt neuer Konkurrenten Mitbewerber Zulieferer Verhandlungs- Verhandlungs- stärke stärke Kunden Rivalität Bedrohung durch Ersatzprodukte Ersatz- produkte Quelle: Porter, Michael E. (2008): Wettbewerbsstrategien. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 11. Aufl. Frankfurt: Campus Verlag, S. 36. In Bezug auf die Machtverhältnisse zwischen Anbietern und Nachfragern auf dem Markt von mechanischen Komponenten für PV- Anlagen lag noch vor zwei Jahren eine eindeutige Anbietermacht vor, da es nur wenige Hersteller für diese Komponenten gab. Demgegenüber stand eine Vielzahl von projektierenden Unternehmen, die diese ent- Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 36
Bachelor Thesis Michael Jurchen sprechenden Komponenten benötigten. Aktuell nivelliert sich die Marktsituation, da weitere Anbieter hinzugekommen sind. Um den Markt für mechanische Komponenten von PV- Anlagen realistisch charakteri- sieren zu können und Kriterien für eine Checkliste abzuleiten, müssen die Einflussgrö- ßen auf den PV- Markt mit betrachtet werden. Diese sind in folgender Abbildung dar- gestellt. Abbildung 16: Charakterisierung des PV-Marktes samt Einflussgrößen Handlungsbedarf durch: CO2- Belastung; Energieknappheit Reaktion der Politik durch: Staatl. Regelungen wie Gesetze und Verordnungen Staatl. Maßnahmen Einspeisevergütung Technologischer Fortschritt Markt für photovoltaische Anlagen Gefahr durch neue Anbieter Umweltbewusstsein Anbieter Nachfrager Konkurrenzsituation Anbieter Nachfrager Anbieter Nachfrager Anbieter Nachfrager Allgemeine Konjunkturlage Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 37
Bachelor Thesis Michael Jurchen Bei Betrachtung der oben stehenden Abbildung kann das Spezifikum des PV-Marktes erkannt werden. Durch den in den vergangenen Jahren weltweit stark gewachsenen Energiebedarf und die stetig steigende CO2- Belastung ist es erforderlich geworden, Lösungen für die Zukunft zu entwickeln. Weltweit reagieren die Regierungen vieler Nationen auf diese Herausforderung. Regenerative Energien sind als technische Mög- lichkeit der Energiegewinnung bei geringer Umweltbelastung stark in den Fokus ge- rückt. Hier setzen staatliche Förderprogramme an, die die eigentliche Entwicklung die- ses Marktes zum schnell wachsenden Markt bedingen. Hierdurch ist die Weiterentwicklung der PV-Technologie angestoßen worden. So lässt sich in kurzer Zeit eine signifikante Erhöhung der Wirkungsgrade dieser Technologie nachvollziehen. „Die Zellen werden immer ertragreicher. Die effizientesten Serien-Solarmodule der Welt erreichen aktuell einen Wirkungsgrad von 19,6 %. Damit ist eine deutliche Entwicklung erkennbar. Vor sechs Jahren lag der Spitzenwert unter den Serienprodukten noch bei 15,2 %, vor 25 Jahren betrug die Ausbeute gerade 8%.“27 Es ist zu berücksichtigen, dass die staatliche Förderung nach dem Erneuerbare- Energien-Gesetz (EEG) für die Einspeisevergütung von Solarstrom jährlich um 5 % zurückgeht, im Gegenzug aber der Technologiefortschritt und die Reduktion der Pro- duktionskosten von Solarzellen diese Mindervergütung ausgleichen. Diese Dynamik ist eine wichtige Einflussgröße zur Bestimmung der Marktattraktivität. Entwickelt sich die Technologie nicht in dem Maß weiter, dass staatliche Unterstützungsmaßnahmen mit- telfristig ganz wegfallen können, so ist eine langfristige Marktattraktivität in Frage ge- stellt. Gewinnt der technische Fortschritt den Wettlauf mit der Zeit, so ist mit einem dauerhaft hochattraktiven Markt über lange Jahre zu rechnen. Dieser Sachverhalt soll- te in der Checkliste zur Marktanalyse Berücksichtigung finden. Ein weiterer Einflussfaktor ist die Gefahr durch neue Anbieter, die besonders durch Unternehmen droht, welche z.B. bedingt durch eine schlechte Konjunkturlage Diversifi- kationsmöglichkeiten für ihr Unternehmen suchen. Es ist naheliegend, dass auch diese Betriebe sich auf zukunftsträchtigen Märkten positionieren wollen. Da es sich hier um den Markt von mechanischen Komponenten handelt, ist eine Ausweitung der Produkt- palette von produzierenden Unternehmen der Metall- und Elektrobranche leicht mög- lich. Aufgrund dieser Tatsache sind die Markteintrittsbarrieren auf dem Markt für me- 27 Janzing, Bernward (2009): Preise runter, Wirkungsgrade rauf. Pro Firma, 09, Heft 6, S. 57. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 38
Bachelor Thesis Michael Jurchen chanische Komponenten für Unternehmen aus der Metall- und Elektrobranche als eher gering einzuschätzen. Die Einflussgröße ‚Gefahr durch neue Anbieter‘ stellt deswegen einen relevanten Faktor für die Ermittlung der Marktattraktivität dar. Um einen groben Überblick über die nominalen Volumina des Marktes zu bekommen, finden die Kennzahlen Marktvolumen und Marktpotential Anwendung. Diese sollen den Markt für mechanische Komponenten für PV- Anlagen quantitativ charakterisieren. Unter Marktvolumen versteht man die realisierten oder prognostizierten Absatzmengen eines Produktes in einem abgegrenzten Markt.28 „Unter Marktpotential versteht man die Gesamtheit möglicher Absatzmengen eines Produktes auf einem bestimmten Markt (Aufnahmefähigkeit des Marktes).“29 Diese Kennzahlen sollen Aufschluss darüber geben, inwieweit der Markt ausgeschöpft ist bzw. wie groß die freien Potentiale sind. In der Literatur wird dieser Sachverhalt als Marktausschöpfungsgrad bezeichnet. „Der Marktausschöpfungsgrad bzw. Marktsättigungsgrad kann durch den Vergleich des Marktvolumens mit dem Marktpotential ermittelt werden: Berechnung des Marktausschöpfungsgrades Marktvolumen Marktausschöpfungsgrad = Marktpotential Der Marktausschöpfungsgrad kann zwischen 0 und 1 liegen. Tritt ein Unternehmen als erstes in einen neuen Markt ein und startet mit den Absatzaktivitäten, so wäre der Aus- schöpfungsgrad in diesem Fall zunächst 0.“30 28 Vgl. Olfert, Klaus (Hrsg.)/ Rahn Horst-Joachim (2008): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. 6. Aufl. Ludwigshafen: Kiel Verlag, S. 598. 29 Wöhe, Günter/ Döring, Ulrich (2005): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 22. Aufl. München: Verlag Vahlen, S. 478. 30 Meffert, Heribert, et al. (2008): S.52. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 39
Bachelor Thesis Michael Jurchen Exemplarisch soll der Marktausschöpfungsgrad der Jurchen Technology für das Jahr 2009 bezogen auf den Absatz von Modulklemmen dargestellt werden. Herleitung des Marktpotentials Modulproduktion in 2009 weltweit 7 Gigawatt31. Für 7 Gigawatt werden 210 Mio. Modulklemmen benötigt. Marktpotential: 210 Mio. Stück Herleitung des Marktvolumens 3,6 Mio. St. an verbundene Unternehmen 1,2 Mio. St. geplant an weitere Unternehmen Marktvolumen 4,8 Mio. St. 4,8 Mio. St. Marktausschöpfungsgrad = = 0,023 210 Mio. St. Der Marktausschöpfungsgrad bezogen auf den Absatz von Modulklemmen beträgt in 2009 voraussichtlich 2,3 %. Neben den oben genannten Einflussgrößen sollten auch die hier dargestellten Markt- kennzahlen als Abfrageparameter in der Checkliste im Abschnitt „Charakterisierung des Marktes“ erscheinen. Um die Marktattraktivität dieses Marktes zu verifizieren, kann zusammenfassend fest- gestellt werden, dass folgende Einflussgrößen die Marktattraktivität mit bedingen: Machtverhältnisse Anbieter – Nachfrager Politische Rahmenbedingungen Technologische Weiterentwicklung der PV-Technologie Umweltbewusstsein in der Bevölkerung Gefahr durch neue Anbieter Marktpotential Marktausschöpfungsgrad 31 Vgl. Janzing, Bernward (2009): S. 56. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 40
Bachelor Thesis Michael Jurchen 5.2 Kundenstrukturanalyse Der Begriff ‚Kundenstrukturanalyse‘ ist in der Literatur unterschiedlich belegt. So wird oftmals auf die Analyse eines bereits bestehenden Kundenkreises mit dem Fokus auf Umsatzanteile und Verkaufsmengen eingegangen. Diese Art von Analyse dient vor- nehmlich der Erkennung von Abhängigkeiten und damit der Risikominimierung32. Fo- kus dieser Kundenstrukturanalyse soll ein Hineindenken in das Verhalten des potentiel- len Kunden sein. Hierbei müssen durch angemessene Fragestellungen seine Problemfelder, Sachzwänge und seine Kaufentscheidungskriterien eruiert werden. Um die Kundenstruktur zu ermitteln stellen sich zunächst zwei Fragen: Welche Kunden sind auf dem relevanten Markt präsent. Lassen sich diese in bestimmte Kategorien aufteilen? Dies stellt den Bereich der Marktsegmentierung dar, bei dem klassischer- weise in Teilmärkte, Segmente und Zielgruppen aufgeteilt wird. Weiterhin gilt es zu ermitteln, welche Bedürfnisse und Vorlieben diese Kunden haben und welche Proble- me sie gelöst haben wollen. Außerdem soll die Kundenstrukturanalyse Antwort auf die Frage zum Informations- und Kaufverhalten potenzieller Kunden geben. Die Kundenbeziehungen der Jurchen Technology liegen nicht im Business-to- Consumer-Bereich, sondern beruhen auf der Business-to-Business-Beziehung. Me- chanische Komponenten für PV-Anlagen werden von verschiedenen Unternehmen benötigt, wovon die größte Gruppe Projektierungsfirmen von PV-Anlagen darstellt, die in der Branche als ‚Systemintegratoren‘ bezeichnet werden. Das Kundenspektrum lässt sich in folgende Kundensegmente aufteilen: Systemintegratoren von PV-Freifeldanlagen Systemintegratoren von PV-Dachanlagen Großhändler von Schrauben, Beschlägen, Normteilen usw. Andere Fertiger für mechanische Komponenten von PV-Anlagen Internetvertriebsgesellschaften 32 Vgl. Jung, Hans (2007): Controlling. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 445. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 41
Bachelor Thesis Michael Jurchen Eine weitere Größe, die es zu beachten gilt, ist das Umsatzpotential möglicher Kunden als Indikator für ein attraktives Kundensegment. Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass das Leistungsangebot der Jurchen Technology adäquate Lösungen für das ent- sprechende Kundensegment liefern kann. In Tabelle 4 wird dies als Abdeckungsgrad bezeichnet. Nach Simon/Von der Gathen kommen „als mögliche Parameter zur Beurteilung der relativen Attraktivität von Marktsegmenten neben der Segmentgröße und erwarteten zukünftigen Wachstumsraten unter anderem auch produktbezogene Kundenmerkmale, wie Ausgabenneigungen, Zahlungsbereitschaften, Preis- und andere Marketing- Elastizitäten, Loyalitäts- bzw. Markenwechselraten sowie Kennziffern der Präferenz- stärke von potentiellen Kunden in der Zielgruppe in Betracht.“33 Es soll hier anhand der o.g. Parameter eine Wertung bzgl. der Kundenattraktivität er- stellt werden, die eine Klassifizierung der Kunden ermöglicht. Dies schlägt sich in ei- nem Scoring-Modell nieder, welches in nachstehender Tabelle dargestellt ist. 33 Simon, Hermann/ Von der Gathen, Andreas (2002): Das große Buch der Strategieinstrumen- te. Alle Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Frankfurt: Campus Verlag, S. 275. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 42
Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabelle 6: Scoring-Modell zur Attraktivität von Marktsegmenten incl. Ranking Pos Kundensegment Umsatz- Hauptprobleme/ Produkt- Abdeck- Attrak- potential bedarf ungsgrad tivität in € durch ++/+/o/- JT 1 Systemintegratoren 60 Mio. Diebstahlschutz, Produkte von müssen gute Qualität PV-Freifeldanlagen haben - sonst keine Fi- nanzierung durch Banken 95% ++ Produkte: Stringkoppelleitungen, Stahlbau, Modulklemmen 2 Systemintegratoren 45 Mio. Diebstahlschutz, Produkte von PV- Dachanla- müssen gute Qualität gen haben - sonst keine Fi- nanzierung durch Banken 90% ++ Produkte: Stringkoppelleitungen, Schienensysteme, Schie- nenverbinder, Dachha- ken, Modulklemmen, Normteile 3 Großhändler von 10 Mio. Günstige Einkaufspreise, 75% ++ Schrauben, Beschlä- da Weitervermarktung; gen, Normteilen, PV hohe Qualität Zubehör usw. Produkte: Schienensysteme, Schie- nenverbinder, Dachha- ken, Modulklemmen 4 Internetvertriebsge- 2 Mio. Günstiger Einkaufspreis, 60% + sellschaft da Weiterverkauf Produkte: Kabel, Strigkoppelleitungen, Schienensysteme, Ver- binder, Dachhaken, Mo- dulklemmen, Normtele, Steckverbinder 5 Andere Fertiger für 1 Mio. Überbrückung eigener 40% o mechanische Kom- Lieferengpässe ponenten von PV- Anlagen Produkte: Je nach Engpass Hohe Attraktivität ++ noch attraktiv + kaum Attraktivität o keine Attraktivität – JT = Jurchen Technology Quelle: Eigene Darstellung. Aus diesem Scoring-Modell lässt sich nun eine Klassifikation der Attraktivität potentiel- ler Kunden ableiten. So könnte am Ende der Kundenstrukturanalyse eine klassische A- Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 43
Bachelor Thesis Michael Jurchen B-C Einteilung stattfinden, die einen Input für die Priorität der späteren Kundenakquise liefern soll. Ein weiteres Merkmal der Kundenstrukturanalyse ist die Frage, welche Kriterien bei der Kaufentscheidung ausschlaggebend sind. Kaufentscheidungskriterien können Pro- duktmerkmale wie Qualität, Innovationsgrad oder Image sein. Weitere Kriterien können Service und Beratung, Preisgestaltung, Zahlungsziele und Lieferbereitschaft darstellen. Aufschluss über die Kaufentscheidungskriterien können relativ rasch, zuverlässig und ohne Zusatzkosten über den Außendienst eines Unternehmens ermittelt werden. Ein zusätzlicher Indikator für die Attraktivität eines Kunden ist sein Verhalten bei der Lieferantenauswahl bzw. seine Lieferantentreue. Während es in vielen Branchen üblich ist, den Lieferanten je nach aktuellem Angebot zu wechseln, legen sich Systemintegra- toren der PV-Branche auf einige wenige Zulieferer fest. So soll vermieden werden, dass unternehmensinterne Prozesse auf anders geartete Systeme umgestellt werden müssen. Abschließend kann festgestellt werden, dass sich folgende Größen in einer Checkliste zur Kundenstrukturanalyse wiederfinden sollten: Anzahl attraktiver Kundensegmente und Zielgruppen Umsatzpotential der Kundensegmente Abdeckungsgrad der Kundenbedürfnisse durch das eigene Unternehmen Übereinstimmung der Kaufentscheidungskriterien mit der Unternehmensstrate- gie des eigenen Unternehmens Wahrscheinlichkeit des Lieferantenwechsels 5.3 Wettbewerbsanalyse Nachdem nun der Markt charakterisiert wurde und die Kundenstruktur ermittelt ist, gilt es die Wettbewerber zu analysieren. Mit der Wettbewerbsanalyse sollen die Konkur- renten des relevanten Marktes untersucht werden. In der Literatur wird zum selben Sachverhalt oft der Terminus ‚Competitive-Intelligence‘ (CI) verwendet. Dies bedeutet, dass Daten über Konkurrenten erhoben werden, um daraus strategische Schlüsse für Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 44
Bachelor Thesis Michael Jurchen das eigene Unternehmen zu ziehen. Eine Definition des Begriffes ‚Konkurrenten‘ lautet: „Konkurrenten bieten Produkte zur Befriedigung der gleichen Kundenbedürfnisse an wie das eigene Unternehmen.“34 Dies zeigt das Spannungsfeld auf, in dem Unterneh- men stehen, denn nur die Unternehmen, die auf Dauer den Kundenanforderungen bestmöglich begegnen können, werden langfristig erfolgreich sein.35 Im Hinblick auf eine effektive Positionierung der Produkte auf dem Markt für mechani- sche Komponenten von PV-Anlagen ist es von Bedeutung, die Verhaltensweisen, Akti- vitäten und Strategien aktueller und potentieller Wettbewerber zu identifizieren, zu ana- lysieren und daraus die passenden Schlüsse zu ziehen.36 Hauptziele dieser Analyse sind: „Stärken und Schwächen der Mitbewerber aufdecken Leistungsfähigkeit der Mitbewerber ermitteln Ziele und Strategien von Mitbewerbern erkennen Kooperationsmöglichkeiten zu durchdenken und letztendlich die Mitbewerber kennen und verstehen lernen.“37 In der Literatur werden unterschiedliche Modelle zur Wettbewerbsanalyse beschrieben, die durch die Analyseparameter Personal, Finanzkraft, Beschaffung, Produkte und Marketingstrategie ähnliche Strukturen aufweisen. Nach Meinung des Verfassers sollte die Wettbewerbsanalyse eines Marktes mit hohem Innovations- und Wachstumspoten- tial jedoch auch patentrechtliche Aspekte mit einbeziehen. Der Schutz von entwickelten Produkten in der PV-Branche gewinnt immer mehr an Bedeutung, da ein aktueller Di- versifizierungstrend von Fertigungsunternehmen zu beobachten ist. Diese Unterneh- men erweitern ihr Kerngeschäft, das zum Teil durch die aktuelle Banken- und Wirt- schaftskrise stark eingebrochen ist, durch Fertigung von Komponenten für den Bereich der regenerativen Energien. Diese Unternehmen konnten aber nur deshalb Marktantei- le gewinnen, da Pionierunternehmen der Green-Tec-Branche schutzrechtliche Aspekte vernachlässigt haben. 34 Dillerup, Ralf/ Albrecht, Tobias (2006): Konkurrenzanalyse. Der Controlling Berater, 09, Heft 8, Gruppe 4, S. 1. 35 Vgl. ebenda, Gruppe 4. S. 1. 36 Vgl. Hofbauer, Günther/ Schmidt, Jürgen (2007): Identitätsorientiertes Markenmanagement. Regensburg, Berlin: Walhalla Fachverlag, S. 70. 37 Kastin, Klaus S. (2008): S. 250. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 45
Bachelor Thesis Michael Jurchen In der Wettbewerbsanalyse für den Markt für mechanische Komponenten von PV- Anlagen gilt es also auch zu ermitteln, in welchem Maß die Konkurrenten ihre Produkte patentrechtlich geschützt haben. Desweiteren ist darauf zu achten, schutzrechtliche Aspekte bei Neuentwicklungen von Komponenten im eigenen Unternehmen stringent zu verfolgen. Im Folgenden wird die Struktur einer Wettbewerbsanalyse für einen Wachstums- und Innovationsmarkt dargestellt. Abbildung 17: Struktur einer Wettbewerbsanalyse für Innovationsmarkt Wettbewerbsanalyse Identifikation der Wettbewerber Strukturelle Strategie Produktmerk- Position am Merkmale der im male - Markt - Anteile Wettbewerber Marketing Technologie am Markt Führung Zielsegmen- Qualitäts- Bekannt- Personal te orientiert? heitsgrad Finanzen Vertriebs- Image Marktanteil Produktion kanäle Eigenent- Relativer Beschaf- Werbung wicklung/ Marktanteil fung Fähigkeiten Me-too QM des Ver- Preis triebs Patente Profilvergleich Konkurrenz – Eigenes Unternehmen Quelle: Eigene Darstellung. Aus der obenstehenden Abbildung wird ersichtlich, dass die Analyse eines Wachs- tumsmarktes in vier Analyseschwerpunkte gegliedert sein kann. Beim ersten Schritt der Wettbewerbsanalyse gilt es, die wichtigsten Konkurrenten zu identifizieren, wobei die Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 46
Bachelor Thesis Michael Jurchen Anzahl der Konkurrenzunternehmen wiederum davon abhängt, wie weit oder wie eng der Markt abgegrenzt wurde.38 Anschließend sollen die Wettbewerbsunternehmen nach den Kriterien strukturelle Merkmale, Strategie im Marketing, Produktmerkmale und Position eines Unternehmens auf dem relevanten Markt untersucht werden. Nach Erhebung und Verdichtung der Daten soll für die wichtigsten Konkurrenzunternehmen ein Leistungsprofil erstellt werden. Konkurrenzdaten zu ermitteln stellt sich in der Praxis nicht immer unproblematisch dar, denn welches Unternehmen gibt gerne seine Kennzahlen bzw. Strategien preis. Um an Daten von Wettbewerbern zu gelangen, ist eine Reihe von Informationsquellen zu nut- zen. In unten stehender Tabelle sind Informationsquellen zur Wettbewerbsanalyse dargestellt. Eine umfassendere Auflistung befindet sich im Anhang 1. Tabelle 7: Informationsquellen zur Wettbewerbsanalyse Info-Quelle Unternehmensintern Unternehmensextern Primärquellen Außendienstinformationen Tagungen, Messen und Kon- gresse Technische Analyse von Konkurrenzprodukten Gemeinsame Kunden und Lie- feranten Marktforschungsstudien Simulierte Kundenanfragen Interne Expertenurteile Konkurrenzmitarbeiter Abwerben von Konkurrenz- mitarbeitern Branchenverbände, Kammern Analyse früherer Konkurrenz- aktionen Sekundärquellen Daten der Kunden Presseartikel Verkaufsstatistiken Geschäftsbriefe, Jahresab- schluss Branchenstudien einzelner Abteilungen Produktbroschüren und Homepage Patenveröffentlichungen Quelle: Dillerup, Ralf/ Albrecht, Tobias (2006): Gruppe 4, S. 5. 38 Vgl. Kalka, Regine (2007): Marktforschung und -analyse. ProFirma, Heft 12/07, S. 64. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 47
Bachelor Thesis Michael Jurchen Um die Position auf dem relevanten Markt für ein Unternehmen festzustellen, finden klassische Marktkennzahlen wie Marktanteil in % und relativer Marktanteil Anwendung. „Der Marktanteil eines Unternehmens ergibt sich aus dem Verhältnis von Absatzvolu- men zu Marktvolumen. Berechnung des Marktanteiles Absatzvolumen (pro Zeiteinheit) x 100 Marktanteil in % = Marktvolumen (pro Zeiteinheit) Der Marktanteil stellt die wichtigste Größe zur Ermittlung der Position eines Unterneh- mens im Konkurrenzfeld innerhalb des relevanten Marktes dar. Vielfach wird auch der relative Marktanteil berechnet.“ 39 „Der relative Marktanteil gibt das Absatzvolumen eines Unternehmens im Verhältnis zum Absatzvolumen des größten Konkurrenten an.“ 40 Berechnung des relevanten Marktanteiles Absatzvolumen eigenes Unternehmen x 100 Relativer Marktanteil = Absatzvolumen des Marktführers Aufgrund der manchmal schwierigen Datenerhebung sind die errechneten Werte si- cherlich nicht immer exakte Abbildungen der realen Anteile, jedoch stellen sie Nähe- rungswerte dar, welche einen groben Überblick über die Verteilung der Anteile einzel- ner Unternehmen geben können. Im ersten Schritt der Analyse sollen die Leistungsprofile der zehn wichtigsten Konkur- renten analysiert werden. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Betrachtung von Struk- tur, Marketing, Technologie und Marktposition der jeweiligen Unternehmen. Die Ergeb- 39 Meffert, Heribert, et al. (2008): S. 55. 40 Weis, Hans C./ Olfert, Klaus (Hrsg.), (2004): Kompakt-Training Marketing. 4. Aufl. Ludwigsha- fen: Kiehl Verlag, S. 26. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 48
Bachelor Thesis Michael Jurchen nisse der zehn analysierten Unternehmen fließen dann als Mittelwert in die Checkliste zur Marktanalyse ein. An dieser Stelle bietet es sich an, die Leistungsdaten der Konkurrenzunternehmen mit den Daten des eigenen Unternehmens abzugleichen. Dies kann mit Hilfe desselben Analyseblattes realisiert werden. Durch diesen Vergleich wird deutlich, in welchen Be- reichen das eigene Unternehmen Aufholbedarf hat und welche Lücken im Leistungs- profil der Konkurrenz durch das eigenen Unternehmen ggf. geschlossen werden kön- nen. Eine solche Bewertung der Konkurrenten mit integriertem Profilvergleich ist in Abbildung 18 dargestellt. Es sei darauf hingewiesen, dass für die Leistungskriterien ‚Marketing‘ und ‚Marktposition‘ noch keine Bewertungen für Jurchen Technology ermit- telt werden konnten, da im Zeitraum der Erstellung dieser Arbeit noch keine Marktprä- senz und nur geringe Marketingaktivitäten vorhanden waren. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 49
Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 18: Konkurrentenbewertung/Profilvergleich Konkurrentenbewertung und Profilvergleich schlecht mittel gut 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Erforderliche Leistungs- Fremdes Untn. Eigenes Untn. kriterium Maßnahmen  Gesamtwert pro Struktur 3,1 6,3 Kriterium Führung x x Personal x x Finanzen x x Produktion x x Beschaffung x x QM- System x x QM-System implementieren  Gesamtwert pro Marketing 3,1 Kriterium Attrakt. Segmente x Werbung x Stärke Außendienst x Öffentlichkeitspräsenz x Preis/ Leistung x Kundenbindungsstrate- x gien  Gesamtwert pro Technologie 3,5 7 Kriterium Qualität der Produkte x x x x Ingenieur/ Techniker einstellen; Anzahl der Patente Kundenrückmeldung beachten Aktivität F & E x x Technischer Vorsprung x x  Gesamtwert pro Marktposition 3 Kriterium Bekanntheitsgrad x Image x Marktanteil x Rel. Marktanteil x Quelle: Eigene Darstellung. Dieser Profilvergleich soll schnell und übersichtlich die eigenen Schwächen und Stär- ken im direkten Vergleich mit ausgesuchten Konkurrenten aufzeigen. Die jeweiligen Leistungskriterien Struktur, Marketing Technologie und Marktposition werden durch Bewertung der jeweiligen Unterpunkte auf einer Skala von 1 bis 10 eingeordnet und mit Linien verbunden. Die Summe der Bewertungspunkte des jeweiligen Leistungskriteri- Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 50
Bachelor Thesis Michael Jurchen ums findet sich in der rechten Spalte ‚Gesamtwert pro Kriterium‘ wieder. Diese Bewer- tungszahlen fließen später in die Checkliste zur Marktanalyse in die Spalte ‚Wettbe- werb des Marktes‘ ein. Bei dem erstellten Profilvergleich werden eventuelle Leistungsunterdeckungen dann mit entsprechenden Maßnahmen in der Tabelle dokumentiert. Der Prozess zur Erarbei- tung von entsprechenden Maßnahmen sollte im Rahmen einer Teambesprechung un- ter Einbezug von Kreativtechniken ablaufen. Durch diesen relativ rasch durchzuführen- den Profilvergleich mit integriertem Maßnahmenkatalog können eigene Schwächen nicht nur aufgedeckt werden, sondern in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) bzw. in die Strategieentwicklung münden. Sinnvoll für die Durchführung eines solchen Profilvergleichs in der Praxis ist ein querformatiges Excelsheet, das die Bewer- tungspunkte addiert und mehr Platz für Korrekturmaßnahmen zulässt. Am Ende der Wettbewerbsanalyse muss eine Aussage über die Leistungsfähigkeit der Marktbeteiligten des Marktes für mechanische Komponenten von PV-Anlagen getroffen werden. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass es sich hierbei lediglich um einen Leistungsvergleich von Unternehmen auf einem Markt handelt was nicht mit dem Ver- fahren des ‚Benchmarking‘ verwechselt werden darf. Benchmarking ist ein Strategiein- strument, welches vorhandene Managementinstrumente einsetzt um ganze Unterneh- men oder Unternehmensbereiche mit anderen, meist erfolgreichen Unternehmen zu vergleichen, um mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse die eigenen Prozesse und Strategien zu verbessern. Simon/ Von der Gathen definieren Benchmarking „als einen kontinuierlichen Prozess, in dem möglichst branchenübergreifend die – bezogen auf das Benchmark-Objekt – besten Unternehmen hinsichtlich ihrer Erfolgsfaktoren unter- sucht werden, um die gewonnenen Erkenntnisse zur kontinuierlichen Verbesserung des eigenen Unternehmens einzusetzen.“41 41 Simon, Hermann/ Von der Gathen, Andreas (2002): S. 204. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 51
Bachelor Thesis Michael Jurchen Als Parameter für die Checkliste zur Wettbewerbsanalyse sollen die fünf oben betrach- teten Beurteilungskriterien mit einfließen: Anzahl der Wettbewerber Strukturelle Merkmale der Wettbewerber, Strategie im Marketing, Produktmerkmale/Technologie und Position am Markt/Anteile am Markt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 52
Bachelor Thesis Michael Jurchen 6 Ergebnis in Form der Checkliste 6.1 Aufgabe Ganz allgemein betrachtet stellt eine Checkliste einen Leitfaden dar, der dem Anwen- der ein Instrument an die Hand gibt, das ihm behilflich ist, eine bestimmte Fragestel- lung systematisch abzuarbeiten, ohne dass dabei relevante Sachverhalte außer Acht gelassen werden. Schneck definiert den Begriff ‚Checkliste‘ als eine „schriftliche Auf- zählung von Merkmalen, die einen Gegenstand umfassend beschreiben. Durch Check- listen soll das Vergessen oder das versehentliche bzw. absichtliche Übergehen von Teilaspekten verhindert werden. Die Listen stellen an den Benutzer keine hohen An- forderungen und werden daher in der Praxis z.B. bei Materialprüfungen oder in der Projektarbeit häufig eingesetzt.“42 Hierzu sei kritisch angemerkt, dass Checklisten so gestaltet werden können, dass ihr Anspruch über das bloße Abhaken von bestimmten Prüfparametern hinausgehen kann, nämlich dann, wenn Sachverhalte erfasst und gleichzeitig über eine integrierte Bewertungsskala taxiert werden. Nach Ansicht des Autors scheint es sinnvoll, bei der Gestaltung einer Checkliste zur Durchführung einer Marktanalyse darauf zu achten, dass Abfrageparameter quantifiziert und gewichtet werden. Mit der in dieser Arbeit erstellten Checkliste sollen vermeintlich nicht operationalisierbare Tatbestände durch ein Bewertungs- und Gewichtungssystem weitgehend operationalisierbar gemacht werden. Die Checkliste soll so aufgebaut sein, dass durch relevante Beurteilungskriterien und einfache Bewertungsmaßstäbe ein aussagekräftiges Analyseergebnis erarbeitet werden kann. Wie unter 3.2 erwähnt, unterliegt die Durchführung einer Marktanalyse auf Wachstums- und Innovationsmärkten einem gewissen Zeitdruck, da die rasche Marktentwicklung Analyseergebnisse relativ schnell hinfällig werden lassen kann. Diesem Sachverhalt 42 Schneck, Ottmar (Hrsg.) et al. (2005): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. 3500 grundle- gende Begriffe für Studium und Beruf. 6. Aufl. München: Beck Verlag, S. 210. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 53
Bachelor Thesis Michael Jurchen muss die Checkliste ebenfalls durch schlanken und effektiven Aufbau Rechnung tra- gen. Der Anwendung der Checkliste geht eine Datenerhebung unter Zuhilfenahme klassi- scher Marktforschungsinstrumente voraus. Die Datenerhebung erfolgt durch Kunden- befragung, Rückmeldungen von Vertriebsmitarbeitern oder auch durch Desk Research. ‚Desk Research‘ bedeutet das Untersuchen eines Marktes auf Basis bereits vorhande- ner Daten, welche für ähnliche Zwecke schon einmal erhoben wurden. Diese Art von Datenerhebung wird im Rahmen der Marktforschung dem Bereich der Sekundärfor- schung zugeordnet.43 Die Daten bezüglich der Wettbewerber fließen aus den im Rahmen der Wettbewerbs- analyse ermittelten Daten in die Checkliste ein. Die Aussagekraft des Analyseergeb- nisses ist abhängig von der Qualität der vorher erhobenen Daten. Der Fokus dieser Checkliste liegt auf der Zusammenfassung und Wertung relevanter Marktdaten, die in einen Marktattraktivitätsindex eingehen. Somit bildet diese Checkliste ein Tool zur Auswertung von Marktdaten, um Unternehmen Hilfestellung für einen geplanten Markt- eintritt in einen schnell wachsenden Markt zu geben und Risiken aufzuzeigen. 6.2 Inhalt und Anwendung Im Folgenden wird die erarbeitete Checkliste mit exemplarischen Daten, die auf Be- obachtungen von Branchenkennern basieren, versehen. Dadurch soll die Anwendung der Checkliste nachvollziehbar gemacht machen. Die drei Bereiche ‚Market‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘ sind zur besseren Differenzie- rung farblich hinterlegt. Im blau hinterlegten Bereich ‚Competition‘ ist zu beachten, dass die Skala in der Konkurrentenbewertung Abbildung 18 invers zur Checkliste zur Markt- analyse gestaltet ist. Das heißt, die Konkurrentenbewertung beurteilt ein gutes Leis- tungsprofil des Konkurrenten mit einem niedrigen Wert. In die Checkliste zur Marktana- 43 Vgl. Berekoven, Ludwig et al. (2006): Marktforschung. Methodische Grundlagen und prakti- sche Anforderungen. 10. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag., S. 42. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 54
Bachelor Thesis Michael Jurchen lyse fließt dieser Wert mit derselben Bewertungszahl ein, hier jedoch erlangt dieser Wert die konträre Bedeutung. Hat - wie z.B. in Abbildung 18 - ein Wettbewerber bei der Konkurrentenbewertung im Leistungskriterium ‚Marketing‘ einen Wert von 3,1, ist also relativ leistungsstark bewertet, so fließt dieser Wert in der Checkliste zur Marktanalyse ebenfalls mit 3,1 ein, was hier aber die Bedeutung eines starken Wettbewerbs hat und somit für Markteintrittsunternehmen mit dem Wert 3,1 (gerundet 3) als eher schlecht beurteilt wird. Denn hier handelt es sich offensichtlich im Bereich Marketing um einen leistungsstarken Wettbewerber. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 55
Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 19: Checkliste zur Marktanalyse Bewer- Nr. Kriterium Ausprägung Faktor tung schlecht ------------------------------- gut 1- 10 1 Charakter des Marktes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich- tung Machtverhältnis Anbieter – Nach- 1.1 x 0,2 1,4 frager (1= Nachfragermacht) Politische Rahmenbedingungen, x 1,4 1.2 0,2 mittelfristig (nicht förderlich = 1) Technologische Weiterentwicklung x 1.3 0,2 1,6 der PV-Technologie (gering = 1) Umweltbewusstsein der Bevölke- 1.4 x 0,05 0,45 rung (gering = 1) Gefahr durch neue Anbieter 1.5 x 0,05 0,35 (hoch = 1) 1.6 Marktpotential (gering = 1) x 0,1 0,9 1.7 Marktausschöpfungsgrad (hoch =1) x 0,2 1,8 Attraktivitätskennzahl Market: ∑= 1,0 7,9 2 Kundenstruktur 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich- tung Anzahl der Kundensegmente und x 2.1 0,2 1,6 Zielgruppen (gering = 1) Umsatzpotential der Kundenseg- x 2.2 0,3 2,4 mente (gering = 1) Abdeckungsgrad Leistung J.T. und x 2.3 0,2 1,8 Kundenbedürfnisse (gering = 1) Abdeckungsgrad Kaufkriterien x 2.4 0,2 1,8 Kunden zu Strategie J.T. (gering=1) Hemmschwelle, den Lieferanten zu x 2.5 0,1 0,6 wechseln (hoch = 1) Attraktivitätskennzahl Customer: ∑= 1,0 8,2 3 Wettbewerb 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich- tung Anzahl der Wettbewerber 3.1 x 0,2 1,6 (viel = 1) Strukturelle Merkmale der Wettbe- 3.2 x 0,1 0,6 werber (gut = 1) Marketing der Wettbewerber 3.3 x 0,3 0,9 (gut = 1) Technologie der Wettbewerber 3.4 x 0,2 1,4 (gut = 1) Marktposition der Wettbewerber 3.5 x 0,2 0,6 (gut = 1) Attraktivitätskennzahl Competition: ∑= 1,0 5,1 4 Zusammenfassung der Market Customer Compe- Attraktivitätskennzahlen: tition Attraktivitätskennzahlen fließen als gerundeter Wert ein. 8 8 5 5 MCC-Index Errechnet sich aus der Summe der Werte M-C-C. 21 Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 56
Bachelor Thesis Michael Jurchen Die Checkliste zur Marktanalyse für mechanische Komponenten von Photovoltaikanlagen umfasst die drei Analysebereiche Charakter des Marktes (Mar- ket), Kundenstruktur des Marktes (Customer) und Wettbewerb des Marktes (Competition). Im Folgenden soll beschrieben werden, wie das Bewertungssystem der Checkliste anzuwenden ist. In der Spalte ‚Kriterium‘ sind die jeweiligen Beurteilungskriterien der vorher genannten Bereiche aufgelistet. Jedes Kriterium wird in der Spalte ‚Ausprägung‘ mit einer Bewer- tung zwischen 1 und 10 versehen. Dieser Wert wird dann mit dem festgelegten Ge- wichtungsfaktor multipliziert. Die Gewichtung erfolgt nach Einschätzung der jeweiligen Relevanz des Faktors. Das Ergebnis wird dann in der Spalte Bewertung eingetragen. Die Gewichtungsfakto- ren sind so gewählt, dass sie in der Summe 1 ergeben und sich in der Addition der einzelnen Ergebnisse nur ein Ergebnis zwischen 1 und 10 ergibt. Die Summe der ein- zelnen Ergebnisse bildet die Attraktivitätskennzahl eines Bereiches, z.B. Attraktivitäts- kennzahl ‚Market‘ 7,9. Sind nun die Attraktivitätskennzahlen für jeden Analysebereich ermittelt, so werden diese gerundet am Ende der Tabelle unter Nr. 4 in die Ergebnisfelder eingetragen. Diese drei Werte bilden die Basis für den MCC-Index. Bei Betrachtung dieser drei Zah- len ist auf einen Blick erkennbar, in welchem Teilbereich die Marktattraktivität einge- schränkt ist. Um die Attraktivität eines Marktes in eine aussagekräftige Kennzahl zu fassen, werden die drei errechneten Attraktivitätskennzahlen durch Ermitteln der Summe zusammen- gefasst. Wie aus Abbildung 19 ersichtlich ist, wird aus den Attraktivitätskennzahlen 8-8- 5, die Indexzahl 21 (8 + 8 + 5 = 21). Somit hat der MCC-Index in oben bearbeiteter Checkliste den Wert 21. Der MCC-Index gibt Auskunft über die Gesamtattraktivität des untersuchten Marktes bezüglich eines geplanten Markteintrittes eines Unternehmens. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 57
Bachelor Thesis Michael Jurchen 6.3 Auswertung Tabelle 8 gibt Hilfestellung bei der Interpretation der einzelnen Attraktivitätskennzahlen. Sie zeigt das etwaige Risiko auf und gibt gleichzeitig eine Entscheidungshilfe bezüglich eines Markteintrittes. Analog zur ‚Checkliste zur Marktanalyse‘ finden sich auch hier die drei Bereiche ‚Mar- ket‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘ farblich hinterlegt. Die möglichen Ergebnisse für die Attraktivitätskennzahlen sind in vier Klassifizierungsgruppen aufgeteilt: Hohe Attraktivität 10-8 Attraktiv 7-6 Mäßige Attraktivität 5-4 Nicht attraktiv 3-1 Jeder dieser vier Gruppen wird eine Interpretation zugeordnet. Die daraus resultieren- de Strategieempfehlung stellt die Relationen zwischen den drei Komponenten des MCC-Index her und gibt darüber hinaus eine Risikoeinschätzung mit entsprechender Empfehlung zum Markteintritt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 58
Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabelle 8: Auswertungsmatrix für Checkliste Be- Attraktivi- Interpretation Strategieempfehlung reich tätskenn- zahl 10 - 8 Hohe Attraktivität Markteintritt stellt mit hoher Wahr- M Sehr günstige Rahmenbedingungen scheinlichkeit kein Risiko dar. Anbietermacht Markt bietet Platz für neue Anbieter Markteintritt wird empfohlen. 7- 6 Attraktiv Markteintritt stellt nur geringes Risi- Rahmenbedingungen günstig ko dar. Charakter des Marktes Noch keine Nachfragermacht Markteintritt kann noch emp- Noch Platz für neue Anbieter fohlen werden. 5-4 Mäßige Attraktivität Markteintritt stellt Risiko dar. Rahmenbedingungen bedingt günstig Nachfrage- und Anbietermacht in etwa Markteintritt nur dann, wenn gleich groß die C-Werte höher liegen. Platz für neue Anbieter gering 3-1 Nicht attraktiv Markteintritt stellt sehr hohes Risiko Ungünstige Rahmenbedingungen dar. Nachfragermacht Wenn C-Werte ebenfalls nied- Markt ist ausgeschöpft rig, Markteintritt nicht emp- fohlen. 10 - 8 Hohe Attraktivität Markteintritt stellt mit hoher Wahr- C Sehr hohe Produktnachfrage scheinlichkeit kein Risiko dar. Hohes Umsatzpotential zu erwarten Hohes Maß an potentiellen Kunden Markteintritt wird empfohlen. 7- 6 Attraktiv Markteintritt stellt nur geringes Risi- Kundenstruktur des Marktes Hohe Produktnachfrage ko dar. Solides Umsatzpotential zu erwarten Ausreichendes Maß an potentiellen Markteintritt kann noch emp- Kunden fohlen werden. 5-4 Mäßige Attraktivität Markteintritt stellt Risiko dar. bedingt gute Produktnachfrage Markteintritt nur dann, wenn mäßiges Umsatzpotential die Werte M und C höher lie- Kundenpotential mäßig gen. 3-1 Nicht attraktiv Markteintritt stellt sehr hohes Risiko Geringe Produktnachfrage dar. Geringes Umsatzpotential Wenn M und C-Wert ebenfalls Kaum Kundenpotential niedrig, Markteintritt nicht empfohlen. 10 - 8 Hohe Attraktivität Markteintritt stellt mit hoher Wahr- C Kaum Wettbewerber scheinlichkeit kein Risiko dar. Leistung und Struktur der Wettbewer- ber sehr schwach Markteintritt wird empfohlen. 7- 6 Attraktiv Markteintritt stellt nur geringes Risi- Wettbewerberdichte eher gering ko dar. Wettbewerb des Marktes Leistung und Struktur der Wettbewer- Markteintritt kann noch emp- ber mäßig fohlen werden. 5-4 Mäßige Attraktivität Markteintritt stellt Risiko dar. Wettbewerberdichte ausgeprägt Markteintritt nur dann, wenn Leistung und Struktur der Wettbewer- die Werte M und C höher lie- ber gut gen. 3-1 Nicht attraktiv Markteintritt stellt sehr hohes Risiko Wettbewerberdichte sehr hoch dar. Leistung und Struktur der Wettbewer- Wenn M und C-Wert ebenfalls ber stark niedrig, Markteintritt nicht empfohlen. Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 59
Bachelor Thesis Michael Jurchen Um die drei Einzelwerte der Attraktivität von ‚Market‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘ zusammenzuführen, wird wie schon erwähnt die Summe dieser drei Kennzahlen gebil- det. Dadurch lässt sich eine Indexzahl mit möglichen Werten zwischen 3 und 30 ablei- ten, die Aufschluss über die Attraktivität des jeweiligen Marktes gibt. So ergibt sich z.B. aus den Einzelwerten der Abbildung 19 ein MCC-Index von 21. Nachfolgende Abbil- dung zeigt die Auswertungsskala, welche mit Werten der höchstmöglichen und der geringstmöglichen Summe belegt ist. Der Indexwert von 21 ist in dem Bereich der Be- wertungsachse angesiedelt, der einen Markteintritt rechtfertigen würde. Es besteht ein geringes Risikopotential, da es sich um einen attraktiven Markt handelt. Abbildung 20: MCC-Index auf Marktattraktivitätsachse MCC-Index 30 27 23 21 19 16 14 12 9 6 3 Attraktivität des Marktes mittel hoch Risiko bei Markteintritt mittel gering Istwert Grenzwert Quelle: Eigene Darstellung. In oben stehender Abbildung lässt sich ablesen, wie sich das Markteintrittsrisiko im Verhältnis zur Attraktivität des Marktes verschiebt. Es ist daraus ersichtlich, dass sich der Grad der Marktattraktivität mit dem Grad des Risikos bei Markteintritt bei einem Indexwert von etwa 14 die Waage hält. In diesem Modell soll dieser Grenzwert als Orientierungswert dienen, unterhalb dessen ein Markteintritt nicht zu empfehlen ist. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 60
Bachelor Thesis Michael Jurchen 7 Zusammenfassung und Ausblick In vorliegender Arbeit wurden auf dem Hintergrund der Fragestellung, ob ein Marktein- tritt in den Markt für mechanische Komponenten von PV- Anlagen lohnend ist, Kriterien zu einer Marktanalyse erarbeitet. Von besonderer Bedeutung für diesen Markt sind die Einflussgrößen politische Rahmenbedingungen, Weiterentwicklung der PV- Technologie und das Umweltbewusstsein der breiten Bevölkerung, bedingt durch die immer knapper werden Energieressourcen. Auf Basis dieser und weiterer Beurteilungskriterien wurde ein Instrument zur Beurtei- lung des relevanten Marktes entwickelt. Damit lässt sich ein Attraktivitätsindex ableiten, der einen Indikator für die Attraktivität eines Markteintritts darstellt. Diese Kennzahl wurde vom Verfasser als MCC-Index bezeichnet. Je nach Wert dieser Indexzahl stellt der Markteintritt Risiko oder Chance für ein Unternehmen dar. Die in dieser Arbeit entwickelte Checkliste soll nun Anwendung bei der geplanten Marktanalyse für die Jurchen Technology finden. Die Ergebnisse der durchgeführten Marktanalyse bilden dann die Basis für die Markteintrittsentscheidung bzw. die Marke- tingstrategie. Dieses Instrument kann mit modifizierten Beurteilungsparametern auch anderen Un- ternehmen mit ihren Zielmärkten als Hilfestellung bei der Markteintrittsentscheidung dienen. Soll der MCC-Index in Form eines Schnelltests ermittelt werden, so werden die Bewertungen der Analysekriterien in der Checkliste nicht durch detaillierte Datenerhe- bungen erstellt, sondern z.B. durch einen oder mehrere Kenner der Branche vorge- nommen. Der so ermittelte Index stellt zwar nur einen groben Orientierungswert dar, kann aber durchaus wertvolle Impulse zur Markteintrittsentscheidung geben. Weiterhin wäre die Anwendung des MCC-Approach im Rahmen von Businessplänen denkbar. Hier könnte der MCC-Index als eine feste Größe zur Beurteilung der Marktat- traktivität herangezogen werden. Ähnlich wie bei dem Creditreform-Bonitätsindex wür- de die Indexzahl als Indikator für die Marktattraktivität und zur schnellen und trenn- scharfen Beurteilung von Markteintrittsrisiken dienen. Liegt den Begutachtern von Businessplänen der MCC-Index vor, so können sie den Zielmarkt ihrer Kunden objekti- ver bewerten. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 61
Bachelor Thesis Michael Jurchen Eine weitere gewinnbringende Anwendung des MCC-Approaches innerhalb der Be- triebswirtschaftslehre wäre die Koppelung des MCC-Index an das Marktattraktivitäts- Wettbewerbsposition-Portfolio von McKinsey. Wie in der Fachliteratur vielfach kritisiert, steht und fällt die Qualität der abgeleiteten Strategien aus diesem Portfolio mit der Ein- schätzung der beiden Größen ‚Marktattraktivität‘ und ‚Wettbewerbsposition‘, die mit ‚niedrig‘, ‚mittel‘ und ‚hoch‘ bewertet werden. Hier muss hinterfragt werden, an Hand welcher Messgrößen die Beurteilung von ‚niedrig‘ bis ‚hoch‘ festgemacht wird. Diese Unschärfe könnte durch die Beurteilung der Marktattraktivität mittels des MCC-Index ausgeglichen werden. Die Vorschaltung des MCC-Index würde das McKinsey-Modell aussagekräftiger machen und somit einen wesentlichen Kritikpunkt an der Neun- Felder-Matrix entkräften. Sicherlich wird sich die Anwendung des MCC-Index in der Praxis bewähren müssen. Sollten sich Unschärfen in der Aussagekraft des erarbeiteten Index zeigen, so würde dies weitere Untersuchungen erfordern. Dies könnte in Form einer Studie geschehen, die die ermittelten Indexzahlen eines Marktes mit den tatsächlichen Markterfolgen von Markteintrittsunternehmen vergleicht. Ein in der Anwendungsform modifizierter MCC-Approach für bereits in einen Markt eingetretene Unternehmen könnte als Analyseinstrument benutzt werden, mit dem über ein Monitoring der Kennzahlen eine kontinuierliche Bewertung der Marktattraktivi- tät erfolgt. Die daraus resultierenden Daten liefern dann einen zusätzlichen Input zur Unternehmenssteuerung und stellen somit einen entscheidenden Beitrag zu strategi- schen Unternehmensentscheidungen dar. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 62
Bachelor Thesis Michael Jurchen Quellenverzeichnis Backhaus, Klaus / Büschken, Joachim / Voeth, Markus (2003): Internationales Marke- ting. 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Benkenstein, Martin (1997): Strategisches Marketing. 13. Aufl. Baden-Baden: Verlag Kohlhammer. Berekoven, Ludwig / Eckert, Werner / Ellenrieder, Peter (2006): Marktforschung. Me- thodische Grundlagen und praktische Anforderungen. 10. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag. Camphausen, Bernd (2007): Strategisches Management. Planung, Entscheidung, Con- trolling. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Dillerup, Ralf / Hannss, Susanne (2006): Marktanalyse. In: Der Controlling Berater, 06, Heft 8. Dillerup, Ralf / Albrecht, Tobias (2006): Konkurrenzanalyse. In: Der Controlling Berater, 09, Heft 8. Hofbauer, Günther / Schmidt, Jürgen (2007): Identitätsorientiertes Markenmanage- ment. Regensburg, Berlin: Walhalla Fachverlag. Janzing, Bernward (2009): Preise runter, Wirkungsgrade rauf. In: Pro Firma, 09, Heft 6. Jung, Hans (2007): Controlling. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Kalka, Regine (2007): Marktforschung und -analyse. In: ProFirma, Heft 12/07. Kasprik, Rainald (2002): Rationale Unternehmens- und Marketingplanung. Strategi- sche, operative und taktische Entscheidungen. Heidelberg: Physica-Verlag. Kastin, Klaus S. (2008): Marktforschung mit einfachen Mitteln. Daten und Informatio- nen beschaffen, auswerten und interpretieren. 3. Aufl. München: Deutscher Taschen- buch Verlag. Kerth, Klaus / Asum, Heiko (2008): Die besten Strategietools in der Praxis. 3. Aufl. München: Carl Hanser Verlag. Klein, Michael (2004): Erfolgreiches Investitionsgütermarketing. Berlin, Heidelberg, New York; Springer Verlag. Kotler, Philip / Bliemel, Friedhelm (1999): Marketing-Management. Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung. 9. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Lorenz-Meyer, Dirk (2004): Management industrieller Dienstleistungen. Dissertation, Universität Jena. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. Macharzina, Klaus (2003): Unternehmensführung. Das internationale Managementwis- sen. Konzepte-Methoden-Praxis. 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag. Meckl, Reinhard, (2006): Internationales Management. München: Franz Vahlen Verlag. Meffert, Heribert (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensfüh- rung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele. 9. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag. Meffert, Heribert / Burmann, Christoph / Kirchgeorg, Manfred (2008): Marketing. Grund- lagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele. 10. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite A
