Die Arbeit untersucht intersektorielle Partnerschaften zwischen Unternehmen und Nonprofit-Organisationen als innovative Lösungen für die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) und nachhaltige Entwicklung. Sie beleuchtet die Herausforderungen und Chancen für beide Sektoren, hebt den Professionalitätsbedarf der Nonprofits hervor und präsentiert das Konzept der Venture Philanthropy als strategischen Ansatz zur Maximierung der sozialen Wirkung. Abschließend bietet die Arbeit Richtlinien zur erfolgreichen Umsetzung dieser Partnerschaften und analysiert die Rolle des 'Trust Capital Modells' zur effektiven Verwaltung von CSR-Initiativen.

1. Nonprofit-Management and Governance
Venture Philanthropy
Ein Partnerschaftsmodell zwischen Unternehmen und
Nonprofit-Organisationen?
Hausarbeit
zur Erlangung des Mastergrades „Nonprofit Administration“ im berufsbegleitenden
Weiterbildungsstudiengang „Nonprofit-Management and Governance“
der
Westfälischen Wilhelms-Universität
zu
Münster, Westfalen
vorgelegt von
Sira Saccani
aus
Bozen – Italien
2008

2. 2

3. „Es ist nichts schwieriger im Vollzug, zweifelhafter im Erfolg,
oder gefährlicher in der Handhabe als die Einleitung einer neuen Ordnung.
Diejenigen, die Änderungen einführen, haben Feinde in all denjenigen,
die von der alten Ordnung profitieren, und nur mäßige Unterstützung
von denjenigen, die von der neuen Ordnung profitieren.“
Niccolò Machiavelli, Der Fürst
3

4. 4

5. Inhaltsverzeichnis
I. ABBILDUNGSVERZEICHNIS ........................................................................................................6
II. TABELLENVERZEICHNIS .............................................................................................................6
III. ANLAGENVERZEICHNIS ...............................................................................................................6
IV. VORWORT ..........................................................................................................................................7
V. ENGLISH ABSTRACT ......................................................................................................................8
1 EINFÜHRUNG ....................................................................................................................................9
1.1 FRAGESTELLUNG UND RELEVANZ DER ARBEIT ..........................................................................12
1.2 METHODE UND AUFBAU DER ARBEIT ..........................................................................................14
2 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY – EIN KONZEPT UND EINE VIELZAHL
AN DEFINITIONEN UND INTERPRETATIONEN .........................................................................17
2.1 DEUTSCHLAND ALS „WHITE SPOT“ IN DER EUROPÄISCHEN CSR-LANDSCHAFT? .....................19
2.2 EINE INTEGRATIVE BETRACHTUNG UNTERNEHMERISCHER VERANTWORTUNG ........................22
2.3 DAS BEGRIFFSSYSTEM – EIN PRAXISNAHES MODELL .................................................................24
3 AKTUELLE ENTWICKLUNGEN IN WIRTSCHAFT UND DRITTER SEKTOR.............29
3.1 DER LANGE WEG BIS ZUR UMSETZUNG VON UNTERNEHMERISCHER NACHHALTIGKEIT ..........30
3.1.1 Defizite in der strategischen Verankerung .........................................................................31
3.1.2 ‚Vertrauenskapital’ als Nachhaltigkeitsindikator..............................................................34
3.1.3 Die Bedeutung der Stakeholderorientierung......................................................................36
3.2 PROFESSIONALISIERUNGSBEDARF VON NONPROFIT-ORGANISATIONEN....................................41
4 ALLIANZEN ZWISCHEN UNTERNEHMEN UND NONPROFIT-ORGANISATIONEN45
4.1 DIE ENTWICKLUNGSSTUFEN IN DER PARTNERSCHAFT ...............................................................46
4.2 ALTRUISTISCHE UND UTILITARISTISCHE BEWEGGRÜNDE...........................................................48
4.3 HERAUSFORDERUNGEN IN DER U MSETZUNG DER PARTNERSCHAFT..........................................50
4.4 ERFOLGSFAKTOREN IN INTERSEKTORIELLE PARTNERSCHAFTEN ...............................................53
5 VENTURE PHILANTHROPY........................................................................................................57
5.1 DEFINITION UND ZENTRALE PRINZIPIEN ......................................................................................58
5.2 MANAGEMENT DES PORTFOLIOS GESELLSCHAFTLICHER INITIATIVEN ......................................60
5.2.1 Das ‚Trust Capital Modell’ zur Portfolio-Analyse ............................................................62
5.2.2 Umsetzung von Partnerschaften durch Venture Capital Methoden .................................65
5.2.3 Innovative Aspekte von Venture Philanthropy...................................................................71
5.3 NEUARTIGE PARTNERSCHAFTEN .................................................................................................73
5.4 SYSTEMATISIERUNG VON PARTNERSCHAFTEN ZWISCHEN UNTERNEHMEN UND NPO S............77
6 FAZIT UND AUSBLICK .................................................................................................................81
V. ANLAGEN ............................................................................................................................................86
VI. LITERATUR ......................................................................................................................................90
5

6. I. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Modell nachhaltiger Unternehmensführung................................25
Abbildung 2: Managementsystem unternehmerischer Nachhaltigkeit ..............27
Abbildung 3: Wertschöpfung von Stakeholderpartnerschaften auf Mikro- und
Makroebene ....................................................................................................40
Abbildung 4: Trust Capital Modell. Einordnung der CSR-Initiativen mittels
Portfoliomatrix................................................................................................64
Abbildung 5: Einordnung der Entwicklungsstufen intersektorieller
Partnerschaften................................................................................................80
II. Tabellenverzeichnis
Tabelle 1. Vorteile von Stakeholdermanagement für Unternehmen..................39
Tabelle 2. Anforderungen an Nonprofit-Organisationen ..................................44
Tabelle 3. Herausforderungen und Problemfelder bei Partnerschaften zwischen
NPOs und Unternehmen .................................................................................51
Tabelle 4. Leitlinien für Partnerschaften zwischen Unternehmen und NPOs....55
Tabelle 5. Systematisierung von intersektoriellen Partnerschaften ...................79
III. Anlagenverzeichnis
Anlage 1. Leitfaden für Experteninterviews.....................................................86
6

7. IV. Vorwort
An dieser Stelle möchte ich mich bei all jenen bedanken, die mich bei der Erstellung
der vorliegenden Arbeit inspiriert und unterstützt haben. In besonderem Maße gilt
mein Dank all den ExpertInnen, die mir Ihre Zeit zur Verfügung gestellt und ihr
Wissen sowie ihre interessanten Erfahrungen mit mir geteilt haben. Meinem
betreuenden Professor, Herr Prof. Eckhard Priller, danke ich herzlichst für seine
wertvolle Hilfestellung und für die stets vertrauensaufbauenden Worte.
Vor allem aber möchte ich mich bei meinem Freund bedanken, der mich während
meines gesamten Studiums unterstützt hat und mich in diesem wichtigen Abschnitt
meines Lebens begleitet hat.
7

8. V. English Abstract
In the wake of the changing perception of corporate social responsibility and of the
blurring of responsibilities between state, businesses and nonprofits a shift in sector
roles seems to be taking place. Cross-sector partnerships are innovative solutions for
fostering economic and social development and play a seminal role in the quest for
sustainable development, since societal challenges are getting too complex and too
interdependent to be solved via single sector solutions. On the path towards
sustainability there are still many challenges for businesses and nonprofits. Even if
corporate philanthropy has evolved in the last decades it still lacks a strategic focus
and Corporate Social Responsibility (CSR) initiatives are not embedded in the
existing company processes and strategy yet. Both sectors need to develop more
professional approaches for the definition, management and implementation of their
cross-sector alliances. Furthermore the Third Sector is getting under pressure to
increase the transparency of its activities and enhance staff and resources efficiency.
This paper is offering some viable solutions to meet these challenges: a set of
guidelines for businesses and nonprofits in order to succeed in their strategic
alliances; the analysis of Venture Philanthropy as an innovative collaboration
approach that applies venture capital methods to cross-sector partnerships in order to
maximize the social impact of nonprofits’ resources; the ‘Trust Capital Model’ as a
tool to manage businesses’ CSR programs and to define the bundle of initiatives
which contribute most to sustainability and to the company’s bottom-line. Moreover,
through the attempt to categorize partnerships into a typology this paper offers a
framework for identifying alliances that can have a greater impact in solving social
and environmental issues and which have the potential to create high social and
market value.
8

9. 1 Einführung
Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen bzw. Corporate Social
Responsibility (CSR) ist mehr als ein vorübergehender Trend. Beweis dafür sind die
unzähligen wissenschaftlichen Publikationen sowie praxisbezogenen Analysen und
empirischen Studien, die aus der Perspektive der nationalen und internationalen
Wirtschafts-, Sozial- und Politikwissenschaften diese Konzepte beschreiben und
definieren. Die Frage, ob das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen Mode
oder Trend sei, ist eigentlich nicht gerechtfertigt, weil in der wissenschaftlichen
Literatur die ersten Hinweise schon in den 1930er Jahren in den USA vorzufinden
sind1, während die Diskussion in Deutschland Ende der 1990er Jahre anfing2.
Während sich in der weltweiten wissenschaftlichen Diskussion noch keine
einheitliche Auffassung von Corporate Social Responsibility abzeichnet, erscheint
die Abgrenzung zum Konzept der unternehmerischen Nachhaltigkeit3, aufgrund der
erheblichen thematischen Überschneidungen beider Ansätze4, sich noch schwieriger
zu gestalten.
Bei der Operationalisierung dieser Konzepte spielen für Unternehmen in der Praxis
unterschiedliche, teilweise auch widersprüchliche, Entwicklungen eine Rolle.
Einerseits zeigen zahlreiche Beispiele5, dass gesellschaftliche Verantwortung in der
deutschen Unternehmenstradition6 tief verankert ist, andererseits hat das Vertrauen in
die Privatwirtschaft in den letzten Jahren auch in Deutschland, infolge der sich
vermehrenden Skandale einiger Großunternehmen, nachgelassen.7 Hinzu kommt,
dass sich aufgrund der Globalisierung8 das Verständnis der Rollen- und
1
Für einen umfassenden Literaturüberblick zum Thema CSR vgl. Weber, M. (2008), SS. 40-42. Für
eine ausführliche historische Entwicklung von CSR in den USA, der Europäischen Union und
Deutschland vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 18-45.
2
Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 2.
3
Vgl. hierzu Analyse in 2.3 dieser Arbeit.
4
Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 74 und Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter,
A./ Thul, M. (Hrsg.) (2007), S. 139.
5
Vgl. die Initiative "Unternehmen für die Region" der Bertelsmann Stiftung (www.unternehmen-fuer-
die-region.de) und die empirischen Befunde in Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007).
6
Vgl. Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich, S./ Polterauer, J. (Hrsg.) (2008), S. 186.
7
Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 5.
8
Der Begriff Globalisierung wird in der Arbeit weit gefasst im Sinne eines “Prozesses der
zunehmenden weltweiten Vernetzung der nationalen Märkte und Gesellschaften aufgrund des
technischen Fortschrittes in den Bereichen Information, Kommunikation, Transport, Verkehr und
Kapital sowie durch die zunehmende Liberalisierung des Welthandels” vgl. Riess. B / Welzel C. /
Lüth A. (2008), S. 195 und nicht einer reinen ökonomischen Globalisierung im Sinne einer “removal
of barriers for free trade and the closer integration of national economies” vgl. Stein, P.:
Entwicklungspolitik und internationale Sozialpolitik im Zeichen der Globalisierung, S. 230. In:
Meier-Walser, R. C. /Stein, P. (2004).
9

10. Aufgabenaufteilung bei der Erstellung von Kollektivgütern partiell verändert9 hat
und somit auch die Interpretation der Rolle des Staates und der Unternehmen im
Rahmen der Marktwirtschaft. Durch den Druck der Medien und der politischen
Meinungsträger zugunsten einer stärkeren „öffentlichen Rolle“ von Seiten der
Wirtschaft, gewinnt die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen zurzeit
einen noch höheren Stellenwert.
Die Umsetzung von CSR in Unternehmen findet heutzutage immer noch unter rein
philanthropischen Gesichtspunkten statt und „[...] the majority of corporate
contribution programs are diffuse and unfocused“10. Das gesellschaftliche
Engagement von deutschen kleinen und mittelständischen Unternehmen geht in den
meisten Fällen nicht über die reine Geld- oder Sachspende hinaus11 und wird selten
eingesetzt, um die eigene Wettbewerbssituation zu verbessern oder einen
ökonomischen Mehrwert zu generieren. Deutsche Großunternehmen setzen
Aktionspläne ein, gehen häufig Kooperationen mit Nonprofit-Organisationen (NPOs)
ein und führen teilweise Bewertungen ihrer Maßnahmen durch, auch wenn den
Unternehmen es „bei ihrem gesellschaftlichen Engagement vergleichsweise selten
um strategische und an Effizienz und Effektivität orientierte Investitionen in das
Gemeinwesen [geht], mit der mittel- oder langfristige Ziele der Optimierung des
Unternehmenserfolges verbunden werden.“12
Politik und Zivilgesellschaft stellen sich zurzeit die Frage, ob CSR eher Rhetorik
oder Realität ist und welche Auswirkungen das CSR-Engagement auf Gesellschaft
und Umwelt wirklich hat13. Ein relevanter Anteil von Verbrauchern14 scheint bereit
zu sein, bei gleichem Preis und Qualität, Produkte von Unternehmen zu bevorzugen,
die sozial-ökologische Verantwortung übernehmen, vor allem wenn durch
glaubwürdige Informationen Dritter das verantwortungsbewusste Verhalten bestätigt
wird.
Aus Sicht der Unternehmen gilt es auch gerade deshalb einige Schlüsselfragen zu
beantworten, die hauptsächlich mit Implementierung und Erfolgsmessung des
9
Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), SS. 5-6.
10
Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), SS. 29-30.
11
Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 8.
12
Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 12.
13
Vgl. EU Studie RARE (2007).
14
Mehr als 80% der Befragten bekunden sowohl Präferenz als auch Boykottbereitschaft, vgl. imug
(2006), S. 8.
10

11. gesellschaftlichen Engagements verbunden sind15. Wie kann der Financial und Social
Return on Investment (FRoI und SRoI) von Sozial- und Umweltmanagement
gemessen werden, wie ist der Business Case bei solchen Investitionen und welche
CSR-Aktivitäten sind für das Unternehmen am effektivsten? Gleichzeitig geben die
Unternehmen den Druck der Shareholder, Investoren und des Gesetzgebers16 nach
mehr Nachweisen bezüglich der durchgeführten Aktivitäten und deren Wirkung
verstärkt an die Partner weiter. In diesem Rahmen entsteht auch die Frage, welche
NPOs überhaupt förderungswürdig sind und welche Erfolgsnachweise sie bei
Kooperationen mit Unternehmen vorlegen sowie welche Rechenschaftspflicht sie
bezüglich ihrer Aktivitäten übernehmen sollten. Innovationsfähigkeit, Effizienz-
steigerung und Transparenz von gemeinnützigen Organisationen werden zu zentralen
Erfolgsfaktoren für eine Kooperation mit Unternehmen.
Die Forderung nach mehr Transparenz bezüglich der Mittelverwendung durch NPOs
wird aber nicht nur von Seiten der Unternehmen lauter, sondern auch durch die
Öffentlichkeit. Externe Institutionen (z.B. DZI – Deutsches Zentralinstitut für soziale
Fragen) vergeben Spenden-Siegel, um den Unterstützern eine Orientierung beim
Spenden anzubieten. In diesem Zusammenhang besteht ein dringender
Professionalisierungsbedarf der NPOs. Einerseits, um dem steigenden Wettbewerb
bei der Einwerbung finanzieller Mittel (etwa Spenden, aber auch staatliche
Zuwendungen) standzuhalten und andererseits, weil Unternehmen immer mehr
soziale und ökologische Verantwortung auf sich nehmen. Dadurch steigt der
Legitimationsdruck17 für gemeinnützige Organisationen und es erscheint möglich,
dass die Grenzen zwischen Drittem Sektor und Markt langsam etwas unschärfer
werden. Die Beziehungen sowie das existierende Gleichgewicht zwischen den drei
dominanten institutionellen Bereichen, die unsere Gesellschaft bilden – Staat, Markt
15
Zu unterschiedlichen Management Modellen und Instrumenten zur Umsetzung von CSR in die
Unternehmenspraxis und Corporate Social Performance vgl. Jonker, J./ de Witte, M. (Hrsg.) (2006)
sowie zu Corporate Social Performance vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS.
22-23.
16
Infolge der Novellierung des Bilanzrechtsformgesetzes im Jahre 2004, wird den Unternehmen
vorgeschrieben, nicht finanzielle Leistungsindikatoren wie z.B. Informationen über “Umwelt- u.
Arbeitnehmerbelange” in ihrer Lageberichtserstattung aufzunehmen. Durch die sog. Sustainable
Development Key-Performance Indicators (SD-KPIs) wird das Leitbild der Nachhaltigen Entwicklung
in die Darstellung des derzeitigen und zukünftigen Geschäftsverlaufs integriert. Für eine ausführliche
Analyse der drei bedeutsamsten SD-KPIs pro Branche in Deutschland vgl. Baetge, J./ Hesse, A.
(2008).
17
Vgl. Erklärung der Eighteenth Annual John Hopkins International Fellows in Philanthropy
Conference (Conference Statement 2006) in Prinzhorn, J. (2008), SS. 136-138.
11

12. und Dritter Sektor – könnten infolgedessen neu konfiguriert werden18. Ein weiterer
Treiber dieser Veränderungen könnten auch intersektorielle Partnerschaften sein,
wodurch Unternehmen und NPOs zusammenkommen und immer mehr eine aktive
Rolle in der Gestaltung des sozioökonomischen Wandels übernehmen sowie bei der
Lösung von gesellschaftlichen Problemen, die einst in der alleinigen Verantwortung
des Staates lagen19, einen maßgeblichen Beitrag leisten.
1.1 Fragestellung und Relevanz der Arbeit
Im Lichte der vielfältigen Veränderungen in der Wahrnehmung der
gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen und des Rollenverständnisses
zwischen Staat, Markt und Zivilgesellschaft erhalten intersektorielle
Partnerschaften20 eine ganz neue Dimension und Bedeutung und könnten ein
zukunftsträchtiges Instrument zur Erreichung einer nachhaltigen Entwicklung
darstellen. In der sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zur
gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen bzw. zu Nonprofit-
Organisationen, werden aber strategische Allianzen und Partnerschaften zwischen
Drittem Sektor und Wirtschaft nur von wenigen Autoren im Detail analysiert. Solche
Kooperationen werden hauptsächlich im Rahmen von Stakeholderdialogen und
teilweise von Stakeholdermanagement thematisiert, da inzwischen NPOs von
Unternehmen als relevante Interessenvertreter der Zivilgesellschaft anerkannt werden
und einige Organisationen auf professioneller Weise dieser Rolle auch gerecht
werden, aber es besteht ein hoher Forschungsbedarf zum besseren Verständnis der
Treiber und der ausschlaggebenden Faktoren für solche Allianzen sowie des daraus
resultierenden Mehrwertes auf Mikro- und Makroebene.
Warum können Partnerschaften zwischen NPOs und Unternehmen zu
einer nachhaltigen Entwicklung beitragen?
Welche Art von Partnerschaft kann den Unterschied machen und welche
sind die maßgeblichen Erfolgsfaktoren?
18
Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 1, Backhaus-Maul, H. (2006),
S. 35 und Nelson, J./ Zadek, S., S. 7.
19
Vgl. Nelson, J./ Zadek, S., S. 7.
20
In diesem Zusammenhang wird die Arbeit den Schwerpunkt auf Kooperationsformen zwischen
Unternehmen und NPOs legen, während die Zusammenarbeit zwischen staatlichen Institutionen und
Privatwirtschaft nicht behandelt wird.
12

13. Was muss in diesem Zusammenhang an der Förderpolitik der
Unternehmen im Rahmen ihres gesellschaftlichen Engagements geändert
bzw. verbessert werden?
Welche Anforderungen müssen NPOs erfüllen und welche
Erfolgsnachweise werden gefordert?
Die Arbeit wird diesen Fragestellungen auf den Grund gehen und durch Anwendung
wissenschaftlich-theoretischer Erkenntnisse aus der Sozial- und Wirtschafts-
wissenschaft werden praktikable Lösungen zur erfolgreichen Gestaltung des
partnerschaftlichen Prozesses zwischen den Akteuren erarbeitet. Weiterhin wird das
Konzept der Venture Philanthropy (VP) als mögliches Partnerschaftsmodell für eine
Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Nonprofit-Organisationen
vorgeschlagen. Dabei werden die Techniken aus dem Venture-Capital-Bereich für
Kooperationen zwischen diesen Akteuren adaptiert und durch zusätzliche Bausteine
zur Identifizierung und Priorisierung der strategisch unternehmensrelevanten
gesellschaftlichen Themen sowie zur Analyse des bestehenden und geplanten
Initiativenportfolios ergänzt, um somit einen höheren ‚social impact’ und
nachhaltigere Ergebnisse zu erzielen.
Trotz der innovativen Facetten strebt aber Venture Philanthropy21 in dieser Form
hauptsächlich die Professionalisierung der Förderpolitik von Unternehmen im
Rahmen von Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements an und entspricht damit
einem tradierten paternalistischem Verständnis von Philanthropie. Eine
Fortentwicklung dieser neuen Art von Zusammenarbeit mit NPOs22 ist, dass diese
beratend an die Seite der Unternehmen treten, um deren Wettbewerbsfähigkeit durch
Einsatz ihrer spezifischen Expertise zu erhöhen und Innovationen im Kerngeschäft,
Sozial- oder Umweltmanagement der Unternehmen zu ermöglichen. Social Venture
Partnerships23 stellen somit ein Partnerschaftsmodell im Sinne einer nachhaltigen
Entwicklung dar und schaffen einen Mehrwert für den Markt und für die
Gesellschaft. Eine weitere Ebene der Zusammenarbeit besteht darin, die Segmente
des so genannten „bottom-of-the-pyramid“ Marktes – Markt am Fuße der
21
Und vergleichbare Ansätze, wie z.B. “context focused philanthropy” von Porter & Kramer in
Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002).
22
Im Sinne einer echten Corporate Social Responsiveness nach dem Konzept von Frederick W. C.,
wonach die Unternehmen “nicht nur auf Einflüsse der Gesellschaft reagieren [sollten], sondern auch
aktiv auf die Stakeholder zugehen, um damit gesellschaftliche Probleme oder Ereignisse in gewissem
Rahmen steuern zu können”, vgl. dazu Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 22.
23
Vgl. Nelson, J./ Jenkins, B. (2006), S. 9.
13

14. Wohlstandspyramide – zu bedienen. Durch Partnerschaften, die in die
Wertschöpfungskette der Unternehmen einwirken, werden profitable Lösungen für in
absoluter Armut lebenden Menschen angeboten. Dies ist eine wirklich revolutionäre
Form der Zusammenarbeit, die das konfrontative Verhältnis zwischen den Akteuren
endgültig überwinden kann. Eine langfristige Partnerschaft, die auf „co-creation“ 24
basiert, d.h. auf der Entwicklung von integrierten Business Modellen, bei denen die
Unternehmen ein tragender Bestandteil der Wertschöpfung von NPOs werden und
umgekehrt oder wo aus der Partnerschaft neue Organisationen entstehen, dessen Ziel
die gemeinsame Wertschöpfung zur Lösung gesellschaftlicher Probleme ist.
Die Arbeit wird diese neuen Entwicklungen kurz analysieren und versuchen
darzustellen, dass durch diese neuartigen Ansätze die positiven Effekte nicht nur für
die eigenen Organisationen deutlich erhöht werden können, sondern sie einen
maßgeblichen Beitrag zur Aufhebung bzw. Linderung der sozialen und ökologischen
Probleme leisten könnten und eine Vernetzung von Ökonomie, Ökologie und
Sozialem anstreben würden, ganz im Sinne des normativen Leitbildes der
nachhaltigen Entwicklung.
1.2 Methode und Aufbau der Arbeit
Durch eine literaturgestützte Analyse wird die Masterarbeit versuchen, einen Beitrag
zur aktuellen sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Debatte und Forschung zur
gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen zu leisten. Aufgrund der
Vielschichtigkeit des behandelten Themenkomplexes und des integrativen Ansatzes
bei der Betrachtung von unternehmerischer Nachhaltigkeit (vgl. 2.3) wurden
unterschiedliche Publikationen und Fachzeitschriften aus Wirtschafts-, Sozial- und
Politikwissenschaften gesichtet und analysiert und somit auch die Reliabilität der
Arbeit sichergestellt. Außerdem wurden Experteninterviews mit VertreterInnen aus
Wirtschaft, Wissenschaft und Nonprofit-Organisationen zu den in der Arbeit
behandelten Themen geführt, weil durch dieses Instrument der empirischen
Sozialforschung die Rekonstruktion von „explizitem Wissen“25 ermöglicht wurde
und durch die Wissensbestände der Experten teilweise Problemlösungen auf die
besonderen Einzelfragen entworfen, implementiert bzw. kontrolliert werden
24
Vgl. Brugmann J./ Prahalad, C.K. (2007), S. 10.
25
Nach Schütz und Luckmann ist explizites Wissen „jenes Wissens […], das als erlernt erinnerbar ist,
das folglich als Wissen gewusst wird und deshalb expliziert werden kann […].” In: Pfadenhauer, M.
(2007), S. 451.
14

15. konnten26. Bei der Auswahl der dreizehn ExpertInnen aus dem Wirtschaftssektor
(Fast Moving Consumer Goods und Telekommunikation) wurden Mitglieder der
Geschäftsführung sowie leitende Angestellte mit unterschiedlichen
Tätigkeitsschwerpunkten ausgesucht, um eine Vielfalt von Einblicken und
Erkenntnissen gewinnen zu können. Die fünf ExpertInnen aus den Nonprofit-
Organisationen verfügen teilweise über einer langjährigen Erfahrung in
Partnerschaften mit Unternehmen, sind alle im Bereich Ökologie bzw. nachhaltige
Entwicklung tätig und in leitenden bzw. in geschäftsführenden Positionen. Die zwei
Vertreter aus der Wissenschaft sind auf Umweltmanagement bzw. auf dem
Nonprofit-Sektor spezialisiert. Anhand eines Leitfadens (siehe Anlage 1) wurden im
Durchschnitt vierzigminütige Interviews durchgeführt und die Gespräche haben im
Zeitraum vom 26. März bis 8. April stattgefunden, teils persönlich in München, teils
telefonisch. Die Meinungen der Experten zu den in der Arbeit angesprochenen
Themen werden an entsprechender Stelle mit ausgewählten Statements illustriert27.
Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen wird im Kern sehr
unterschiedlich interpretiert, infolgedessen wird im ersten Teil der Arbeit (Kapitel 2)
eine Systematisierung der Konzepte Nachhaltige Entwicklung, Corporate Social
Responsibility und Corporate Citizenship vorgenommen sowie Bezug auf die
aktuelle internationale wissenschaftliche Debatte genommen. Zentrale Frage ist
zunächst, was unternehmerische Verantwortung grundsätzlich bedeutet, während
dabei das Spannungsfeld sowie die Interdependenzen zwischen ökonomischer
Dimension und gesellschaftlicher Verantwortung dargelegt werden. Außerdem wird
der Diskussionsstand in Deutschland aufgezeigt mit den daraus folgenden
Implikationen für das Rollenverständnis des freiwilligen Engagements von
Unternehmen in der deutschen Gesellschaft, das im Konzept der sozialen
Marktwirtschaft und der korporatistischen Tradition verankert ist. Die
Begriffssystematik wird als Ausgangsbasis für die Einordnung der restlichen
Gedankenstränge dienen und ein kulturell übergreifendes Verständnis von
nachhaltiger Unternehmensführung anstreben.
Im dritten Kapitel wird die Unternehmenspraxis näher betrachtet, da, wie einige
Studien28 ergeben haben, auch viele Unternehmen davon ausgehen, dass
26
Zur Rolle von Expertenwissen zur Erkenntnis und zur Begründung sowohl von Problemursachen
als auch von Lösungsprinzipien, vgl. Pfadenhauer, M. (2007), SS. 451-453.
27
Bei kursiv gedrucktem Text in dieser Arbeit handelt es sich um Statements der ExpertInnen.
28
Vgl. Forsa Studie zu CSR im Auftrag von Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft aus dem Jahr
2005, http://www.insm.de/UmfragenStudien/Studien/Studien/StudiezurCorporateSocial_
15

16. gesellschaftliches Engagement weiter an Bedeutung gewinnen und zunehmenden
Stellenwert für Verbraucher und Politik einnehmen wird. Für Deutschland als
Exportweltmeisternation ist es ein äußerst wichtiges Thema, da deutsche
Unternehmen stark in der globalen Wirtschaft eingebettet sind und deren
Verantwortung unter dieser Voraussetzung steigt bzw. die Erwartungen höher
geschraubt werden könnten. Das Augenmerk liegt in diesem Abschnitt auf der
Übertragung des Nachhaltigkeitsbildes auf Unternehmen, die Unterscheidung der
CSR-Umsetzung zwischen Großunternehmen, kleinen und mittelständischen
Unternehmen (KMUs) und die sich daraus kristallisierenden Defizite der
strategischen Verankerung des gesellschaftlichen Engagements in die
Unternehmensführung und -prozesse. Weiteres Anliegen des dritten Teils der Arbeit
ist es, die aktuellen Entwicklungen in Wirtschaft und Drittem Sektor kurz
aufzuzeigen: Stakeholdermanagement und die Bedeutung von Vertrauen von Seiten
der Stakeholder als entscheidender Faktor für die ‚licence to operate’ sowie für den
Wert einer Marke und somit im Umkehrschluss für die langfristige Existenzfähigkeit
eines jeden Unternehmens; die Komplexität in der Erfolgsmessung von
unternehmerischer Nachhaltigkeit; die Rolle von Nonprofit-Organisationen im
Rahmen von CSR und der daraus resultierende Professionalisierungsbedarf des
Dritten Sektors. Aufgrund der neuartigen Bedeutung von Kooperationen zwischen
den Akteuren der Privatwirtschaft und der Zivilgesellschaft wird die Arbeit im
vierten Teil auf die unterschiedlichen Entwicklungsstufen und Charakteristika
intersektorieller Partnerschaften eingehen und die Herausforderungen sowie
Erfolgsfaktoren aufzeigen und analysieren.
Die Arbeit wird im fünften Kapitel die historische Entwicklung von Venture
Philanthropy (VP) und die aktuelle Diskussion in Europa und Deutschland kurz
skizzieren sowie das VP-Konzept als ein Modell für erfolgreiche Kooperationen
zwischen Unternehmen und NPOs darstellen. Zentrale Bestandteile dieses
Abschnittes sind das eigens entwickelte ‚Trust Capital Modell’ zur
Operationalisierung von unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategien und die
Darlegung von Venture Capital Methoden zur Gestaltung und Umsetzung von
intersektoriellen Partnerschaften. Zusätzlich werden kurz innovativere Formen der
Zusammenarbeit analysiert, die über die traditionelle Perspektive des
philanthropischen Engagements von Unternehmen hinausgehen. Im abschließenden
ResponsibilityZehnMilliardenEurogebenUnternehmenjaehrlichfuersGemeinwohlaus.html, (Stand:
14.04.2008) und Bertelsmann Stiftung (2005).
16

17. Teil wird die Arbeit durch die Entwicklung einer Typologisierung der Allianzen
einen Versuch der Systematisierung unternehmen, um jene Partnerschaften zu
identifizieren, die einen maßgeblichen Beitrag zur Aufhebung bzw. Linderung der
sozialen und ökologischen Probleme leisten könnten, im Sinne der Leitidee der
nachhaltigen Entwicklung.
2 Corporate Social Responsibility – Ein Konzept und eine Vielzahl
an Definitionen und Interpretationen
Die aktuelle weltweite wissenschaftliche Diskussion scheint noch keine einheitliche
Auffassung von gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen bzw. Corporate
Social Responsibility und keine eindeutige Abgrenzung zum Konzept der
unternehmerischen Nachhaltigkeit zu liefern. Auch wenn in jüngster Zeit einige
Systematisierungsversuche entwickelt wurden29, sind zurzeit in der Literatur eine
Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen30 von CSR vorzufinden. Diese Tatsache
ist symptomatisch für ein sich noch in der Entwicklung befindendes Forschungsfeld
und wird auch durch die Fülle von Begriffen deutlich, die teilweise, nicht nur in der
Praxis, synonym verwendet werden31 und die Komplexität der Diskussion erhöhen.
Die unterschiedliche Wahrnehmung und Definition des Begriffes CSR ist auch
kulturell und gesellschaftlich abhängig32. Die angelsächsische Begriffsystematik hat
ihre Wurzeln eher in einem philanthropischen Modell33, da „den Unternehmen von
vielen gesellschaftlichen Gruppen vermehrt Aufgaben zugeschrieben [werden], die in
Kontinentaleuropa häufig von den Nationalstaaten wahrgenommen werden.“34 Für
Kontinentaleuropa scheint sich die Definition der Europäischen Kommission
durchzusetzen und richtungsweisend zu sein, da sie auch oft in Wissenschaft und
Praxis zitiert wird35; im Mittelpunkt der Diskussion steht in diesem Fall eine
ausgeprägte Stakeholderorientierung (vgl. 3.1.3). Das klare Spannungsfeld, das sich
29
Bezieht sich hier auf deutsche Entwicklungen, vgl. dazu Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen,
J. (2004), SS. 70-74 und Schaltegger, S./ Müller, M.: CSR zwischen unternehmerischer
Vergangenheitsbewältigung und Zukunftsgestaltung, SS. 20-22 und Weber, M. (2008), SS. 39-47.
30
Vgl. Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 17 und Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J.
(2004), S. 19.
31
Vgl. für Deutschland Gazdar, K. / Habisch, A. / Kirchhoff, K.R. / Vaseghi, S. (2006), S. 16; Köhler,
S. /Haderlein, A. (2007), SS. 15-16; Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 17; Weber, M. (2008), S.
39, Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 1 und Münstermann, M. (2007),
S. 12. Für die angelsächsische Literatur vgl. Kotler, P. / Lee, N. (2005), S. 2.
32
Vgl. Holme, R./ Watts, P. (2000), SS. 8-13.
33
Vgl. Corporate Social Responsibility - What does it mean? Im Internet: http://www.mallenbaker.
net/ csr/CSRfiles/definition.html (Stand: 29.02.2008).
34
Vgl. Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 19.
35
Vgl. Weber, M. (2008), S. 40. Für die genaue Definition der EU-Kommission vgl. 2.2 dieser Arbeit.
17

18. aus den unterschiedlichen Strömungen zur Definition von CSR herauskristallisiert,
betrifft hauptsächlich Ausmaß und Grad an Verantwortung, die Unternehmen
übernehmen sollten und inwiefern diese den gesellschaftlichen Erwartungen und
Wertvorstellungen entsprechen.
Hinzu kommt, dass sich aufgrund der Globalisierung das Verständnis der Rollen-
und Aufgabenaufteilung bei der Erstellung von Kollektivgütern partiell verändert hat
und somit auch die Interpretation der Rolle des Staates und der Unternehmen im
Rahmen der Marktwirtschaft36. Im 21. Jahrhundert wird das existierende
Gleichgewicht zwischen den drei dominanten institutionellen Bereichen, die unsere
Gesellschaft bilden – Staat, Markt und Dritter Sektor37 unter Beweis gestellt. Die
zunehmende Verflechtung der Märkte und Kapitalflüsse und der rasante Austausch
von Ideen und Konzepten, der durch die technologischen Entwicklungen ermöglicht
wird, lässt Akteure wie internationale Organisationen (z.B. UNO), multinationale
Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen (NGOs) in einer „offenen
Gesellschaft“38 eine ganz neuartige Rolle als Global Players einnehmen. Das
nationale Denken weicht zunehmend dem Denken in globalen Dimensionen und die
Nationalstaaten verlieren somit Teile ihrer Entscheidungs- und Steuerungsfähigkeit,
weil sie ‚eingesperrt’ in ihren staatlichen Grenzen deutlich weniger Spielraum haben,
um Lösungen für Probleme mit globaler Reichweite anzubieten. Außerdem geben sie
Teile ihrer traditionellen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ab, indem sie
zunehmend private Organisationen wie Unternehmen und Nonprofit-
Organisationen39 mit der Erbringung öffentlicher Aufgaben beauftragen bzw. daran
beteiligen40. Diese neuen Entwicklungen werfen komplett neue Fragen in der Debatte
36
Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), SS. 5-6 und Backhaus-Maul, H.
(2006), SS. 35-36.
37
Dritter Sektor ist eine Bereichsbezeichnung “zur Charakterisierung eines Bereichs, der durch die
Pole Staat, Markt und Gemeinschaft bzw. Familie begrenzt wird. Den Dritten Sektor konstituieren
jene Organisationen, deren Handlungslogik einem eigenen Steuerungsmodus folgt und nicht mit der
der Konkurrenzsektoren Markt und Staat übereinstimmt.”, S. 15. In Deutschland werden diesem
Sektor eine Vielzahl an Organisationen zugeordnet (Sport- und Kulturvereine, karitative
Einrichtungen, die den Wohlfahrtsverbänden angeschlossen sind, Initiativen für Ökologie, Kultur und
Selbsthilfe). „In der Fachdiskussion findet sich für die Charakterisierung dieses weiten
Organisationsspektrums neben den Bezeichnungen Dritter und Nonprofit-Sektor auch noch die
Bezeichnung intermediärer Bereich.“, S. 16. In: Zimmer, A./ Priller, E. (2004b).
38
Habisch und Jonker sprechen von einer “open society”. In: Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./
Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 2.
39
Nonprofit-Organisationen sind all jene Organisationen, „die formell strukturiert, organisatorisch
unabhängig vom Staat und nicht gewinnorientiert sind, eigenständig verwaltet werden sowie keine
Zwangsverbände darstellen“. Anheier et al. in: Zimmer, A./ Priller, E. (2004), S. 30.
40
Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3.
18

19. zum Rollenverständnis zwischen Staat, Markt und Zivilgesellschaft und deren
Verantwortung in der Gesellschaft auf41.
Die Interpretationen zur gesellschaftlichen Verantwortungsbandbreite von
Unternehmen, die in der Literatur42 vorzufinden sind, sind sehr weit und erstrecken
sich von einer sehr ausgeprägten rein ökonomischen Sichtweise wie “the only
business of business is to do business”43 bis hin zu einem ausgedehnten Verständnis
der Verantwortung “as the commitment of business to contribute to sustainable
economic development, working with employees, their families, the local community
and society at large to improve their quality of life.“44
In diesem Zusammenhang sollte berücksichtigt werden, dass sich auch in Europa
unterschiedliche Auffassungen der gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen
herauskristallisiert haben, die die nationalen politischen, kulturellen, religiösen,
wirtschaftlichen sowie wissenschaftlichen Entwicklungen und Gegebenheiten
widerspiegeln45 und sich die Diskussion in den einzelnen Ländern in
unterschiedlichen Entwicklungsstadien befindet46. Allgemein kann behauptet
werden, dass die sozialstaatliche Tradition als Grundlage für das Verständnis und die
Verortung von gesellschaftlicher Verantwortung der Wirtschaft im
kontinentaleuropäischen Kontext dient47.
2.1 Deutschland als „white spot“ in der europäischen CSR-Landschaft?
Im Zusammenhang mit der Verantwortungszuschreibung gegenüber den
unterschiedlichen Akteuren spielt in Deutschland der historische Einfluss des Staates
eine Schlüsselrolle. Zum einen hat der Staat die öffentlichen und gesellschaftlichen
41
Aus gesellschaftspolitischer Sicht ergibt sich für Backhaus ein neuer „Welfare Mix”. Vgl.
Backhaus-Maul, H. (2006), S. 35. Für ein Beispiel aus der Praxis, wo ein Unternehmen als Vorreiter
im Welfare Mix Denken im sozialen Bereich in Deutschland beschrieben wird vgl. Heuberger, F. W.
(2008): Transnationale Trendsetter. Kommunikative Rationalität und Ethik als Erfolgsfaktoren für
Corporate Citizenship. In: Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich, S./ Polterauer, J. (Hrsg.)
(2008): 497-512.
42
Für eine umfangreiche Darstellung der unterschiedlichen Entwicklungen in der wissenschaftlichen
Literatur vgl. Weber, M. (2008), SS. 40-42.
43
Milton Friedman in seinem Aufsatz “The Social Responsibility of Business is to Increase its
Profits” von 1970 (Müller, M./ Hübscher, S. (2008), S. 144), aber immer noch aktuell für die
Befürworter einer Orientierung am Shareholder Value.
44
Definition des World Business Council for Sustainable Development in Holme, R./ Watts, P.
(2000), S. 8.
45
Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 1.
46
Es herrschen außerdem erhebliche Meinungsunterschiede, ob eine Vereinheitlichung der
unterschiedlichen Ansätze und Instrumente von CSR in Form von Leitfäden stattfinden soll. Sehr
großer Widerstand kommt von Seiten der Unternehmen, die eher unternehmensspezifische Ansätze
befürworten, um eine bestimmte Flexibilität wahren zu können und somit effizientere und
innovativere Lösungen zu erzielen. Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 30.
47
Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3.
19