Bachelor Thesis Michael Jurchen Neubecker, Jochen (2006): Finanzierung durch Corporate Venture Capital und Venture Capital. Dissertation, Technische Universität Dresden. Wiesbaden: Deutscher Universi- täts-Verlag. Olfert, Klaus (Hrsg.) / Rahn Horst-Joachim (2008): Lexikon der Betriebswirtschaftsleh- re. 6. Aufl. Ludwigshafen: Kiel Verlag. Pepels, Werner (2006): Produkt- und Preismanagement im Firmenkundengeschäft. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Porter, Michael E. (2008): Wettbewerbsstrategien. Methoden zur Analyse von Bran- chen und Konkurrenten. 11. Aufl. Frankfurt: Campus Verlag. Preißler, Peter R. (2007): Controlling. Lehrbuch und Intensivkurs. 13. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Roland Berger-Studie (2007): Environmentally friendly power generation and storage. Runia, Peter / Wahl, Frank / Geyer, Olaf / Thewißen, Christian (2005): Marketing. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Schneck, Ottmar (Hrsg.) Hahn, Klaus / Schramm, Uwe / Stelzer, Matthias (2005): Lexi- kon der Betriebswirtschaftslehre. 3500 grundlegende Begriffe für Studium und Beruf. 6. Aufl. München: Beck Verlag. Simon, Hermann / Von der Gathen, Andreas (2002): Das große Buch der Strategiein- strumente. Alle Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Frankfurt: Campus Verlag. Weis, Hans C. (2007): Marketing. Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft. 14. Aufl. Ludwigshafen: Kiehl Verlag. Weis, Hans C. / Olfert, Klaus (Hrsg.), (2004): Kompakt-Training Marketing. 4. Aufl. Ludwigshafen: Kiehl Verlag. Wöhe, Günter / Döring, Ulrich (2005): Einführung in die allgemeine Betriebswirtschafts- lehre. 22. Aufl. München: Verlag Vahlen. Zäpfel, Günther (2000) Strategisches Produktionsmanagement. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite B
Bachelor Thesis Michael Jurchen Anhang Anhang 1 Konkurrenzinformationen und ihre Quellen Informationen Informationsquellen Orientierungshilfen 1 Strukturdaten der Branche u. • Amtliche Statistik • Verzeichnisse der Ver- des Wettbewerbs, z.B. - Statistisches Bundesamt öffentlichungen des • Anzahl Arbeitsstätten - Statistische Landesämter Statistischen Bundes- Betriebe - Bundesagentur für Außen- amts der Landesämter • regionale Verteilung wirtschaft (BfAI) u. internationaler Orga- • Betriebsgröße (Be- • Verbände, Kammern nisationen, schäftigte, Umsatz) • Serviceleistungen der Ver- • BfAI- • Produktion, Außen- lage, Banken usw. Publikationsverzeichnis handel • Datenbanken und Internet • Verzeichnis der Ser- Nur nach Wirtschaftszweigen viceleistungen der Ver- möglich, nicht nach einzelnen lage Firmen 2 Basisdaten einzelner Firmen, • Handelsregister • Verlagsverzeichnisse, z.B. • Verbände, Vereinigungen z.B. Hoppenstedt, • Firmennamen, Ad- (Mitgliederverzeichnisse) Darmstadt; Kompaß, ressen usw. • Kammern Freiburg u.a. • Betriebsgröße • Wirtschaftsauskunfteien • Kataloge der Adres- • Organisation, Füh- • Adressenverlage senverlage rungskräfte • Nachschlagwerke, Bezugs- • Verbände, Organisatio- • Produktpro- quellennachweise, Telefon- nen der Wirtschaft vom gramm/Sortiment/ bücher Hoppenstedt-Verlag Leistungen • Messekataloge • Mitgliederverzeichnis • Fertigungsstätten, • Datenbanken und Internet des Verbandes deut- Niederlassungen, Fi- • Gespräche mit Marktpart- scher Adressbuchver- lialen nern leger • Kapazitäten und de- • AUMA-Handbuch ren Auslastung, Aus- stattung 3 Finanzdaten, z.B. • Betriebsbegehungen • Hinweise aus veröffent- • Umsatz, Beschäftigte • Handelsregisterauszüge, lichten Firmeneintra- • Absatz-, Umsatz-, Jahresabschlüsse gungen Ergebnisstruktur • Banken, Auskunfteien, Fir- • Betriebsvergleiche, • nach Produkten, Re- menanalysten Branchenkennziffern gionen, Kunden- • Presseveröffentlichungen • Presseausschnittbüros gruppen • Firmenpublikationen • Geschäftsberichte, - Bilanz- und Leis- • Datenbanken Kunden- und Werks- tungskennziffern • Gespräche mit Geschäfts- zeitschriften partnern 4 Ziele, Strategien, Vorhaben, • Verlautbarungen in den Me- • Speziell für Marktantei- z.B. dien le, Distribution: • Leitbild, Strategien • Eigene Veröffentlichungen - Kapazitätsabschätzun- • Marktanteile, Distri- der Konkurrenten gen bution • Einzelgespräche mit Markt- - Aussagen der Konkur- • Stärken, Schwächen partnern renten • Marktstudien, Befragungen - Schätzung von • Paneluntersuchungen Marktforschungsunter- • Eigene Ermittlungen durch nehmen den Außendienst - Betriebsvergleiche im • Beobachtungen im Handel Handel: Schätzung • Produktvergleiche, Testbe- über Kennziffern, Um- richte satz/Mitarbeiter oder Umsatz je m² Verkaufs- fläche - direkte Befragung von Kunden und Mitbewer- bern Steinbeis-Hochschule Berlin Seite C
Bachelor Thesis Michael Jurchen 5 Unternehmens- und Marke- • Geschäftsberichte • Stellenanzeigen der tingpolitik, • Mitteilungen in den Medien, Wettbewerber (Anzei- z.B. Presseberichte chen für Fluktuation • Aktivitäten, generell • Beobachtungen bei Wieder- oder Expansion) • aktuelles Verhalten verkäufern • Analyse der Werbeakti- im Markt • eigener Außendienst vitäten • Innovationskraft, Pro- • Panelerhebungen u. andere • Nielsen Werbefor- duktpolitik Marktstudien schung • Gespräche mit Marktpart- • Ergebnisse aus der nern jährlich stattfindenden • Messeauftritte Mediaanalyse (MA) • Patentanmeldungen sowie Verbraucherana- • Ausschreibungsunterlagen lyse (VA) • Produkteinführungen • Betriebsbegehungen, Standortbesichtigungen • Patentrecherchen durch Externe, z.B. World Patent Service (www.deparom.de) Quelle: Kastin, Klaus S. (2008): S. 266 f. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite D
Bachelor Thesis Michael Jurchen Anhang 2 Konkurrentenbewertung/Profilvergleich Konkurrentenbewertung und Profilvergleich schlecht mittel gut 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Erforderliche Leistungs- Fremdes Untn. Eigenes Untn. kriterium Maßnahmen  Gesamtwert pro Struktur 3,1 6,3 Kriterium Führung x x Personal x x Finanzen x x Produktion x x Beschaffung x x x x QM-System implementieren QM- System  Gesamtwert pro Marketing 3,1 Kriterium Attrakt. Segmente x Werbung x Stärke Außendienst x Öffentlichkeitspräsenz x Preis/ Leistung x Kundenbindungsstrate- x gien  Gesamtwert pro Technologie 3,5 7 Kriterium Qualität der Produkte x x x x Ingenieur/ Techniker einstellen; Anzahl der Patente Kundenrückmeldung beachten Aktivität F & E x x Technischer Vorsprung x x  Gesamtwert pro Marktposition 3 Kriterium Bekanntheitsgrad x Image x Marktanteil x Rel. Marktanteil x Quelle: Abbildung 18, S. 50. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite A
Bachelor Thesis Michael Jurchen Anhang 3 Checkliste zur Marktanalyse Bewer- Nr. Kriterium Ausprägung Faktor tung 1- 10 schlecht ------------------------------- gut 1 Charakter des Marktes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich- tung Machtverhältnis Anbieter – Nach- 1.1 x 0,2 1,4 frager (1= Nachfragermacht) Politische Rahmenbedingungen, x 1,4 1.2 0,2 mittelfristig (nicht förderlich = 1) Technologische Weiterentwicklung x 1.3 0,2 1,6 der PV-Technologie (gering = 1) Umweltbewusstsein der Bevölke- 1.4 x 0,05 0,45 rung (gering = 1) Gefahr durch neue Anbieter 1.5 x 0,05 0,35 (hoch = 1) 1.6 Marktpotential (gering = 1) x 0,1 0,9 1.7 Marktausschöpfungsgrad (hoch =1) x 0,2 1,8 Attraktivitätskennzahl Market: ∑= 1,0 7,9 2 Kundenstruktur 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich- tung Anzahl der Kundensegmente und x 2.1 0,2 1,6 Zielgruppen (gering = 1) Umsatzpotential der Kundenseg- x 2.2 0,3 2,4 mente (gering = 1) Abdeckungsgrad Leistung J.T. und x 2.3 0,2 1,8 Kundenbedürfnisse (gering = 1) Abdeckungsgrad Kaufkriterien x 2.4 0,2 1,8 Kunden zu Strategie J.T. (gering=1) Hemmschwelle, den Lieferanten zu x 2.5 0,1 0,6 wechseln (hoch = 1) Attraktivitätskennzahl Customer: ∑= 1,0 8,2 3 Wettbewerb 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich- tung Anzahl der Wettbewerber 3.1 x 0,2 1,6 (viel = 1) Strukturelle Merkmale der Wettbe- 3.2 x 0,1 0,6 werber (gut = 1) Marketing der Wettbewerber 3.3 x 0,3 0,9 (gut = 1) Technologie der Wettbewerber 3.4 x 0,2 1,4 (gut = 1) Marktposition der Wettbewerber 3.5 x 0,2 0,6 (gut = 1) Attraktivitätskennzahl Competition: ∑= 1,0 5,1 4 Zusammenfassung der Market Customer Compe- Attraktivitätskennzahlen: tition Attraktivitätskennzahlen fließen als gerundeter Wert ein. 8 8 5 5 MCC-Index Errechnet sich aus Summe der Werte M-C-C. 21 Quelle: Abbildung 19, S. 56. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite B
Bachelor Thesis Michael Jurchen Anhang 4 Auswertungsmatrix für Checkliste Be- Attraktivi- Interpretation Strategieempfehlung reich tätskenn- zahl 10 - 8 Hohe Attraktivität Markteintritt stellt mit hoher Wahr- M Sehr günstige Rahmenbedingungen scheinlichkeit kein Risiko dar. Anbietermacht Markt bietet Platz für neue Anbieter Markteintritt wird empfohlen 7- 6 Attraktiv Markteintritt stellt nur geringes Rahmenbedingungen günstig Risiko dar. Charakter des Marktes Noch keine Nachfragermacht Markteintritt kann noch Noch Platz für neue Anbieter empfohlen werden 5-4 Mäßige Attraktivität Markteintritt stellt Risiko dar. Rahmenbedingungen bedingt günstig Nachfrage- und Anbietermacht in etwa Markteintritt nur dann, wenn gleich groß die C-Werte höher liegen Platz für neue Anbieter gering 3-1 Nicht attraktiv Markteintritt stellt sehr hohes Ungünstige Rahmenbedingungen Risiko dar Nachfragermacht Wenn C-Werte ebenfalls Markt ist ausgeschöpft niedrig, Markteintritt nicht empfohlen 10 - 8 Hohe Attraktivität Markteintritt stellt mit hoher Wahr- C Sehr hohe Produktnachfrage scheinlichkeit kein Risiko dar. Hohes Umsatzpotential zu erwarten Hohes Maß an potentiellen Kunden Markteintritt wird empfohlen 7- 6 Attraktiv Markteintritt stellt nur geringes Kundenstruktur des Marktes Hohe Produktnachfrage Risiko dar. Solides Umsatzpotential zu erwarten Ausreichendes Maß an potentiellen Markteintritt kann noch Kunden empfohlen werden 5-4 Mäßige Attraktivität Markteintritt stellt Risiko dar. bedingt gute Produktnachfrage Markteintritt nur dann, wenn mäßiges Umsatzpotential die Werte M und C höher Kundenpotential mäßig liegen 3-1 Nicht attraktiv Markteintritt stellt sehr hohes Geringe Produktnachfrage Risiko dar Geringes Umsatzpotential Wenn M und C-Wert eben- Kaum Kundenpotential falls niedrig, Markteintritt nicht empfohlen 10 - 8 Hohe Attraktivität Markteintritt stellt mit hoher Wahr- C Kaum Wettbewerber scheinlichkeit kein Risiko dar. Leistung und Struktur der Wettbewer- ber sehr schwach Markteintritt wird empfohlen 7- 6 Attraktiv Markteintritt stellt nur geringes Wettbewerb des Marktes Wettbewerberdichte eher gering Risiko dar. Leistung und Struktur der Wettbewer- Markteintritt kann noch ber mäßig empfohlen werden 5-4 Mäßige Attraktivität Markteintritt stellt Risiko dar. Wettbewerberdichte ausgeprägt Markteintritt nur dann, wenn Leistung und Struktur der Wettbewer- die Werte M und C höher ber gut liegen 3-1 Nicht attraktiv Markteintritt stellt sehr hohes Wettbewerberdichte sehr hoch Risiko dar Leistung und Struktur der Wettbewer- Wenn M und C-Wert eben- ber stark falls niedrig, Markteintritt nicht empfohlen Quelle: Tabelle 8, S. 59. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite C
Bachelor Thesis Michael Jurchen Anhang 5 MCC-Index auf Marktattraktivitätsachse MCC-Index 30 27 23 21 19 16 14 12 9 6 3 mittel Attraktivität des Marktes hoch Attraktivität des Marktes Risiko bei Markteintritt mittel Risiko bei Markteintritt gering Istwert Grenzwert Quelle: Abbildung 20, S. 60. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite D

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Bachelor Thesis - Michael Jurchen

  • 1.
    Bachelor Thesis Projektarbeit Der MCC-Approach Ein indexbasiertes Analysemodell für Märkte mit hohem Innovations- und Wachstumspotential: Am Beispiel des Marktes für mechanische Komponenten von Photovoltaikanlagen Michael Jurchen
  • 2.
    BBA Jahrgang 2007/2010 Der MCC-Approach Ein indexbasiertes Analysemodell für Märkte mit hohem Innovations- und Wachstumspotential: Am Beispiel des Marktes für mechanische Komponenten von Photovoltaikanlagen Verfasser: Michael Jurchen 638-0-00597 Zeitraum der Projektarbeit: 09.02.2009 bis 14.04.2010 Prüfer 1: Prof. Dr. Peter Haller, Steinbeis-Hochschule Berlin Prüfer 2: Prof. Dr. Peter Dohm, Steinbeis-Hochschule Berlin
  • 3.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Eigenständigkeitserklärung Ich habe die vorliegende Abschlussarbeit im Rahmen des Projekt-Kompetenz- Studiums 2007/2010 selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen, Tools und Hilfsmittel benutzt. Hettstadt, den 14.04.2010 (Michael Jurchen) Steinbeis-Hochschule Berlin Seite I
  • 4.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Erklärung zur Archivierung der Bachelor Thesis Name: Michael Jurchen Berufsbezeichnung: Industriemeister Metall Studiengruppe: UL-E-K022 Immatrikulationsnummer: 638-0-00597 Prüfer 1: Prof. Dr. Peter Haller Thema der Bachelor Thesis: Der MCC-Approach. Ein indexbasiertes Analysemodell für Märkte mit hohem Innovations- und Wachstumspotential: Am Beispiel des Marktes für mechanische Komponenten von Photovoltaikanlagen Diese Bachelor Thesis ist urheberrechtlich geschützt. Unbeschadet dessen wird fol- gender Rechtsübertragung zugestimmt: - der Übertragung des Rechtes zur Vervielfältigung der Transferarbeit für Lehr- zwecke an der Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 16 UrhG - der Übertragung des Vortrags-, Aufführungs- und Vorführungsrechts für Lehr- zwecke an der Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 19 UrhG - der Übertragung des Rechts auf Wiedergabe durch Bild- und Tonträger an die Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 21 UrhG Steinbeis-Hochschule Berlin Seite II
  • 5.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Hiermit erkläre ich, Michael Jurchen, dass die von mir verfasste Bachelor Thesis unter Wahrung meiner Urheberrechte in einem gebundenen Exemplar ja nein auf einem Speichermedium ja nein (Diskette/CD-ROM, Netzwerk der Hochschule) in der Bibliothek der Steinbeis-Hochschule Berlin eingestellt werden darf. Sie dient ausschließlich der Nutzung für wissenschaftliche Studien- und Forschungs- zwecke. Vervielfältigungen und die Weitergabe an Dritte sind nur zu den oben genannten Zwe- cken zulässig. Die Einräumung der oben genannten Rechte entfällt bzw. wird eingeschränkt durch vertragliche Rechte Dritter an der Bachelor Thesis. Dritte sind hier insbesondere Auf- traggeber der Steinbeis-Hochschule Berlin und Beschäftigungsfirmen der Verfasser (Studierenden). Hettstadt, den 14.04.2010 (Michael Jurchen) Steinbeis-Hochschule Berlin Seite III
  • 6.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Vorwort Die vorgelegte Arbeit entsteht vor dem Hintergrund einer Firmengründung im Bereich regenerativer Energien. Sie beleuchtet den theoretischen Hintergrund einer Marktein- stiegsplanung auf einem Wachstumsmarkt und bildet somit die wissenschaftliche Be- gleitung des ersten strategischen Entscheidungsprozesses des Unternehmens. Mein besonderer Dank gilt Herrn Thomas Neußner, Geschäftsführer der Beck Energy, und Herrn Guido Gerlach, Geschäftsführer der Jurchen Technology. Sie haben mir durch ihre Unterstützung den notwendigen Freiraum zur Umsetzung der vorliegenden Arbeit geschaffen. Hettstadt, den 14.04.2010 Michael Jurchen Steinbeis-Hochschule Berlin Seite IV
  • 7.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Inhaltsverzeichnis Seite Eigenständigkeitserklärung ........................................................................................ I Erklärung zur Archivierung der Bachelor Thesis ..................................................... II Vorwort .......................................................................................................................IV Abbildungsverzeichnis .............................................................................................VII Tabellenverzeichnis .................................................................................................VIII Abkürzungen ..............................................................................................................IX 1 Einleitung ......................................................................................................... 1 1.1 Zielsetzung und Notwendigkeit .......................................................................... 1 1.2 Struktur.............................................................................................................. 2 2 Rahmenbedingungen ...................................................................................... 3 2.1 Das Unternehmen ............................................................................................. 3 2.2 Definition Markt ................................................................................................. 4 2.3 Marktabgrenzung .............................................................................................. 7 2.3.1 Problem der Marktabgrenzung .......................................................................... 8 2.3.2 Marktabgrenzung des Marktes Systemkomponenten für PV-Anlagen ............. 12 3 Marktattraktivität ........................................................................................... 21 3.1 Begriffsklärung ................................................................................................ 21 3.2 Ansätze zur Beurteilung .................................................................................. 25 3.3 Kritische Würdigung ........................................................................................ 26 4 Grundsätze der Marktanalyse ....................................................................... 29 4.1 Ziel .................................................................................................................. 29 4.2 Problemfelder .................................................................................................. 30 4.3 Aufbau ............................................................................................................. 32 5 Ableitung der wesentlichen Kriterien für eine Checkliste zur Marktanalyse ........................................................................................................................ 35 5.1 Charakterisierung des Marktes ........................................................................ 35 5.2 Kundenstrukturanalyse .................................................................................... 41 5.3 Wettbewerbsanalyse ....................................................................................... 44 6 Ergebnis in Form der Checkliste .................................................................. 53 6.1 Aufgabe ........................................................................................................... 53 Steinbeis-Hochschule Berlin Seite V
  • 8.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen 6.2 Inhalt und Anwendung ..................................................................................... 54 6.3 Auswertung ..................................................................................................... 58 7 Zusammenfassung und Ausblick ................................................................. 61 Quellenverzeichnis .................................................................................................... A Anhang ....................................................................................................................... C Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VI
  • 9.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Firmengruppe.......................................... 3 Abbildung 2: Risikokomponenten internationaler Geschäftstätigkeit .................. 11 Abbildung 3: Kundenbedürfnis von Systemintegratoren ..................................... 13 Abbildung 4: Produktgruppen der Jurchen Technology ...................................... 15 Abbildung 5: Importance of regional markets 2007 and 2020............................. 16 Abbildung 6: Räumliche Abgrenzung Europa - aktuell ....................................... 17 Abbildung 7: Räumliche Abgrenzung Amerika - mittelfristig ............................... 18 Abbildung 8: Saisonale Einschränkungen beim Bau von Solarkraftwerken ........ 19 Abbildung 9: Faktoren der Branchen- bzw. Marktattraktivität ............................. 23 Abbildung 10: Faktoren zur Beurteilung der Attraktivität ostmitteleuropäischer Märkte ........................................................................................... 24 Abbildung 11: Berechnung der Marktwachstumsrate ........................................... 26 Abbildung 12: Bereiche der Marktuntersuchung................................................... 29 Abbildung 13: Aufbau einer Marktanalyse ............................................................ 33 Abbildung 14: Marktbeteiligte des relevanten Marktes ......................................... 35 Abbildung 15: Five-Forces-Modell nach Porter .................................................... 36 Abbildung 16: Charakterisierung des PV-Marktes samt Einflussgrößen ............... 37 Abbildung 17: Struktur einer Wettbewerbsanalyse für Innovationsmarkt .............. 46 Abbildung 18: Konkurrentenbewertung/Profilvergleich ......................................... 50 Abbildung 19: Checkliste zur Marktanalyse .......................................................... 56 Abbildung 20: MCC-Index auf Marktattraktivitätsachse ........................................ 60 Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VII
  • 10.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabellenverzeichnis Seite Tabelle 1: Wachstumsmärkte und deren Einflussfaktoren................................ 6 Tabelle 2: Ansätze zur Marktabgrenzung ......................................................... 8 Tabelle 3: Risikostrategien mit Beispielen aus der internationalen Geschäftstätigkeit .......................................................................... 12 Tabelle 4: Marktabgrenzung sachlich, räumlich und zeitlich ........................... 20 Tabelle 5: Kriterien zur Beurteilung der Marktattraktivität nach McKinsey ...... 25 Tabelle 6: Scoring-Modell zur Attraktivität von Marktsegmenten incl. Ranking ...................................................................................................... 43 Tabelle 7: Informationsquellen zur Wettbewerbsanalyse ............................... 47 Tabelle 8: Auswertungsmatrix für Checkliste ................................................. 59 Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VIII
  • 11.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Abkürzungen CI Competitive-Intelligence CSG Crystalline Silicon on Glass DC Direct current = Gleichstrom EEG Erneuerbare-Energien-Gesetz F&E Forschung und Entwicklung JT Jurchen Technology KMU Kleinere und mittlere Unternehmen KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess MCC Market, Customer, Competition MW Megawatt PV Photovoltaik RM Relevanter Markt Steinbeis-Hochschule Berlin Seite IX
  • 12.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen 1 Einleitung 1.1 Zielsetzung und Notwendigkeit In dieser Arbeit sollen Kriterien herausgearbeitet werden, die bei der Durchführung einer Marktanalyse auf einem rasch wachsenden Markt zur Anwendung kommen sol- len. Dabei soll ein Instrument in Form einer Checkliste entwickelt werden, mit dessen Hilfe die Attraktivität des Marktes für mechanische Komponenten von PV-Anlagen be- urteilt werden kann. Dieses Tool soll dann im Rahmen einer Marktanalyse zur Beurtei- lung dieses Marktes angewandt werden können. Die eigentliche Durchführung der Marktanalyse ist jedoch nicht Bestandteil dieser Arbeit. Die Notwendigkeit einer Bearbeitung dieses Themas basiert auf der aktuellen Unter- nehmenssituation der Jurchen Technology. Dieses Unternehmen steht vor der Ent- scheidung, seine Produkte nicht nur wie bisher an Unternehmen der eigenen Unter- nehmensgruppe zu vertreiben, sondern auch andere Systemintegratoren als Kunden zu gewinnen. Dies erfordert den Aufbau einer Vertriebsabteilung und damit einen nicht unerheblichen Finanzinput. Um eine fundierte Entscheidung treffen zu können, ist es notwendig, den Markt auf die Fragestellung hin zu untersuchen, ob ein Markteintritt Unternehmenswachstum ermöglicht oder ein Risiko darstellt. Als Ergebnis dieser Arbeit wird ein Tool zur Verfügung gestellt, das es Unternehmen ermöglicht, die Abschätzung des Risikos bei einem Markteintritt mittels einer Kennzahl vorzunehmen. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 1
  • 13.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen 1.2 Struktur Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Im zweiten Kapitel werden Rah- menbedingungen dargestellt, die für die Erarbeitung der Kriterien, die für die Marktana- lyse eines Innovations- und Wachstumsmarktes von Bedeutung sind. Hierbei wird auf das Unternehmen, den Markt und die für eine Marktanalyse notwendige Marktabgren- zung eingegangen. Im dritten Kapitel wird der Begriff der Marktattraktivität umrissen und es wird auf bereits bestehende Ansätze zur Beurteilung der Marktattraktivität in der Literatur eingegangen. Anschließend folgt eine kritische Würdigung. In Kapitel 4 werden die Grundsätze der Marktanalyse dargestellt. Hierbei wird zunächst auf das Ziel und die Problemfelder einer Marktanalyse eingegangen. Danach werden der Aufbau und der Ablauf einer Marktanalyse für den Markt für Systemkomponenten von PV-Anlagen grob skizziert. In Kapitel 5 werden die wesentlichen Kriterien für eine Checkliste bezüglich einer ent- sprechenden Marktanalyse erarbeitet. Hier werden Faktoren diskutiert, welche zur Be- urteilung des relevanten Marktes notwendig sind. Im Fokus stehen Marktcharakter, Kundenstruktur und Wettbewerber. Kapitel 6 betrachtet die erarbeitete Checkliste. Hier wird zunächst auf die allgemeine Aufgabe einer Checkliste eingegangen. Danach wird die entwickelte Checkliste samt Bewertungssystem und Anwendung dargestellt. Abschließend enthält das Kapitel 7 eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergeb- nisse, sowie weitere mögliche Einsatzgebiete für den MCC-Approach. Hier werden Empfehlungen für weitere Untersuchungen gegeben. Die Arbeit ist so aufgebaut, dass zu den einzelnen Gliederungspunkten theoretische Ansätze aus der Literatur betrachtet werden, welche dann auf Praxistauglichkeit für Wachstums- und Innovationsmärkte hinterfragt werden. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 2
  • 14.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen 2 Rahmenbedingungen 2.1 Das Unternehmen Die Jurchen Technology GmbH wurde im März 2008 gegründet. Sie ist gesellschafterisch mit der Photovoltaikfirmengruppe Beck Energy, Blitzstrom und S&F verbunden. Diese Firmengruppe projektiert und vertreibt seit 2001 weltweit photovolta- ische Anlagen sowohl im Dach- als auch im Großkraftanlagenbereich und zählt mit einem Projektvolumen von 300 Megawatt (MW) in 2010 zu den fünf größten Photovoltaikfirmen weltweit. Die Struktur des Wertschöpfungsprozesses innerhalb der Firmengruppe stellt sich vereinfacht wie folgt dar. Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Firmengruppe Projektierung/ Montage/ Akquise Einkauf Fertigung Inbetriebnahme S&F PADCON Beck Energy Dachanlagen Wechselrichter Beck Energy JuTec France Großkraftwerke mech. Komponenten me Blitzstrom Jurchen Technology Großhandel mech. Komponenten S&F Forschung & Entwicklung Support ADENSIS Bestellung Ext. Unternehmen Ext. Kunden Solarmodule Lieferung Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 3
  • 15.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Die Produktion einzelner Komponenten wie Unterkonstruktion, Dachbefestigung, Klemmsysteme, individuelle Sonderkonstruktionen und DC-Verkabelungssysteme (Gleichstromverteilung) zum Stromabgriff am Modul war bisher an Zulieferfirmen ver- geben worden. Als Reaktion auf die inzwischen stark gestiegene Nachfrage nach Fertigungskapazitä- ten für oben genannte Komponenten kam es im März 2008 zur Gründung eines eige- nen Produktionsunternehmens, der Jurchen Technology GmbH. Die wesentlichen Vor- teile sind: Abhängigkeiten von Zulieferfirmen werden vermieden, Know-how von Produktentwicklungen dringt nicht nach außen und die Produkte werden kontinuierlich verbessert. Das Unternehmen ist auf die Kernkompetenz der Fertigung und Entwick- lung von Systemkomponenten von PV-Anlagen spezialisiert. Es ist seit der Gründung stark gewachsen und hat zum jetzigen Zeitpunkt einen Mitarbeiterstand von 70 Be- schäftigten. Ab Mitte 2009 plant die Jurchen Technology neben der oben genannten Firmengruppe weitere Photovoltaik-Vertriebsgesellschaften mit selbst entwickelten Systemkomponenten und Zubehör als Handelsware zu beliefern. Hierdurch soll sich dem Unternehmen ein größerer Kundenkreis erschließen. Durch den erweiterten Ab- satzmarkt möchte sich das Unternehmen ein zusätzliches Standbein aufbauen. 2.2 Definition Markt Der Begriff des ‚Marktes‘ stellt sowohl in der Volkswirtschafts- als auch in der Be- triebswirtschaftslehre eine zentrale Größe dar. Während der volkswirtschaftliche Erklä- rungsansatz den Markt gewissermaßen von einer Metaebene aus neutral betrachtet, geht der betriebswirtschaftliche, marketingorientierte Ansatz von der Betrachtung der Marktbeteiligten aus1. Nach Meffert et al. „besteht ein Markt aus einer Menge aktueller und potentieller Nach- frager bestimmter Leistungen sowie der aktuellen und potenziellen Anbieter dieser 1 Vgl. Meffert, Heribert (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele. 9. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 36. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 4
  • 16.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Leistungen und den Beziehungen zwischen Nachfragern und Anbietern“.2 Kritisch sei hier jedoch angemerkt, dass auf Basis dieser Definition sich nur vereinfachte Gesetz- mäßigkeiten bezüglich der Dynamik von Marktprozessen und Attraktivität eines Mark- tes ableiten lassen. Wichtige Einflussfaktoren wie Status eines Produktes im Produkt- lebenszyklus, Störgrößen wie z.B. Konjunkturschwankungen, staatliche Förderpro- Förderprogramme oder zeitgeschichtliche Trends einer Gesellschaft finden hier keine Berücksichtigung. Soll nun ein Markt mit hohem Innovations- und Wachstumspotential charakterisiert werden, so stellt sich die Frage, durch welche Faktoren sich ein Markt im herkömmli- chen Sinn von einem Wachstumsmarkt unterscheidet. Neubecker weist darauf hin, dass Begriffe wie ‚Wachstumspotential‘ oder ‚hohes Wachstumspotential‘ subjektiv sind, und somit eine Überprüfbarkeit problematisch erscheint3. Das Hauptcharakteristikum eines Marktes mit hohem Innovations- und Wachstumspo- tential ist an erster Stelle die Wachstumsrate. Während man in der Literatur bei einer Wachstumsrate von ca. 3% von sich normal entwickelnden Märkten spricht, betragen Wachstumsraten auf stark wachsenden Märkten 10 % und mehr4. Die Wachstumsrate stellt jedoch nur das Ergebnis verschiedener Einflussfaktoren dar, die es ermöglicht haben, dass sich ein Markt zum Wachstumsmarkt entwickeln konnte. Bei der Betrach- tung von Wachstumsmärkten der jüngsten Vergangenheit und der Gegenwart, lässt sich feststellen, dass verschiedene Einflussfaktoren dazu geführt haben, dass diese Märkte solche Entwicklungsschübe generieren konnten. In folgender Tabelle sind stark wachsende Märkte und deren Einflussgrößen aufgezeigt, die zu einem überdurch- schnittlichen Wachstum geführt haben. 2 Meffert, Heribert et al. (2008): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele. 10. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 46. 3 Vgl. Neubecker, Jochen (2006): Finanzierung durch Corporate Venture Capital und Venture Capital. Dissertation, Technische Universität Dresden. Wiesbaden: Deutscher Universitäts- Verlag, S. 43. 4 Vgl. Zäpfel, Günther (2000): Strategisches Produktionsmanagement. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 69. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 5
  • 17.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabelle 1: Wachstumsmärkte und deren Einflussfaktoren Markt Wachstumsrate Positive Einflussgrößen Medizinprodukte weltweit 6,6 % Gesundheitsbewusstsein der Bevöl- kerung technologischer Fortschritt Biotechnik ca. 15 % F&E wurden staatl. gefördert Viele Produktentwicklungen haben Marktreife erlangt Photovoltaik ca. 17% in 2009 Handlungsbedarf der Regierungen Langfristig 25- 30% im Bereich CO2. Technologischer Fortschritt Staatl. Förderprogramme Umweltbewusstsein auf breiter Ebene Bioprodukte ca. 22% Gesundheitsbewusstsein auf breiter Basis Anbau von Bioprodukten wird geför- dert Gesundheitsaufklärung. Bedürfnis nach gesunder Ernährung wächst. Windkraft ca. 15% Handlungsbedarf der Regierungen im Bereich CO2 Technologischer Fortschritt Staatl. Förderprogramme Umweltbewusstsein auf breiter Ebene Internet-Suchmaschinen 35% in 2008 Informationsbedürfnis Technologiefortschritt Produkte für Senioren ca. 20% Demographie; Anbieter reagieren auf großes Kundenpotential Lebenserwartung der Menschen steigt Besondere Bedürfnisse Kunden mit z. T. hoher Kaufkraft Wirtschaftsraum China 13% in 2007 Starke Auslandsnachfrage starke 8% in 2009 Exporttätigkeit Geringe Lohnkosten Kaum Umweltauflagen Starke Bautätigkeit durch Olympi- sche Spiele Wirtschaftsraum Indien ca. 7,1% Technologiefortschritt Geringe Lohnkosten Kaum Umweltauflagen Quelle: Eigene Darstellung. Wie diese Tabelle zeigt, existieren Wachstumsmärkte nicht nur für Produkte, sondern auch für Regionen und Bevölkerungsgruppen. Die Einflussgrößen, die relevante Faktoren für Wachstumsmärkte darstellen, lassen sich wie folgt zusammenfassen: Staatliche Förderung Technologische Neuerungen Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 6
  • 18.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Ein verändertes Bewusstsein der breiten Bevölkerung Neue Kundenbedürfnisse Festzustellen ist, dass diese Faktoren nicht vollständig vorhanden sein müssen, um einen Wachstumsmarkt zu bilden. Vielmehr kann die Existenz einer Einflussgröße oder von einigen wenigen beeinflussenden Größen ausreichen, um einen Markt so zu ver- ändern, dass von einem Wachstumsmarkt gesprochen werden kann. 2.3 Marktabgrenzung Die Basis jeder Marktanalyse bildet die Marktabgrenzung, ein Begriff, der in der Litera- tur auch synonym zu dem der Ermittlung des relevanten Marktes benutzt wird. Die Marktabgrenzung ist der erste Schritt einer Marktanalyse. Bereits bei der Marktabgren- zung werden grundlegende Weichenstellungen für die am Ende stehende ‚Marketing- strategie‘ vorgenommen. So legt die Abgrenzung des relevanten Marktes fest, in wel- cher „Wettbewerbsarena“ sich ein Unternehmen bewegt und welche Wettbewerber somit identifiziert werden.5 Bevor also ein Markt analysiert werden kann, ist es unabdingbar, den relevanten Markt für die Produkte eines Unternehmens abzugrenzen. Je genauer ein Markt abgegrenzt ist, desto aussagekräftiger sind die Kennzahlen bezüglich Marktpotential, Marktvolu- men und Marktanteil der später durchgeführten Marktanalyse. Das Ergebnis der Marktabgrenzung muss also die genaue Kenntnis des relevanten Marktes für ein Un- ternehmen sein. „Kriterien, die es ermöglichen, Märkte voneinander zu unterscheiden bzw. abzugrenzen und den relevanten Markt für ein Unternehmen zu determinieren, sind markt- und unternehmensspezifisch. Eine Unterscheidung zwischen räumlicher, zeitlicher und sachlicher Abgrenzung unterstützt die Ermittlung des relevanten Mark- tes.“6 5 Vgl. Benkenstein, Martin (1997): Strategisches Marketing. 13. Aufl. Baden-Baden: Verlag Kohlhammer, S. 24. 6 Runia, Peter et al. (2007): Marketing. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 17. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 7
  • 19.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen In der Literatur werden verschiedene Ansätze zur Marktabgrenzung beschrieben. Die wichtigsten empirischen Ansätze sind anbieter- bzw. produktbezogen oder nachfragerbezogen. Diese sind in nachfolgender Tabelle dargestellt. Tabelle 2: Ansätze zur Marktabgrenzung Orientierung Konzept Aussage Vertreter Anbieter- Konzept der physisch- RM umfasst alle Produkte, die Marshall und produkt- technischen sich in Stoff, Verarbeitung, Form, bezogene Ähnlichkeit technischer Gestaltung gleichen Ansätze Konzept der RM umfasst alle Produkte, die Triffin Kreuzpreiselastizität sich durch eine hohe Kreuzpreis- elastizität auszeichnen Konzept der Wirt- RM umfasst alle Konkurrenzpro- Schneider schaftspläne dukte, die ein Anbieter bei seinen Ab- satzplanungen berücksichtigt Konzept der funktio- RM umfasst alle Güter, die das Abott/ nalen Ähnlichkeit gleiche Grundbedürfnis befriedigen Arndt bzw. die gleiche Funktion erfüllen Nachfrager- Konzept der RM umfasst alle Produkte, die Dichtl/ bezogener subjektiven vom Verwender als subjektiv aus- Andritzky/ Ansatz Austauschbarkeit tauschbar angesehen werden Schobert Substitution in-use- RM umfasst alle Produkte, die für den Srivastra/ Ansatz Verwender in einer bestimmten Ge- und Alpert/ Verbrauchssituation den gleichen Nut- Schocker zen stiften Kaufverhaltensansätze RM umfasst alle Produkte, die Fraser/ auf der Grundlage des realen Bradfort Kauf-/Nutzungsverhalten als substituierbar zu kennzeichnen sind Konzept der RM umfasst alle Produkte, die Kotler Kundentypen- von den gleichen Kundentypen differenzierung nachgefragt werden Quelle: Meffert, Heribert (2000): S. 39. 2.3.1 Problem der Marktabgrenzung „Mit dem Problem der Erfassung und Abgrenzung des relevanten Marktes haben sich bereits unterschiedliche Forschungsdisziplinen wie die Volkswirtschaftslehre, Rechts- wissenschaften und Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen sowie die Marketingtheo- Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 8
  • 20.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen rie im Speziellen beschäftigt. Bisher gibt es keine allgemeingültige Antwort auf die Fra- ge, wie der relevante Markt abzugrenzen ist.“7 Wie unter 2.3 dargestellt, gibt es zwar verschiedene Ansätze zur Marktabgrenzung, die jedoch keinen Anspruch auf Vollstän- digkeit und umfassende Gültigkeit haben können. Dies bedeutet, dass es für den Pro- zess der Marktabgrenzung nicht die allgemeingültige standardisierte Vorgehensweise gibt. So können diese Modelle zwar Anregung und Orientierung für das Erarbeiten ei- nes relevanten Marktes sein, jedoch ist ein Unternehmen gefordert, die Marktabgren- zung so zu gestalten, dass alle relevanten Größen im ausreichenden Maß berücksich- tigt werden, um am Ende den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen zu generieren. Ein zentrales Problem der Marktabgrenzung stellt die Frage der Abgrenzungsweite bei der produktorientierten Marktabgrenzung dar. Wie unter 2.3 beschrieben, unterstützen die Faktoren ‚Räumliche, zeitliche und sachliche‘ Abgrenzung den Marktabgrenzungs- prozess. Während sich die zeitliche und räumliche Abgrenzung weniger problematisch darstellen, kommt es bei der sachlichen Abgrenzung häufig zu Fehlern, die zu weitrei- chenden Fehlentscheidungen bei der Festlegung der Marketingstrategie führen kön- nen8. Bereits in den sechziger Jahren wies Levitt unter dem Schlagwort „Marketing Myopia“ darauf hin, dass Märkte viel zu eng abgegrenzt werden. Dies habe zur Folge, dass Substitutionsprodukte und neue Wettbewerber unerkannt auf einen Markt drängen. Somit würden der Markt in seiner Art und die Anzahl der Marktteilnehmer nicht voll- ständig erfasst werden.9 Dies resultiert aus einer stringent an dem Produkt ausgerich- teten Marktabgrenzung, ohne dass die Bedürfnisse der Nachfrager in die Abgren- zungsstrategie mit einbezogen werden. Sinnvoll erscheint es, den Markt nicht nur produktzentriert abzugrenzen, sondern die Bedürfnisse der Nachfrager mit zu berück- sichtigen. Dabei geht es um die Frage: Welches Problem will der Kunde gelöst haben und wer bietet ähnliche Problemlösungen an? Eine Marktabgrenzung auf dieser Basis verhindert ein zu enges Abgrenzen. 7 Ebenda, S. 36. 8 Vgl. Meffert, Heribert et al. (2008): S. 51. 9 Vgl. ebenda, S. 52. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 9
  • 21.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Aktuelle Entwicklungen der Medien- und Elektronik Branche zeigen, dass Märkte im- mer mehr zusammenwachsen. So zeigt die Entwicklung auf dem Mobiltelefonmarkt eine Weiterentwicklung vom reinen mobilen Telefonieren zur mobilen Unterhaltung und Kommunikation. Moderne Geräte bieten nicht nur die Möglichkeit des bloßen Telefo- nierens, sondern arbeiten auch als Navigationssystem, Fotoapparat, Kamera, MP3- Player, E-Mail-Programm und Mittel zur Internetnutzung. Hier ist dem Bedürfnis des mobilen Menschen nach Kommunikation und Unterhaltung durch die Integration der Technologien im Produkt Rechnung getragen. Diese Tendenz zur Verschmelzung der Märkte darf ebenfalls bei der Marktabgrenzung von Zubehörprodukten für den Photovoltaikmarkt nicht außer Acht gelassen werden, um Marktpotential nicht unge- nutzt zu lassen und Mitbewerber mit ihren Substitutionsprodukten frühzeitig identifizie- ren zu können. Ein weiteres Problemfeld, das explizit bei der räumlichen Marktabgrenzung beachtet werden muss, ist das Risikopotential, das mit einer räumlichen Abgrenzung über meh- rere Länder oder gar Kontinente einhergeht. In der relevanten Literatur findet diese Problematik jedoch kaum Beachtung. Meffert et al. sind der Auffassung, dass die räumliche Marktabgrenzung als weniger problembehaftet zu betrachten ist10. Entgegen dieser Auffassung stellt eine Erweiterung von Unternehmensaktivitäten auf internationale Märkte für Betriebe, welche die nationalen Grenzen überschreiten, je nach Niederlassungsnation ein mehr oder weniger hohes Risiko dar. Macharzina defi- niert ‚Risiko‘ als „die aus der Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung resultieren- de Gefahr, dass eine finanzwirtschaftliche Zielgröße negativ von einem Referenzwert abweicht.“11 Risikopotentiale lassen sich in die Bereiche ‚Ökonomische Risiken‘, ‚Län- derrisiken‘ und ‚Währungsrisiken‘ einteilen. Dies ist in Abbildung 2 dargestellt. 10 Vgl. Meffert, Heribert et al. (2008): S. 51. 11 Macharzina, Klaus (2003): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte-Methoden-Praxis. 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 185. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 10
  • 22.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 2: Risikokomponenten internationaler Geschäftstätigkeit Risikokomponenten international tätiger Unternehmen Ökonomische Risiken/ Länderrisiken Währungsrisiken Geschäftsrisiken Marktrisiko Transaktionsrisiko Preisrisiko Translationsrisiko Kreditrisiko Preisrisiko Politische Risiken Sonstige Risiken Transportrisiko Ökonomisches Risiko Rechtliche Risiken Lieferungs-/ An- Enteignungs- Internationale Wett- nahmerisiko risiko bewerbsfähigkeit Fabrikationsrisiko Dispositions- Sprache Warenabnahme- risiko Kultur risiko Transferrisiko …... Delkredererisiko Sicherheitsrisiko Fiskalisches Risiko Rechtsprobleme Quelle: Meckl, Reinhard, (2006): Internationales Management. München: Franz Vahlen Verlag, S. 230. Umfasst eine räumliche Marktabgrenzung mehrere Länder oder Kontinente, so ist ein dezidiertes Risikomanagement erforderlich. Vor dem Betreten internationaler Märkte muss eine Risikoanalyse durchgeführt werden, um potentielle Risiken zu identifizieren. Diese können je nach Nation auf unterschiedlichen Ebenen liegen. Danach ist es er- forderlich die jeweils richtige Risikostrategie abzuleiten. In nachfolgender Tabelle sind Risikostrategien mit Beispielen aus internationaler Geschäftstätigkeit dargestellt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 11
  • 23.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabelle 3: Risikostrategien mit Beispielen aus der internationalen Geschäftstätigkeit Risikovermeidung Risikoverminderung Risikobesicherung Risikoabwälzung Risikobegründende Die Risikoverminde- Für eine Vielzahl von Durch Risikoab- oder Ursachen werden ver- rung stellt eine weniger Risiken können die Risikoüberwälzung wird mieden. In der extrems- extreme Variante dar. eventuellen negativen das Risiko ganz oder ten Form bedeutet dies Die Risikoverminde- Folgen ganz oder zu- teilweise – entgeltlich die gänzliche Vermei- rung beinhaltet die mindest teilweise durch oder unentgeltlich – dung von Auslandsakti- Risikoverteilung sowie Versicherungen, Ga- einem Dritten übertra- vitäten. die Risikokompensati- rantien oder Bürgschaf- gen. on. ten versichert werden. Das Gegenstück hierzu besteht in der bewuss- ten Hinnahme des Risikos, ohne zu versu- chen, in irgendeiner Form „gegenzusteu- ern“. Beispiel: Beispiel: Beispiel: Beispiel: • Keine Aus- • Diversifikation • Transportversi- • Fakturierung in landsaktivitäten des Kunden- cherung Inlandswäh- • Aufstellung von stammes • Hedging rung K.O. – Kriterien • Hedging mit • Exportkredit- • Factoring • … Derivaten versicherungen • Forfaitierung • … • … • … Quelle: Meckl, Reinhard, (2006): S. 230. 2.3.2 Marktabgrenzung des Marktes Systemkomponenten für PV-Anlagen Als Beispiel für die Durchführung einer Marktabgrenzung soll hier die Marktabgrenzung für die Produkte des Unternehmens Jurchen Technology durchgeführt werden. Sie soll sich grundsätzlich am Konzept der funktionalen Ähnlichkeit nach Abott/Arndt orientie- ren. Wie in Tab. 2 dargestellt, beruht dieser Ansatz auf dem Konzept, das all diejenigen Güter zu einem Markt zusammenfasst, die ein bestimmtes Kundenbedürfnis befriedi- gen. Nach Meffert et al., handelt es sich sowohl um einen Produkt- als auch einen nachfragebezogenen Ansatz.12 Das Kundenbedürfnis auf diesem Markt ist es, die Aus- stattung einer PV-Anlage mit entsprechenden Systemkomponenten zu konfigurieren. Entsprechende Anlagen setzen sich grundsätzlich aus den folgenden vier Produkt- gruppen zusammen: 12 Vgl. Meffert, Heribert et al. (2008): S.187. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 12