20. Bereiche definiert, in denen Nonprofit-Organisationen in seinem Auftrag und durch
staatliche Zuwendungen finanziert tätig werden sollen48, um sich dadurch „die
Unterstützung von wichtigen gesellschaftlichen Eliten zu sichern und gleichzeitig
radikaleren sozialreformerischen Forderungen die Basis zu entziehen.“49 Zum
anderen hat der Staat in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts die
Industrialisierung vorangetrieben und durch Aufbau von Infrastruktur,
Bildungswesen sowie der nationalen Rentenversicherung und des Wohlfahrtssystems
die Weichen für die Soziale Marktwirtschaft gestellt. Der ‚Rheinische Kapitalismus’
sollte im Dienste der Bedürfnisse der Menschen stehen und dies prägte die
Vorstellungen der Bürger, die den Staat als perfekte Einrichtung zur Bereitstellung
sozialer Leistungen betrachteten. Im Rahmen der sozialen Marktwirtschaft wurden
auch „Rechte und Pflichten von Unternehmen gegenüber Arbeitnehmern und
Gewerkschaften sowie der Gesellschaft insgesamt, gesetzlich geregelt und in
Verhandlungen vereinbart.“50 Dadurch wurde die Rolle der Privatwirtschaft für die
Erstellung von Kollektivgütern klar definiert und das Engagement von Unternehmen
in das staatliche System integriert.51 Diese korporatistische Tradition hat dazu
geführt, dass Deutschland in der wissenschaftlichen Diskussion zur Umsetzung von
CSR als „white spot“52 in der europäischen Landschaft bezeichnet wurde. „Das
gesellschaftliche Engagement von Unternehmen hat unter korporatistischen
Bedingungen einen deutlichen Verpflichtungscharakter und ist relativ stark [...]
institutionalisiert“53 sowie subventioniert. Infolgedessen wird wenig Spielraum
gelassen für die Entfaltung und Entwicklung innovativer Ideen zur Lösung
gesellschaftlicher Probleme von Seiten der Unternehmen.
Weitere relevante Einflussfaktoren für die Entwicklung von CSR in Deutschland
sind das ausgeprägte Umweltbewusstsein, das bis in die 70er Jahre zurückgeht und
zu hohen gesetzlichen Standards geführt hat sowie zur frühen Auseinandersetzung in
48
Durch das so genannte Subsidiaritätsprinzip werden für die Wohlfahrtsverbände und ihre Mitglieds-
organisationen eine Bestandsgarantie sowie eine gleichzeitige Förderverpflichtung des Staates
gesetzlich geregelt. Der Staat bindet somit NPOs durch das Subsidiaritätsprinzip in die
Verwirklichung seiner Sozialpolitik ein. Vgl. Zimmer, A./ Priller, E. (2004b) und Zimmer, A./ Priller,
E. (2001).
49
Salamon, L. M./ Anheier, H. K. (1998), S. 228.
50
Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3.
51
Vgl. Habisch, A./ Wegner, M. (2005), S. 112 und Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich,
S./ Polterauer, J. (Hrsg.) (2008), S. 16.
52
Vgl. Habisch, A./ Wegner, M. (2005), S. 111. Backhaus weist darauf hin, dass in Deutschland die
Debatte zur gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen „relativ spät und zurückhaltend rezipiert
worden ist.“ Vgl. Backhaus-Maul, H. (2006), S. 34.
53
Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3.
20

21. den Unternehmen mit dem Leitbild der Nachhaltigkeit54, aber eher mit Fokus auf die
Umweltgesichtspunkte. Ein weiterer Faktor ist, dass verantwortungsvolles Handeln
in der Tradition kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMUs) verankert ist
und einer moralischen und ethischen Überzeugung und Selbstverständnis entspringt55
und somit nicht explizit hervorgehoben wird. Darüber hinaus ist das
Verbraucherinteresse gegenüber CSR Aktivitäten eher passiv56 und im Zeitraum
2003-2006 unverändert geblieben57, so dass man auch im Vergleich mit Ländern wie
USA, England, Italien oder Frankreich58 in Deutschland nicht von einem
aktivistischen Verbraucher sprechen kann, der das ethische, soziale oder ökologische
Verhalten von Unternehmen mit dem Kauf oder Boykott der Produkte bzw.
Dienstleistungen belohnt oder bestraft59. Außerdem ziehen Verbraucher CSR-
Informationen von Verbraucherorganisationen, Medien und Umweltverbänden vor
und heben hiermit erneut die Institutionalisierung der deutschen Gesellschaft
eindeutig hervor.
Diese unterschiedlichen Faktoren aber vor allem die vertikale Integration der
deutschen Gesellschaft entlang religiöser und ideologischer Leitlinien, die eine sehr
enge Interdependenz mit der deutschen Politik aufweisen60, schränken die
Möglichkeiten der Bildung horizontaler Netzwerke zwischen den unterschiedlichen
Akteuren in der Gesellschaft ein. Diese Besonderheiten sollten bei der Betrachtung
der Entwicklung und Umsetzung des CSR-Konzeptes in Deutschland nicht außer
Acht gelassen werden.
54
Für eine Erläuterung des Konzepts siehe 2.2 dieser Arbeit.
55
Vgl. Englisch, P./ Ruter, R. X./ Sahr K. (2007), Prinzhorn, J. (2008), S. 127 und Backhaus-Maul, H.
(2006), S. 32. Dies gilt auch auf internationaler Ebene, z.B. in Nord- u. Lateinamerika, vgl. hierzu
Austin, J./ Reficco, E./ SEKN research team (2005), S. 1.
56
Während 61% der Befragten, Interesse an CSR-Informationen bekunden, haben lediglich 26%
explizit nach CSR-Informationen gesucht. Vgl. imug (2006), S. 7.
57
Vgl. imug (2006), S. 7 und Ergebnisse aus imug Studie aus 2003, in Habisch, A./ Wegner, M.
(2005), S. 114.
58
Vgl. eine repräsentative Umfrage von Ipsos MORI aus dem Jahr 2006, wonach in Deutschland nur
28% der Verbraucher sich entschieden haben, ein Produkt oder eine Dienstleistung von einem
Unternehmen zu kaufen aufgrund dessen ethischer, sozialer o. ökologischer Reputation, während es in
den USA 45%, UK 42%, Italien und Frankreich 35% bzw. 34% waren. In: Grayson, D./ Lemon, M./
Slaughter, S./ Rodriguez, A./ Jin, Z./Tay, S. (2008), S. 5.
59
Für eine vertiefende Analyse der Varianten konsumzentrierter Kritik in Deutschland siehe Lamla, J.
in Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich, S./ Polterauer, J. (Hrsg.) (2008), SS.201-218.
60
Annette Zimmer et al. sprechen von einer Versäulung der politischen Kultur in Deutschland, wo
Parteien als Schnittstelle zwischen Gesellschaft und Politik dienen, in Zimmer, A./ Gärtner, J./ Priller,
E./ Rawert, P./ Sachße, C./ Graf Strachwitz, R./ Walz, R. (2004), S. 681.
21

22. 2.2 Eine integrative Betrachtung unternehmerischer Verantwortung
In der Fachdiskussion werden in Zusammenhang mit gesellschaftlicher
Verantwortung von Unternehmen eine Vielfalt an Begriffen eingesetzt: Nachhaltige
Unternehmensführung, Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship61.
Dadurch wird die Komplexität der wissenschaftlichen Diskussion erhöht, da es
teilweise sehr große inhaltliche Überschneidungen bei den unterschiedlichen
Ansätzen gibt, aber kein Begriff sich bis jetzt wirklich durchsetzen konnte. Diese
Heterogenität der Begrifflichkeiten resultiert einerseits aus den diversen
Denktraditionen der Fachdisziplinen62 und ist andererseits auf die unterschiedlichen
nationalen politischen, kulturellen, religiösen und wirtschaftlichen Kontexte
zurückzuführen, die nur schwer eine Vereinheitlichung ermöglichen, da ethische und
moralische Wertvorstellungen von Gesellschaften die Begriffbestimmung
beeinflussen.
Bevor die eigene Begriffssystematik erläutert werden kann, muss zur Einordnung der
Konzepte auf die einzelnen oben genannten Begriffe kurz eingegangen werden.
Die bekannteste Definition der Nachhaltigkeit63 entwickelte die UN-Kommission für
Umwelt und Entwicklung im Jahre 1987. „Humanity has the ability to make
development sustainable – to ensure that it meets the needs of the present without
compromising the ability of future generations to meet their own needs.“ Damit
wurde das Konzept der nachhaltigen Entwicklung als normative Leitidee für Politik,
Wirtschaft und Gesellschaft definiert, um den Entwicklungen und sich
abzeichnenden verheerenden Folgen angesichts Ressourcenverschwendung,
Umweltzerstörung und Bevölkerungswachstum entgegenzuwirken. Die drei
Schlüsselelemente des Nachhaltigkeitsprinzips sind „das Verständnis von Umwelt
als Mitwelt, die Einbeziehung der Zukunft in die Entscheidungen der Gegenwart und
61
Diese Begriffe sind die, die in der zur Verfügung stehenden Literatur am häufigsten verwendet
werden, aber es gibt deutlich mehr wie z.B. corporate social responsiveness und corporate
sustainability (Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 17) vor allem wenn noch die Begriffe
berücksichtigt werden, die in der Praxis zum Einsatz kommen: Community development, corporate
community involvement, global citizenship, corporate societal marketing, corporate philanthropy
(Kotler, P./ Lee, N. (2005), S. 2).
62
In Deutschland ist die wissenschaftliche CC Debatte und Forschung hauptsächlich
sozialwissenschaftlich (insbesondere soziologisch und politikwissenschaftlich) ausgerichtet, während
die CSR Debatte und Forschung eher wirtschaftswissenschaftlich (insbesondere
betriebswirtschaftlich) ausgerichtet ist. Vgl. Backhaus-Maul, H. (2006), S. 33.
63
Weiterführende Informationen zur historischen Entwicklung des Konzeptes der Nachhaltigkeit in
Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 57-65 und Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J.
(2004), SS. 56-60.
22

23. die Vernetzung von Ökonomie, Sozialem und Ökologie.“64 Intragenerative und
intergenerative Gerechtigkeit stehen bei der Nachhaltigkeit im Mittelpunkt und
haben für eine nachhaltige Unternehmensführung als Konsequenz, dass die Leistung
nicht nur nach ökonomischen Kriterien bewertet wird, sondern auch Umweltschutz
und soziale Gerechtigkeit in die Beurteilung einfließen65.
Für Corporate Social Responsibility gibt es eine regelrechte Fülle an Definitionen,
aber da sich in Kontinentaleuropa die Definition der EU-Kommission durchzusetzen
scheint und auch in der deutschsprachigen Literatur oft zitiert wird, wird sie auch im
Rahmen dieser Arbeit als Referenz für die inhaltliche Einordnung von CSR
verwendet. „Corporate Social Responsibility66 ist ein Konzept, das den Unternehmen
als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in
ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu
integrieren.“67 Gesellschaftlich verantwortlich zu handeln bedeutet „nicht nur
gesetzliche Bestimmungen einzuhalten, sondern [...] mehr investieren in
Humankapital, in die Umwelt, in Beziehungen zu anderen Stakeholdern.“68 Bei
dieser Definition stehen soziale und ökologische Verantwortung klar im Mittelpunkt,
während die ökonomische Dimension nicht berücksichtigt wird. Außerdem wird das
„freiwillige“ im Engagement von Unternehmen betont, was aber im Umkehrschluss
der Privatwirtschaft einen erheblichen Spielraum bei der Umsetzung überlässt und
gar nicht für eine Integration von CSR in die Unternehmensführung wirbt, obwohl an
anderer Stelle im EU-Grünbuch darauf hingewiesen wird69.
Corporate Citizenship (CC) wird in der Praxis teilweise als Synonym für CSR
eingesetzt, während in der wissenschaftlichen Diskussion auch in diesem Fall sehr
unterschiedliche Ansätze existieren, die die bürgerschaftliche Rolle von
Unternehmen definieren70. Dies wird auch in Deutschland durch drei
64
Vgl. Müller, M./ Fuentes, U. (2007), S. 103.
65
Damit wurde das Drei-Dimensionen-Modell geboren. Elkington J. spricht von “triple bottom-line”
(People, Planet, Profit) und unterscheidet zwischen ökonomischem, natürlichem und sozialem
Kapital, vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 66.
66
In der offiziellen deutschen Übersetzung des EU-Grünbuches zu CSR wurde “social”
fälschlicherweise mit “sozial” übersetzt und nicht mit “gesellschaftlich”, sodass in der deutschen
Fassung immer wieder die Rede von sozialer Verantwortung ist. Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./
Clausen, J. (2004), S. 26.
67
Vgl. Europäische Kommission (Hrsg.) (2001), S. 5.
68
Vgl. Europäische Kommission (Hrsg.) (2002), S. 3.
69
Europäische Kommission (Hrsg.) (2001b), SS. 17-23.
70
Vgl. Wieland, J.: Corporate Citizenship-Management. Eine Zukunftsaufgabe für die
Unternehmen!?, S. 9. In: Wieland, J./ Conradi, W. (Hrsg.) (2002).
23

24. unterschiedliche Strömungen der CC Diskussion widergespiegelt71. Allen gemein
sind die Betonung des lokalen Bezugs, die Erwartung eines wechselseitigen Vorteils
und die unternehmensstrategische Einbindung der Aktivitäten, die mit einer
expliziten Orientierung am Eigennutzen des Unternehmens gekoppelt sind. Damit
steht CC in einer untergeordneten Beziehung zu Corporate Social Responsibility, die
als genereller und übergreifender Ansatz72 angesehen werden kann, weil dadurch die
Gesellschaft als Ganzes berücksichtigt wird und nicht auf die spezifische lokale
Ebene eingegangen wird. Bei CSR hingegen fehlt das Merkmal der strategischen
Einbindung, sodass den ethischen und legalen Bedürfnissen der Gesellschaft größere
Bedeutung eingeräumt wird als der Orientierung am Eigeninteresse des
Unternehmens. Corporate Citizenship ist das über die tatsächliche Geschäftstätigkeit
hinausgehende Engagement des Unternehmens zur Lösung gesellschaftlicher
Probleme im lokalen Umfeld des Unternehmens und seiner Standorte73. Damit sind
philanthropische Handlungen in Form von Corporate Giving, Corporate
Volunteering oder durch Unternehmensstiftungen74 gemeint.
2.3 Das Begriffssystem – ein praxisnahes Modell
Zur Darstellung des Begriffssystems75 und der Definition der hierarchischen
Beziehungen zwischen den Begriffen im Rahmen von gesellschaftlicher
Verantwortung von Unternehmen wurde für diese Arbeit ein Modell entwickelt
(siehe Abb. 1), was eine Operationalisierung in der Unternehmenspraxis erleichtern
könnte. Nach Auffassung der Autorin, sollte als Ausgangsdimension für das
Begriffssystem der „Urzweck“ eines jeden Unternehmens stehen, d.h. das Prinzip der
Wirtschaftlichkeit.
Der wirtschaftliche Erfolg der Kerngeschäfte und die langfristige Existenzsicherung
bilden die ökonomische Dimension und damit die ursprüngliche Grundlage für die
71
Die drei Diskussionsströmungen finden im Rahmen von Wirtschafts- und Unternehmensethik, von
unternehmerischem bürgerschaftlichem Engagement und im Rahmen der Nachhaltigkeitsdiskussion
statt, können aber in diesem Zusammenhang nicht weiter vertieft werden, weil dies den Rahmen der
Arbeit sprengen würde, vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 52-54 und
Weber, M. (2008), SS. 44-46. Zur CC Diskussion in USA und Europa vgl. Loew, T./ Ankele, K./
Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 50-52.
72
Hierzu gibt es unterschiedliche Auffassungen, welcher der beiden Begriffe als übergeordnet
gewertet werden kann, Logan und Truffey sowie Waddock sehen CC z.B. als übergreifendes Modell,
vgl. hierzu Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 54.
73
Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 54 und Backhaus-Maul, H. (2006), S.
37.
74
Für weitere Corporate Citizenship Instrumente siehe Münstermann, M. (2007), S. 13.
75
“Ein Begriffssystem ist eine Menge von Begriffen, zwischen denen Beziehungen bestehen oder
hergestellt worden sind und die derart ein zusammenhängendes Ganzes darstellen.” In: DIN 2331
(1980), S. 2.
24

25. Entstehung jeglichen privaten Betriebes und sollten daher als das wesentliche
Merkmal der unternehmerischen Verantwortung gelten. Auf diesem Fundament
ruhen vier Säulen, die rechtliche, die ethische, die soziale und die ökologische
Dimension, die eng miteinander verbunden sind und eine klare Interdependenz mit
der ökonomischen Dimension aufweisen. Die vier Säulen sind auf gleicher Ebene
und werden durch strategisches Risikomanagement in Wechselwirkung mit den
Anforderungen der Gesellschaft und des Marktes dynamisch gesteuert und durch
Qualitätsmanagement optimiert, da sich der externe Kontext im Laufe der Zeit
wandelt und ständige Anpassungen notwendig sind. Die vier Dimensionen stellen die
Verhaltensgrundsätze des Unternehmens gegenüber den Anspruchsgruppen dar und
leisten einen strategischen Beitrag zur Erzielung einer nachhaltigen
Unternehmensführung, das als oberstes Unternehmensziel angestrebt wird und somit
dem normativen Leitbild der nachhaltigen Entwicklung Rechnung trägt.
Im Modell wird zwischen Mikro- und Makroebene unterschieden, sodass eine klare
Trennung zwischen gesellschaftlicher Ebene und Unternehmensebene möglich wird.
Die nachhaltige Entwicklung ist das gesellschaftliche und normative Leitziel, zur
Erreichung dessen, die Unternehmen durch eine nachhaltige Unternehmensführung
ihren Beitrag leisten.
Abbildung 1: Modell nachhaltiger Unternehmensführung (eigene Darstellung)
25

26. Nachhaltige Unternehmensführung wird in diesem Modell der unternehmerischen
Verantwortung76 (Corporate Responsibility) gleichgestellt und umfasst fünf zentrale
Dimensionen, die ökonomische, rechtliche77, ethische, soziale sowie ökologische
Dimension, die in einem dynamischen Zusammenhang stehen. Zwischen den drei
Dimensionen Ökonomie, Soziales und Umwelt werden zwangsläufig immer wieder
Zielkonflikte auftreten, weil aufgrund des Wirtschaftlichkeitsprinzips der rationale
Umgang mit knappen Ressourcen ein inhärentes Spannungsfeld der
Unternehmenstätigkeit darstellt. Das Gleichgewicht zwischen wirtschaftlicher
Leistungskraft, sozialer Gerechtigkeit und ökologischer Verträglichkeit herzustellen,
wird die kontinuierliche Herausforderung für den Unternehmer bzw. das
Management bleiben und wegen der Dynamik des externen Kontextes immer wieder
auch nur von punktueller Dauer sein können. Deshalb wurden in diesem Modell als
eine Art ‚Kompass’ zwei weitere Dimensionen hinzugefügt, die rechtliche und
ethische Dimension. Diese werden in der Literatur teilweise impliziert, aber aufgrund
der unzähligen Unternehmensskandale und Korruptionsfälle der letzten Jahre können
sie nicht als vorausgesetzt gelten und sollten unbedingt im Zusammenhang mit
verantwortungsbewusster Unternehmensführung berücksichtigt werden. Nach dem
hier präsentierten Modell geht eine langfristige Existenzsicherung nur mit der
Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und mit einer Verankerung von moralischen
Werten im Unternehmensbewusstsein einher. Das Modell dient auch zur
hierarchischen Einordnung der unterschiedlichen Begriffe und illustriert wie die
unterschiedlichen Ebenen ineinander greifen, aber gleichzeitig der Leitidee der
Nachhaltigkeit untergeordnet sind. Darüber hinaus, anders als bei anderen Autoren78,
die eine Überschneidung zwischen dem Konzept der unternehmerischen
76
Dieses Modell unterscheidet sich von anderen theoretischen Modellen durch eine integrative
Betrachtung von unternehmerischer Verantwortung, da sämtliche Dimensionen Bestandteil der
Wertschöpfungskette sind. Nach der Systematisierung von Carroll setzt die Gesellschaft eine
ökonomische und rechtliche Verantwortung von Unternehmen voraus, erwartet eine ethische
Verantwortung und wünscht sich eine philanthropische Verantwortung, während nach der
Systematisierung von Hiß für das Unternehmen drei konzentrische Verantwortungsbereiche
existieren, der innere (Markt und Gesetz), der mittlere (freiwillige CSR in der Wertschöpfungskette)
und der äußere Verantwortungsbereich (freiwillige CSR außerhalb der Wertschöpfungskette). In:
Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), SS. 21-22.
77
Compliance und Governance werden in diesem Modell als rechtliche Dimension zusammen
aufgeführt, weil einerseits damit das rechtskonforme Verhalten des Unternehmens bezeichnet wird
und andererseits durch die freiwilligen selbstbindenden Regeln (Codes of Conduct, Corporate
Governance Grundsätze, etc.) die Rechte der Stakeholder festgelegt werden, die Gewaltenteilung
zwischen Management und Aufsichtsgremien definiert wird und ein integres Verhalten auf allen
Ebenen gefördert wird.
78
Haas et al. sehen zwischen den beiden Konzepten eine klare Überschneidung und “in einer
akzentuierenden Abgrenzung kann der Unterschied in einer stärkeren Betonung sozialer
Fragestellungen bei CSR gesehen werden”, vgl. Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter, A./ Thul, M. (Hrsg.)
(2007), S. 139.
26