  • 24.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen PV-Module Energieumwandlungs- und Verteilungssysteme Befestigungs-, Klemm- und Stromabgriffsysteme Monitoringsysteme Dieser Sachverhalt ist in nachfolgender Grafik dargestellt. Abbildung 3: Kundenbedürfnis von Systemintegratoren Kundenbedürfnis: Ausstattung eines PV-Projektes mit relevanten Komponenten. Notwendige Komponenten Mechanische Komponenten Unterkonstruktion Klemmelemente für Modul Normteile Spezialkabel für Stromabgriff PV- Module Siliziumtechnologie Dünnschichttechnologie CSG-Technologie Nano-Solar-Technologie Energieumwandlung, -verteilung Kleinwechselrichter Großwechselrichter Anschlussboxen Blitzschutzboxen Monitoring Anlagenüberwachung vor Ort Fernüberwachung Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 13
  • 25.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Wie aus oben stehender Abbildung zu entnehmen ist, setzt sich eine PV-Anlage aus vier grob zu kennzeichnenden Produktgruppen zusammen. In aller Regel stellt jede Produktgruppe einen Teilmarkt für sich dar. Das heißt, ein projektendendes PV- Unternehmen, auch Systemintegrator genannt, ist auf allen vier Teilmärkten aktiv, um entsprechende Komponenten für die Komplettanlage zu erwerben. Die Jurchen Tech- nology möchte ihre Produkte auf dem Markt ‚Mechanische Komponenten‘ anbieten. Im Folgenden soll für die Jurchen Technology eine sachliche, zeitliche und räumliche Marktabgrenzung erörtert werden. Sachliche Marktabgrenzung: Das Produktangebot der Jurchen Technology umfasst Befestigungs-, Klemm- und Stromabgriffsysteme. Hierbei steht sie im Wettbewerb mit anderen Anbietern, die ebenfalls den Kundenwunsch nach Konfektionierung von Photovoltaikanlagen befriedi- gen. Es gilt für jede Baureihe von Modulen (Dünnschicht-, Silizium- und CSG-Module) die entsprechenden Zubehörteile bereitzustellen. Substitution ist hier aufgrund der technischen Besonderheiten der Module und der Zulassungsmodalitäten der Hersteller nur bedingt möglich. Dem Kundenwunsch nach Qualität und einfacher Handhabung der Bauteile wird von Jurchen Technology in besonderer Weise Rechnung getragen. Damit unterscheidet sie sich mit Ihrem Angebot von Mitbewerbern. Die Produkte der Jurchen Technology lassen sich in folgende Produktgruppen zusammenfassen: Unterbau für Freifeldanlagen Unterbau für Dachanlagen Befestigungs- und Klemmelemente Verkabelungssysteme Diese Produktgruppen sind in nachstehender Abbildung dargestellt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 14
  • 26.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 4: Produktgruppen der Jurchen Technology Produktgruppen der Jurchen Technology Unterbau für Freifeldkraftwerke Unterbau für Dachsolaranlagen Befestigungs- und Klemmelemente DC- Verkabelungssysteme Quelle: Eigene Darstellung. Räumliche Abgrenzung: Da die Jurchen Technology derzeit nur verbundene Unternehmen beliefert, ihr Ein- satzgebiet somit räumlich sehr eng abgegrenzt ist, würde der Eintritt in den Markt für Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 15
  • 27.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen mechanische Komponenten von PV- Anlagen eine räumliche Erweiterung bedeuten. Geplant ist zunächst eine Ausweitung in den deutschen und europäischen Wirtschafts- raum. Einen zukunftsträchtigen Markt stellt auch der US- Markt dar, der dank verbes- serter Rahmenbedingungen für regenerative Energien seitens der US-Regierung ein enormes Marktpotential erwarten lässt. Die Situation auf dem US-amerikanischen Markt ist zum heutigen Zeitpunkt davon ge- prägt, dass US-Unternehmen des green-tec Bereichs auf das Know-how von Unter- nehmen aus dem deutschsprachigen Wirtschaftsraum zugreifen. Die Nachfrage bzgl. entsprechender Technologien gewinnt weltweit zunehmend an Relevanz. Dies bedeu- tet für die räumliche Abgrenzung für die Produkte der Jurchen Technology, dass die meisten Mitanbieter im deutschsprachigen Raum angesiedelt sind, während das ge- samte Kundenpotential weltweit verteilt ist. In unten stehender Abbildung ist die zu er- wartende Bedeutung der weltweiten Märkte im Bereich regenerativer Energien darge- stellt. Abbildung 5: Importance of regional markets 2007 and 2020 Quelle: Roland Berger-Studie (2007): Environmentally friendly power generation and storage, S. 42. Die Darstellung lässt sich so interpretieren, dass die Bedeutung des deutschsprachi- gen Raumes im Bereich regenerativer Energien bis zum Jahr 2020 voraussichtlich zu- rückgehen wird. Im Gegenzug dazu nimmt die Bedeutung der weltweiten Märkte zu. Im Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 16
  • 28.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Fokus der Marktabgrenzung von Jurchen Technology stehen neben dem deutschspra- chigen Raum West-, Mittel- und Osteuropa, da hier schon über verbundene Unterneh- men Geschäftsbeziehungen zu potentiellen Kunden bestehen. Der erste strategische Vorstoß wurde in einer Niederlassungsgründung in Südfrankreich realisiert. In nachfol- gender Abbildung ist die geografische Abgrenzung für den europäischen Wirtschafts- raum dargestellt. Abbildung 6: Räumliche Abgrenzung Europa - aktuell aktuelle Marktpräsenz geplante Marktpräsenz (Future 1) Quelle: Eigene Darstellung. Auf Grund der zu erwartenden Marktpotentiale in USA (siehe Abb. 5) wird sich die räumliche Marktabgrenzung mittelfristig auf den US-amerikanischen Wirtschaftsraum erweitern. Nach dem Regierungswechsel in 2009 hat die Obama Administration die Energiewende hin zu regenerativen Energieressourcen eingeleitet. So stellt das Ener- gieministerium für das Jahr 2011 152 Millionen Dollar für den Ausbau der Photovoltaiktechnologie zur Verfügung. Auf Grund der förderlichen Rahmenbedingun- gen ist eine Marktpräsenz mit mechanischen Komponenten für Photovoltaikanlagen auf dem US-Markt bis spätestens im 1. Quartal 2011 geplant. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 17
  • 29.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 7: Räumliche Abgrenzung Amerika - mittelfristig geplante Marktpräsenz (Future 2) Quelle: Eigene Darstellung. Aus Gründen der Risikominimierung bleiben Lateinamerika und Afrika zunächst unbe- rücksichtigt. Hier stellen Währungsrisiko, ökonomische und politische Risiken ein zu hohes Gefahrenpotential dar. Aus klimatischen Gründen bleibt Kanada ebenfalls unbe- rücksichtigt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 18
  • 30.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Zeitliche Abgrenzung: Das Hauptkriterium für die zeitliche Abgrenzung der Marktpräsenz auf dem PV-Markt sind die klimatischen Bedingungen, da diese direkten Einfluss auf die Bautätigkeit von PV-Anlagen haben. Um die Kapitalbindung gering zu halten, werden Systemintegrato- ren, die Photovoltaikanlagen projektieren und bauen, die Komponenten für entspre- chende Anlagen erst kurz vor Baubeginn bzw. während der Bautätigkeit just-in-time zukaufen. Somit definiert sich die zeitliche Marktabgrenzung über die jahreszeitlichen Witterungsverhältnisse. Während im nordeuropäischen Markt der Solarkraftwerksbau bzw. der Bau von Dach- anlagen von April bis November durchgeführt wird, gibt es in Ländern wie Italien, Süd- frankreich oder Spanien kaum Einschränkungen der Bautätigkeit bedingt durch klimati- sche Bedingungen. Somit ist bei weltweiter Tätigkeit davon auszugehen, dass es zu keiner ausgeprägt saisonalen Mehr- oder Minderauslastung der Absatzkapazitäten kommen wird. Insgesamt bedeutet dies, dass die Nachfrage ganzjährig zu erwarten ist. In folgender Abbildung sind saisonale Einschränkungen der einzelnen Länder darge- stellt. Abbildung 8: Saisonale Einschränkungen beim Bau von Solarkraftwerken Deutschland Tschech. Rep. Nordfrankreich Südfrankreich Spanien Portugal Norditalien Süditalien Griechenland USA nord USA süd Jan Feb Mär Apr Mai Jun Juli Aug Sep Okt Nov Dez Bautätigkeit nicht möglich Bautätigkeit möglich Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 19
  • 31.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Das Ergebnis der oben durchgeführten Marktabgrenzung ist in unten stehender Tabel- le kurz dargestellt. Tabelle 4: Marktabgrenzung sachlich, räumlich und zeitlich Marktabgrenzung sachlich räumlich zeitlich Unterkonstruktionen für Kurzfristig: Auf den Kurzfristig: Hauptaktivi- PV- Anlagen deutschsprachigen Raum tät April bis Dezember o Für Dachanlagen beschränkt o Für Freifeldanlagen Mittelfristig: West- und Mittelfristig: kaum sai- Klemm- und Befesti- Osteuropa sonale Einschränkung gungselemente für PV- durch Internationalisie- Module rung Langfristig: Nordamerika Stromabgriffsysteme vom PV- Modul Alle mechanischen Europäischer Raum Durch Internationa- Komponenten für USA lisierung ganzjährige Photovoltaikanlagen Marktaktivität Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 20
  • 32.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen 3 Marktattraktivität 3.1 Begriffsklärung Die ‚Marktattraktivität‘ bewertet die langfristige Perspektive, die sich einem Unterneh- men erschließt, wenn es auf einem bestimmten Markt oder Marktsegment tätig ist.13 Bei der ‚Marktattraktivität‘ handelt es sich um eine aggregierte Größe, welche auf un- terschiedlichen Kriterien basiert. Ein fester, allgemeingültiger Kriterienkatalog ist in re- levanter Literatur nicht verankert.14 Von grundlegender Bedeutung für die Begriffsklärung ‚Marktattraktivität‘ ist zunächst der Standpunkt, von dem aus die Attraktivität eines Marktes beurteilt wird. Die Marktat- traktivität wird aus Sicht des Kunden oder Verbrauchers mit anderen Kriterien beurteilt werden als aus Sicht des Anbieters oder des Unternehmens, das den Markt neu betre- ten möchte. So wird aus Sicht eines Nachfragers ein Markt dann besonders attraktiv sein, wenn das nachgefragte Produkt von möglichst vielen Anbietern angeboten wird. In diesem Zusammenhang wird von einer ‚Nachfragermacht‘ gesprochen. Dem gegen- über wird für einen Anbieter, der mit einer geringen Anzahl von Mitanbietern auf einem Markt mit vielen Nachfragern tätig ist, die Marktattraktivität relativ hoch sein. Dies wird in der Literatur mit dem Begriff ‚Anbietermacht‘ beschrieben. Aus Sichtweise eines Unternehmens, das in einen Markt eintreten möchte, müssen einzelne Beurteilungsparameter anders bewertet werden, als bei Unternehmen, die schon in einem Markt tätig sind. So wird ein Markt mit hohen Eintrittsbarrieren für Un- ternehmen, welche auf einem Markt etabliert sind, mit einer hohen Marktattraktivität verbunden sein, während solche Vorgaben für ein Eintrittsunternehmen die Marktat- traktivität eher dämpfen. 13 Vgl. Kasprik, Rainald (2002): Rationale Unternehmens- und Marketingplanung. Strategische, operative und taktische Entscheidungen. Heidelberg: Physica-Verlag, S. 327. 14 Vgl. Pepels, Werner (2006): Produkt- und Preismanagement im Firmenkundengeschäft. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 205. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 21
  • 33.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen In der Literatur werden die Kriterien zur Bestimmung der Marktattraktivität fast aus- schließlich im Zusammenhang mit dem Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils- Portfolio nach McKinsey genannt. Dieses geht von der Sichtweise eines Unternehmens aus, das auf einem bestimmten Markt tätig ist. „Die Marktattraktivität wird meist nach folgenden Kriterien beurteilt: Marktvolumen Marktpotential Marktwachstum Marktqualität Zahl und Größe der Wettbewerber (Marktbesetzung) Investitionsbereitschaft der Wettbewerber Markt-‚Eintrittsschwellen‘ für neue Wettbewerber Abnehmer-Verhalten/Abnehmerbedingungen Exogene Einflüsse“15 Zäpfel stellt die Beurteilungsparameter zur Marktattraktivität noch etwas differenzierter dar. Dies wird in unten stehender Abbildung gezeigt. 15 Preißler, Peter R. (2007): Controlling. Lehrbuch und Intensivkurs. 13. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 261. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 22
  • 34.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 9: Faktoren der Branchen- bzw. Marktattraktivität 1. Marktwachstum und Marktgröße 2. Marktqualität - Rentabilität der Branche (De- ckungsbeitrag, Umsatzrendite, Ka- pitalumschlag) - Spielraum für Preispolitik - Technologisches Niveau und Inno- vationspotential - Schutzfähigkeit des technischen Know-hows - Investitionsintensität - Wettbewerbsintensität und -struktur - Anzahl und Struktur potentieller Abnehmer - Verhaltensstabilität der Abnehmer - Eintrittsbarrieren für neue Anbieter - Anforderungen an Distribution und Service - Variabilität der Wettbewerbsbedin- gungen Marktattraktivität - Substitutionsmöglichkeiten - u. a. m. - 3. Energie und Rohstoffversorgung - Störungsanfälligkeit in der Versor- gung mit Energie und Rohstoff - Beeinträchtigung der Wirtschaft- lichkeit der Produktionsprozesse durch Erhöhung der Energie- und Rohstoffpreise - Existenz von alternativen Rohstof- fen und Energieträgern - u. a. m. 4. Umweltsituation - Konjunkturabhängigkeit - Inflationsauswirkung - Abhängigkeit von der Gesetz- gebung - Abhängigkeit von der öffentlichen Einstellung - Risiko staatlicher Eingriffe - u. a. m. Quelle: Zäpfel, Günther (2000): S. 47. Wie eingangs schon erwähnt, können sich die Inhalte der Beurteilungsparameter für ein Unternehmen, das in einen neuen Markt eintreten möchte, anders darstellen als die oben aufgezeigten Beurteilungsgrößen für Unternehmen, welche schon auf einem Markt präsent sind. Ein Unternehmen, das z. B. neue Märkte im Inland erschließen will, muss ebenso wie ein Unternehmen, das vor der Internationalisierung steht, über die Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 23
  • 35.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen gängigen Analyseparameter hinaus Beurteilungsfaktoren zugrunde legen, die für den jeweiligen Eintrittsmarkt relevant erscheinen. In unten stehender Abbildung ist ein Faktorenkonzept abgebildet, bei dem die Beurtei- lungsschwerpunkte in Bezug auf den Zielmarkt individuell abgestimmt wurden. Anhand dieser Faktoren soll die Marktattraktivität von ostmitteleuropäischen Märkten ermittelt werden. Abbildung 10: Faktoren zur Beurteilung der Attraktivität ostmitteleuropäischer Märkte Geringere Arbeits-/Lohnkosten Längere Arbeitszeiten Längere Maschinenlaufzeiten Produktions-/Beschaffungsvorteile Faktor 1 Preise für Roh- und Werkstoffe Produktionskosten- vorteile Wachstum des Auslandsmarktes Markterschließung Faktor 2 Umsatzattraktivität Sicherung künftiger Märkte Umsatzausweitung, Marktanteil Faktor 3 Unternehmenseigene Marktnähe Wettbewerbsvorteile Technologische Überlegenheit Faktor 4 Kundendienst Internationalisierung Infrastruktur Transportkosten Angebot an Fachkräften Quelle: Backhaus, Klaus et al. (2003): Internationales Marketing. 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 127. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 24
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen 3.2 Ansätze zur Beurteilung Die Beurteilung der Attraktivität eines Marktes lässt sich grundsätzlich auf Basis von Explorationen, Szenarien oder ökonomischen Modellen durchführen. Hierbei spielen einerseits die sogenannten ‚hard facts‘ eine Rolle, die numerisch messbare Daten lie- fern und somit in der Regel eindeutig bestimmbar sind. Aber auch die sogenannten ‚soft facts‘, die eher auf intuitiven Einschätzungen basieren und somit nicht eindeutig messbar sind, werden zur Beurteilung eines Marktes oder einer Branche benötigt.16 Wie bereits erwähnt, wird der Begriff der ‚Marktattraktivität‘ in der Literatur fast aus- schließlich im Zusammenhang mit dem Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils- Portfolio nach McKinsey genannt. Dieser Bewertungsansatz zur Marktattraktivität wur- de in Kooperation von McKinsey und der General Electric Company entwickelt. Die ursprünglich 40 Beurteilungskriterien, die sich als zu kompliziert erwiesen haben, wur- den durch eine Handvoll Variablen ersetzt. Diese Variablen werden gewichtet und dann aggregiert.17 Dieses grobe Bewertungsschema von Marktattraktivität ist in nach- stehender Tabelle dargestellt. Tabelle 5: Kriterien zur Beurteilung der Marktattraktivität nach McKinsey Marktattraktivität Ausprägung Gewichtung AxG=Position Kriterien 1 2 3 4 5 Marktwachstum x 0,25 0,75 Marktgröße x 0,10 0,40 Kunde x 0,10 0,30 Lieferant x 0,05 0,10 Eintrittsbarrieren x 0,20 1,0 Austrittsbarrieren x 0,10 0,5 Technologiepotential x 0,05 0,10 Volkswirtschaftliche Daten x 0,15 0,15 100% 3,30 Quelle: Camphausen, Bernd (2007): Strategisches Management. Planung, Entschei- dung, Controlling. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 134. 16 Vgl. Zäpfel, Günther (2000): S. 47f. 17 Vgl. Camphausen, Bernd (2007): S. 134. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 25
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Ein weiterer Ansatz zur Beurteilung der Attraktivität eines Marktes, ist die Wachstums- rate eines Marktes. Im Gegensatz zum oben dargestellten Modell werden hier nicht verschiedene Kriterien eines Marktes bewertet. Hier dient die Marktwachstumsrate als einziger Indikator, um zu beurteilen, ob ein Markt attraktiv ist oder nicht18. Die soft facts, die einen Markt beeinflussen, werden bei diesem Ansatz außer Acht gelassen. Abbildung 11: Berechnung der Marktwachstumsrate Beurteilung der Marktattraktivität über das Marktwachstum Marktwachstum = Marktvolumen – Marktvolumen Vorjahr x 100 Marktvolumen Vorjahr Quelle: Kerth, Klaus/ Asum, Heiko (2008): Die besten Strategietools in der Praxis. 3. Aufl. München: Carl Hanser Verlag, S. 81. Weitere Ansätze, welche explizit die Markattraktivität messen und sich in Form einer Kennzahl ausdrücken, lassen sich in der relevanten Literatur nicht finden. 3.3 Kritische Würdigung Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass Ansätze zur Beurteilung von Marktattrak- tivität in der Literatur nur sehr schwach beleuchtet werden. Wie erwähnt, greift einzig und alleine das McKinsey-Modell den Begriff der Marktattraktivität als Teil eines Ge- samtmodells zum strategischen Management für Unternehmen auf. Die in diesem Zu- sammenhang dargestellte Beurteilungshilfe zur Marktattraktivität weist jedoch einige Schwachpunkte auf.19 Die Beurteilungsparameter sind eher undifferenziert und haben somit weniger Aussa- gekraft. Beispielsweise lässt das Beurteilungskriterium ‚Marktgröße‘ alleine keinen Rückschluss auf die Marktattraktivität zu. Ein Markt kann relativ groß sein, aber durch eine hohe Wettbewerbsdichte eher unattraktiv für ein anbietendes Unternehmen. Im Gegensatz dazu können kleine, überschaubare Märkte sehr wohl attraktiv sein. Ist hier 18 Vgl. Kerth, Klaus/ Asum, Heiko (2008): S. 81. 19 Siehe Kapitel 3.2, Tabelle 5, S. 25. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 26
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen die Wettbewerbssituation gering, so kann von einer höheren Marktattraktivität für den Anbieter ausgegangen werden. Das Beurteilungskriterium ‚Marktwachstum‘ kann nur für die Vergangenheit verlässlich ermittelt werden. Dies ist aus der Formel in Abbildung 11 ersichtlich. Hier wird ein Marktwachstum auf Basis von Gegenwarts- und Vergangenheitsdaten ermittelt. Für die Ermittlung des zukünftigen Marktwachstums und somit einer zu erwartenden Marktat- traktivität greift der Parameter ‚Wachstumsrate‘ auf Basis einer einjährigen Rückschau zu kurz. Aus unternehmerischer Sicht ist jedoch das zu erwartende Marktwachstum von größerer Bedeutung. Um dieses zu ermitteln, müssen beeinflussende Faktoren des jeweiligen Marktes in die Beurteilungsmatrix mit einbezogen werden, die dann durch Extrapolation zu einem Näherungswert für das zu erwartende Marktwachstum führen. Ein Ermitteln der Marktattraktivität anhand der Kennzahl ‚Marktwachstum‘ allei- ne kann zu keiner befriedigenden Aussage führen, da relevante Faktoren keine Be- rücksichtigung finden. Während das McKinsey-Modell bereits auf einem Markt tätigen Unternehmen ein In- strument zur Verfügung stellt, das ihnen eine Orientierungshilfe zur Entwicklung von Unternehmensstrategien an die Hand gibt, gibt es in der gesamten Literatur bislang kein Modell, welches Unternehmen, die in einen Markt eintreten wollen, Hilfestellung leistet. Ein Beurteilungsmodell zur Messung von Marktattraktivität auf dem Hintergrund eines geplanten Markteinstieges wäre für entsprechende Unternehmen von hohem praktischem Nutzen. Vorliegende Arbeit betrachtet die Marktattraktivität aus dem Blickwinkel eines Unter- nehmens, das den Markteintritt plant. Ein solches Unternehmen steht vor der Heraus- forderung Chancen und Risiken eines Markteintrittes kritisch zu beurteilen, um sein Unternehmenskonzept auch z.B. gegenüber Kapitalgebern vertreten zu können. Oben genannte Modelle stellen zwar relevante Parameter zur Beurteilung von Marktat- traktivität zur Verfügung. Diese bilden aber nicht das gesamte Spektrum der relevanten Einflussgrößen zur Beurteilung der Marktattraktivität ab. Zudem gehen sie von der Per- spektive eines bereits auf dem Markt befindlichen Unternehmens aus. Für die Frage- stellung ob ein Markt für einen Neueinsteiger geeignet erscheint, sind diese Ansätze nur sehr bedingt geeignet. Einzelne Beurteilungskriterien wie z.B. Eintrittsbarrieren werden von einem bereits im Markt befindlichen Unternehmen ganz anders beurteilt Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 27
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen werden, als von einem Neueinsteiger. Bestimmte Parameter, die für Neueinsteiger von Bedeutung sind, fehlen ganz. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 28
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen 4 Grundsätze der Marktanalyse Die Marktanalyse ist ein Instrument, das auf dem Gebiet der Marktuntersuchung an- gewandt wird. Eine Marktuntersuchung gliedert sich in Markterkundung und Marktfor- schung. Neben der Markprognose und der Marktbeobachtung ist die Marktanalyse ein wesentliches Instrument der Marktforschung. Unten stehende Abbildung soll aufzeigen, in welchen Kontext die Marktanalyse eingebettet ist. Abbildung 12: Bereiche der Marktuntersuchung Marktuntersuchung Marktforschung Markterkundung Marktanalyse Marktbeobachtung Marktprognose einmalig einmalig kurzfristig mehrmalig mehrmalig langfristig Quelle: Weis, Hans C. (2007): Marketing. Kompendium der praktischen Betriebswirt- schaft. 14. Aufl. Ludwigshafen: Kiehl Verlag, S. 155. 4.1 Ziel Ganz allgemein betrachtet soll eine Marktanalyse einen Überblick über ein Marktge- schehen mit allen Marktbeteiligten samt Einflussfaktoren geben. Durch eine Marktana- lyse sollen Daten erhoben werden, welche einem Unternehmen Orientierungshilfe ge- ben, wie es sich einem Markt nähern kann, um seine Produkte möglichst effektiv zu platzieren. Die Ergebnisse einer Marktanalyse sollen fundierte Entscheidungshilfen für das Bearbeiten eines relevanten Marktes liefern. Dabei ist es das Hauptziel, die ge- wonnen Erkenntnisse der Marktanalyse bezüglich der Markt- und Kundenstruktur, der Konkurrenzsituation und der internen Unternehmenssituation in eine adäquate Ver- Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 29
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen marktungsstrategie der Produkte münden zu lassen. Somit sollen das Risiko minimiert und der Einstieg in neue Märkte sicherer gestaltet werden20. Die Jurchen Technology möchte ihre Systeme nicht nur für die eigene Firmengruppe produzieren, sondern die ausgereiften Produkte, die über mehrere Jahre hinweg wei- terentwickelt wurden, auch anderen Systemintegratoren zugänglich machen. So soll eine Marktanalyse Aufschluss über Größe, Struktur und Dynamik dieses Marktes ge- ben. Eine wichtige Rolle dabei spielen Kennzahlen, wie bereits bestehende Marktantei- le von Mitanbietern, Marktvolumen und Marktpotential. Diese Daten sollen Aufschluss über die Attraktivität des Marktes geben. Weiterhin sollen durch die Marktanalyse Aussagen über die Möglichkeiten und Gren- zen von Konkurrenzunternehmen getroffen werden um, später Strategien zu entwi- ckeln, mit deren Hilfe Lücken im Leistungsspektrum von Mitanbietern durch Produkte von Jurchen Technology geschlossen werden können. Außerdem ist es Ziel, Kaufkriterien und Kaufentscheidungswege von potentiellen Kun- den in der Marktanalyse abzubilden. Dabei geht es um die Fragen, welche Kriterien letztlich dazu führen, dass der Kunde seine Kaufentscheidung für ein bestimmtes Pro- dukt trifft. Welche Einflussgrößen sind für diese Entscheidung von Bedeutung und in- wieweit lassen sich diese kategorisieren? 4.2 Problemfelder Weis definiert den Begriff der ‚Marktanalyse‘ wie folgt: „Die Marktanalyse ermittelt ein- malig oder in bestimmten Intervallen alle einen Markt kennzeichnenden Faktoren.“21 Hierzu sei kritisch angemerkt, dass alle einen Markt kennzeichnenden Faktoren nicht immer zeitnah identifiziert werden können. Bei Faktoren wie Wettbewerber, Kunden, Marktausschöpfungsgrad usw. ist eine Identifikation dieser Faktoren unproblematisch 20 Vgl. Klein, Michael (2004): Erfolgreiches Investitionsgütermarketing. Berlin, Heidelberg, New York; Springer Verlag, S. 14. 21 Weis, Hans C. (2007): S. 156. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 30
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen zu betrachten. Jedoch sind indirekt wirkende Einflussgrößen auf einen Markt oft schwer zu erkennen. Ein zentraler Punkt der Marktanalyse ist das Erheben von Daten aller relevanten Be- reiche. Dies betrifft Daten über den Markt samt Rahmenbedingungen und Einflussgrö- ßen, Daten über Kunden und potentielle Kunden und über die Konkurrenz. Während Marktdaten in aller Regel durch Publikationen wie den Jahresbericht des deutschen Wirtschaftsministeriums oder durch das Institut der deutschen Wirtschaft gut zugäng- lich sind, gestaltet sich das Erheben von Daten über potentielle Kunden und Konkur- renten oft schwierig. Weiterhin stellt eine umfassende Datenerhebung eine nicht unerhebliche Kostenpositi- on für viele KMU dar. Nach Kotler/Bliemel verursacht die Datenerhebung bei For- schungsprojekten die meisten Kosten.22 „Folgt man der Kalkulation in Marktfor- schungsunternehmen, so machen die Kosten der Datenbeschaffung etwa 60-75% des Gesamtpreises einer Marktstudie aus.“23 In diesem Zusammenhang stellt sich die Fra- ge nach einem angemessenen Kosten-Nutzenverhältnis. Ein Unternehmen sollte also, um Kosten einzusparen, abwägen, in welchem Erhebungsbereich valide Daten unab- dingbar sind und in welchem Bereich mit Tendenzwerten gearbeitet werden kann. Be- sonders für kleinere Unternehmen empfiehlt es sich, eine Marktanalyse oder zumindest den Bereich der Datenerhebung im Rahmen einer Diplom- oder Bachelorarbeit durch- führen zu lassen, um somit die Kosten für ein professionelles Marktforschungsinstitut einzusparen. Ein weiteres Problemfeld von Marktanalysen auf rasch wachsenden Märkten ist die Schnelllebigkeit des Marktes. Marktanalysen sind in der Regel zeitaufwändig und ge- ben im Normalfall eine Momentaufnahme der Marktsituation wieder24. Bis die Ergeb- nisse der Markanalyse feststehen, haben sie oft an Bedeutung verloren, da die rasante Marktentwicklung bereits veränderte Parameter aufweist. Das bedeutet, dass Ergeb- 22 Vgl. Kotler, Philip/ Bliemel, Friedhelm (1999): Marketing-Management. Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung. 9. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 205. 23 Kastin, Klaus S. (2008): Marktforschung mit einfachen Mitteln. Daten und Informationen be- schaffen, auswerten und interpretieren. 3. Aufl. München: Deutscher Taschenbuch Verlag, S.17. 24 Vgl. Klein, Michael (2004): S. 14. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 31
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen nisse der Analyse nicht im vollen Umfang oder nur teilweise für ein Unternehmen ge- nutzt werden können. Deshalb gilt es, Marktanalysen auf schnell wachsenden Märkten so zu gestalten, dass die Durchführung in einem engen Zeitfenster zu bewerkstelligen ist. Dies hat zur Folge, dass der Aufbau einer solchen Marktanalyse schlank und effizi- ent gestaltet sein muss. Es ist dabei wichtig, nur Analysefaktoren zu berücksichtigen, die auch später eine gehaltvolle Aussage über den relevanten Markt und seine Betei- ligten zulassen. Kastin spricht in diesem Zusammenhang vom Konzentrationsprinzip, welches empfiehlt, sich auf wichtige Informationen und Handlungen zu beschränken25. 4.3 Aufbau In der relevanten Literatur existiert zum Aufbau einer Marktanalyse kein einheitliches Verfahren.26 Wie eingangs schon erwähnt, besteht ein Markt aus Anbietern, Nachfra- gern und Marktbedingungen bzw. Markteinflussgrößen. Unten stehendes Modell zeigt die Struktur einer Marktanalyse, die für die Untersuchung des Marktes von mechani- schen Komponenten für PV- Anlagen Anwendung finden soll. Analyseschwerpunkte sind hier Marktcharakter, Kundenstrukturanalyse und Wettbe- werbsanalyse. Zentrales Instrument ist die Checkliste, die Untersuchungskriterien be- inhaltet, in der die erhobenen Daten erfasst und mittels Bewertungssystem analysiert werden. 25 Vgl. Kastin, Klaus S. (2008): S.13. 26 Vgl. Lorenz-Meyer, Dirk (2004): Management industrieller Dienstleistungen. Dissertation, Universität Jena. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, S. 215. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 32
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 13: Aufbau einer Marktanalyse Marktabgrenzung Um welchen Markt handelt es sich? Festlegen der Analysebereiche Market Customer Competition (Markt) (Kunde) (Wettbewerb) Wie kann der Markt Welche Eigenschaf- Wer sind aktuelle charakterisiert wer- ten haben potentiel- und potentielle den? le Kunden? Wie Wettbewerber? lassen sie sich klassi- Wie verhalten sie fizieren? sich? Erstellen der Untersuchungskriterien für die einzelnen Analysebereiche Checkliste zur Markt- analyse Datenerhebung - Fieldresearch / Deskresearch - - - MCC- Index Analyse mittels der Checkliste Aussagen über Chancen und Risi- ken des Marktes Quelle: Eigene Darstellung. Oben stehende Abbildung berücksichtigt in ihrer Basisstruktur die wesentlichen Säulen der Marktanalyse für den Markt von mechanischen Komponenten für PV-Anlagen. Die- se sind ‚Market‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘. Für jede dieser drei Säulen sollen Untersuchungskriterien erstellt werden, anhand derer der jeweilige Bereich charakteri- siert werden kann. Diese Kriterien bilden die Abfrageparameter für die Datenerhebung in der Checkliste zur Marktanalyse. Für schnell wachsende Märkte anderer Branchen können andere relevante und für den jeweiligen Markt passende Kriterien zugrunde gelegt werden. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 33
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Die Auswertung der Analyse erfolgt ebenfalls über die Checkliste, die ein zentrales Instrument dieses Modells der Marktanalyse darstellt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 34
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen 5 Ableitung der wesentlichen Kriterien für eine Checkliste zur Marktanalyse 5.1 Charakterisierung des Marktes In der Charakterisierung des Marktes muss geklärt werden, wer die Beteiligten am Markt sind, wie Kommunikationswege verlaufen und wie sich die Machtverhältnisse auf diesem Markt darstellen. Auf dem Markt für mechanische Komponenten von PV- Anlagen ist die Nachfrageseite vertreten durch Firmen, die PV-Anlagen für ihre Kunden konfektionieren und dafür die entsprechenden Komponenten benötigen. Auf der Ange- botsseite stehen ihnen Firmen mit einem entsprechenden Leistungsangebot gegen- über. Diese Situation stellt sich wie folgt dar. Abbildung 14: Marktbeteiligte des relevanten Marktes Gesamtmarkt Ähnliche Leistungen Relevanter Markt Unternehmen Konkurrenz- Geld situation Leistg. Info Information Leistung Konkurrenten Zielkunden Geld Weitere Weitere Konkurrenten Kunden Anbieter Nachfrager Quelle: Dillerup, Ralf/ Hannss, Susanne (2006): Marktanalyse. Der Controlling Berater, 09, Heft 8, Gruppe 4, S. 3. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 35
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Ein grundlegendes Kriterium bezüglich der Attraktivität eines Marktes ist die Frage nach den Machtverhältnissen auf einem Markt. Der Markt stellt sich für ein anbietendes Unternehmen umso interessanter dar, je weniger Konkurrenten und je mehr Kunden auf einem relevanten Markt präsent sind. Diesen Sachverhalt betrachtet Porter etwas erweitert durch sein Five-Forces-Modell, das fünf Wettbewerbskräfte beschreibt, die jeweils eine Bedrohung in einer Marktsituation darstellen können. In unten stehender Abbildung sind diese beschrieben. Abbildung 15: Five-Forces-Modell nach Porter Potentielle Mitbewerber Bedrohung durch Markteintritt neuer Konkurrenten Mitbewerber Zulieferer Verhandlungs- Verhandlungs- stärke stärke Kunden Rivalität Bedrohung durch Ersatzprodukte Ersatz- produkte Quelle: Porter, Michael E. (2008): Wettbewerbsstrategien. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 11. Aufl. Frankfurt: Campus Verlag, S. 36. In Bezug auf die Machtverhältnisse zwischen Anbietern und Nachfragern auf dem Markt von mechanischen Komponenten für PV- Anlagen lag noch vor zwei Jahren eine eindeutige Anbietermacht vor, da es nur wenige Hersteller für diese Komponenten gab. Demgegenüber stand eine Vielzahl von projektierenden Unternehmen, die diese ent- Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 36
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen sprechenden Komponenten benötigten. Aktuell nivelliert sich die Marktsituation, da weitere Anbieter hinzugekommen sind. Um den Markt für mechanische Komponenten von PV- Anlagen realistisch charakteri- sieren zu können und Kriterien für eine Checkliste abzuleiten, müssen die Einflussgrö- ßen auf den PV- Markt mit betrachtet werden. Diese sind in folgender Abbildung dar- gestellt. Abbildung 16: Charakterisierung des PV-Marktes samt Einflussgrößen Handlungsbedarf durch: CO2- Belastung; Energieknappheit Reaktion der Politik durch: Staatl. Regelungen wie Gesetze und Verordnungen Staatl. Maßnahmen Einspeisevergütung Technologischer Fortschritt Markt für photovoltaische Anlagen Gefahr durch neue Anbieter Umweltbewusstsein Anbieter Nachfrager Konkurrenzsituation Anbieter Nachfrager Anbieter Nachfrager Anbieter Nachfrager Allgemeine Konjunkturlage Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 37
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Bei Betrachtung der oben stehenden Abbildung kann das Spezifikum des PV-Marktes erkannt werden. Durch den in den vergangenen Jahren weltweit stark gewachsenen Energiebedarf und die stetig steigende CO2- Belastung ist es erforderlich geworden, Lösungen für die Zukunft zu entwickeln. Weltweit reagieren die Regierungen vieler Nationen auf diese Herausforderung. Regenerative Energien sind als technische Mög- lichkeit der Energiegewinnung bei geringer Umweltbelastung stark in den Fokus ge- rückt. Hier setzen staatliche Förderprogramme an, die die eigentliche Entwicklung die- ses Marktes zum schnell wachsenden Markt bedingen. Hierdurch ist die Weiterentwicklung der PV-Technologie angestoßen worden. So lässt sich in kurzer Zeit eine signifikante Erhöhung der Wirkungsgrade dieser Technologie nachvollziehen. „Die Zellen werden immer ertragreicher. Die effizientesten Serien-Solarmodule der Welt erreichen aktuell einen Wirkungsgrad von 19,6 %. Damit ist eine deutliche Entwicklung erkennbar. Vor sechs Jahren lag der Spitzenwert unter den Serienprodukten noch bei 15,2 %, vor 25 Jahren betrug die Ausbeute gerade 8%.“27 Es ist zu berücksichtigen, dass die staatliche Förderung nach dem Erneuerbare- Energien-Gesetz (EEG) für die Einspeisevergütung von Solarstrom jährlich um 5 % zurückgeht, im Gegenzug aber der Technologiefortschritt und die Reduktion der Pro- duktionskosten von Solarzellen diese Mindervergütung ausgleichen. Diese Dynamik ist eine wichtige Einflussgröße zur Bestimmung der Marktattraktivität. Entwickelt sich die Technologie nicht in dem Maß weiter, dass staatliche Unterstützungsmaßnahmen mit- telfristig ganz wegfallen können, so ist eine langfristige Marktattraktivität in Frage ge- stellt. Gewinnt der technische Fortschritt den Wettlauf mit der Zeit, so ist mit einem dauerhaft hochattraktiven Markt über lange Jahre zu rechnen. Dieser Sachverhalt soll- te in der Checkliste zur Marktanalyse Berücksichtigung finden. Ein weiterer Einflussfaktor ist die Gefahr durch neue Anbieter, die besonders durch Unternehmen droht, welche z.B. bedingt durch eine schlechte Konjunkturlage Diversifi- kationsmöglichkeiten für ihr Unternehmen suchen. Es ist naheliegend, dass auch diese Betriebe sich auf zukunftsträchtigen Märkten positionieren wollen. Da es sich hier um den Markt von mechanischen Komponenten handelt, ist eine Ausweitung der Produkt- palette von produzierenden Unternehmen der Metall- und Elektrobranche leicht mög- lich. Aufgrund dieser Tatsache sind die Markteintrittsbarrieren auf dem Markt für me- 27 Janzing, Bernward (2009): Preise runter, Wirkungsgrade rauf. Pro Firma, 09, Heft 6, S. 57. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 38
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen chanische Komponenten für Unternehmen aus der Metall- und Elektrobranche als eher gering einzuschätzen. Die Einflussgröße ‚Gefahr durch neue Anbieter‘ stellt deswegen einen relevanten Faktor für die Ermittlung der Marktattraktivität dar. Um einen groben Überblick über die nominalen Volumina des Marktes zu bekommen, finden die Kennzahlen Marktvolumen und Marktpotential Anwendung. Diese sollen den Markt für mechanische Komponenten für PV- Anlagen quantitativ charakterisieren. Unter Marktvolumen versteht man die realisierten oder prognostizierten Absatzmengen eines Produktes in einem abgegrenzten Markt.28 „Unter Marktpotential versteht man die Gesamtheit möglicher Absatzmengen eines Produktes auf einem bestimmten Markt (Aufnahmefähigkeit des Marktes).“29 Diese Kennzahlen sollen Aufschluss darüber geben, inwieweit der Markt ausgeschöpft ist bzw. wie groß die freien Potentiale sind. In der Literatur wird dieser Sachverhalt als Marktausschöpfungsgrad bezeichnet. „Der Marktausschöpfungsgrad bzw. Marktsättigungsgrad kann durch den Vergleich des Marktvolumens mit dem Marktpotential ermittelt werden: Berechnung des Marktausschöpfungsgrades Marktvolumen Marktausschöpfungsgrad = Marktpotential Der Marktausschöpfungsgrad kann zwischen 0 und 1 liegen. Tritt ein Unternehmen als erstes in einen neuen Markt ein und startet mit den Absatzaktivitäten, so wäre der Aus- schöpfungsgrad in diesem Fall zunächst 0.“30 28 Vgl. Olfert, Klaus (Hrsg.)/ Rahn Horst-Joachim (2008): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. 6. Aufl. Ludwigshafen: Kiel Verlag, S. 598. 29 Wöhe, Günter/ Döring, Ulrich (2005): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 22. Aufl. München: Verlag Vahlen, S. 478. 30 Meffert, Heribert, et al. (2008): S.52. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 39
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Exemplarisch soll der Marktausschöpfungsgrad der Jurchen Technology für das Jahr 2009 bezogen auf den Absatz von Modulklemmen dargestellt werden. Herleitung des Marktpotentials Modulproduktion in 2009 weltweit 7 Gigawatt31. Für 7 Gigawatt werden 210 Mio. Modulklemmen benötigt. Marktpotential: 210 Mio. Stück Herleitung des Marktvolumens 3,6 Mio. St. an verbundene Unternehmen 1,2 Mio. St. geplant an weitere Unternehmen Marktvolumen 4,8 Mio. St. 4,8 Mio. St. Marktausschöpfungsgrad = = 0,023 210 Mio. St. Der Marktausschöpfungsgrad bezogen auf den Absatz von Modulklemmen beträgt in 2009 voraussichtlich 2,3 %. Neben den oben genannten Einflussgrößen sollten auch die hier dargestellten Markt- kennzahlen als Abfrageparameter in der Checkliste im Abschnitt „Charakterisierung des Marktes“ erscheinen. Um die Marktattraktivität dieses Marktes zu verifizieren, kann zusammenfassend fest- gestellt werden, dass folgende Einflussgrößen die Marktattraktivität mit bedingen: Machtverhältnisse Anbieter – Nachfrager Politische Rahmenbedingungen Technologische Weiterentwicklung der PV-Technologie Umweltbewusstsein in der Bevölkerung Gefahr durch neue Anbieter Marktpotential Marktausschöpfungsgrad 31 Vgl. Janzing, Bernward (2009): S. 56. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 40
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen 5.2 Kundenstrukturanalyse Der Begriff ‚Kundenstrukturanalyse‘ ist in der Literatur unterschiedlich belegt. So wird oftmals auf die Analyse eines bereits bestehenden Kundenkreises mit dem Fokus auf Umsatzanteile und Verkaufsmengen eingegangen. Diese Art von Analyse dient vor- nehmlich der Erkennung von Abhängigkeiten und damit der Risikominimierung32. Fo- kus dieser Kundenstrukturanalyse soll ein Hineindenken in das Verhalten des potentiel- len Kunden sein. Hierbei müssen durch angemessene Fragestellungen seine Problemfelder, Sachzwänge und seine Kaufentscheidungskriterien eruiert werden. Um die Kundenstruktur zu ermitteln stellen sich zunächst zwei Fragen: Welche Kunden sind auf dem relevanten Markt präsent. Lassen sich diese in bestimmte Kategorien aufteilen? Dies stellt den Bereich der Marktsegmentierung dar, bei dem klassischer- weise in Teilmärkte, Segmente und Zielgruppen aufgeteilt wird. Weiterhin gilt es zu ermitteln, welche Bedürfnisse und Vorlieben diese Kunden haben und welche Proble- me sie gelöst haben wollen. Außerdem soll die Kundenstrukturanalyse Antwort auf die Frage zum Informations- und Kaufverhalten potenzieller Kunden geben. Die Kundenbeziehungen der Jurchen Technology liegen nicht im Business-to- Consumer-Bereich, sondern beruhen auf der Business-to-Business-Beziehung. Me- chanische Komponenten für PV-Anlagen werden von verschiedenen Unternehmen benötigt, wovon die größte Gruppe Projektierungsfirmen von PV-Anlagen darstellt, die in der Branche als ‚Systemintegratoren‘ bezeichnet werden. Das Kundenspektrum lässt sich in folgende Kundensegmente aufteilen: Systemintegratoren von PV-Freifeldanlagen Systemintegratoren von PV-Dachanlagen Großhändler von Schrauben, Beschlägen, Normteilen usw. Andere Fertiger für mechanische Komponenten von PV-Anlagen Internetvertriebsgesellschaften 32 Vgl. Jung, Hans (2007): Controlling. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 445. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 41
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Eine weitere Größe, die es zu beachten gilt, ist das Umsatzpotential möglicher Kunden als Indikator für ein attraktives Kundensegment. Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass das Leistungsangebot der Jurchen Technology adäquate Lösungen für das ent- sprechende Kundensegment liefern kann. In Tabelle 4 wird dies als Abdeckungsgrad bezeichnet. Nach Simon/Von der Gathen kommen „als mögliche Parameter zur Beurteilung der relativen Attraktivität von Marktsegmenten neben der Segmentgröße und erwarteten zukünftigen Wachstumsraten unter anderem auch produktbezogene Kundenmerkmale, wie Ausgabenneigungen, Zahlungsbereitschaften, Preis- und andere Marketing- Elastizitäten, Loyalitäts- bzw. Markenwechselraten sowie Kennziffern der Präferenz- stärke von potentiellen Kunden in der Zielgruppe in Betracht.“33 Es soll hier anhand der o.g. Parameter eine Wertung bzgl. der Kundenattraktivität er- stellt werden, die eine Klassifizierung der Kunden ermöglicht. Dies schlägt sich in ei- nem Scoring-Modell nieder, welches in nachstehender Tabelle dargestellt ist. 33 Simon, Hermann/ Von der Gathen, Andreas (2002): Das große Buch der Strategieinstrumen- te. Alle Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Frankfurt: Campus Verlag, S. 275. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 42
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabelle 6: Scoring-Modell zur Attraktivität von Marktsegmenten incl. Ranking Pos Kundensegment Umsatz- Hauptprobleme/ Produkt- Abdeck- Attrak- potential bedarf ungsgrad tivität in € durch ++/+/o/- JT 1 Systemintegratoren 60 Mio. Diebstahlschutz, Produkte von müssen gute Qualität PV-Freifeldanlagen haben - sonst keine Fi- nanzierung durch Banken 95% ++ Produkte: Stringkoppelleitungen, Stahlbau, Modulklemmen 2 Systemintegratoren 45 Mio. Diebstahlschutz, Produkte von PV- Dachanla- müssen gute Qualität gen haben - sonst keine Fi- nanzierung durch Banken 90% ++ Produkte: Stringkoppelleitungen, Schienensysteme, Schie- nenverbinder, Dachha- ken, Modulklemmen, Normteile 3 Großhändler von 10 Mio. Günstige Einkaufspreise, 75% ++ Schrauben, Beschlä- da Weitervermarktung; gen, Normteilen, PV hohe Qualität Zubehör usw. Produkte: Schienensysteme, Schie- nenverbinder, Dachha- ken, Modulklemmen 4 Internetvertriebsge- 2 Mio. Günstiger Einkaufspreis, 60% + sellschaft da Weiterverkauf Produkte: Kabel, Strigkoppelleitungen, Schienensysteme, Ver- binder, Dachhaken, Mo- dulklemmen, Normtele, Steckverbinder 5 Andere Fertiger für 1 Mio. Überbrückung eigener 40% o mechanische Kom- Lieferengpässe ponenten von PV- Anlagen Produkte: Je nach Engpass Hohe Attraktivität ++ noch attraktiv + kaum Attraktivität o keine Attraktivität – JT = Jurchen Technology Quelle: Eigene Darstellung. Aus diesem Scoring-Modell lässt sich nun eine Klassifikation der Attraktivität potentiel- ler Kunden ableiten. So könnte am Ende der Kundenstrukturanalyse eine klassische A- Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 43