27. Nachhaltigkeit und dem Konzept der Corporate Social Responsibility sehen, ist das
zweite eindeutig dem ersten untergeordnet79.
Abbildung 2: Managementsystem unternehmerischer Nachhaltigkeit (eigene
Darstellung)
Das in Abbildung 2 dargestellte Managementsystem soll die Implementierung des
normativen Leitbildes erleichtern und den unterschiedlichen Dimensionen 80
Instrumente und entsprechende Maßnahmen zuordnen, die in der
Unternehmenspraxis eingesetzt werden können. Sehr wichtig in diesem
Zusammenhang sind der Kontext, in dem das Unternehmen tätig ist, dessen
Aktionsradius (lokal, national oder international), Unternehmenstyp und -größe
sowie die Branche. Die Anforderungen variieren außerdem je nach
Wettbewerbsszenario und gesellschaftlichem, rechtlichem, technologischem Umfeld,
in dem sich das Unternehmen bewegt81, d.h. die Instrumente werden je nach
Umfeldbedingungen anders gewichtet, priorisiert und ausgerichtet.
79
In diesem Zusammenhang bieten Schaltegger und Müller (SS. 24-29) sowie Weber (SS. 39-47) eine
ausführliche Analyse der Unterschiede zwischen CSR und Nachhaltigkeitsmanagement, vgl.
Schaltegger, S./ Müller, M. (2008).
80
Der ökonomischen Dimension wurden in diesem Zusammenhang keine Instrumente zugeordnet, da
hierfür die einschlägige betriebswirtschaftliche Literatur genügend Ansätze bietet.
81
Vogel spricht von CSR als „a function of an external „market for virtue“. Er ist der Auffassung,
dass die Märkte in ihrer Nachfrage nach CSR genauso variieren wie in ihrer Nachfrage nach anderen
27

28. „Es ist kontextabhängig [...] je mehr von den unternehmerischen Verantwortungs-
bereichen in einer Gesellschaft schon auf andere Weise kodifiziert und geregelt sind,
je weniger muss ein Unternehmen tun. [...] Es hängt vom gesellschaftlichen Umfeld
ab (Gesundheit, Bildung, AIDS Vorsorge etc.). Eine Mangelsituation führt zu
Engagement, was dann aber auch mit dem ureigenen ökonomischen Interesse des
Unternehmens verbunden ist.“ Int_05
„Eine Ethik für die sozialen Belange ist Voraussetzung - Anspruch an
Umweltbelange sollten variieren je nach Unternehmenstyp sowie Grad der
Anforderungen.“ Int_04
Unternehmerisches Nachhaltigkeitsmanagement ist die Steuerung von ökologischen,
sozialen und ökonomischen Wirkungen im Einklang mit den bestehenden ethischen
Wertvorstellungen und gesetzlichen Bestimmungen mit dem Ziel der Erreichung
einer langfristigen Unternehmens- und Geschäftsentwicklung82, der Reduzierung
negativer Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit auf Umwelt und Gesellschaft
sowie der Erhöhung der positiven Beiträge des Unternehmens für seine Umwelt83. „It
is a management philosophy, an overarching approach to business.“84
„ [...] wir sehen CSR wirklich als integralen Unternehmensbestandteil, den wir auch
brauchen und er wird nicht separat gehandhabt, [...] es ist etwas was wirklich in den
Unternehmensstrukturen verankert ist. [...] ich glaube nicht, dass CSR
philanthropisch ist, es ist am Ende eine Win-Win Situation [...]. Es muss in unserem
Kerngeschäft verankert sein, wir müssen damit planen, wir können damit auch
Wettbewerbsvorteile erlangen und wenn wir das nicht tun, dann haben wir am Ende
sogar einen Wettbewerbsnachteil, also insofern ist es nicht mehr ein nice to have
sondern ein need to have heutzutage und wird unsere Fähigkeit zu wachsen
entscheidend mitbeeinflussen.“ Int_16
„Für mich ist CSR in der Vollendung erreicht, wenn man sich gar keine Gedanken
mehr darüber macht, dass man eben sozial verantwortlich ist, dass es also ein
Grundsatz ist und dass es total integriert ist.“ Int_17
Variablen wie z.B. Qualität, Preis oder Kommunikation, die auch Managemententscheidungen
verlangen. „ [...] markets or segments of markets may exist that could be characterized as ‚socially
conscious’, while others are sensitive to ‚standard economic’ factors such as quality, service, or
price.“ Vgl. Berger, I. E./ Cunningham, P. H./ Drumwright, M. E. (2007), SS. 134-136.
82
Für eine ausführliche Betrachtung der Steigerungsfähigkeit des Unternehmenswertes durch
Nachhaltigkeitsaktivitäten, vgl. Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 70-74.
83
Eigene Definition in Anlehnung zu Weber, M. (2008), S. 43; Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S.
18 und Nelson, J. (2006), S. 7.
84
Vgl. Berger, I. E./ Cunningham, P. H./ Drumwright, M. E. (2007), S. 144.
28

29. „CSR ist die Klammer zwischen Geld verdienen und es verantwortungsvoll zu tun.“
Int_18
Die Nähe am Kerngeschäft gilt als Voraussetzung für die Ausrichtung jeglicher
Tätigkeit im Rahmen der sozialen und ökologischen Dimensionen, die im Folgenden
als CSR bezeichnet werden und somit als ein Maßnahmenbündel mit Bezug auf
Human Capital Management, Sozial- und Umweltmanagement anzusehen sind.
Durch CSR wird ein Beitrag zur Erreichung einer nachhaltigen Unternehmens-
führung geleistet, während Corporate Citizenship das philanthropische Engagement
des Unternehmens darstellt.
Die Betonung einer Verankerung jeglichen Engagements oder Maßnahme für
Umwelt und Gesellschaft ins Kerngeschäft des Unternehmens erscheint an dieser
Stelle erforderlich, da dies auch eine entscheidende Rolle bei der Bewertung des
‚Vertrauenskapitals’ (vgl. 3.1.2) und beim Management des Portfolios
gesellschaftlicher Initiativen (vgl. 5.2) spielen wird.
Nur durch eine ökonomisch, ökologisch und sozial sinnvolle Herstellung sowie
Verkauf von Produkten85 bzw. Dienstleistungen können Unternehmen einen
entscheidenden Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung der gesamten Gesellschaft
leisten und dadurch ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden sowie das
teilweise verlorene Vertrauen wieder aufbauen.
3 Aktuelle Entwicklungen in Wirtschaft und Dritter Sektor
Während die Unternehmen vor 20 Jahren lediglich für die Einhaltung vertraglicher
Verpflichtungen und gesetzlicher Vorschriften verantwortlich gemacht wurden, hat
sich heutzutage das ihnen zugeschriebene Verantwortungsspektrum für ihre
Handlungen und daraus hervorgehenden Folgen deutlich erweitert86. Dies ist auf
unterschiedliche Entwicklungen zurückzuführen wie die Liberalisierung des
Welthandels und der damit verbundenen steigenden Wirtschaftskraft multinationaler
Unternehmen87. Oder die technologische Vernetzung die einerseits Informationen
weltweit simultan zugänglich macht und den Wissenstransfer rasant beschleunigt,
andererseits die Kontrollmöglichkeiten unternehmerischer Tätigkeiten durch die
85
Vgl. Hartmann, J.: “Soziale Verantwortung und unternehmerisches Handeln”, S. 223. In: Wieland,
J./ Conradi, W. (Hrsg.) (2002).
86
Vgl. McKinsey (2007), S. 3.
87
“Knapp drei Viertel des stetig wachsenden Welthandelvolumens und der internationalen
Investitionen werden den 500 größten multinationalen Unternehmen zugeschrieben.” In: Hardtke, A./
Prehn, M. (Hrsg.) (2001), S. 22.
29

30. Zivilgesellschaft erhöht, was im Umkehrschluss mit einem verstärktem
Sanktionspotential von Seiten der Medien und der Kunden bei Fehlverhalten und
Doppelstandards einhergeht. Oder die Endlichkeit fossiler Energieträger, die
steigenden Kohlendioxidemissionen und der damit gekoppelte Klimawandel, die
weltweite Auswirkungen haben und neue Lösungen bei der Ressourcenverwendung
erforderlich machen. Oder der Rückzug der Regierungen von öffentlichen Aufgaben
aufgrund leerer Staatskassen, was die Aufgabenaufteilung bei der Erstellung von
Kollektivgütern partiell verändert hat und als Folge hat, dass nicht nur der Dritte
Sektor sondern auch die Privatwirtschaft dort einspringt, wo aufgrund von Staats-
oder Marktversagen88 soziale oder ökologische Missstände zu beheben sind. Dies
sind nur einige der Faktoren89, die dazu führen, dass die Erwartungshaltung
zugunsten einer stärkeren öffentlichen Rolle von Seiten der Wirtschaft in den letzten
Jahren erheblich gestiegen ist.
3.1 Der lange Weg bis zur Umsetzung von unternehmerischer Nachhaltigkeit
Der Wunsch nach mehr Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft wurde von der
Privatwirtschaft lange vernachlässigt und während Politik und Wissenschaft schon
seit geraumer Zeit für Themen wie Ressourcenschonung oder Klima- und
Naturschutz eintreten und die Unternehmen, leider mit bescheidenem Erfolg90, zu
mehr Verantwortung auffordern, reagierte die Wirtschaft immer wieder nur nach
schwerwiegenden Unfällen und Skandalen91, um umweltverträglichere und
sozialgerechtere Maßnahmen bei der Herstellung ihrer Produkte und
Dienstleistungen einzuführen.
Die Übertragung des Nachhaltigkeitsleitbildes auf Unternehmen, wie
92
unterschiedliche Studien hervorheben, findet sehr langsam statt, aber aufgrund der
88
Als Begründung der Entstehung des Dritten Sektors wird aus mikro-ökonomischer Perspektive auf
das kombinierte Markt- und Staatsversagen bei der Herstellung von Kollektivgütern hingewiesen.
Nach Weisbrod entstehen gemeinnützige Organisationen, um die unbefriedigte Nachfrage nach
kollektiven Gütern zu decken, bei deren Bereitstellung sowohl der Markt als auch der Staat versagt
haben. Zum theoretischen Hintergrund siehe Salamon, L. M./ Anheier, H. K. (1998), SS. 217-218.
89
Eine ausführliche Behandlung der unterschiedlichen Faktoren würde den Rahmen der Arbeit
sprengen, für eine fortführende Vertiefung der Themen vgl. Meadows, Donella/ Randers, J./
Meadows, Dennis (2007) oder Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 19-53.
90
Der Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung von Johannesburg im Jahr 2002, wo Bilanz zu zehn
Jahren politischen Bemühungen zur Implementierung der Nachhaltigkeitsziele der Agenda 21
gezogen wurde, bestätigte, dass sich weltweite Ökologie und Ökonomie asymmetrisch entwickeln,
obwohl bereits wirtschaftliche Schäden auf den Klimawandel zurückzuführen sind. Vgl. Meier-
Walser, R. C./ Stein, P. (2004), SS. 615-620.
91
Vgl. Holliday, C. O. Jr./ Schmidheiny, S./ Watts, P. (2002), S. 109 und Hardtke, A./ Prehn, M.
(Hrsg.) (2001), SS. 24-28.
92
Nachhaltigkeit hatte lange Zeit nur Leitbildcharakter, nur 17% der weltweit befragten Unternehmen
haben daraus eine Geschäftsstrategie abgeleitet [Studie von Arthur D. Little, 1997/98, in: Hardtke, A./
30

31. neuen Herausforderungen, die aus der Globalisierung hervorgehen, können
Unternehmen soziale und ökologische Themen nicht mehr lediglich im Rahmen von
Risikomanagement angehen. Eine defensive Haltung ist keine angemessene Antwort
auf die neuen Fragen des 21. Jahrhunderts und bei den Unternehmen muss ein
Umdenken stattfinden, auch weil durch publikumswirksame Skandale
unterschiedlicher Art die Reputation und das Vertrauen in die Wirtschaftsakteure tief
erschüttert wurden und die „license to operate“93 dadurch gefährdet wird.
3.1.1 Defizite in der strategischen Verankerung
In Deutschland hat Nachhaltigkeit teilweise noch eher einen Leitbildcharakter. Die
Operationalisierung in Unternehmen wurde zunächst durch die Proteste der
Umweltbewegung in den 70er und 80er Jahren gefordert und durch regulatorische
Maßnahmen des Gesetzgebers durchgesetzt. Dies hatte auch zur Folge, dass deutsche
Unternehmen die Leitidee der Nachhaltigkeit aus dem Umweltmanagement heraus
schrittweise umgesetzt haben94 und erst seit Mitte der 90er Jahre die soziale
Dimension wieder entdeckt wurde95. Gegenwärtig scheint eine klare Tendenz
erkennbar zu sein, dass das Interesse für Sinn- und Wertfragen bei der
Unternehmensführung gestiegen sei, und dass eine führende Rolle deutscher
Unternehmen in der sozialen Verantwortung angestrebt wird96.
In den deutschen global agierenden Konzernen wurde das Konzept der
Nachhaltigkeit in den letzten Jahren einerseits weiter operationalisiert und durch
entsprechende Berichterstattung hervorgehoben. Andererseits ist aber eine
strategische Verankerung in der Unternehmensführung und -prozessen noch nicht
ausgeprägt bzw. hat teilweise gar nicht stattgefunden97, weil angesichts von
Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 84-92]. In Deutschland wurden 2002 noch 47% der Unternehmen als
passiv bei der Umsetzung von nachhaltigkeitsorientierten Maßnahmen eingestuft [Oekoradar 2002, in:
Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 65] und der Begriff „Nachhaltige
Entwicklung“ war auf Geschäftsführungsebene bei 27% der Befragten im Jahre 2001 noch völlig
unbekannt [deutschlandweite Befragung des ifo-Instituts, in: Ebd. S. 65].
93
“The notion of license to operate derives from the fact that every company needs tacit or explicit
permission from governments, communities, and numerous other stakeholders to do business.” In:
Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), SS. 81-82.
94
Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 65
95
Hier sei nochmals auf die Besonderheiten der deutschen Situation hingewiesen (vgl. 2.1 in dieser
Arbeit): vor allem auf die Fürsorgefunktion des Staates im Rahmen der sozialen Marktwirtschaft und
auf die korporatistische Tradition Deutschlands, die dazu führte, dass das soziale Engagement von
Unternehmen in das staatliche System integriert wurde. Auch bei den angloamerikanischen
Unternehmen lag der Schwerpunkt zunächst auf Umweltaspekten, sodass „ten years ago, no one in
industry talked about the human and social elements of sustainable development.“ In: Holliday, C. O.
Jr./ Schmidheiny, S./ Watts, P. (2002), S. 106.
96
Vgl. Münstermann, M. (2007), S. 4.
97
Vgl. black point (2007), Münstermann, M. (2007), S. 6 und Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/
Braun, S. (2007), S. 9.
31

32. steigendem Wettbewerbsdruck, sich verändernder Nachfrage oder Wirtschafts-
rezession die CSR-Themen oft als nicht dringend genug erachtet wurden98. Weitere
Defizite lassen sich in der Leitung des Engagements, der Auswahl von Themen und
geeigneten Partnern sowie in der Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern im
Rahmen von Partneringaktivitäten identifizieren99.
Die verstärkten Kommunikationsmaßnahmen100 zu CSR-Aktivitäten sind
hauptsächlich auf den Druck von Shareholdern und Investoren101 nach mehr
Transparenz zurückzuführen und werden durch internationale, europäische und
nationale Organisationen sowie Initiativen (beispielsweise UN Global Compact,
Global Reporting Initiative – GRI, Grünbuch der EU-Kommission102,
Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung103, etc.) und der darin vereinbarten
Grundsätze weiter unterstützt. Die Überprüfung der Unternehmensaktivitäten durch
Nichtregierungsorganisationen (z.B. Oxfam, Greenpeace, amnesty international,
Transparency International, etc.) in Vertretung der globalen Zivilgesellschaft, die
gestiegene mediale Aufmerksamkeit sowie der Druck aktivistischer Verbraucher, die
Nachweise zur gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen fordern, sind
weitere Gründe für professionellere Kommunikationsmaßnahmen.
Für kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs) in Deutschland ist
verantwortungsvolles Handeln in ihrer Tradition verankert und entspringt einer
moralischen und ethischen Überzeugung und Selbstverständnis104, sodass das
Engagement tendenziell nicht durch Berichterstattung zu Imagezwecken der
Öffentlichkeit kommuniziert wurde, sondern CSR-Maßnahmen als Instrument der
Mitarbeitermotivation und -bindung eingesetzt werden. Das gesellschaftliche
98
Vgl. dazu die Kritik zur Haltung der Wirtschaft in Jonker, J./ de Witte, M. (Hrsg.) (2006), SS. 1-3.
99
Vgl. Münstermann, M. (2007), S. 6.
100
64% von den 250 größten multinationalen Konzernen haben im Jahr 2005 einen CSR Report
veröffentlicht, entweder als Teil ihrer Jahresberichte oder als gesonderter Nachhaltigkeitsreport, vgl.
Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), S. 80. In Deutschland hatten im Frühjahr 2007 von den
insgesamt 30 DAX-Unternehmen 22 einen CSR-Bericht veröffentlicht, vgl. black point (2007), S. 4.
101
Finanz- und Kapitalmärkte beschäftigen sich immer mehr mit Social Responsible Investing – SRI.
Ethisch-ökologische Finanzanlagen und Aktienindizes wie der Dow Jones Sustainability Index oder
FTSE4Good nehmen Unternehmen auf Basis von Nachhaltigkeitskriterien auf. Auch wenn mit etwas
Verspätung im Vergleich zu USA und Großbritannien gewinnt SRI auch in Deutschland bei
institutionellen Anlegern an Bedeutung. Im Zeitraum zwischen 2002 und 2005 hat das Volumina an
ethisch-ökologischen Finanzanlagen im deutschsprachigem Raum um 120% zugenommen (vgl.
Everling, O./ Trieu, M. L. (2007), S. 283). Für eine ausführliche Betrachtung von SRI vgl. Hardtke,
A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 74-84 und Gazdar K. / Habisch, A. / Kirchhoff, K.R. / Vaseghi, S.
(Hrsg.) (2006), SS. 111-121.
102
Europäische Kommission (Hrsg.) (2001b).
103
Bundesregierung (2002): Perspektiven für Deutschland. Unsere Strategie für eine nachhaltige
Entwicklung, Berlin.
104
Vgl. Englisch, P./ Ruter, R. X./ Sahr K. (2007) und Backhaus-Maul, H. (2006), S. 32.
32

33. Engagement geht in den meisten Fällen nicht über die reine Geld- oder Sachspende
hinaus105 und wird selten eingesetzt, um die eigene Wettbewerbssituation bzw.
Leistungsfähigkeit zu verbessern. Die strategische Ausrichtung und organisatorische
Einbettung des Konzeptes hat auch bei KMUs noch nicht ausreichend stattgefunden.
CSR-Maßnahmen werden heutzutage auch in Großunternehmen eher als Corporate
Citizenship Aktivitäten umgesetzt und unabhängig vom Unternehmenszweck
durchgeführt, sodass sie als reines philanthropisches Engagement betrachtet werden
können und infolgedessen teilweise als Feigenblatt kritisiert werden. Auch wenn
multinationale Unternehmen Aktionspläne einsetzen, häufiger Kooperationen mit
Nonprofit-Organisationen (NPOs) eingehen und teilweise Bewertungen ihrer
Maßnahmen durchführen, geht es den deutschen Unternehmen, wie eine seit kurzem
durchgeführte Studie106 bestätigt, „bei ihrem gesellschaftlichen Engagement
vergleichsweise selten um strategische und an Effizienz und Effektivität orientierte
Investitionen in das Gemeinwesen, mit der mittel- oder langfristige Ziele der
Optimierung des Unternehmenserfolges verbunden werden.“107 Eine Einbettung der
CSR-Maßnahmen in die Unternehmensstrategie scheint für die Mehrheit der
Unternehmen in Deutschland dringend erforderlich zu sein, da „[...] the more a social
improvement relates to a company’s business, the more it leads to economic benefit
as well.“108 Dies wäre nicht nur im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensführung,
sondern auch der Shareholder sowie jener Teile der Zivilgesellschaft, die ein
umweltverträglicheres und sozial gerechteres Geschäftsgebaren fordern.
Aus Sicht der Unternehmen gilt es auch gerade deshalb einige Schlüsselfragen zu
beantworten, die hauptsächlich mit Erfolgsmessung verbunden sind. Wie kann der
Financial und Social Return on Investment (FRoI und SRoI) von Sozial- und
Umweltmanagement gemessen werden, wie ist der Business Case bei solchen
Investitionen und welche CSR-Aktivitäten sind für das Unternehmen am
effektivsten? Auch wenn schon unterschiedliche Studien109 einen positiven
Zusammenhang zwischen sozial- und umweltbewusster Unternehmensführung und
positiver Geschäftsentwicklung aufzeigen, scheint es vielen Unternehmen schwer zu
fallen, die geeigneten Instrumente zur Messung ihrer spezifischen Aktivitäten zu
105
Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 8.
106
Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007).
107
Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 12.
108
Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), S. 32.
109
Vgl. Münstermann, M. (2007) S. 34, Meier-Walser, R. C./ Stein, P. (2004) S. 29, IBM (2008),
Everling, O./ Trieu, M. L. (2007), S. 284 und Grayson, D./ Lemon, M./ Slaughter, S./ Rodriguez, A./
Jin, Z./Tay, S. (2008), S. 3.
33

34. finden und ohne einen Nachweis der Wirkung von CSR-Maßnahmen, können auch
keine Erfolgsgeschichten durch positive mediale Resonanz hervorgehoben
werden110.
Seit neuestem werden in der Literatur111 unterschiedliche Managementmodelle zur
Implementierung und Messung von Nachhaltigkeit bzw. zur Bewertung nicht
finanzieller Informationen vorgestellt und die Fülle an diversen Ansätzen lässt darauf
schließen, dass es keine Pauschallösung dafür geben kann112. Aufgrund der
Komplexität der Wirkungszusammenhänge innerhalb und zwischen den
Nachhaltigkeitsdimensionen und wegen der zu sehr unterschiedlichen
Rahmenbedingungen in den Unternehmen113 erscheint darüber hinaus auch eine
Definition von allgemeingültigen, quantifizierbaren Zielgrößen für eine nachhaltige
Entwicklung auf Unternehmensebene schwierig. Gesellschaftliches, rechtliches,
technologisches Umfeld, Wettbewerbssituation und Leistungsprogramm sowie die
Erwartungen der internen und externen Stakeholder determinieren die strategische
und inhaltliche Gestaltung von unternehmerischer Nachhaltigkeit, sodass je nach
Aktionsradius, Branche, Unternehmenstyp und -größe eine Differenzierung in der
Ausrichtung und Gewichtung der Maßnahmen erforderlich erscheint. Als
allgemeingültige Empfehlung für die Formulierung der Aktivitäten könnte aber
gelten: „Je näher am Geschäft, je größer der demonstrierbare Eigennutz, desto größer
die Glaubwürdigkeit des Nachhaltigkeitsmanagements.“114
3.1.2 ‚Vertrauenskapital’ als Nachhaltigkeitsindikator
Die gesellschaftliche Geschäftsgrundlage, die „licence to operate“, die eng mit dem
Vertrauen der Stakeholder in die Unternehmen verbunden ist und diese legitimiert,
ihre Geschäfte zu tätigen, gerät bei Fehlverhalten ins Wanken und „without a certain
110
Backhaus-Maul weist darauf hin, dass die langfristigen Entwicklungen einer gesellschaftlichen
Verantwortungsnahme von Unternehmen leicht aus dem Blick geraten, „zumal sie nicht in Form von
Skandalen medientauglich kommuniziert werden können“ und wenn darüber berichtet wird, geschieht
es anhand von zufällig ausgesuchten Best-Practice Beispielen, die aber keinen tieferen
gesellschaftlichen Zusammenhang erkennen lassen. Vgl. Backhaus-Maul, H. (2006), S. 36.
111
Vgl. hierzu die unterschiedlichen Ansätze in: Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), Jonker, J./ de
Witte, M. (Hrsg.) (2006), Münstermann, M. (2007), Müller, M./ Schaltegger, S. (2008), SS. 213-259
und Bassen, A. (2007).
112
Vgl. auch hierzu die Ergebnisse aus einer amerikanischen Studie, die darauf hinweist, dass “it
would not be possible to establish a ‘best normative CSR approach’.” In: Berger, I. E./ Cunningham,
P. H./ Drumwright, M. E. (2007), S. 155.
113
Vgl. Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter, A./ Thul, M. (Hrsg.) (2007), SS. 143-144; Nelson, J. (2006), S.
6 und Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), S. 83.
114
Vgl. Hartmann, J.: “Soziale Verantwortung und unternehmerisches Handeln”, S. 223. In: Wieland,
J./ Conradi, W. (Hrsg.) (2002).
34

35. degree of trust no business can survive.“115 Während das Kundenvertrauen zum
einen den Wert einer Marke bestimmt116, wird es zum anderen durch das
Unternehmensimage117 beeinflusst. Seit den 80er Jahren wird anerkannt, dass
immaterielle Vermögenswerte118 den Marktwert eines Unternehmens erheblich
beeinflussen, infolgedessen stellt der Markenwert eine entscheidende Kennzahl in
der Unternehmensbewertung dar und spiegelt in bedeutendem Ausmaß den Erfolg
eines Unternehmens wider. Von entscheidender Bedeutung für die langfristige
Existenzfähigkeit eines jeden Unternehmens wird also die Fähigkeit sein, das
Vertrauen der Stakeholder in die Marke und somit den Markenwert zu erhöhen und
das ‚Reputationsrisiko’ zu minimieren. Die US Federal Reserve Bank definiert dieses
Risiko als „Potenzial, zur negativen Publizität bezüglich vergangener oder
gegenwärtiger Unternehmenspraktiken, ob wahr oder nicht, die eine Verkleinerung
der Kundenbasis, kostenintensive Prozesse oder Umsatzeinbußen nach sich
ziehen.“119
Vertrauen kann also als grundlegender Wert für die Existenz sowie Legitimität eines
Unternehmens betrachtet werden und ‚Vertrauenskapital’ (‚Trust Capital’) könnte als
Nachhaltigkeitsindikator, im Sinne eines übergeordneten Parameters eingesetzt
werden, wodurch die Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit ermöglicht wird.
Sämtliche finanziellen und nicht finanziellen120 Leistungsindikatoren würden unter
dieser Kenngröße subsumiert werden, sodass je nachhaltiger die Unternehmens-
führung und je näher am Kerngeschäft die jeweiligen CSR-Maßnahmen, desto besser
die Bewertung des ‚Vertrauenskapitals’ eines Unternehmens121. Daraus könnte eine
115
Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 5. Zimmerli und Wolf sind
der Auffassung, dass “Im Grunde verkauft ein Unternehmen ja keine Produkte, es verkauft Vertrauen.
Dieses Vertrauen ist ein nachhaltiger Wert – ist er erst einmal etabliert.” In: Zimmerli, W. Ch./ Wolf,
S. (Hrsg.) (2006), S. 203. Eine ähnliche Position vertreten auch Maak und Ulrich: „Vertrauen ist die
vielleicht wichtigste Ressource für das langfristige Überleben eines Unternehmens. Es wächst nur
langsam und bildet daher einen schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteil, [...].“ In: Maak, T./ Ulrich, P.
(2007), S. 180. Zur Bedeutung von Vertrauen für die Steuerung von Transaktionen aufgrund der
Unvollständigkeit und Implizitheit von Verträgen zwischen der Unternehmung und ihren
Stakeholdern, vgl. Wieland, J. (2004), S. 152.
116
Vgl. Brand Trust Index von Roland Berger Consulting, ein Markenbewertungsmodell was eine
hohe statistische Korrelation zwischen Wert der Marke, gewonnenem Kundenvertrauen und
Kundenbindung nachweist.
117
“Inzwischen ist Interpretation eines Unternehmens als Marke aus wissenschaftlicher wie
praktischer Sicht grundsätzlich akzeptiert.“ In: Münstermann, M. (2007), S. 70.
118
Als ‚intangible assets’ werden alle Vermögenswerte, die einen Wert für das Unternehmen besitzen
und keine materiellen Güter oder Finanzanlagen darstellen, verstanden. Darunter fallen das Human-,
Kunden-, Partner-/Allianz- und Strukturkapital. Im Internet:
http://www.4managers.de/themen/intangibles/ (Stand: 19.04.2007).
119
In: Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), S. 172.
120
Zu Sustainable Development KPIs, vgl. Baetge, J./ Hesse, A. (2008).
121
In 5.2.1 dieser Arbeit wird das ‚Trust Capital Modell’ zur Analyse des Portfolios gesellschaftlicher
Initiativen von Unternehmen präsentiert.
35

36. neue Ratingkennzahl entstehen, die die Darstellung einer ganzheitlichen
Unternehmensanalyse ermöglicht. Ratingagenturen würden über eine übergeordnete
Kenngröße verfügen, worin finanzielle, ethische, soziale und ökologische
Performance vereint werden und infolgedessen auch keine zusätzlichen
Nachhaltigkeitsratings notwendig wären, die nach Ausschlusskriterien oder „best in
class“-Prinzip122 nur bestimmte Aspekte von Unternehmensaktivitäten untersuchen
und bewerten123.
3.1.3 Die Bedeutung der Stakeholderorientierung
Die zentralen Fragen bei der Identifikation der relevanten Anspruchsgruppen im
Rahmen unternehmerischer Tätigkeit sind: Wofür und wem gegenüber ist das
Unternehmen verantwortlich? Das in Abschnitt 2.3 präsentierte Modell nachhaltiger
Unternehmensführung entspricht einem integrativen Denken, sodass Wirtschafts-
akteure als Teil der Gesellschaft betrachtet werden124.
„Unternehmen sind ebenso wie jedes Individuum immer schon Teil der Gesellschaft;
Wirtschaft findet in Gesellschaft statt, nicht jenseits von dieser [...].“125
Die Themen, die in der kontinentaleuropäischen Debatte aktuell im Mittelpunkt
stehen, sind im Zusammenhang mit einem breiteren Verständnis von
Unternehmensverantwortung126 zu sehen und werden mittlerweile auch in der
Unternehmenspraxis durch eine ausgeprägtere Stakeholderorientierung127 reflektiert.
122
Der “best in class” Ansatz orientiert sich eng an der Umweltperformance von Unternehmen und ist
im Umfeld der Umweltbewegung entstanden. Bei den Ratings mit Ausschlusskriterien steht hingegen
die ethische Werthaltung im Mittelpunkt und Unternehmen werden anhand von Negativlisten (z.B.
keine Aktivitäten in der Rüstungsproduktion, Atomindustrie, Tierversuchen, Tabakproduktion, etc.)
bewertet, vgl. Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 74-84.
123
Vgl. dazu die Kritik zur mangelnden langfristigen und strategischen Perspektive der aktuellen
Nachhaltigkeitsratings in Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), S. 80. Außerdem zur Kritik
bezüglich der mangelnden Einheitlichkeit der Kriterien und Gewichtungen der Kenngrößen, die in den
diversen Ratingansätzen verwendet werden, vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), S. 81.
124
Porter und Kramer sprechen in diesem Zusammenhang von „points of intersection“ und dass die
Interdependenz zwischen Unternehmen und Gesellschaft zwei Formen annimmt. „First, a company
impinges upon society through its operations in the normal course of business: These are the inside-
out linkages. [...] Not only does corporate activity affect society, but external social conditions also
influence corporations, for better and for worse. These are outside-in linkages.“ In: Porter, M. E./
Kramer, M. R. (2006), S. 84.
125
Vgl. Maak, T./ Ulrich, P. (2007), S. 11.
126
Aus einer Studie des Instituts für Wirtschaftsethik der Universität St. Gallen geht hervor, dass drei
Viertel der befragten deutschen Bürger von Unternehmen erwarten, dass sie sich auch im Rahmen
allgemeiner gesellschaftlicher Problemstellungen engagieren – jenseits ihrer sozialen Verantwortung
für Mitarbeiter und Arbeitsplätze. Davon sind 70% für Einhaltung von Menschenrechten, 88% für
adäquate Arbeitsbedingungen in ärmeren Ländern, 95% sind dafür, dass Unternehmen Kinderarbeit
boykottieren und 100% für ein Engagement im Umweltschutz, vgl. Maak, T./ Ulrich, P. (2007), S. 5.
127
Für eine Unterscheidung zwischen normativem und strategischem Stakeholdermanagement und
den unterschiedlichen Ansätzen zur Stakeholderanalyse vgl. Maak, T./ Ulrich, P. (2007) SS. 169-201
und Müller, M./ Hübscher, S. (2008).
36

37. Die Realisierung von Wachstumszielen wird von sozialen, ökologischen und
ethischen Zielen begleitet, sodass als Anspruchsgruppen nicht nur Mitarbeiter,
Kunden oder Shareholder berücksichtigt werden128, sondern auch die Ansprüche
weiterer Stakeholder, wie z.B. der Regierungen, der lokalen Politik oder von
Nonprofit-Organisationen evaluiert und gegebenenfalls erfüllt werden sowie die
Implikationen für die ‚stillen Stakeholder’, d.h. die nachfolgenden Generationen und
die Umwelt nicht außer Acht gelassen werden können. Das Stakeholdermodell stellt
eine Art Gegenpol der sozialen Marktwirtschaft gegenüber dem Shareholder-Value-
Ansatz und dem liberalen Kapitalismus amerikanischer Prägung129 dar.
Die Einbeziehung breiter Stakeholdergruppen hat dazu geführt, dass Unternehmen in
Dialog mit der Zivilgesellschaft kommen und kritischer über die Wirkungen ihrer
Aktivitäten reflektieren. Stakeholdermanagement wird stärker zu einem zentralen
Instrument für die strategische Ausrichtung und somit entscheidender Erfolgsfaktor
für Unternehmen. Da die Wirtschaftsakteure immer mehr in einem globalen Kontext
eingebettet sind, ist eine systematische Identifizierung und Bewertung
gesellschaftlicher Herausforderungen von zentraler Bedeutung für die strategische
Unternehmensplanung.
„Mann muss schon sehen wo gesellschaftliche Strömungen hingehen, [...] man muss
es frühzeitig erkennen und sich darauf ausrichten.“ Int_02
„Ich behaupte, ein Unternehmen, das sich einer gesamtgesellschaftlichen
Verantwortung nicht stellt, mittelfristig auch finanziell Misserfolg tragen wird, weil
Entwicklungen am Unternehmen vorbeigehen, die aber wichtig sind.“ Int_03
„Die Identifizierung des eigenen Impacts, die finde ich muss Teil der Strategie sein
und zwar sowohl um Risiken zu verhindern, als auch um Chancen zu erkennen und
natürlich heißt es implizit, dass um Chancen zu erkennen, muss ich mich mit
gesellschaftlichen Herausforderungen auseinandersetzen, damit ich überhaupt
erkenne, wo ich mit meinem unternehmerischen Handeln entweder in eine positive
oder negative Richtung Einfluss nehmen kann.“ Int_13
„Ich glaube, dass die strategische Unternehmensführung eigentlich die Aufgabe hat,
nicht nur weil gesellschaftlich sinnvoll, sondern im Sinne von unternehmerisch
128
Stakeholder denen gegenüber sich deutsche Manager verantwortlich sehen sind: 97% Kunden,
96% Mitarbeiter, 88% Shareholder, 66% Gesellschaft insgesamt, 63% Standort, 33% Zulieferer und
9% Politik. Vgl. Bertelsmann Stiftung (2005).
129
Vgl. Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter, A./ Thul, M. (Hrsg.) (2007) S. 16, Smith, C. (1994), SS. 160-
163, Münstermann, M. (2007), S. 6 und Müller, M./ Hübscher, S. (2008), S. 144.
37

38. sinnvoll, externe Entwicklungen mit dem eigenen Verhalten, mit den eigenen Stärken
und Schwächen abzugleichen und ich glaube dass gesellschaftliche Probleme immer
auch Ansatzpunkte für unternehmerische Problemlösungsstrategien sein können.“
Int_18
Stakeholderdialoge können in diesem Zusammenhang einerseits als Frühwarnsystem,
als eine Art Radar für zukünftige Risiken und Chancen eingesetzt werden,
andererseits „kann die Intensivierung des Austausches zwischen den verschiedenen
Anspruchsgruppen tendenziell das Vertrauen in eine Marke erhöhen.“130
Die Anerkennung des direkten oder indirekten Einflusses der Stakeholder auf den
geschäftlichen Erfolg hat auch als Konsequenz, dass die konfrontative Haltung
gegenüber Nichtregierungsorganisationen in eine stärkere Offenheit für Dialog
übergeht131. Ausschlaggebend auf dem Weg zur nachhaltigen Entwicklung sind aber
nicht nur der Dialog zwischen den Akteuren, sondern langfristige Partnerschaften,
die immer mehr zum tragenden Instrument eines strategischen Stakeholder-
managements werden sollten.
„Ich sehe insgesamt eine Entwicklung, dass NPOs eine wichtige Funktion für
Unternehmen übernehmen, weil sie auch so eine Art gesellschaftlicher
Frühwarnradar sind. Und ich finde es anerkennenswert, wenn Unternehmen jetzt
nicht nur aus einem kurzfristigen Kalkül heraus den Wert dieser Organisationen an
sich anerkennen und unterstützen.“ Int_03
Im Hinblick auf die Tatsache, dass Unternehmen nicht die Ressourcen (finanziell,
personell und teilweise auch fachlich) besitzen die aktuellen gesellschaftlichen
Probleme und Aufgaben im Alleingang zu bewältigen, auch weil ihre ökonomische
Verantwortung doch zentraler Bestandteil ihres Handelns ist, sollten gemeinsame
Lösungen durch horizontale Netzwerke in der Gesellschaft angestrebt werden132.
„Ich kann für beide Seiten Nutzen generieren, z.B. wenn ich mit einer
Umweltorganisation zusammenarbeite und mir deren Ansichten anhöre und ich
daraus technische Lösungen als Firma generieren kann, die umwelttechnisch
130
Münstermann, M. (2007), S. 69.
131
Backhaus-Maul kritisiert aber, dass “die verschiedenen Stakeholderdgruppen von Unternehmen in
Deutschland immer noch selten als gleichberechtigtes Gegenüber wahrgenommen werden. Vielmehr
dominieren [...] zumeist immer noch Unternehmensmonologe die Praxis des Corporate Citizenship
und der Corporate Social Responsibility.“ In: Backhaus-Maul, H. (2006), S. 38.
132
Vgl. Holliday, C. O. Jr./ Schmidheiny, S./ Watts, P. (2002), S. 156 und Wieland, J./ Conradi, W.
(Hrsg.) (2002), S. 218.
38

39. freundlicher sind, mich damit aus der Kritik dieser Leute rausnehme und was Gutes
für die Umwelt tue, dann ist es ein sehr positiver Ansatz.“ Int_09
Unterschiedliche Institutionen wie der World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD) oder die Europäische Kommission unterstützen eine solche
Position. In ihren Veröffentlichungen133 betonen sie die Bedeutung weiterer
Kooperationen zwischen den Anspruchsgruppen und plädieren dafür, weil
Innovation, Öko-Effizienz und Stakeholderpartnerschaften als drei kritische Faktoren
für eine effektive Funktionsfähigkeit der Märkte identifiziert wurden.
Vorteile Stakeholderdialog Vorteile Stakeholderpartnerschaften
Kompetenzbündelung zur Entwicklung
Risikominimierung innovativer Lösungen für soziale und
ökologische Fragen
Verbesserte Entscheidungsqualität Aufdeckung von Quellen für neue Märkte
Strategische Wettbewerbsvorteile,
Wechselseitiges Verständnis
Produktdifferenzierung
Tragfähige Beziehungen, Bildung von Mitarbeitermotivation u. -bindung, höhere
Netzwerken Attraktivität als Arbeitgeber
Verbesserter Zugang zu Informationen und
Aufbau von Reputation und Vertrauen
Ressourcen
Verbesserte betriebliche Effizienz,
Vermeidung von Konflikten
Kostenreduzierungen
Tabelle 1. Vorteile von Stakeholdermanagement für Unternehmen (eigene
Darstellung 134)
„Kooperationen dienen sicherlich in vielen Fällen zur PR und Markenentwicklung
aber ich glaube, dass eine solche Zusammenarbeit auch eine positive Rückwirkung
auf das Unternehmen haben kann, weil Führungskräfte, die häufig an solchen
Dingen beteiligt sind oder Mitarbeiter, die sich motiviert fühlen, ihre Zeit darin zu
investieren, eine stärkere Verbindung zur umgebenden Gesellschaft entwickeln und
aus diesem Aspekt heraus auch ein höheres Verständnis für wirkliche
gesellschaftliche Probleme entwickeln, die ultimativ ja auch Unternehmen entweder
133
Vgl. Europäische Kommission (Hrsg.) (2002), S. 19f und WBCSD (2001) „Sustainability through
the market. Seven keys to success“, im Internet: www.wbcsd.org/DocRoot/xs6OhpvANJioGJPFEk
BH/stm.pdf (Stand: 12.01.2008).
134
In Anlehnung an Maak, T./ Ulrich, P. (2007), SS. 178-179; Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001),
S. 146; Austin, J. E. (2000), SS. 11-14 und Nelson, J./ Zadek, S., S. 27.
39

40. über die Mitarbeiter oder über die Interaktion mit Kunden oder der Gesellschaft
betreffen, und dass es zu einer besseren Vernetzung und Awareness für Realitäten
außerhalb des direkten Unternehmenszwecks führt.“ Int_10
„Durch gemeinsame Projekte, gemeinsam neue Erkenntnisse gewinnen, für das was
die Gesellschaft in Zukunft braucht, welche Veränderungsprozesse notwendig sind
und dass das Unternehmen direkten Input bekommt für die eigene
Geschäftsstrategie, d.h. wie kann das Unternehmen dazu beitragen, um diese
Projekte zu unterstützen. Außerdem geht es darum der eigenen gesellschaftlichen
Verantwortung gerecht zu werden.“ Int_11
Stakeholderpartnerschaften zwischen Wirtschaftsakteuren und Nonprofit-Sektor sind
ein fundamentales Element auf dem Weg zur nachhaltigen Unternehmensführung,
weil dadurch einerseits gesellschaftliche Ansprüche, sofern sie legitimierbar sind, in
das Zielsystem der Unternehmung integriert werden und weil andererseits durch den
Know-how Austausch und die Kompetenzbündelung die Zusammenarbeit zu einem
mehrseitigem Vorteil führt sowie die Wirksamkeit gemeinsamer Projekte erhöht
wird.
Abbildung 3: Wertschöpfung von Stakeholderpartnerschaften auf Mikro- und
Makroebene (eigene Darstellung)
Durch die Projektzusammenarbeit wird auf Mikroebene die Finanzierung der
gemeinnützigen Organisation gewährleistet, die somit ihre ideelle Mission weiter
verfolgen kann. Darüber hinaus fließt ihr Fachwissen zu spezifischen ökologischen
oder sozialen Fragen in die unternehmerische Wertschöpfung ein, sodass ein
Mehrwert für das Unternehmen erzielt und ein teilweise unterschätztes Potential für
40

41. Innovationen ausgeschöpft werden kann. Auf Makroebene ergeben sich positive
Effekte durch das umweltverträglichere und sozialgerechtere Verhalten der
Unternehmen für die Gesellschaft als Ganzes und durch die entstandenen
horizontalen Netzwerke können positive Wirkungen aus steuerungs- sowie
demokratietheoretischer Sicht135 hervorgerufen werden.
3.2 Professionalisierungsbedarf von Nonprofit-Organisationen
Nonprofit-Organisationen gelten laut Hansmann136 als institutionelle Alternative
gegenüber dem Markt. Durch das Gewinnverteilungsverbot sind sie für Nachfrager
bei Vertragssituationen, in denen sich eine asymmetrische Informationsverteilung
ergibt (z.B. im Bereich sozialer Dienstleistungen), eine vertrauenswürdigere
Alternative zur Privatwirtschaft, da sie sich nicht opportunistisch verhalten und nicht
versuchen, sich auf Kosten des Nachfragers einen Vorteil zu verschaffen.
Werteorientierung, Unabhängigkeit und Glaubwürdigkeit sind weitere
kennzeichnende Merkmale, auf denen der klare Vertrauensvorschuss von
gemeinnützigen Organisationen ruht, aber aufgrund unterschiedlicher negativer
Vorfälle (z.B. der jüngste Unicef Skandal in Deutschland) geraten NPOs immer
wieder unter Legitimationsdruck. Infolge der Reduzierung öffentlicher Fördermittel
und der steigenden Anzahl von Organisationen, die auf dem ‚gemeinnützigen Markt’
drängen, erhöht sich gleichzeitig die Konkurrenz um Ressourcen.
Die Forderung nach mehr Transparenz bezüglich der Mittelverwendung137 durch
NPOs erlebt in der deutschen Öffentlichkeit seit einigen Jahren einen Aufschwung
und nimmt an Bedeutung zu. Externe Institutionen (z.B. DZI – Deutsches
Zentralinstitut für soziale Fragen) vergeben inzwischen Spenden-Siegel, um den
135
In Anlehnung zur Sozialkapitaltheorie von Putnam, wonach dichte soziale Netzwerke zu
effizienter Verwaltung führen (steuerungstheoretische Relevanz) und zur Wiedergewinnung des
gegenseitigen Vertrauens, welches durch die Individualisierung der Gesellschaft verloren gegangen ist
(demokratietheoretische Relevanz). Gemäß Putnam umfasst Soziales Kapital (social trust) „alle
Verhaltensdispositionen von Bürgern, die Beiträge zur Senkung von Transaktionskosten in Wirtschaft
und Politik leisten” Vgl. Zimmer, A./ Hallmann, T. (2005).
136
In: Nährlich, S., SS. 8-9.
137
Zum erhöhten gesellschaftlichen Druck zum Nachweis eines effizienten und transparenten
Mitteleinsatzes, vgl. Stahl, E. (2007), S. 122.
Zu vermerken ist, dass auch die Novellierung des Gemeinnützigkeitsrechts im Jahr 2007 bei der Form
und Prüfung der Rechnungslegung von gemeinnützigen Vereinen leider nichts geändert hat, sodass
auch für Großvereine weiterhin lediglich eine einfache Einnahmen- und Ausgabenrechnung vom
Gesetz verlangt wird und keine Prüfung der Rechnungslegung sowie keine Publizitätspflicht
vorgesehen wird. Zum Reformbedarf des deutschen Gemeinnützigkeitsrechts vgl. Segna, U. (2005).
Anzeichen der höheren Bedeutung von Transparenz im NPO-Sektor ist z.B. die Entwicklung des
„NGO Accountability Charter“ durch internationale Organisationen (z.B. Oxfam, Greenpeace und
amnesty international) zur Förderung von Transparenz bei Buchhaltung und von regelmäßigen
Überprüfungen der eigenen Umweltbelastung und zur Durchsetzung von ethischen Fundraising-
Standards.
41

42. Unterstützern eine Orientierung beim Spenden anzubieten und sind aber auch
gleichzeitig Beweis, dass das Vertrauen in diese Organisationen teilweise nachlässt.
Der positive Imagetransfer und die Übertragung der Glaubwürdigkeit von NPOs auf
die Unternehmen, gekoppelt mit dem Wunsch sich gesellschaftlich zu engagieren,
sind immer noch die Hauptgründe138, warum Unternehmen zur Umsetzung ihrer
philanthropischen Aktivitäten Kooperationen mit NPOs eingehen. Daher kommt
Vertrauen ein ganz besonderer Stellenwert zu, da im Rahmen von CSR-Maßnahmen
Unternehmen zu Finanzierungsquellen für gemeinnützigen Organisationen werden
und dabei überprüfen, welche NPOs überhaupt förderungswürdig sind bzw. als
potentielle Kooperationspartner in Frage kommen, welche Erfolgsindikatoren sie bei
strategischen Allianzen einsetzen sowie welche Rechenschaftspflicht sie übernehmen
sollen. Innovationsfähigkeit, Effizienzsteigerung und Transparenz sind weitere
zentrale Erfolgsfaktoren für eine Kooperation mit Unternehmen, weil einerseits die
Unternehmen den Druck nach mehr Nachweisen bezüglich der Wirkung der CSR-
Aktivitäten von Seiten der Shareholder und Analysten verstärkt an ihre Partner
weitergeben. Andererseits erkennen Unternehmen allmählich die themenspezifische
Expertise und Problemwissen von NPOs und werden versuchen, dieses Fachwissen
verstärkt durch Partnerschaften in Innovationskraft umzuwandeln, um es für die
eigene Wertschöpfung einzusetzen.
„NPOs, die sich sehr intensiv mit der Materie auseinandersetzen, sind einige Schritte
weiter und insofern kann ein Unternehmen sehr viel von solchen Organisationen
lernen, weil sie einfach den Denkprozess aufgreifen können, weiterverfolgen können
und Produkte in der Zukunft danach ausrichten können." Int_01
„Ich glaube, dass in solchen Organisationen in vielen Fällen ein hohes Maß an
Kompetenz da ist zu spezifischen Problemen, vor allem wenn es um Umwelt- und
Sozialbereich geht und dass es durchaus sinnvoll sein kann, sich an der Stelle von
solchen Organisationen beraten zu lassen und ich glaube dass das Engagement von
den Menschen, die da tätig sind häufig Dinge aufdecken kann, die vielleicht an
anderer Stelle nur mit hohen Aufwand von Fachkräften und entsprechendem Einsatz
von Mitteln dargestellt werden kann.“ Int_10
138
Eine weltweite McKinsey Umfrage hat ergeben, dass von den befragten Führungskräften 70%
Corporate Philanthropy Programme zur Verbesserung der Unternehmensreputation bzw.
Markenimage einsetzen und dieses somit an erster Stelle unter den angestrebten Business Zielen steht,
vgl. McKinsey (2007), S. 4.
42

43. Unternehmen erwarten dabei professionelle Partner139 so wie sie es von den
kommerziellen Kooperationen gewohnt sind, sodass in diesem Zusammenhang ein
dringender Professionalisierungsbedarf140 der NPOs besteht, da von der
Privatwirtschaft in einer strategischen Allianz effektive Problemlösungsstrategien
und ökonomisch effizientes Handeln erwartet werden. Symbolische Lösungen bzw.
eine ineffiziente Dienstleistungserstellung aufgrund von Kontroll- und
Steuerungsdefiziten, wie nach Seibels Theorie des Funktionalen Dilettantismus141 sie
für NPOs typisch sind, besitzen theoretisch eine gesellschaftliche Funktionalität und
sind politisch erwünscht, entsprechen aber keineswegs der Logik und Arbeitsweise
von Unternehmen.
„Allerdings muss man Organisationen haben, die die Kompetenz schon mitbringen,
die Professionalität schon haben, weil man sonst im Unternehmen auf
Akzeptanzmängel stoßen wird. Unternehmen sind effizienzbasiert und können sich
große Zeitverluste nicht besonders leisten, während NPOs sehr stark
sachzielorientiert sind und damit effektivitätsorientiert, d.h. es zählt das Ergebnis
und nicht so stark die Effizienz, wie komme ich zum Ergebnis, wie viel Mittel soll ich
einsetzen dafür, hier sehe ich schon ein strukturelles Problem. Aber es gibt auch
professionelle NPOs, die somit auch mit Unternehmen kommunizieren können.“
Int_18
Eine weitere Entwicklung, die den Druck nach mehr Professionalität unterstützen
könnte, ist die aufkommende Tätigkeit von so genannten Social Entrepreneurs, „[…]
Menschen, die eine innovative Idee zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems
haben und diese mit unternehmerischem Denken umsetzen.“142 Gerade aufgrund der
ersten Erfolge dieser Sozialunternehmer erhöht sich die Bereitschaft der
traditionellen Privatwirtschaft, mit diesen neuen Akteuren Kooperationen zur Lösung
von sozialen und ökologischen Problemen einzugehen. Somit werden auch die
139
Die Financial Times hat im Sommer 2007 in Kooperation mit Dalberg Global Development
Consultants und dem Global Compact der Vereinten Nationen das Sonderheft “Corporate Citizenship
and Philanthropy” veröffentlicht, in dem auch ein Ranking der besten weltweiten NGOs aus Sicht der
Unternehmen enthalten war. Vgl. FT (2007), SS. 14-15.
140
Die Professionalisierungsversuche von NPOs werden aber oft vom Vorwurf der Ökonomisierung
im Sinne eines “Ausverkaufs der Werte“ begleitet, vgl. Nährlich, S., S. 1.
141
In: Nährlich, S., S. 1. Letts et al. thematisieren auch die nicht Erreichung von Programmzielen im
NPO Bereich als typisch, in Letts, C./ Ryan, W./ Grossmann, A. (1997), S. 2ff.
142
Vgl. Achleitner, A.-K./ Heister, P. / Stahl, E. (2007), S. 5.
43

44. Anforderungen gegenüber dem Dritten Sektor nach oben geschraubt und der
Legitimationsdruck steigt143.
Um dem Wunsch nach mehr Effizienz und Transparenz Rechnung zu tragen, sollte
im Mittelpunkt des Handelns von NPOs nicht nur die Wirksamkeit der Aktivitäten
stehen, sondern auch der Wirkungsgrad und Output der diversen Maßnahmen sowie
die Information der Öffentlichkeit durch die Darlegung von Aktivitäten, Ressourcen
und deren Verwendung.
Implementierung
Anforderungen
Transparenz Organisatorische Transparenz: Governance-Kodex zur
Steuerung u. Kontrolle des Managementhandelns, zur
Definition der Verantwortlichkeiten u. Aufgabenbereiche
sowie zur Vermeidung von Missbrauch o. persönlichen
Bereicherungen.
Finanzielle Transparenz: Rechnungslegung (Einnahmen- u.
Ausgabenrechnung bzw. Jahresabschluss), Info zu
Finanzierungsmix.
Informationstransparenz: Leitbild mit Vision, Mission und
Werten; Rechenschaftsbericht mit Angaben zu Finanzstatus,
Aktivitätenprogramm u. Stand der Entwicklungen (positive
u. negative); Medienarbeit zur Sensibilisierung der
Öffentlichkeit für die eigene Mission.
Effizienzsteigerung Strategische Ausrichtung: Klare Jahresziele für Programm
und Finanzierung mit Umsetzungsstrategien sowie
Definition der Instrumente.
Erfolgsmessung: Formulierung von Performancekriterien u.
-zielen.
Finanzen: Finanzplanung und Überwachung durch
operatives Controlling (Budgetierung, internes
Rechnungswesen, etc.).
Qualitätsmanagement: Schwerpunkt auf Erhalt u.
Weiterentwicklung der Qualität der Leistung sowie auf
Optimierung der Handlungs- und Arbeitsprozesse.
Innovationsfähigkeit Human Capital Management: Weiterbildung der
Mitarbeiter, Einführung von Anreizsystemen, Lernkultur
fördern.
Horizontale Netzwerke: Erkenntnisse aus der eigenen Arbeit
durch Kooperationen oder Kommunikationsplattformen für
andere Akteure zugänglich machen und von Know-how der
Partner profitieren.
Tabelle 2. Anforderungen an Nonprofit-Organisationen (eigene Darstellung)
Der Dritte Sektor spielt eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit in
Unternehmen und die klassische konfrontative Haltung sollte durch eine beratende
143
Vgl. Erklärung der Eighteenth Annual John Hopkins International Fellows in Philanthropy
Conference (Conference Statement 2006) in Prinzhorn, J. (2008), SS. 136-138.
44

45. Funktion und Allianzen zur Lösung ökosozialer Fragen ergänzt werden, die aber
einen gewissen Grad an Managementmethoden und -instrumenten erforderlich
machen. Außerdem sei an dieser Stelle auf die volkswirtschaftliche Relevanz144 des
Nonprofit-Sektors auf nationaler Ebene hingewiesen, die eindeutig für einen
professionelleren Einsatz der zur Verfügung stehenden menschlichen und
finanziellen Ressourcen in diesen Organisationen spricht, damit sie nicht nur ihrer
zivilgesellschaftlichen sondern letztendlich auch ihrer ökonomischen Bedeutung
gerecht werden.
4 Allianzen zwischen Unternehmen und Nonprofit-Organisationen
In einer sich verändernden weltweiten Governance, bei der sich die
Machtverhältnisse zwischen Staat, Markt und Zivilgesellschaft verschieben und die
traditionellen Hierarchien zwischen den Akteuren durch ein komplexeres und
vielschichtigeres Kräftegleichgewicht ersetzt werden, erhalten Multistakeholder-
netzwerke eine ganz neue Dimension, sodass das 21. Jahrhundert schon als „age of
alliances“145 bezeichnet wird.
Intersektorielle Partnerschaften146 gelten als zukunftsträchtiges Instrument zur
Erreichung einer nachhaltigen Entwicklung, indem die verschiedenen Sektoren
(Wirtschaft, Staat und Dritter Sektor) ihre Kompetenzen bündeln, um gemeinsam
gesellschaftlichen Herausforderungen effektiver als in der Vergangenheit zu
begegnen, die durch einzelne Akteure nicht mehr zu erfüllen sind, weil sie zu
komplex und interdependent geworden sind und weil die jeweiligen finanziellen und
personellen Ressourcen nicht mehr ausreichen147. Infolgedessen übernehmen
Unternehmen und Nonprofit-Organisationen durch unterschiedliche strategische
Allianzen immer mehr eine aktive Rolle in der Gestaltung des sozioökonomischen
Wandels und bei der Lösung von gesellschaftlichen Problemen, die einst in der
alleinigen Verantwortung des Staates lagen148.
144
Die deutsche Teilstudie des John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project ergab, dass der
Dritte Sektor eine bedeutende ökonomische Kraft (im Jahr 1995 mit Ausgaben in Höhe von rund 135
Milliarden Mark, was 3,9% des Bruttosozialproduktes entspricht) sowie ein beschäftigungsintensiver
Bereich ist (im Jahr 1995 mit etwa 1,4 Mio. Vollzeitarbeitsplätzen, d.h. einen Anteil an der
Gesamtbeschäftigung von ca. 5%). Vgl. Zimmer, A./ Priller, E. (2001).
145
Vgl. Austin, J. E. (2000), S. 1.
146
In diesem Zusammenhang wird die Arbeit den Schwerpunkt auf Kooperationsformen zwischen
Unternehmen und NPOs legen, während die Zusammenarbeit zwischen staatlichen Institutionen und
Privatwirtschaft bzw. zwischen staatlichen Institutionen und NPOs nicht vertieft wird.
147
Vgl. Maak, T./ Ulrich, P. (2007) S. 141, Austin, J. E. (2000), S. 8 und Nelson, J./ Zadek, S., S. 11.
148
Vgl. Nelson, J./ Zadek, S., S. 7.
45

46. 4.1 Die Entwicklungsstufen in der Partnerschaft
Partnerschaften zwischen Unternehmen und NPOs149 fördern einerseits den
gesellschaftlichen Wandel, die Akteure werden andererseits aber gleichzeitig durch
die neuen Entwicklungen zur Zusammenarbeit getrieben, sodass in Zukunft
Kooperationen mehr die Regel als die Ausnahme sein werden150. Aufgrund der
strategischen Bedeutung von intersektoriellen Partnerschaften für die Erzielung einer
nachhaltigen Entwicklung erscheint im Rahmen dieser Arbeit eine Vertiefung der
Gründe, die Unternehmen und NPOs zu einer Kooperation bewegen, in Verbindung
zu den diversen Entwicklungsstufen einer Allianz sowie der Analyse von Hürden
und Erfolgsfaktoren, die bei der Umsetzung von Partnerschaften entscheidend sind,
als unerlässlich.
Die Begründung der Entstehung von Allianzen zwischen Unternehmen und
gemeinnützigen Organisationen differiert zunächst nicht von jenen von klassischen
intrasektoriellen Kooperationen (d.h. zwischen zwei Unternehmen bzw. zwei NPOs).
Treiber und grundlegende Voraussetzung für jegliche Allianz ist, wie aus der
Resource Dependence Theory151 hervorgeht, die Feststellung eines Mangels an
bestimmten Schlüsselressourcen von Seiten der beiden potentiellen Partner und die
implizite Annahme, dass die Organisationen durch den anderen Partner diese
Defizite kompensieren können152. Zusätzlich zu dieser komplementären Funktion der
Allianz, die Austin „inescapable interdependence“153 nennt, definiert Iyer154 eine
supplementäre Funktion, wonach Partnerschaften zum Ausbau eigener Stärken bzw.
zur Verbesserung bereits existierender Eigenschaften eingegangen werden.
149
In der Literatur wird eine Vielzahl an sehr unterschiedlichen Begriffen dafür eingesetzt wie z.B.
partnerships for progress (Holliday, C. O. Jr./ Schmidheiny, S./ Watts, P. (2002), S. 159), Corporate
Community Engagement (Maak, T./ Ulrich, P. (2007), S. 147), Civil Private Partnerships und
intersektorale Kooperationen (Prinzhorn, J. (2008), S. 125-139), Strategic Alliances bzw. Social
Alliances wenn sie sich über die profit/nonprofit Grenze erstrecken (Berger, I. E. / Cunningham, P. H./
Drumwright, M. E. (2004), S. 59ff), New Social Partnerships (Nelson, J./ Zadek, S. 12ff), new-
paradigm partnerships (Kanter, R. M. (1999), S. 211), Cross-Sector Alliance, Cross-Sector
Collaboration, Cross-Sector Venture (Austin, J./ Reficco, E./ SEKN research team (2005), SS. 1-9)
wobei Cross-Sector Partnerships bzw. intersektorielle Partnerschaften (Maak, T./ Ulrich, P. (2007),
S. 17, S. 157) auch als Oberbegriff für die Zusammenarbeit von unternehmerischen, staatlichen und
zivilgesellschaftlichen Organisationen verwendet wird, so wie symbiotic marketing (Varadarajan and
Rajaratnam 1986) oder co-marketing alliances (Bucklin and Sengupta 1993) in Iyer, E. (2003), S. 42.
150
Vgl. Austin, J. E. (2000), S. 8.
151
Diese Theorie (Heide) wurde weitgehend in der Organisationsanalyse eingesetzt (Cyert und
March, Pfeffer und Salancik) und hat ihre Wurzeln in der Soziologie (Emerson) und
Sozialpsychologie (Thibaut und Kelley), vgl. Iyer, E. (2003), S. 44.
152
Vgl. Iyer, E. (2003), S. 44.
153
In Austin, J. E. (2000), S. 10.
154
Iyer spricht von complementarity als „[...] two partnering organizations having unique and non-
overlapping capabilities wish to form an alliance that will overcome each other’s limitations.“ und
von supplementation als „[...] two partnering organizations having certain strengths that they wish to
magnify form an alliance.“ In Iyer, E. (2003), S. 54.
46

47. Unterschiedliche Autoren155 kommen durch ihre Studien und Analysen zum Schluss,
dass Allianzen ein lebendes System sind. In jeder Partnerschaft werden
unterschiedliche Entwicklungsstufen durchlaufen – von der Definition über die
Entstehung und Umsetzung bis hin zur Auswertung und Evolution – worin beide
Partner gewisse formelle Anforderungen bezüglich Zielsetzung, Zeitrahmen,
Verantwortlichkeiten, Ressourcen, Kompetenzen, Kommunikationsabläufe, Erfolgs-
indikatoren und rechtlichen Rahmen zunächst definieren und später erfüllen müssen.
Aber schon in der Selektionsphase, noch bevor es überhaupt zu einer Partnerschaft
kommt, wird informellen Anforderungen wie Glaubwürdigkeit, Reputation und
Vertrauen, ein ganz besonderer Stellenwert beigemessen und diese Faktoren werden
den Grad der Beteiligung und Distanz zwischen den Partnern (stark und nah bzw.
schwach und distanziert) im gesamten Kooperationsprozess stark beeinflussen.
Allianzen zwischen Unternehmen und NPOs unterscheiden sich von intrasektoriellen
Kooperationen, weil sich die Partner in der jeweiligen Organisationskultur sowie
Entscheidungsfindungsprozessen, Motivations- und Anreizsystemen, Mitarbeiter-
kompetenzen, Erfolgsindikatoren, Wettbewerbsdynamiken, Fachjargons und im
emotionalen Involvement156 sehr differenzieren, sodass die Standardansätze für
intrasektorielle Kooperationen in diesen Fällen nicht ausreichen, um die
Partnerschaft erfolgreich zu gestalten. Gerade deshalb werden Allianzen zwischen
diesen Akteuren nur dann gelingen, wenn sowohl die formellen als auch die
informellen Anforderungen entlang des gesamten partnerschaftlichen Prozesses
erfüllt werden (vgl. Erfolgsfaktoren in 4.4).
Austin klassifiziert im Rahmen seines „Collaboration Continuum“157 drei mögliche
Phasen für Partnerschaften zwischen Unternehmen und NPOs:
- „Philanthropic Stage“: Die Beziehung zwischen den Akteuren kann in
dieser Phase als Scheckbuch-Verhältnis gekennzeichnet werden. Die Spender
haben eine paternalistische Einstellung und die Empfänger leiden an einem
Dankbarkeit Syndrom. Die dafür eingesetzten Ressourcen und Engagement
sind eher gering, werden selten strategisch eingesetzt und es findet kaum eine
155
Während Kanter bei intrasektorielle Kooperationen einen Vergleich zu menschlichen Beziehungen
herstellt und „five overlapping phases“ identifiziert (Kanter, R. M. (1994), S. 7), definieren Nelson
und Zadek für soziale Partnerschaften zehn „dynamic pathways“ (Nelson, J./ Zadek, S. 32) und Iyer
spricht von „partnership characteristics“ (Iyer, E. (2003), SS. 7-10).
156
Diese Merkmale wurden von den Befragten diverser Studien als ausschlaggebend für die
Unterschiede zwischen intra- und intersektorielle Kooperationen genannt, vgl. Austin, J. E. (2000),
SS. 14-15.
157
In: Austin, J. E. (2000), S. 16.
47

48. Erfolgsmessung statt. Ziel der Partnerschaft ist die Darstellung des
Unternehmens als verantwortlicher sowie sozial engagierter Akteur und der
NPO als glaubwürdige Organisation, die Unterstützung verdient;
- „Transactional Stage“: In dieser Phase treten die Partner im Dialog und es
findet ein Erfahrungsaustausch statt, außerdem werden die Kernkompetenzen
der beiden Partner teilweise beansprucht und die Zusammenarbeit übernimmt
eine strategische Bedeutung für die Erfüllung der Mission der NPO bzw. der
wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens;
- und „Integrative Stage“: Strategische Allianzen sind das Ergebnis dieser
Phase in der Wissen, Kompetenzen und Ressourcen gebündelt werden und
die Interaktion zwischen den Partnern sich deutlich verstärkt hat sowie die
Synchronisierung von Zielen und Strategien stattfindet158.
Die Form der Partnerschaft, die immer noch am häufigsten eingegangen wird, ist die
der philanthropischen Phase, auch wenn zahlreiche Unternehmen und NPOs mit
ihren Kooperationen in die zweite und dritte Phase übergehen. Die letztere wurde
von Austin als „the current collaboration frontier in cross-sector alliances“159
definiert und er bemerkte, dass nur wenige gemeinnützige Organisationen bzw.
Unternehmen dort angelangt wären160. Durch die Sichtung von jüngst erschienenen
Fachartikeln161 war es möglich noch innovativere Beispiele von Kooperationen zu
finden, die sich in der Zwischenzeit herauskristallisiert haben, sodass es sinnvoll
erschien zur Systematisierung von Austin zwei weitere Phasen hinzuzufügen
‚Venture Stage’ und ‚Co-creation Stage’, die in 5.3 im Detail behandelt werden.
4.2 Altruistische und utilitaristische Beweggründe
Die Motivation eine Allianz einzugehen hat sich für beide Sektoren im Laufe der
Zeit gewandelt, sodass ehemalige ‚Feinde’ heute immer mehr im Dialog Positionen
abgleichen und durch Kooperationen gemeinsame Lösungen zur Linderung von
sozialen und ökologischen Problemen entwickeln. Die Beweggründe können für die
158
Für weiterführende Informationen zu den drei Entwicklungsstufen vgl. Austin, J. E. (2000), SS.
20-34 und Austin, J. E. (2001).
159
Vgl. Austin, J. E. (2000), S. 26.
160
Auch in neueren Studien [Berger, I. E. / Cunningham, P. H./ Drumwright, M. E. (2004)], die
Kooperationen untersuchen, die sich im „integrative stage“ befinden, wurden keine Versuche
unternommen, die Systematisierung von Austin durch zusätzliche Stufen zu ergänzen.
161
Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), Nelson, J./ Jenkins, B. (2006) und Brugmann J./
Prahalad, C.K. (2007).
48

49. jeweiligen Organisationen sehr unterschiedlich sein, sodass solche Partnerschaften
durch ein sehr weites Motivationsspektrum gekennzeichnet sind162.
Für die Wirtschaft163, vor allem für multinationale Unternehmen, sind diese
Partnerschaften nicht mehr hauptsächlich ein Instrument des Risikomanagements
und Ausdruck einer defensiven Haltung, sondern werden als Möglichkeit erkannt
sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, eigene strukturelle Schwächen zu
überwinden, neue Märkte zu erschließen bzw. sich die ‚licence to operate’ von der
lokalen Gemeinschaft einzuholen und Expertise sowie Fachwissen für spezifische
gesellschaftliche Fragen, wofür innovative Antworten erforderlich sind,
auszutauschen bzw. zu verschaffen. Nicht zu vernachlässigen ist der Beitrag zur
Verbesserung der Reputation des Unternehmens, was zu einer erhöhten Attraktivität
für Mitarbeiter sowie zu einer stärkeren Mitarbeitermotivation und -bindung führt.
Im Dritten Sektor164 tragen diese Kooperationen noch hauptsächlich zur
Diversifizierung des Finanzierungsmix bei und reduzieren die Abhängigkeit der
NPOs von Einnahmen aus Mitgliederbeiträgen, Spenden oder vor allem von
staatlichen Zuwendungen und des damit verbundenen Risikos, dass bei einem
Regierungswechsel sich der Schwerpunkt der Förderungen auf andere Themen
verschiebt. Weitere Gründe sind sich Zugang zu technischer bzw. logistischer
Infrastruktur zu verschaffen, um Kostenreduzierungen zu erzielen; Marketing-,
Finanz- und Managementkompetenz zu akquirieren bzw. weiterzuentwickeln, um
eine effizientere Erfüllung der Mission zu gewährleisten; die Bekanntheit für die
eigenen Projekte durch die Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen des
Partners zu steigern, um den eigenen Wirkungsbereich zu erweitern.
Diese von beiden Akteuren eher utilitaristischen Beweggründe sollten aber nicht den
inhärenten Altruismus einer solchen Partnerschaft überschatten, da durch die
Zusammenarbeit von Wirtschaft und Drittem Sektor horizontale Netzwerke
162
Vgl. Austin, J./ Reficco, E./ SEKN research team (2005), S. 1.
163
Hier soll klar zwischen KMUs und multinationalen Unternehmen unterschieden werden. Die
ersten sind in den meisten Fällen inhabergeführt bzw. in Familienbesitz und handeln tendenziell aus
altruistischen Motiven (vgl. auch 2.1 dieser Arbeit), während in Großunternehmen das Management
eher aus utilitaristischen Gründen handelt. Dennoch, wie Studien beweisen [vgl. Austin, J./ Reficco,
E./ SEKN research team (2005)], gibt es zwischen den Partnern und für jeden einzelnen Partner eine
große Bandbreite an Beweggründen Kooperationen einzugehen, sodass keine verallgemeinernde
Aussage in diesem Zusammenhang angebracht ist.
164
In Anlehnung zu Nelson, J./ Zadek, S. 27; Austin, J./ Reficco, E./ SEKN research team (2005)
sowie Austin, J. E. (2000), SS. 9-10 und Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), S. 170.
49

50. aufgebaut werden, die wiederum einen positiven Effekt für das Umfeld bewirken.
Daraus resultierende gesellschaftliche Vorteile165 sind:
- lokale wirtschaftliche Entwicklung,
- Schaffung von Arbeitsplätzen,
- Infrastrukturaufbau in der lokalen Gemeinde,
- eine verbesserte Qualität und Quantität an Dienstleistungen sowie ein
verbesserter Zugang zu den Dienstleistungen,
- ein verbessertes Bildungsangebot und höhere Gesundheitsstandards,
- Rückgang von Gewalt und Verbrechen,
- Förderung von Verständnis zwischen den ethnischen Gruppen sowie von
kultureller Vielfalt in der Gemeinschaft und am Arbeitsplatz,
- Sensibilisierung der Bürger für soziale und ökologische Probleme in ihrem
Umfeld,
- Teilnahme der Bevölkerung an der Gestaltung einer stabileren Gesellschaft,
- und Erhöhung der allgemeinen Lebensqualität.
Beide Organisationen können durch intersektorielle Partnerschaften im Eigen-
interesse agieren, aber dabei gleichzeitig ein gesellschaftliches erstrebenswertes Ziel
verfolgen, weil „[...] the dichotomy between altruistic and utilitarian drivers does not
carry with it any implicit value judgment, of the „good“ vs. „bad“ type. [...] Self-
interest should not be confused with exploitation or opportunism, as both are very
different things.“166
4.3 Herausforderungen in der Umsetzung der Partnerschaft
Allianzen zwischen Wirtschaft und Dritter Sektor können unterschiedliche Formen
annehmen und ermöglichen dabei innovative Lösungen für gesellschaftliche
Probleme, sind aber aufgrund der Andersartigkeit der Organisationen schwierig
umzusetzen167 und scheitern oft. Außerdem werden sie auch von Seiten der
Öffentlichkeit teilweise kritisch bzw. misstrauisch betrachtet.
165
In Anlehnung an Nelson, J./ Zadek, S. 28.
166
Vgl. Austin, J./ Reficco, E./ SEKN research team (2005), S. 3.
167
Austin spricht von einer “collaboration challenge”, in Austin, J. E. (2000), S. 17.
50

51. Herausforderungen Problemfelder
Umgang mit Andersartigkeit Organisationskulturen zusammenbringen
Misstrauen abbauen
Emotionales Involvement
Identifikation mit Themen
Teilnehmerbeteiligung Klärung von Erwartungen bzgl. Engagement
Miteinbeziehung der Organisationsleitung
Motivations- und Anreizsysteme
Kontinuität in der Mitwirkung
Kompetenzaufbau Verständnis für Sektorkontext des Partners
Ressourcenallokation u. -bündelung
Einschätzung von Risiken
Problemlösungsstrategien
Anpassungsfähigkeit
Umsetzung von Kommunikationsstrategien
Machtfragen Ungleichgewicht in Machtverteilung
Entscheidungsfindungsprozesse
Autoritätsausübung
Unterstützung der gesamten Organisation
Organisatorisches Vereinbarung u. Interpretation der
Zielsetzungen
Priorisierung u. Verteilung von Aufgaben
Kommunikationsabläufe
Entwicklungen nachgehen u. Fortschritte
dokumentieren
Terminverlässlichkeit, Zeitgefühl
Erfolgsmessung Definition von Erfolgsindikatoren
Bestimmung des Mehrwertes für
Gesellschaft
Ausgewogenheit der Vorteile
Gefühlter Nutzen für jeweilige Organisation,
Vorteilsbalance
Schätzung bzw. Unterschätzung des
Beitrags des Partners
Tabelle 3. Herausforderungen und Problemfelder bei Partnerschaften zwischen NPOs
und Unternehmen (eigene Darstellung 168)
Die Wahrung der Unabhängigkeit und der Identität stellt für Nonprofit-
Organisationen in einer Partnerschaft mit Unternehmen, wie mehrere Autoren darauf
168
In Anlehnung an Berger, I. E. / Cunningham, P. H./ Drumwright, M. E. (2004), S. 61; Nelson, J./
Zadek, S., S. 18; Austin, J. E. (2000), SS. 14-15; Rathje, S. und Kanter, R. M. (1994).
51

52. hinweisen169, eine ganz besondere Herausforderung dar. Die NPO läuft Gefahr durch
die Allianz ihre ideelle Mission zu verwässern, weil sie diese in den Augen der
Öffentlichkeit zu kommerziellen Zwecken verwendet und könnte dadurch ihr
wichtigstes Gut, das ihr entgegengebrachte Vertrauen, aufs Spiel setzen.
„Wenn wir eine geschäftliche Beziehung haben, ist für mich der Sinn einer
Nonprofit-Organisation nicht mehr gegeben. Sobald ich Fundraising mit
Unternehmen beginne, bin ich nicht mehr frei in meinem tun, in meiner Denke und
Meinungsäußerung weil ich Geld bekomme. Die Transparenz ist nicht gegeben. Ich
habe eine unabhängige Meinung, weil ich unabhängig bin vom Geld. Sobald Geld
fließt ist eine unabhängige Meinung nicht mehr möglich.“ Int_04
„Die Glaubwürdigkeit ist unser wertvollstes Gut und das erarbeitet man sich durch
Unabhängigkeit und je unabhängiger wir sind, desto glaubwürdiger können wir uns
in der Öffentlichkeit präsentieren bzw. sind wir natürlich und dies wird dadurch
beeinflusst von woher man das Geld bekommt oder mit wem man zusammenarbeitet.
Und das ist die Schwierigkeit, das ist eine ganz feine Gratwanderung, wo diese
Grenze da ist und wie schwierig es im Einzelfall ist das auszuloten.“ Int_06
Intersektorielle Partnerschaften unterscheiden sich in diesem Punkt deutlich von
Kooperationen zwischen zwei Unternehmen, wo ein Identitätsverlust bzw. die
Entwicklung einer neuen Identität lediglich im Fall von Fusionen thematisiert wird,
während bei Allianzen eine klare, auch wenn nicht vollständige, Wahrung der
individuellen Organisationskultur und -identität gewährleistet wird170.
Auch Unternehmen müssen gegenüber der Öffentlichkeit eine solche Partnerschaft
glaubwürdig vertreten können, da sich die Frage stellt, ob solche Allianzen wirklich
als mögliche Quellen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen171 bzw. Erschließung
neuer Märkte dienen sollten und ob dadurch nicht eine bewusste Ausbeutung von
NPOs stattfindet. Es könnte außerdem Unternehmen vorgeworfen werden, dass sie
durch ihre Marktmentalität und infolge ihres möglichen finanziellen Aufkommens im
Rahmen solcher Kooperationen, eine Verschiebung des Interesses von NPOs zu
aufmerksamkeitsstärkeren Themen bewirken, sodass akutere aber weniger attraktive
169
Vgl. Austin, J. E. (2001) S. 4; Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 30; Nijhof,
A./ van Pijkeren, M. (2006), S. 166 und Andreasen, A. R./ Drumwright, M. E. (2000).
170
Zu Unterschieden zwischen Fusionen und Allianzen im Wirtschaftssektor vgl. Iyer, E. (2003), SS.
44-45.
171
Vgl. Nelson, J./ Zadek, S. 21.
52

53. und beliebte Themen vernachlässigt werden und dadurch eine Verzerrung in der
Wahrnehmung der Dringlichkeit von gesellschaftlichen Problemen erzeugt wird172.
„Angebote die NGOs und staatliche Institutionen historisch anbieten, werden von
Unternehmen entdeckt (z.B. Umweltbildungsmarkt). Ich glaube den meisten
Unternehmen aber nicht und vor allem nicht denen die viel Geld investieren, weil sie
damit das Wissen und die Einstellung und eventuell auch die Bildung von Werten
beeinflussen, und das in einer Dimension die bisher nicht möglich war und das finde
ich außerordentlich gefährlich und stehe der Sache wahnsinnig kritisch gegenüber.“
Int_06
Die Spannung zwischen philanthropischer Wohltat und kommerzieller Ausbeutung
von Seiten der Unternehmen einerseits sowie zwischen glaubwürdiger Vertretung
und Kommerzialisierung der ideellen Mission von Seiten der NPOs andererseits, ist
und wird ein kennzeichnendes Merkmal intersektorieller Partnerschaften bleiben.
Umso wichtiger ist es, dass in solchen Kooperationen zum einen ein klarer
Zusammenhang und Nähe zum Kerngeschäft des Unternehmens besteht und zum
anderen, dass durch Transparenz in der Zielsetzung und Professionalität in der
Umsetzung keine Zweifel an der Integrität der involvierten Organisationen
aufkommen können.
4.4 Erfolgsfaktoren in intersektorielle Partnerschaften
Laut Austin173 sind erfolgreiche Allianzen durch eine klare Zielsetzung, Kongruenz
der Mission, hoher und beidseitig gleichwertiger Wertschöpfung, wirksamer
Kommunikation und hohem wechselseitigem Engagement gekennzeichnet. Zur
Anbahnung und Entwicklung einer intersektoriellen Allianz sollten die involvierten
Organisationen ein solides Verständnis für strategische Partnerschaften besitzen, die
Kontaktaufnahme planen und vorbereiten, Gemeinsamkeiten in den Strategien
aufweisen, Mehrwert für sich und die Gesellschaft schaffen und die Beziehung
managen können174. Formelle Anforderungen beeinflussen sehr stark den Verlauf der
Partnerschaft und deren Bedeutung für den Gesamterfolg der Kooperation sollte
nicht unterschätzt werden. Im Rahmen dieser Arbeit wurde deshalb ein
Leitlinienkatalog erarbeitet, der zur erfolgreichen Gestaltung des partnerschaftlichen
172
Vgl. Andreasen, A. R./ Drumwright, M. E. (2000) und FT (2007), S. 9.
173
Vgl. Austin, J. E. (2001), S. 3.
174
Vgl. Austin, J. E. (2000), SS. 16-17.
53

54. Prozesses sowohl von Unternehmen als auch von gemeinnützigen Organisationen
eingesetzt werden kann.
Ermittlung des Partners: systematische Recherche nach thematischen
SELEKTION Übereinstimmung und passendem Tätigkeitsfeld.
Eignung der Organisation: Identifizierung einer ähnlichen Ausrichtung in
Mission, Strategien und Werte; erste Bewertung der Kooperationsoptionen.
Eigenanalyse: Prüfung der finanziellen und menschlichen Ressourcen sowie
fachlichen Kompetenz in der eigenen Organisation, die für die Partnerschaft
realistisch zur Verfügung stehen.
Klarheit in der Zielsetzung: Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses für
die gesellschaftlichen Probleme, die es zu lösen gilt und Entwicklung einer
gemeinsamen Vision.
Klärung von Erwartungen: Definition für beide Organisationen des zu
erwartenden Nutzens aus der Kooperation und der direkten sowie indirekten
Auswirkungen auf die Gesellschaft.
DEFINITION
Formelle Vereinbarungen: Abschluss einer verbindlichen Kooperations-
erklärung; Definition einer gemeinsamen Agenda inkl. Überlegungen bezüglich
eventueller Beendigung der Kooperation.
Erfolgsparameter: Definition von klaren Zielen und entsprechenden Erfolgs-
indikatoren (qualitativ und quantitativ).
Transparenz: Festlegung der internen und externen Kommunikationsstrategie;
Definition eines gemeinsamen Kommunikations- und Auswertungsprozesses mit
Statusmeetings; bei Bedarf Offenlegung von interner Dokumentation (Zahlen
und Fakten).
Repräsentation: Miteinbeziehung der jeweiligen Organisationsleitung zur
Untermauerung der strategischen Bedeutung der Kooperation.
Operative Koordination: Definition der Ressourcen- und Aufgabenaufteilung,
des Zeitrahmens mit Meilensteinen.
Interaktion: Kontinuierliche Abstimmung und Austausch zu Projektsstatus;
Schaffung von Foren zum Austausch bei Problemen und Konflikten.
UMSETZUNG
Integration: Durchtragen der Partnerschaft in die Organisation, durch
Beteiligung der Mitarbeiter (z.B. über Volunteering, Interaktion in
Arbeitsgruppen, Events, etc.).
Kommunikationsstrategie: Umsetzung der definierten Maßnahmen mit
anschließender Auswertung und Mitteilung der Ergebnisse.
Flexibilität: Anpassungsfähigkeit bei sich verändernden Umweltbedingungen.
Tracking: Entwicklungen nachgehen und Fortschritte dokumentieren; Ideen für
weitere mögliche Projekte sammeln.
Ergebnisse: Aufbereitung und Präsentation von nachweisbaren Ergebnissen
AUSWERTUNG
anhand der definierten Erfolgsparameter; bei Nichterreichung der Ziele
Präsentation und Besprechung von Hürden, Engpässen und Problemen.
Kontinuierliches Lernen: Auswertung der gemeinsamen Erfahrungen;
Besprechung von positiven bzw. kritischen Punkten in der Zusammenarbeit mit
entsprechenden Verbesserungsvorschlägen; Anpassung des Leitlinienkatalogs.
Erfolg: Gemeinsames feiern von Erfolgen; Kommunikation in der jeweiligen
Organisation sowie Bekanntgabe der Ergebnisse gegenüber der Öffentlichkeit.
54

55. Weitere Kooperationsmöglichkeiten: Ausloten und Auswerten weiterer Wege
und Optionen, um die Partnerschaft fortzusetzen bzw. weiterzuentwickeln und
um einen gesellschaftlichen Mehrwert zu schaffen.
EVOLUTION
Kontinuität: Miteinbeziehung der gesamten Organisation durch Übertragung von
Aufgaben auf allen Organisationsebenen.
Scaling-up: Erweiterung und Öffnung einer erfolgreichen Kooperation für einen
größeren Teilnehmerkreis von NPOs, Unternehmen oder staatlichen Akteuren
und Bildung von thematischen Netzwerken; Verbreitung und Transfer der
Erkenntnisse aus der Partnerschaft an anderen Institutionen auf nationaler und
internationaler Ebene.
Tabelle 4. Leitlinien für Unternehmen/NPOs Partnerschaften (eigene Darstellung 175)
Durch Auswertung der zur Verfügung stehenden Literatur konnten außerdem fünf
‚immaterielle’ Faktoren identifiziert werden, die den Erfolg einer intersektoriellen
Kooperation ausmachen:
1. Vertrauen: Schon von Anfang an muss es einen gewissen Grad an Vertrauen
geben, damit die Organisationen die Partnerschaft überhaupt eingehen. Das
gegenseitige Vertrauen muss aber im Verlauf der Kooperation weiter
verstärkt und entwickelt werden, um die Zusammenarbeit zu fördern. Dies
wird sicherlich durch ein langfristiges Engagement und Bindung unterstützt,
aber vor allem durch den Respekt für die unterschiedlichen Wertesysteme
sowie Einstellungen der jeweiligen Partnerorganisationen und von der
Tatsache, dass die Beteiligten auf Augenhöhe agieren.
2. Persönliche Chemie: Nur wenn die zwischenmenschliche Beziehung
zwischen den Initiatoren einer Allianz stimmt, kommt es überhaupt zu einer
Partnerschaft, deshalb entstehen diese häufig aufgrund von schon
bestehenden persönlichen Beziehungen. Der persönlichen Chemie kommt
aber auch in der alltäglichen Zusammenarbeit ein ganz besonderer
Stellenwert zu, weil bei intersektoriellen Allianzen Missverständnisse auf der
zwischenmenschlichen Ebene das Scheitern der Partnerschaft bedeuten
können.
3. Transparenz: Beide Organisationen, aber vor allem NPOs, können ihre
Glaubwürdigkeit nur dann wahren, wenn während der gesamten Kooperation
absolute Transparenz mit Hinblick auf angestrebte Ziele, Einsatz von
Ressourcen und zu erwartenden gesellschaftlichen Mehrwert herrscht und
keine Zweifel an der Integrität der involvierten Parteien aufkommen.
175
In Anlehnung an Berger, I. E./ Cunningham, P. H./ Drumwright, M. E. (2004), SS. 70-76; Nelson,
J./ Zadek, SS. 31-54; Austin, J. E. (2000), SS. 173-188; Kanter, R. M. (1994); Kanter, R. M. (1999);
Hafenmayer, W. (2007), Hafenmayer, W. (2007) und Letts, C./ Ryan, W./ Grossmann, A. (1997).
55

56. 4. Zeit: Der Faktor Zeit wird von beiden Seiten oft unterschätzt. Damit die
Partnerschaft sich entwickeln und gedeihen kann, müssen sich die
Organisationen Zeit nehmen, um die Andersartigkeit des Partners zu
verstehen176 und die Verschiedenheiten zu managen.
5. Leidenschaft: Im Rahmen von intersektoriellen Allianzen gibt es häufig
einen „Champion“177, der Ressourcen mobilisiert, innovative Initiativen
befürwortet, andere dazu inspiriert mitzumachen, zwischen den Partnern
schlichtet bzw. sie unterstützt. Wer sich im Namen der guten Sache mit
Leidenschaft engagiert, wird die Kooperation vorantreiben und übernimmt in
der Partnerschaft eine Schlüsselrolle.
Im Unterschied zu intrasektoriellen Partnerschaften178 wird in Allianzen zwischen
NPOs und Unternehmen die „individual excellence“ der Partner nicht als relevanter
Erfolgsfaktor für die Partnerschaft erwähnt. Auch nicht thematisiert wird, dass die
Partner ineinander investieren sollten (z.B. über Eigenkapitaleinlage, gegenseitige
Vertreter im Vorstand, etc.), um der Kooperation eine zusätzliche Verbindlichkeit
und Bedeutung einzuräumen. Im ersten Fall ist es auf die noch eher experimentelle
Phase des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen (vgl. 3.1.1) sowie auf
den Professionalisierungsbedarf von NPOs (vgl. 3.2) zurückzuführen, während im
zweiten Fall es auf die Tatsache zurückzuführen ist, dass dadurch die
Unabhängigkeit der NPO sicherlich angezweifelt wird. Die Bedeutung dieser zwei
Faktoren wird in Kapitel 5 im Rahmen von Venture Philanthropy hervorgehoben, da
in den innovativeren und zukunftsträchtigeren Formen der intersektoriellen
Partnerschaften eine Teilintegration von Infrastrukturen und Personal stattfindet bzw.
neue gemeinsame Organisationen mit gemeinsamen Mission, Zielen und Strategie
entstehen.
Intersektorielle Allianzen sind mehr als ein reines Geschäft oder ein Austausch von
Ressourcen und Kompetenzen und nur durch ein gemeinsames Verständnis und
Vertrauen können sie sich von der traditionellen philanthropischen Phase und reinen
Wohltat zu höheren Formen der Zusammenarbeit entwickeln. Organisationen die
176
Backhaus-Maul spricht von “Sensibilität im Umgang mit dem Fremden”. In: Backhaus-Maul, H.
(2006), S. 37.
177
Für eine ausführliche Behandlung der Rolle der so genannten „Champions“ vgl. Austin, J. E.
(2000), S. 174 und Nelson, J./ Zadek, SS. 39-42.
178
Kanter definiert acht Erfolgsfaktoren für kommerzielle Partnerschaften: Individual excellence,
Importance, Interdependence, Investment, Information, Integration, Institutionalization und Integrity.
In: Kanter, R. M. (1994), S. 100ff.
56

57. Kooperationskompetenz aufweisen, d.h. die in der Lage sind die misstrauische
Haltung gegenüber dem anderen Sektor abzulegen, die notwendige Sensibilität für
politische, kulturelle, organisationstypische und menschliche Fragen besitzen und
genügend Zeit und Ressourcen in den anderen Partner investieren, werden einen
entscheidenden Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung leisten können.
5 Venture Philanthropy
Das Konzept der Venture Philanthropy (VP) siedelt sich im Rahmen der
Förderpolitik von Stiftungen an, denen gegenüber der Vorwurf laut wird, dass sie
eher konservativ wären, ihrer Rolle gesellschaftlichen Wandel mitzugestalten nicht
mehr gerecht würden und ihr Engagement nicht über den Transfer von Geldern
hinausgehe.
Die neue philanthropische Bewegung stammt aus den USA, wo der Begriff zum
ersten Mal schon 1969 von John D. Rockefeller III während eines Vortrags179
verwendet und Ende der 90er Jahre durch Harvard Akademiker180 offiziell ins
Bewusstsein der amerikanischen Öffentlichkeit gerückt wurde. Die Autoren
entfachten mit ihrem Artikel eine Diskussion über die effizientere Förderung von
gemeinnützigen Organisationen. Sie gaben Stiftungen181 die Empfehlung, anhand
von Venture Capital Instrumenten mehr in die Organisationsstrukturen der
Nonprofit-Organisationen zu investieren als in die reine Projektförderung, um somit
nachhaltigere Ergebnisse für die geförderten Organisationen und für die Gesellschaft
zu erzielen. Hinzu kamen die New Economy Millionäre182, Internet Unternehmer, die
dachten sie könnten nicht nur die traditionelle Wirtschaft revolutionieren sondern
auch die Probleme der Gesellschaft lösen. „So they set up to prove that just as they
had made money more brilliantly (or at least more quickly) than anyone in history,
they could give it away more brilliantly as well.”183 Sie wollten der traditionellen
philanthropischen Welt beweisen, dass sie ihr Vermögen nur in Projekte investieren
würden, die die höchste soziale Wirkung erzielen könnten. Es ging dabei nicht nur
um finanzielle Mittel, die sie vergeben würden, sondern auch um Fachwissen und
persönliches Engagement, dass sie in diese Organisationen investieren wollten. Das
wirkte ansteckend und schürte noch weiter die Venture Philanthropy Diskussion.
179
Vgl. Rob, John (2006), S. 7.
180
Vgl. Letts, C./ Ryan, W./ Grossmann, A. (1997).
181
In USA hauptsächlich in Form von Förderstiftungen vertreten.
182
Spezifisches Phänomen für die USA. Vgl. Carrington, David (2003), SS. 5-6 und Dienst, R. C.
(2007). SS. 264-265.
183
Vgl. Carrington, David (2003), S. 6.
57

58. In Europa befindet sich das Konzept in einer frühen Entwicklungsphase184. In
England wurde die Debatte zur Tragfähigkeit, den Vorteilen und den Nachteilen
dieses Ansatzes Anfang 2000 aufgegriffen und in Deutschland befindet sie sich
gerade im Aufschwung185. Dass Venture Philanthropy auch in Europa mehr als ein
vorübergehender Trend ist, beweisen die zahlreichen zur Verfügung stehenden
Fachartikel und die entstehende einschlägige Literatur, sodass man von einem
europäischen Modell von VP sprechen kann186, zu dem aber die deutschen Stiftungen
noch keine klare Stellung einnehmen und eher unterschiedliche Unternehmer,
ehemalige Venture Capitalists sowie einige vereinzelte Stiftungen den eigenen Weg
noch suchen.
5.1 Definition und zentrale Prinzipien
Sowohl in der angelsächsischen als in der deutschen Literatur gibt es sehr
unterschiedliche Begriffe187 und konkurrierende Definitionen188 für Venture
Philanthropy. Die Ambiguität in der Terminologie ergibt sich aus der Tatsache, dass
Venture Philanthropy noch keine etablierte Industrie bzw. Disziplin ist189 und die
European Venture Philanthropy Association erkennt, dass der Begriff sicherlich noch
durch die Entwicklungen der Praxis in naher Zukunft beeinflusst wird. Im Deutschen
wird teilweise der Begriff Soziales Risikokapital als Ersatz bzw. Synonym190 für
Venture Philanthropy verwendet, was aber nach Meinung der Autorin zu einengend
und eindimensional wirkt, da der englische Begriff vielschichtiger ist. Die deutsche
Variante betont stärker die finanzielle Dimension und beinhaltet nicht den
partnerschaftlichen Aspekt des philanthropischen Engagements, der sich aus dem
englischen Begriff ‚venture’ ergibt191.
184
Vgl. Achleitner, Ann-Kristin/ Pöllath, Reinhard/ Stahl, Erwin (2007), S. 42.
185
Auch wenn schon im Jahr 2003 mit BonVenture – Fonds und Stiftung für soziale Verantwortung,
die erste Venture Philanthropy Organisation in Deutschland gegründet wurde.
186
Außerdem beginnt gerade die Institutionalisierung, wie die Aktivitäten der im Jahr 2004
gegründeten European Venture Philanthropy Association (EVPA) belegen.
187
Je nach Denkschule werden unterschiedliche Begriffe verwendet: social entrepreneurism, context
focused philanthropy, high-engagement philanthropy oder e-philanthropy oder es werden diverse
Adjektive als Zusatz verwendet, z.B. strategic oder effective, was teilweise auch auf Kritik in der
Fachwelt stößt Rob, J. (2006), S. 8. Venture Philanthropy wird von englischen Experten auch als
untergeordneter Begriff von Social Entrepreneuralism verstanden, zusammen mit social enterprises
und strategic corporate giving. Vgl. Pepin, J. (2004), S. 1.
188
Vgl. Council of Foundations (2001), S. 1; Carrington, David (2003), SS. 2-3.
189
Vgl. Rob, J. (2006), S. 9.
190
Vgl. Wieland, J. (2004), S. 498.
191
“The word venture in our context refers to partnership or joint venture nature of high engagement
between funder and social purpose organization, implying an approach which adds value to funding.”
Vgl. Ebd. S. 9.
58

59. In der Fachliteratur und in den Vorträgen der Experten, die für die Arbeit zur
Verfügung standen, wurde keine voll zutreffende Definition gefunden, die die
Brücke zwischen der Wirtschafts- und Finanzwelt zur Welt der gemeinnützigen
Organisationen bilden konnte. Ein Vorschlag für eine umfassendere Definition
könnte sein: „Venture Philanthropy stands for the use by grant makers and investors
of certain principles of entrepreneurial business. They combine the practices of long-
term investment and venture capital of the for-profit sector with the mission-driven
principles of the nonprofit sector.“192
Die zentralen Prinzipien von Venture Philanthropy als Anwendung klassischer
Venture Capital Methoden auf den Nonprofit-Bereich, wären:
- Hohes Engagement der Geldgeber und Fokussierung auf eine beschränkte
Zahl von Organisationen,
- langfristige finanzielle Unterstützung und Einplanung einer abgestimmten
Exit-Strategie,
- maßgeschneiderte Förderung durch Einsatz unterschiedlicher Finanz-
instrumente sowie unter Berücksichtigung der Spezifika der einzelnen NPOs,
- nicht-finanzieller Support durch Expertise und personellem Engagement zur
Unterstützung der Organisationsentwicklung,
- die Erzielung der maximal möglichen sozialen Rendite durch
partnerschaftliche Zusammenarbeit,
- Erfolgsmessung: Festlegung und regelmäßige Überprüfung der im voraus
zusammen festgelegten Ziele,
- Berücksichtigung der Besonderheiten der jeweiligen NPO (Mission,
Entscheidungsfindung, Personalstruktur, etc.).
Indem durch Venture Philanthropy versucht wird, die effizienzgetriebene
Vorgehensweise der Wirtschaft mit dem effektivitätsorientierten Handeln des Dritten
Sektors zusammenzuführen, bildet das Konzept ein idealer Ausgangspunkt für die
Gestaltung und Umsetzung von intersektoriellen Partnerschaften, da es interessante
Ansätze zur Lösung der unterschiedlichen Herausforderungen im Rahmen von
Unternehmen/NPOs Kooperationen bietet und weil „[...] the majority of corporate
contribution programs are diffuse and unfocused“193, sodass eine strategischere
Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen als erforderlich
erscheint.
192
Vgl. Saccani, S. (2008), S. 10.
193
Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), SS. 29-30.
59

60. Im Rahmen dieser Arbeit wird das Konzept der Venture Philanthropy auf die
Umsetzung der philanthropischen Aktivitäten von Unternehmen übertragen (vgl.
5.3). Das Konzept wird aber zunächst durch zusätzliche Bausteine ergänzt, die zur
Abdeckung der Planungsphase, zur Identifizierung und Priorisierung der strategisch
unternehmensrelevanten gesellschaftlichen Themen (vgl. 5.2) sowie zur Analyse des
bestehenden und geplanten Initiativenportfolios (vgl. 5.2.1) beitragen sollen.
5.2 Management des Portfolios gesellschaftlicher Initiativen
Trotz der Anerkennung der Bedeutung sozialer und ökologischer Programme für die
Erreichung der Business Ziele des Unternehmens194 weist das gesellschaftliche
Engagement des Wirtschaftssektors, wie unterschiedliche Studien und Analysen von
diversen Autoren belegen, erhebliche Defizite in der strategischen Ausrichtung der
CSR-Aktivitäten mit Bezug auf die jeweilige Geschäftstätigkeit195, in der
Verankerung der Initiativen in den Unternehmensprozessen, in der Leitung des
Engagements, in der Auswahl von Themen und geeigneten Partnern sowie in der
Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern im Rahmen von Partnering-
aktivitäten auf196.
Die CSR-Aktivitäten sind noch sehr fragmentiert, adressieren eine Vielzahl von
gesellschaftlichen Themen und „[…] rather than being tied to well-thought-out social
or business objectives, the contributions often reflect the personal beliefs and values
of executives and employees.”197 Die Form der Partnerschaft, die immer noch am
häufigsten mit Nonprofit-Organisationen eingegangen wird, ist die der
philanthropischen Stufe (vgl. 4.1), aber leider „companies often just throw money at
the problem, then walk away.“198 Die philanthropischen Programme haben oft noch
einen experimentellen und spontanen Charakter, da sowohl Aktionspläne als auch
Instrumente zur Erfolgsmessung der Maßnahmen nur von den wenigsten
194
Vgl. Mirvis, P./ Googins, B. (2004), S. 1; McKinsey (2007), S. 3 und Backhaus-Maul, H./
Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 10.
195
Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), Münstermann, M. (2007), Backhaus-Maul, H./
Halle/Saale/ Braun, S. (2007). Die Ergebnisse einer Umfrage des managermagazin 6/2003 (in: Loew,
T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 38) fördern den schwachen Bezug des
gesellschaftlichen Engagements zur Geschäftstätigkeit der Unternehmen zu Tage, da ihr Engagement
sich auf folgende Hauptfelder verteilt: ca. 50% Sport, 25,9% Kunst und Kultur, 14,2% Soziales, 7,4%
Wissenschaft und 2,7% Ökologie.
196
Vgl. Münstermann, M. (2007), S. 6.
197
In: Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), S. 30. Dies bestätigen auch deutsche bzw. internationale
Studien: Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 9 und McKinsey (2007), S. 7.
198
In: Kanter, R. M. (1999), S. 191.
60

61. Unternehmen eingesetzt werden199, bzw. die durchgeführten Maßnahmen scheinen
oft die festgelegten Ziele zu verfehlen200. Infolgedessen fällt eine Begründung
philanthropischer Ausgaben aus finanzieller Perspektive gegenüber den Shareholdern
sehr schwer und gegenüber der Öffentlichkeit kann die Wirksamkeit der Maßnahmen
auch nur sehr schlecht nachgewiesen werden.
Die effektiveren Unternehmen richten ihre Programme deutlicher nach den
gesellschaftlichen und politischen Trends aus, die für ihre Geschäftstätigkeit relevant
sind; berücksichtigen stärker die Bedürfnisse der Gemeinschaften im lokalen
Umfeld, in dem sie tätig sind; ihr gesellschaftliches Engagement ist mehr im
Einklang mit ihren Unternehmenszielen und ihre Kooperationsbereitschaft ist
höher201.
Zur Optimierung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen ist zunächst
die Schaffung eines Steuerungsansatzes zur Implementierung einer spezifischen
gesellschaftlichen Agenda erforderlich. Die Identifizierung und Priorisierung der
ökologischen und sozialen Probleme, die Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit
und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ausüben könnten bzw. die aufgrund
der Unternehmensaktivitäten entstehen könnten, sollten infolgedessen ein fester
Bestandteil der Unternehmensplanung werden. Unternehmen können ihre
philanthropischen Aktivitäten zur Verbesserung ihres Wettbewerbsumfeldes202
nutzen, d.h. um die Qualität des sozio- und wirtschaftspolitischen Umfeldes des
Standortes oder der Standorte, in denen ihre betrieblichen Aktivitäten angesiedelt
sind, zu ihrem Vorteil zu erhöhen. Durch eine stärkere Verankerung und Integration
der CSR-Programme in die schon existierenden strategischen und operativen
Prozesse203 findet ein Abgleich zwischen gesellschaftlichen und ökonomischen
Zielen statt und dadurch eine Verbesserung der langfristigen Existenzfähigkeit des
199
Nur 12,9% der befragten deutschen Unternehmen geben an Aktionspläne einzusetzen und lediglich
12,3% verfügen über Instrumente zur Bewertung des Engagements. Nur jeder zehnte kann Auskunft
darüber geben, in welchem finanziellen Umfang Fördermittel für gesellschaftliche Maßnahmen
eingesetzt werden. Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), SS. 9-10.
200
Eine weltweite McKinsey Umfrage hat ergeben, dass “whatever the business goals of their
philanthropy programs, more than 80 percent of respondents say they are at best only somewhat
successful.” Vgl. McKinsey (2007), S. 8.
201
Vgl. Ergebnisse in McKinsey (2007), S. 9 und Dalberg (2007).
202
Das Wettbewerbsumfeld besteht für Porter und Kramer aus vier Elementen, die in
Wechselwirkungen untereinander stehen und die Unternehmensproduktivität beeinflussen:
Produktionsfaktoren, Nachfragebedingungen, Strategie und Wettbewerb sowie die verwandten und
unterstützenden Branchen. Unternehmen können durch ihr gesellschaftliches Engagement jedes der
vier Elemente des Wettbewerbsumfeldes beeinflussen. Für eine Vertiefung der Potentiale und
Möglichkeiten vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002).
203
Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006) und Münstermann, M. (2007).
61

62. Unternehmens. „The more a social improvement relates to a company’s business, the
more it leads to economic benefit as well.”204 Durch die Fokussierung des
gesellschaftlichen Engagements auf unternehmensspezifische Themen wird darüber
hinaus sichergestellt, dass das einzigartige Fachwissen, die themenspezifische
Expertise sowie die finanziellen Ressourcen der einzelnen wirtschaftlichen Akteure
gezielt eingesetzt werden und somit eine Steigerung der sozialen Wertschöpfung
erzielt wird, die in dem Maße weder von individuellen Wohltätern, noch von
Stiftungen oder Regierungen erreicht werden könnte205.
5.2.1 Das ‚Trust Capital Modell’ zur Portfolio-Analyse
Nach der Definition der strategisch unternehmensrelevanten ökologischen und
sozialen Themen und Zielen stellt die Operationalisierung