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen B-C Einteilung stattfinden, die einen Input für die Priorität der späteren Kundenakquise liefern soll. Ein weiteres Merkmal der Kundenstrukturanalyse ist die Frage, welche Kriterien bei der Kaufentscheidung ausschlaggebend sind. Kaufentscheidungskriterien können Pro- duktmerkmale wie Qualität, Innovationsgrad oder Image sein. Weitere Kriterien können Service und Beratung, Preisgestaltung, Zahlungsziele und Lieferbereitschaft darstellen. Aufschluss über die Kaufentscheidungskriterien können relativ rasch, zuverlässig und ohne Zusatzkosten über den Außendienst eines Unternehmens ermittelt werden. Ein zusätzlicher Indikator für die Attraktivität eines Kunden ist sein Verhalten bei der Lieferantenauswahl bzw. seine Lieferantentreue. Während es in vielen Branchen üblich ist, den Lieferanten je nach aktuellem Angebot zu wechseln, legen sich Systemintegra- toren der PV-Branche auf einige wenige Zulieferer fest. So soll vermieden werden, dass unternehmensinterne Prozesse auf anders geartete Systeme umgestellt werden müssen. Abschließend kann festgestellt werden, dass sich folgende Größen in einer Checkliste zur Kundenstrukturanalyse wiederfinden sollten: Anzahl attraktiver Kundensegmente und Zielgruppen Umsatzpotential der Kundensegmente Abdeckungsgrad der Kundenbedürfnisse durch das eigene Unternehmen Übereinstimmung der Kaufentscheidungskriterien mit der Unternehmensstrate- gie des eigenen Unternehmens Wahrscheinlichkeit des Lieferantenwechsels 5.3 Wettbewerbsanalyse Nachdem nun der Markt charakterisiert wurde und die Kundenstruktur ermittelt ist, gilt es die Wettbewerber zu analysieren. Mit der Wettbewerbsanalyse sollen die Konkur- renten des relevanten Marktes untersucht werden. In der Literatur wird zum selben Sachverhalt oft der Terminus ‚Competitive-Intelligence‘ (CI) verwendet. Dies bedeutet, dass Daten über Konkurrenten erhoben werden, um daraus strategische Schlüsse für Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 44
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen das eigene Unternehmen zu ziehen. Eine Definition des Begriffes ‚Konkurrenten‘ lautet: „Konkurrenten bieten Produkte zur Befriedigung der gleichen Kundenbedürfnisse an wie das eigene Unternehmen.“34 Dies zeigt das Spannungsfeld auf, in dem Unterneh- men stehen, denn nur die Unternehmen, die auf Dauer den Kundenanforderungen bestmöglich begegnen können, werden langfristig erfolgreich sein.35 Im Hinblick auf eine effektive Positionierung der Produkte auf dem Markt für mechani- sche Komponenten von PV-Anlagen ist es von Bedeutung, die Verhaltensweisen, Akti- vitäten und Strategien aktueller und potentieller Wettbewerber zu identifizieren, zu ana- lysieren und daraus die passenden Schlüsse zu ziehen.36 Hauptziele dieser Analyse sind: „Stärken und Schwächen der Mitbewerber aufdecken Leistungsfähigkeit der Mitbewerber ermitteln Ziele und Strategien von Mitbewerbern erkennen Kooperationsmöglichkeiten zu durchdenken und letztendlich die Mitbewerber kennen und verstehen lernen.“37 In der Literatur werden unterschiedliche Modelle zur Wettbewerbsanalyse beschrieben, die durch die Analyseparameter Personal, Finanzkraft, Beschaffung, Produkte und Marketingstrategie ähnliche Strukturen aufweisen. Nach Meinung des Verfassers sollte die Wettbewerbsanalyse eines Marktes mit hohem Innovations- und Wachstumspoten- tial jedoch auch patentrechtliche Aspekte mit einbeziehen. Der Schutz von entwickelten Produkten in der PV-Branche gewinnt immer mehr an Bedeutung, da ein aktueller Di- versifizierungstrend von Fertigungsunternehmen zu beobachten ist. Diese Unterneh- men erweitern ihr Kerngeschäft, das zum Teil durch die aktuelle Banken- und Wirt- schaftskrise stark eingebrochen ist, durch Fertigung von Komponenten für den Bereich der regenerativen Energien. Diese Unternehmen konnten aber nur deshalb Marktantei- le gewinnen, da Pionierunternehmen der Green-Tec-Branche schutzrechtliche Aspekte vernachlässigt haben. 34 Dillerup, Ralf/ Albrecht, Tobias (2006): Konkurrenzanalyse. Der Controlling Berater, 09, Heft 8, Gruppe 4, S. 1. 35 Vgl. ebenda, Gruppe 4. S. 1. 36 Vgl. Hofbauer, Günther/ Schmidt, Jürgen (2007): Identitätsorientiertes Markenmanagement. Regensburg, Berlin: Walhalla Fachverlag, S. 70. 37 Kastin, Klaus S. (2008): S. 250. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 45
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen In der Wettbewerbsanalyse für den Markt für mechanische Komponenten von PV- Anlagen gilt es also auch zu ermitteln, in welchem Maß die Konkurrenten ihre Produkte patentrechtlich geschützt haben. Desweiteren ist darauf zu achten, schutzrechtliche Aspekte bei Neuentwicklungen von Komponenten im eigenen Unternehmen stringent zu verfolgen. Im Folgenden wird die Struktur einer Wettbewerbsanalyse für einen Wachstums- und Innovationsmarkt dargestellt. Abbildung 17: Struktur einer Wettbewerbsanalyse für Innovationsmarkt Wettbewerbsanalyse Identifikation der Wettbewerber Strukturelle Strategie Produktmerk- Position am Merkmale der im male - Markt - Anteile Wettbewerber Marketing Technologie am Markt Führung Zielsegmen- Qualitäts- Bekannt- Personal te orientiert? heitsgrad Finanzen Vertriebs- Image Marktanteil Produktion kanäle Eigenent- Relativer Beschaf- Werbung wicklung/ Marktanteil fung Fähigkeiten Me-too QM des Ver- Preis triebs Patente Profilvergleich Konkurrenz – Eigenes Unternehmen Quelle: Eigene Darstellung. Aus der obenstehenden Abbildung wird ersichtlich, dass die Analyse eines Wachs- tumsmarktes in vier Analyseschwerpunkte gegliedert sein kann. Beim ersten Schritt der Wettbewerbsanalyse gilt es, die wichtigsten Konkurrenten zu identifizieren, wobei die Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 46
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Anzahl der Konkurrenzunternehmen wiederum davon abhängt, wie weit oder wie eng der Markt abgegrenzt wurde.38 Anschließend sollen die Wettbewerbsunternehmen nach den Kriterien strukturelle Merkmale, Strategie im Marketing, Produktmerkmale und Position eines Unternehmens auf dem relevanten Markt untersucht werden. Nach Erhebung und Verdichtung der Daten soll für die wichtigsten Konkurrenzunternehmen ein Leistungsprofil erstellt werden. Konkurrenzdaten zu ermitteln stellt sich in der Praxis nicht immer unproblematisch dar, denn welches Unternehmen gibt gerne seine Kennzahlen bzw. Strategien preis. Um an Daten von Wettbewerbern zu gelangen, ist eine Reihe von Informationsquellen zu nut- zen. In unten stehender Tabelle sind Informationsquellen zur Wettbewerbsanalyse dargestellt. Eine umfassendere Auflistung befindet sich im Anhang 1. Tabelle 7: Informationsquellen zur Wettbewerbsanalyse Info-Quelle Unternehmensintern Unternehmensextern Primärquellen Außendienstinformationen Tagungen, Messen und Kon- gresse Technische Analyse von Konkurrenzprodukten Gemeinsame Kunden und Lie- feranten Marktforschungsstudien Simulierte Kundenanfragen Interne Expertenurteile Konkurrenzmitarbeiter Abwerben von Konkurrenz- mitarbeitern Branchenverbände, Kammern Analyse früherer Konkurrenz- aktionen Sekundärquellen Daten der Kunden Presseartikel Verkaufsstatistiken Geschäftsbriefe, Jahresab- schluss Branchenstudien einzelner Abteilungen Produktbroschüren und Homepage Patenveröffentlichungen Quelle: Dillerup, Ralf/ Albrecht, Tobias (2006): Gruppe 4, S. 5. 38 Vgl. Kalka, Regine (2007): Marktforschung und -analyse. ProFirma, Heft 12/07, S. 64. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 47
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Um die Position auf dem relevanten Markt für ein Unternehmen festzustellen, finden klassische Marktkennzahlen wie Marktanteil in % und relativer Marktanteil Anwendung. „Der Marktanteil eines Unternehmens ergibt sich aus dem Verhältnis von Absatzvolu- men zu Marktvolumen. Berechnung des Marktanteiles Absatzvolumen (pro Zeiteinheit) x 100 Marktanteil in % = Marktvolumen (pro Zeiteinheit) Der Marktanteil stellt die wichtigste Größe zur Ermittlung der Position eines Unterneh- mens im Konkurrenzfeld innerhalb des relevanten Marktes dar. Vielfach wird auch der relative Marktanteil berechnet.“ 39 „Der relative Marktanteil gibt das Absatzvolumen eines Unternehmens im Verhältnis zum Absatzvolumen des größten Konkurrenten an.“ 40 Berechnung des relevanten Marktanteiles Absatzvolumen eigenes Unternehmen x 100 Relativer Marktanteil = Absatzvolumen des Marktführers Aufgrund der manchmal schwierigen Datenerhebung sind die errechneten Werte si- cherlich nicht immer exakte Abbildungen der realen Anteile, jedoch stellen sie Nähe- rungswerte dar, welche einen groben Überblick über die Verteilung der Anteile einzel- ner Unternehmen geben können. Im ersten Schritt der Analyse sollen die Leistungsprofile der zehn wichtigsten Konkur- renten analysiert werden. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Betrachtung von Struk- tur, Marketing, Technologie und Marktposition der jeweiligen Unternehmen. Die Ergeb- 39 Meffert, Heribert, et al. (2008): S. 55. 40 Weis, Hans C./ Olfert, Klaus (Hrsg.), (2004): Kompakt-Training Marketing. 4. Aufl. Ludwigsha- fen: Kiehl Verlag, S. 26. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 48
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen nisse der zehn analysierten Unternehmen fließen dann als Mittelwert in die Checkliste zur Marktanalyse ein. An dieser Stelle bietet es sich an, die Leistungsdaten der Konkurrenzunternehmen mit den Daten des eigenen Unternehmens abzugleichen. Dies kann mit Hilfe desselben Analyseblattes realisiert werden. Durch diesen Vergleich wird deutlich, in welchen Be- reichen das eigene Unternehmen Aufholbedarf hat und welche Lücken im Leistungs- profil der Konkurrenz durch das eigenen Unternehmen ggf. geschlossen werden kön- nen. Eine solche Bewertung der Konkurrenten mit integriertem Profilvergleich ist in Abbildung 18 dargestellt. Es sei darauf hingewiesen, dass für die Leistungskriterien ‚Marketing‘ und ‚Marktposition‘ noch keine Bewertungen für Jurchen Technology ermit- telt werden konnten, da im Zeitraum der Erstellung dieser Arbeit noch keine Marktprä- senz und nur geringe Marketingaktivitäten vorhanden waren. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 49
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 18: Konkurrentenbewertung/Profilvergleich Konkurrentenbewertung und Profilvergleich schlecht mittel gut 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Erforderliche Leistungs- Fremdes Untn. Eigenes Untn. kriterium Maßnahmen  Gesamtwert pro Struktur 3,1 6,3 Kriterium Führung x x Personal x x Finanzen x x Produktion x x Beschaffung x x QM- System x x QM-System implementieren  Gesamtwert pro Marketing 3,1 Kriterium Attrakt. Segmente x Werbung x Stärke Außendienst x Öffentlichkeitspräsenz x Preis/ Leistung x Kundenbindungsstrate- x gien  Gesamtwert pro Technologie 3,5 7 Kriterium Qualität der Produkte x x x x Ingenieur/ Techniker einstellen; Anzahl der Patente Kundenrückmeldung beachten Aktivität F & E x x Technischer Vorsprung x x  Gesamtwert pro Marktposition 3 Kriterium Bekanntheitsgrad x Image x Marktanteil x Rel. Marktanteil x Quelle: Eigene Darstellung. Dieser Profilvergleich soll schnell und übersichtlich die eigenen Schwächen und Stär- ken im direkten Vergleich mit ausgesuchten Konkurrenten aufzeigen. Die jeweiligen Leistungskriterien Struktur, Marketing Technologie und Marktposition werden durch Bewertung der jeweiligen Unterpunkte auf einer Skala von 1 bis 10 eingeordnet und mit Linien verbunden. Die Summe der Bewertungspunkte des jeweiligen Leistungskriteri- Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 50
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen ums findet sich in der rechten Spalte ‚Gesamtwert pro Kriterium‘ wieder. Diese Bewer- tungszahlen fließen später in die Checkliste zur Marktanalyse in die Spalte ‚Wettbe- werb des Marktes‘ ein. Bei dem erstellten Profilvergleich werden eventuelle Leistungsunterdeckungen dann mit entsprechenden Maßnahmen in der Tabelle dokumentiert. Der Prozess zur Erarbei- tung von entsprechenden Maßnahmen sollte im Rahmen einer Teambesprechung un- ter Einbezug von Kreativtechniken ablaufen. Durch diesen relativ rasch durchzuführen- den Profilvergleich mit integriertem Maßnahmenkatalog können eigene Schwächen nicht nur aufgedeckt werden, sondern in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) bzw. in die Strategieentwicklung münden. Sinnvoll für die Durchführung eines solchen Profilvergleichs in der Praxis ist ein querformatiges Excelsheet, das die Bewer- tungspunkte addiert und mehr Platz für Korrekturmaßnahmen zulässt. Am Ende der Wettbewerbsanalyse muss eine Aussage über die Leistungsfähigkeit der Marktbeteiligten des Marktes für mechanische Komponenten von PV-Anlagen getroffen werden. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass es sich hierbei lediglich um einen Leistungsvergleich von Unternehmen auf einem Markt handelt was nicht mit dem Ver- fahren des ‚Benchmarking‘ verwechselt werden darf. Benchmarking ist ein Strategiein- strument, welches vorhandene Managementinstrumente einsetzt um ganze Unterneh- men oder Unternehmensbereiche mit anderen, meist erfolgreichen Unternehmen zu vergleichen, um mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse die eigenen Prozesse und Strategien zu verbessern. Simon/ Von der Gathen definieren Benchmarking „als einen kontinuierlichen Prozess, in dem möglichst branchenübergreifend die – bezogen auf das Benchmark-Objekt – besten Unternehmen hinsichtlich ihrer Erfolgsfaktoren unter- sucht werden, um die gewonnenen Erkenntnisse zur kontinuierlichen Verbesserung des eigenen Unternehmens einzusetzen.“41 41 Simon, Hermann/ Von der Gathen, Andreas (2002): S. 204. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 51
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Als Parameter für die Checkliste zur Wettbewerbsanalyse sollen die fünf oben betrach- teten Beurteilungskriterien mit einfließen: Anzahl der Wettbewerber Strukturelle Merkmale der Wettbewerber, Strategie im Marketing, Produktmerkmale/Technologie und Position am Markt/Anteile am Markt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 52
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen 6 Ergebnis in Form der Checkliste 6.1 Aufgabe Ganz allgemein betrachtet stellt eine Checkliste einen Leitfaden dar, der dem Anwen- der ein Instrument an die Hand gibt, das ihm behilflich ist, eine bestimmte Fragestel- lung systematisch abzuarbeiten, ohne dass dabei relevante Sachverhalte außer Acht gelassen werden. Schneck definiert den Begriff ‚Checkliste‘ als eine „schriftliche Auf- zählung von Merkmalen, die einen Gegenstand umfassend beschreiben. Durch Check- listen soll das Vergessen oder das versehentliche bzw. absichtliche Übergehen von Teilaspekten verhindert werden. Die Listen stellen an den Benutzer keine hohen An- forderungen und werden daher in der Praxis z.B. bei Materialprüfungen oder in der Projektarbeit häufig eingesetzt.“42 Hierzu sei kritisch angemerkt, dass Checklisten so gestaltet werden können, dass ihr Anspruch über das bloße Abhaken von bestimmten Prüfparametern hinausgehen kann, nämlich dann, wenn Sachverhalte erfasst und gleichzeitig über eine integrierte Bewertungsskala taxiert werden. Nach Ansicht des Autors scheint es sinnvoll, bei der Gestaltung einer Checkliste zur Durchführung einer Marktanalyse darauf zu achten, dass Abfrageparameter quantifiziert und gewichtet werden. Mit der in dieser Arbeit erstellten Checkliste sollen vermeintlich nicht operationalisierbare Tatbestände durch ein Bewertungs- und Gewichtungssystem weitgehend operationalisierbar gemacht werden. Die Checkliste soll so aufgebaut sein, dass durch relevante Beurteilungskriterien und einfache Bewertungsmaßstäbe ein aussagekräftiges Analyseergebnis erarbeitet werden kann. Wie unter 3.2 erwähnt, unterliegt die Durchführung einer Marktanalyse auf Wachstums- und Innovationsmärkten einem gewissen Zeitdruck, da die rasche Marktentwicklung Analyseergebnisse relativ schnell hinfällig werden lassen kann. Diesem Sachverhalt 42 Schneck, Ottmar (Hrsg.) et al. (2005): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. 3500 grundle- gende Begriffe für Studium und Beruf. 6. Aufl. München: Beck Verlag, S. 210. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 53
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen muss die Checkliste ebenfalls durch schlanken und effektiven Aufbau Rechnung tra- gen. Der Anwendung der Checkliste geht eine Datenerhebung unter Zuhilfenahme klassi- scher Marktforschungsinstrumente voraus. Die Datenerhebung erfolgt durch Kunden- befragung, Rückmeldungen von Vertriebsmitarbeitern oder auch durch Desk Research. ‚Desk Research‘ bedeutet das Untersuchen eines Marktes auf Basis bereits vorhande- ner Daten, welche für ähnliche Zwecke schon einmal erhoben wurden. Diese Art von Datenerhebung wird im Rahmen der Marktforschung dem Bereich der Sekundärfor- schung zugeordnet.43 Die Daten bezüglich der Wettbewerber fließen aus den im Rahmen der Wettbewerbs- analyse ermittelten Daten in die Checkliste ein. Die Aussagekraft des Analyseergeb- nisses ist abhängig von der Qualität der vorher erhobenen Daten. Der Fokus dieser Checkliste liegt auf der Zusammenfassung und Wertung relevanter Marktdaten, die in einen Marktattraktivitätsindex eingehen. Somit bildet diese Checkliste ein Tool zur Auswertung von Marktdaten, um Unternehmen Hilfestellung für einen geplanten Markt- eintritt in einen schnell wachsenden Markt zu geben und Risiken aufzuzeigen. 6.2 Inhalt und Anwendung Im Folgenden wird die erarbeitete Checkliste mit exemplarischen Daten, die auf Be- obachtungen von Branchenkennern basieren, versehen. Dadurch soll die Anwendung der Checkliste nachvollziehbar gemacht machen. Die drei Bereiche ‚Market‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘ sind zur besseren Differenzie- rung farblich hinterlegt. Im blau hinterlegten Bereich ‚Competition‘ ist zu beachten, dass die Skala in der Konkurrentenbewertung Abbildung 18 invers zur Checkliste zur Markt- analyse gestaltet ist. Das heißt, die Konkurrentenbewertung beurteilt ein gutes Leis- tungsprofil des Konkurrenten mit einem niedrigen Wert. In die Checkliste zur Marktana- 43 Vgl. Berekoven, Ludwig et al. (2006): Marktforschung. Methodische Grundlagen und prakti- sche Anforderungen. 10. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag., S. 42. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 54
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen lyse fließt dieser Wert mit derselben Bewertungszahl ein, hier jedoch erlangt dieser Wert die konträre Bedeutung. Hat - wie z.B. in Abbildung 18 - ein Wettbewerber bei der Konkurrentenbewertung im Leistungskriterium ‚Marketing‘ einen Wert von 3,1, ist also relativ leistungsstark bewertet, so fließt dieser Wert in der Checkliste zur Marktanalyse ebenfalls mit 3,1 ein, was hier aber die Bedeutung eines starken Wettbewerbs hat und somit für Markteintrittsunternehmen mit dem Wert 3,1 (gerundet 3) als eher schlecht beurteilt wird. Denn hier handelt es sich offensichtlich im Bereich Marketing um einen leistungsstarken Wettbewerber. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 55
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 19: Checkliste zur Marktanalyse Bewer- Nr. Kriterium Ausprägung Faktor tung schlecht ------------------------------- gut 1- 10 1 Charakter des Marktes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich- tung Machtverhältnis Anbieter – Nach- 1.1 x 0,2 1,4 frager (1= Nachfragermacht) Politische Rahmenbedingungen, x 1,4 1.2 0,2 mittelfristig (nicht förderlich = 1) Technologische Weiterentwicklung x 1.3 0,2 1,6 der PV-Technologie (gering = 1) Umweltbewusstsein der Bevölke- 1.4 x 0,05 0,45 rung (gering = 1) Gefahr durch neue Anbieter 1.5 x 0,05 0,35 (hoch = 1) 1.6 Marktpotential (gering = 1) x 0,1 0,9 1.7 Marktausschöpfungsgrad (hoch =1) x 0,2 1,8 Attraktivitätskennzahl Market: ∑= 1,0 7,9 2 Kundenstruktur 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich- tung Anzahl der Kundensegmente und x 2.1 0,2 1,6 Zielgruppen (gering = 1) Umsatzpotential der Kundenseg- x 2.2 0,3 2,4 mente (gering = 1) Abdeckungsgrad Leistung J.T. und x 2.3 0,2 1,8 Kundenbedürfnisse (gering = 1) Abdeckungsgrad Kaufkriterien x 2.4 0,2 1,8 Kunden zu Strategie J.T. (gering=1) Hemmschwelle, den Lieferanten zu x 2.5 0,1 0,6 wechseln (hoch = 1) Attraktivitätskennzahl Customer: ∑= 1,0 8,2 3 Wettbewerb 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich- tung Anzahl der Wettbewerber 3.1 x 0,2 1,6 (viel = 1) Strukturelle Merkmale der Wettbe- 3.2 x 0,1 0,6 werber (gut = 1) Marketing der Wettbewerber 3.3 x 0,3 0,9 (gut = 1) Technologie der Wettbewerber 3.4 x 0,2 1,4 (gut = 1) Marktposition der Wettbewerber 3.5 x 0,2 0,6 (gut = 1) Attraktivitätskennzahl Competition: ∑= 1,0 5,1 4 Zusammenfassung der Market Customer Compe- Attraktivitätskennzahlen: tition Attraktivitätskennzahlen fließen als gerundeter Wert ein. 8 8 5 5 MCC-Index Errechnet sich aus der Summe der Werte M-C-C. 21 Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 56
  • 68.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Die Checkliste zur Marktanalyse für mechanische Komponenten von Photovoltaikanlagen umfasst die drei Analysebereiche Charakter des Marktes (Mar- ket), Kundenstruktur des Marktes (Customer) und Wettbewerb des Marktes (Competition). Im Folgenden soll beschrieben werden, wie das Bewertungssystem der Checkliste anzuwenden ist. In der Spalte ‚Kriterium‘ sind die jeweiligen Beurteilungskriterien der vorher genannten Bereiche aufgelistet. Jedes Kriterium wird in der Spalte ‚Ausprägung‘ mit einer Bewer- tung zwischen 1 und 10 versehen. Dieser Wert wird dann mit dem festgelegten Ge- wichtungsfaktor multipliziert. Die Gewichtung erfolgt nach Einschätzung der jeweiligen Relevanz des Faktors. Das Ergebnis wird dann in der Spalte Bewertung eingetragen. Die Gewichtungsfakto- ren sind so gewählt, dass sie in der Summe 1 ergeben und sich in der Addition der einzelnen Ergebnisse nur ein Ergebnis zwischen 1 und 10 ergibt. Die Summe der ein- zelnen Ergebnisse bildet die Attraktivitätskennzahl eines Bereiches, z.B. Attraktivitäts- kennzahl ‚Market‘ 7,9. Sind nun die Attraktivitätskennzahlen für jeden Analysebereich ermittelt, so werden diese gerundet am Ende der Tabelle unter Nr. 4 in die Ergebnisfelder eingetragen. Diese drei Werte bilden die Basis für den MCC-Index. Bei Betrachtung dieser drei Zah- len ist auf einen Blick erkennbar, in welchem Teilbereich die Marktattraktivität einge- schränkt ist. Um die Attraktivität eines Marktes in eine aussagekräftige Kennzahl zu fassen, werden die drei errechneten Attraktivitätskennzahlen durch Ermitteln der Summe zusammen- gefasst. Wie aus Abbildung 19 ersichtlich ist, wird aus den Attraktivitätskennzahlen 8-8- 5, die Indexzahl 21 (8 + 8 + 5 = 21). Somit hat der MCC-Index in oben bearbeiteter Checkliste den Wert 21. Der MCC-Index gibt Auskunft über die Gesamtattraktivität des untersuchten Marktes bezüglich eines geplanten Markteintrittes eines Unternehmens. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 57
  • 69.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen 6.3 Auswertung Tabelle 8 gibt Hilfestellung bei der Interpretation der einzelnen Attraktivitätskennzahlen. Sie zeigt das etwaige Risiko auf und gibt gleichzeitig eine Entscheidungshilfe bezüglich eines Markteintrittes. Analog zur ‚Checkliste zur Marktanalyse‘ finden sich auch hier die drei Bereiche ‚Mar- ket‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘ farblich hinterlegt. Die möglichen Ergebnisse für die Attraktivitätskennzahlen sind in vier Klassifizierungsgruppen aufgeteilt: Hohe Attraktivität 10-8 Attraktiv 7-6 Mäßige Attraktivität 5-4 Nicht attraktiv 3-1 Jeder dieser vier Gruppen wird eine Interpretation zugeordnet. Die daraus resultieren- de Strategieempfehlung stellt die Relationen zwischen den drei Komponenten des MCC-Index her und gibt darüber hinaus eine Risikoeinschätzung mit entsprechender Empfehlung zum Markteintritt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 58
  • 70.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabelle 8: Auswertungsmatrix für Checkliste Be- Attraktivi- Interpretation Strategieempfehlung reich tätskenn- zahl 10 - 8 Hohe Attraktivität Markteintritt stellt mit hoher Wahr- M Sehr günstige Rahmenbedingungen scheinlichkeit kein Risiko dar. Anbietermacht Markt bietet Platz für neue Anbieter Markteintritt wird empfohlen. 7- 6 Attraktiv Markteintritt stellt nur geringes Risi- Rahmenbedingungen günstig ko dar. Charakter des Marktes Noch keine Nachfragermacht Markteintritt kann noch emp- Noch Platz für neue Anbieter fohlen werden. 5-4 Mäßige Attraktivität Markteintritt stellt Risiko dar. Rahmenbedingungen bedingt günstig Nachfrage- und Anbietermacht in etwa Markteintritt nur dann, wenn gleich groß die C-Werte höher liegen. Platz für neue Anbieter gering 3-1 Nicht attraktiv Markteintritt stellt sehr hohes Risiko Ungünstige Rahmenbedingungen dar. Nachfragermacht Wenn C-Werte ebenfalls nied- Markt ist ausgeschöpft rig, Markteintritt nicht emp- fohlen. 10 - 8 Hohe Attraktivität Markteintritt stellt mit hoher Wahr- C Sehr hohe Produktnachfrage scheinlichkeit kein Risiko dar. Hohes Umsatzpotential zu erwarten Hohes Maß an potentiellen Kunden Markteintritt wird empfohlen. 7- 6 Attraktiv Markteintritt stellt nur geringes Risi- Kundenstruktur des Marktes Hohe Produktnachfrage ko dar. Solides Umsatzpotential zu erwarten Ausreichendes Maß an potentiellen Markteintritt kann noch emp- Kunden fohlen werden. 5-4 Mäßige Attraktivität Markteintritt stellt Risiko dar. bedingt gute Produktnachfrage Markteintritt nur dann, wenn mäßiges Umsatzpotential die Werte M und C höher lie- Kundenpotential mäßig gen. 3-1 Nicht attraktiv Markteintritt stellt sehr hohes Risiko Geringe Produktnachfrage dar. Geringes Umsatzpotential Wenn M und C-Wert ebenfalls Kaum Kundenpotential niedrig, Markteintritt nicht empfohlen. 10 - 8 Hohe Attraktivität Markteintritt stellt mit hoher Wahr- C Kaum Wettbewerber scheinlichkeit kein Risiko dar. Leistung und Struktur der Wettbewer- ber sehr schwach Markteintritt wird empfohlen. 7- 6 Attraktiv Markteintritt stellt nur geringes Risi- Wettbewerberdichte eher gering ko dar. Wettbewerb des Marktes Leistung und Struktur der Wettbewer- Markteintritt kann noch emp- ber mäßig fohlen werden. 5-4 Mäßige Attraktivität Markteintritt stellt Risiko dar. Wettbewerberdichte ausgeprägt Markteintritt nur dann, wenn Leistung und Struktur der Wettbewer- die Werte M und C höher lie- ber gut gen. 3-1 Nicht attraktiv Markteintritt stellt sehr hohes Risiko Wettbewerberdichte sehr hoch dar. Leistung und Struktur der Wettbewer- Wenn M und C-Wert ebenfalls ber stark niedrig, Markteintritt nicht empfohlen. Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 59
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Um die drei Einzelwerte der Attraktivität von ‚Market‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘ zusammenzuführen, wird wie schon erwähnt die Summe dieser drei Kennzahlen gebil- det. Dadurch lässt sich eine Indexzahl mit möglichen Werten zwischen 3 und 30 ablei- ten, die Aufschluss über die Attraktivität des jeweiligen Marktes gibt. So ergibt sich z.B. aus den Einzelwerten der Abbildung 19 ein MCC-Index von 21. Nachfolgende Abbil- dung zeigt die Auswertungsskala, welche mit Werten der höchstmöglichen und der geringstmöglichen Summe belegt ist. Der Indexwert von 21 ist in dem Bereich der Be- wertungsachse angesiedelt, der einen Markteintritt rechtfertigen würde. Es besteht ein geringes Risikopotential, da es sich um einen attraktiven Markt handelt. Abbildung 20: MCC-Index auf Marktattraktivitätsachse MCC-Index 30 27 23 21 19 16 14 12 9 6 3 Attraktivität des Marktes mittel hoch Risiko bei Markteintritt mittel gering Istwert Grenzwert Quelle: Eigene Darstellung. In oben stehender Abbildung lässt sich ablesen, wie sich das Markteintrittsrisiko im Verhältnis zur Attraktivität des Marktes verschiebt. Es ist daraus ersichtlich, dass sich der Grad der Marktattraktivität mit dem Grad des Risikos bei Markteintritt bei einem Indexwert von etwa 14 die Waage hält. In diesem Modell soll dieser Grenzwert als Orientierungswert dienen, unterhalb dessen ein Markteintritt nicht zu empfehlen ist. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 60
  • 72.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen 7 Zusammenfassung und Ausblick In vorliegender Arbeit wurden auf dem Hintergrund der Fragestellung, ob ein Marktein- tritt in den Markt für mechanische Komponenten von PV- Anlagen lohnend ist, Kriterien zu einer Marktanalyse erarbeitet. Von besonderer Bedeutung für diesen Markt sind die Einflussgrößen politische Rahmenbedingungen, Weiterentwicklung der PV- Technologie und das Umweltbewusstsein der breiten Bevölkerung, bedingt durch die immer knapper werden Energieressourcen. Auf Basis dieser und weiterer Beurteilungskriterien wurde ein Instrument zur Beurtei- lung des relevanten Marktes entwickelt. Damit lässt sich ein Attraktivitätsindex ableiten, der einen Indikator für die Attraktivität eines Markteintritts darstellt. Diese Kennzahl wurde vom Verfasser als MCC-Index bezeichnet. Je nach Wert dieser Indexzahl stellt der Markteintritt Risiko oder Chance für ein Unternehmen dar. Die in dieser Arbeit entwickelte Checkliste soll nun Anwendung bei der geplanten Marktanalyse für die Jurchen Technology finden. Die Ergebnisse der durchgeführten Marktanalyse bilden dann die Basis für die Markteintrittsentscheidung bzw. die Marke- tingstrategie. Dieses Instrument kann mit modifizierten Beurteilungsparametern auch anderen Un- ternehmen mit ihren Zielmärkten als Hilfestellung bei der Markteintrittsentscheidung dienen. Soll der MCC-Index in Form eines Schnelltests ermittelt werden, so werden die Bewertungen der Analysekriterien in der Checkliste nicht durch detaillierte Datenerhe- bungen erstellt, sondern z.B. durch einen oder mehrere Kenner der Branche vorge- nommen. Der so ermittelte Index stellt zwar nur einen groben Orientierungswert dar, kann aber durchaus wertvolle Impulse zur Markteintrittsentscheidung geben. Weiterhin wäre die Anwendung des MCC-Approach im Rahmen von Businessplänen denkbar. Hier könnte der MCC-Index als eine feste Größe zur Beurteilung der Marktat- traktivität herangezogen werden. Ähnlich wie bei dem Creditreform-Bonitätsindex wür- de die Indexzahl als Indikator für die Marktattraktivität und zur schnellen und trenn- scharfen Beurteilung von Markteintrittsrisiken dienen. Liegt den Begutachtern von Businessplänen der MCC-Index vor, so können sie den Zielmarkt ihrer Kunden objekti- ver bewerten. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 61
  • 73.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Eine weitere gewinnbringende Anwendung des MCC-Approaches innerhalb der Be- triebswirtschaftslehre wäre die Koppelung des MCC-Index an das Marktattraktivitäts- Wettbewerbsposition-Portfolio von McKinsey. Wie in der Fachliteratur vielfach kritisiert, steht und fällt die Qualität der abgeleiteten Strategien aus diesem Portfolio mit der Ein- schätzung der beiden Größen ‚Marktattraktivität‘ und ‚Wettbewerbsposition‘, die mit ‚niedrig‘, ‚mittel‘ und ‚hoch‘ bewertet werden. Hier muss hinterfragt werden, an Hand welcher Messgrößen die Beurteilung von ‚niedrig‘ bis ‚hoch‘ festgemacht wird. Diese Unschärfe könnte durch die Beurteilung der Marktattraktivität mittels des MCC-Index ausgeglichen werden. Die Vorschaltung des MCC-Index würde das McKinsey-Modell aussagekräftiger machen und somit einen wesentlichen Kritikpunkt an der Neun- Felder-Matrix entkräften. Sicherlich wird sich die Anwendung des MCC-Index in der Praxis bewähren müssen. Sollten sich Unschärfen in der Aussagekraft des erarbeiteten Index zeigen, so würde dies weitere Untersuchungen erfordern. Dies könnte in Form einer Studie geschehen, die die ermittelten Indexzahlen eines Marktes mit den tatsächlichen Markterfolgen von Markteintrittsunternehmen vergleicht. Ein in der Anwendungsform modifizierter MCC-Approach für bereits in einen Markt eingetretene Unternehmen könnte als Analyseinstrument benutzt werden, mit dem über ein Monitoring der Kennzahlen eine kontinuierliche Bewertung der Marktattraktivi- tät erfolgt. Die daraus resultierenden Daten liefern dann einen zusätzlichen Input zur Unternehmenssteuerung und stellen somit einen entscheidenden Beitrag zu strategi- schen Unternehmensentscheidungen dar. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 62
  • 74.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Quellenverzeichnis Backhaus, Klaus / Büschken, Joachim / Voeth, Markus (2003): Internationales Marke- ting. 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Benkenstein, Martin (1997): Strategisches Marketing. 13. Aufl. Baden-Baden: Verlag Kohlhammer. Berekoven, Ludwig / Eckert, Werner / Ellenrieder, Peter (2006): Marktforschung. Me- thodische Grundlagen und praktische Anforderungen. 10. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag. Camphausen, Bernd (2007): Strategisches Management. Planung, Entscheidung, Con- trolling. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Dillerup, Ralf / Hannss, Susanne (2006): Marktanalyse. In: Der Controlling Berater, 06, Heft 8. Dillerup, Ralf / Albrecht, Tobias (2006): Konkurrenzanalyse. In: Der Controlling Berater, 09, Heft 8. Hofbauer, Günther / Schmidt, Jürgen (2007): Identitätsorientiertes Markenmanage- ment. Regensburg, Berlin: Walhalla Fachverlag. Janzing, Bernward (2009): Preise runter, Wirkungsgrade rauf. In: Pro Firma, 09, Heft 6. Jung, Hans (2007): Controlling. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Kalka, Regine (2007): Marktforschung und -analyse. In: ProFirma, Heft 12/07. Kasprik, Rainald (2002): Rationale Unternehmens- und Marketingplanung. Strategi- sche, operative und taktische Entscheidungen. Heidelberg: Physica-Verlag. Kastin, Klaus S. (2008): Marktforschung mit einfachen Mitteln. Daten und Informatio- nen beschaffen, auswerten und interpretieren. 3. Aufl. München: Deutscher Taschen- buch Verlag. Kerth, Klaus / Asum, Heiko (2008): Die besten Strategietools in der Praxis. 3. Aufl. München: Carl Hanser Verlag. Klein, Michael (2004): Erfolgreiches Investitionsgütermarketing. Berlin, Heidelberg, New York; Springer Verlag. Kotler, Philip / Bliemel, Friedhelm (1999): Marketing-Management. Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung. 9. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Lorenz-Meyer, Dirk (2004): Management industrieller Dienstleistungen. Dissertation, Universität Jena. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. Macharzina, Klaus (2003): Unternehmensführung. Das internationale Managementwis- sen. Konzepte-Methoden-Praxis. 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag. Meckl, Reinhard, (2006): Internationales Management. München: Franz Vahlen Verlag. Meffert, Heribert (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensfüh- rung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele. 9. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag. Meffert, Heribert / Burmann, Christoph / Kirchgeorg, Manfred (2008): Marketing. Grund- lagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele. 10. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite A
  • 75.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Neubecker, Jochen (2006): Finanzierung durch Corporate Venture Capital und Venture Capital. Dissertation, Technische Universität Dresden. Wiesbaden: Deutscher Universi- täts-Verlag. Olfert, Klaus (Hrsg.) / Rahn Horst-Joachim (2008): Lexikon der Betriebswirtschaftsleh- re. 6. Aufl. Ludwigshafen: Kiel Verlag. Pepels, Werner (2006): Produkt- und Preismanagement im Firmenkundengeschäft. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Porter, Michael E. (2008): Wettbewerbsstrategien. Methoden zur Analyse von Bran- chen und Konkurrenten. 11. Aufl. Frankfurt: Campus Verlag. Preißler, Peter R. (2007): Controlling. Lehrbuch und Intensivkurs. 13. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Roland Berger-Studie (2007): Environmentally friendly power generation and storage. Runia, Peter / Wahl, Frank / Geyer, Olaf / Thewißen, Christian (2005): Marketing. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Schneck, Ottmar (Hrsg.) Hahn, Klaus / Schramm, Uwe / Stelzer, Matthias (2005): Lexi- kon der Betriebswirtschaftslehre. 3500 grundlegende Begriffe für Studium und Beruf. 6. Aufl. München: Beck Verlag. Simon, Hermann / Von der Gathen, Andreas (2002): Das große Buch der Strategiein- strumente. Alle Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Frankfurt: Campus Verlag. Weis, Hans C. (2007): Marketing. Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft. 14. Aufl. Ludwigshafen: Kiehl Verlag. Weis, Hans C. / Olfert, Klaus (Hrsg.), (2004): Kompakt-Training Marketing. 4. Aufl. Ludwigshafen: Kiehl Verlag. Wöhe, Günter / Döring, Ulrich (2005): Einführung in die allgemeine Betriebswirtschafts- lehre. 22. Aufl. München: Verlag Vahlen. Zäpfel, Günther (2000) Strategisches Produktionsmanagement. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite B
  • 76.
    Bachelor Thesis Michael Jurchen Anhang Anhang 1 Konkurrenzinformationen und ihre Quellen Informationen Informationsquellen Orientierungshilfen 1 Strukturdaten der Branche u. • Amtliche Statistik • Verzeichnisse der Ver- des Wettbewerbs, z.B. - Statistisches Bundesamt öffentlichungen des • Anzahl Arbeitsstätten - Statistische Landesämter Statistischen Bundes- Betriebe - Bundesagentur für Außen- amts der Landesämter • regionale Verteilung wirtschaft (BfAI) u. internationaler Orga- • Betriebsgröße (Be- • Verbände, Kammern nisationen, schäftigte, Umsatz) • Serviceleistungen der Ver- • BfAI- • Produktion, Außen- lage, Banken usw. Publikationsverzeichnis handel • Datenbanken und Internet • Verzeichnis der Ser- Nur nach Wirtschaftszweigen viceleistungen der Ver- möglich, nicht nach einzelnen lage Firmen 2 Basisdaten einzelner Firmen, • Handelsregister • Verlagsverzeichnisse, z.B. • Verbände, Vereinigungen z.B. Hoppenstedt, • Firmennamen, Ad- (Mitgliederverzeichnisse) Darmstadt; Kompaß, ressen usw. • Kammern Freiburg u.a. • Betriebsgröße • Wirtschaftsauskunfteien • Kataloge der Adres- • Organisation, Füh- • Adressenverlage senverlage rungskräfte • Nachschlagwerke, Bezugs- • Verbände, Organisatio- • Produktpro- quellennachweise, Telefon- nen der Wirtschaft vom gramm/Sortiment/ bücher Hoppenstedt-Verlag Leistungen • Messekataloge • Mitgliederverzeichnis • Fertigungsstätten, • Datenbanken und Internet des Verbandes deut- Niederlassungen, Fi- • Gespräche mit Marktpart- scher Adressbuchver- lialen nern leger • Kapazitäten und de- • AUMA-Handbuch ren Auslastung, Aus- stattung 3 Finanzdaten, z.B. • Betriebsbegehungen • Hinweise aus veröffent- • Umsatz, Beschäftigte • Handelsregisterauszüge, lichten Firmeneintra- • Absatz-, Umsatz-, Jahresabschlüsse gungen Ergebnisstruktur • Banken, Auskunfteien, Fir- • Betriebsvergleiche, • nach Produkten, Re- menanalysten Branchenkennziffern gionen, Kunden- • Presseveröffentlichungen • Presseausschnittbüros gruppen • Firmenpublikationen • Geschäftsberichte, - Bilanz- und Leis- • Datenbanken Kunden- und Werks- tungskennziffern • Gespräche mit Geschäfts- zeitschriften partnern 4 Ziele, Strategien, Vorhaben, • Verlautbarungen in den Me- • Speziell für Marktantei- z.B. dien le, Distribution: • Leitbild, Strategien • Eigene Veröffentlichungen - Kapazitätsabschätzun- • Marktanteile, Distri- der Konkurrenten gen bution • Einzelgespräche mit Markt- - Aussagen der Konkur- • Stärken, Schwächen partnern renten • Marktstudien, Befragungen - Schätzung von • Paneluntersuchungen Marktforschungsunter- • Eigene Ermittlungen durch nehmen den Außendienst - Betriebsvergleiche im • Beobachtungen im Handel Handel: Schätzung • Produktvergleiche, Testbe- über Kennziffern, Um- richte satz/Mitarbeiter oder Umsatz je m² Verkaufs- fläche - direkte Befragung von Kunden und Mitbewer- bern Steinbeis-Hochschule Berlin Seite C
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen 5 Unternehmens- und Marke- • Geschäftsberichte • Stellenanzeigen der tingpolitik, • Mitteilungen in den Medien, Wettbewerber (Anzei- z.B. Presseberichte chen für Fluktuation • Aktivitäten, generell • Beobachtungen bei Wieder- oder Expansion) • aktuelles Verhalten verkäufern • Analyse der Werbeakti- im Markt • eigener Außendienst vitäten • Innovationskraft, Pro- • Panelerhebungen u. andere • Nielsen Werbefor- duktpolitik Marktstudien schung • Gespräche mit Marktpart- • Ergebnisse aus der nern jährlich stattfindenden • Messeauftritte Mediaanalyse (MA) • Patentanmeldungen sowie Verbraucherana- • Ausschreibungsunterlagen lyse (VA) • Produkteinführungen • Betriebsbegehungen, Standortbesichtigungen • Patentrecherchen durch Externe, z.B. World Patent Service (www.deparom.de) Quelle: Kastin, Klaus S. (2008): S. 266 f. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite D
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Anhang 2 Konkurrentenbewertung/Profilvergleich Konkurrentenbewertung und Profilvergleich schlecht mittel gut 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Erforderliche Leistungs- Fremdes Untn. Eigenes Untn. kriterium Maßnahmen  Gesamtwert pro Struktur 3,1 6,3 Kriterium Führung x x Personal x x Finanzen x x Produktion x x Beschaffung x x x x QM-System implementieren QM- System  Gesamtwert pro Marketing 3,1 Kriterium Attrakt. Segmente x Werbung x Stärke Außendienst x Öffentlichkeitspräsenz x Preis/ Leistung x Kundenbindungsstrate- x gien  Gesamtwert pro Technologie 3,5 7 Kriterium Qualität der Produkte x x x x Ingenieur/ Techniker einstellen; Anzahl der Patente Kundenrückmeldung beachten Aktivität F & E x x Technischer Vorsprung x x  Gesamtwert pro Marktposition 3 Kriterium Bekanntheitsgrad x Image x Marktanteil x Rel. Marktanteil x Quelle: Abbildung 18, S. 50. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite A
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Anhang 3 Checkliste zur Marktanalyse Bewer- Nr. Kriterium Ausprägung Faktor tung 1- 10 schlecht ------------------------------- gut 1 Charakter des Marktes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich- tung Machtverhältnis Anbieter – Nach- 1.1 x 0,2 1,4 frager (1= Nachfragermacht) Politische Rahmenbedingungen, x 1,4 1.2 0,2 mittelfristig (nicht förderlich = 1) Technologische Weiterentwicklung x 1.3 0,2 1,6 der PV-Technologie (gering = 1) Umweltbewusstsein der Bevölke- 1.4 x 0,05 0,45 rung (gering = 1) Gefahr durch neue Anbieter 1.5 x 0,05 0,35 (hoch = 1) 1.6 Marktpotential (gering = 1) x 0,1 0,9 1.7 Marktausschöpfungsgrad (hoch =1) x 0,2 1,8 Attraktivitätskennzahl Market: ∑= 1,0 7,9 2 Kundenstruktur 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich- tung Anzahl der Kundensegmente und x 2.1 0,2 1,6 Zielgruppen (gering = 1) Umsatzpotential der Kundenseg- x 2.2 0,3 2,4 mente (gering = 1) Abdeckungsgrad Leistung J.T. und x 2.3 0,2 1,8 Kundenbedürfnisse (gering = 1) Abdeckungsgrad Kaufkriterien x 2.4 0,2 1,8 Kunden zu Strategie J.T. (gering=1) Hemmschwelle, den Lieferanten zu x 2.5 0,1 0,6 wechseln (hoch = 1) Attraktivitätskennzahl Customer: ∑= 1,0 8,2 3 Wettbewerb 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gewich- tung Anzahl der Wettbewerber 3.1 x 0,2 1,6 (viel = 1) Strukturelle Merkmale der Wettbe- 3.2 x 0,1 0,6 werber (gut = 1) Marketing der Wettbewerber 3.3 x 0,3 0,9 (gut = 1) Technologie der Wettbewerber 3.4 x 0,2 1,4 (gut = 1) Marktposition der Wettbewerber 3.5 x 0,2 0,6 (gut = 1) Attraktivitätskennzahl Competition: ∑= 1,0 5,1 4 Zusammenfassung der Market Customer Compe- Attraktivitätskennzahlen: tition Attraktivitätskennzahlen fließen als gerundeter Wert ein. 8 8 5 5 MCC-Index Errechnet sich aus Summe der Werte M-C-C. 21 Quelle: Abbildung 19, S. 56. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite B
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Anhang 4 Auswertungsmatrix für Checkliste Be- Attraktivi- Interpretation Strategieempfehlung reich tätskenn- zahl 10 - 8 Hohe Attraktivität Markteintritt stellt mit hoher Wahr- M Sehr günstige Rahmenbedingungen scheinlichkeit kein Risiko dar. Anbietermacht Markt bietet Platz für neue Anbieter Markteintritt wird empfohlen 7- 6 Attraktiv Markteintritt stellt nur geringes Rahmenbedingungen günstig Risiko dar. Charakter des Marktes Noch keine Nachfragermacht Markteintritt kann noch Noch Platz für neue Anbieter empfohlen werden 5-4 Mäßige Attraktivität Markteintritt stellt Risiko dar. Rahmenbedingungen bedingt günstig Nachfrage- und Anbietermacht in etwa Markteintritt nur dann, wenn gleich groß die C-Werte höher liegen Platz für neue Anbieter gering 3-1 Nicht attraktiv Markteintritt stellt sehr hohes Ungünstige Rahmenbedingungen Risiko dar Nachfragermacht Wenn C-Werte ebenfalls Markt ist ausgeschöpft niedrig, Markteintritt nicht empfohlen 10 - 8 Hohe Attraktivität Markteintritt stellt mit hoher Wahr- C Sehr hohe Produktnachfrage scheinlichkeit kein Risiko dar. Hohes Umsatzpotential zu erwarten Hohes Maß an potentiellen Kunden Markteintritt wird empfohlen 7- 6 Attraktiv Markteintritt stellt nur geringes Kundenstruktur des Marktes Hohe Produktnachfrage Risiko dar. Solides Umsatzpotential zu erwarten Ausreichendes Maß an potentiellen Markteintritt kann noch Kunden empfohlen werden 5-4 Mäßige Attraktivität Markteintritt stellt Risiko dar. bedingt gute Produktnachfrage Markteintritt nur dann, wenn mäßiges Umsatzpotential die Werte M und C höher Kundenpotential mäßig liegen 3-1 Nicht attraktiv Markteintritt stellt sehr hohes Geringe Produktnachfrage Risiko dar Geringes Umsatzpotential Wenn M und C-Wert eben- Kaum Kundenpotential falls niedrig, Markteintritt nicht empfohlen 10 - 8 Hohe Attraktivität Markteintritt stellt mit hoher Wahr- C Kaum Wettbewerber scheinlichkeit kein Risiko dar. Leistung und Struktur der Wettbewer- ber sehr schwach Markteintritt wird empfohlen 7- 6 Attraktiv Markteintritt stellt nur geringes Wettbewerb des Marktes Wettbewerberdichte eher gering Risiko dar. Leistung und Struktur der Wettbewer- Markteintritt kann noch ber mäßig empfohlen werden 5-4 Mäßige Attraktivität Markteintritt stellt Risiko dar. Wettbewerberdichte ausgeprägt Markteintritt nur dann, wenn Leistung und Struktur der Wettbewer- die Werte M und C höher ber gut liegen 3-1 Nicht attraktiv Markteintritt stellt sehr hohes Wettbewerberdichte sehr hoch Risiko dar Leistung und Struktur der Wettbewer- Wenn M und C-Wert eben- ber stark falls niedrig, Markteintritt nicht empfohlen Quelle: Tabelle 8, S. 59. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite C
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    Bachelor Thesis Michael Jurchen Anhang 5 MCC-Index auf Marktattraktivitätsachse MCC-Index 30 27 23 21 19 16 14 12 9 6 3 mittel Attraktivität des Marktes hoch Attraktivität des Marktes Risiko bei Markteintritt mittel Risiko bei Markteintritt gering Istwert Grenzwert Quelle: Abbildung 20, S. 60. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite D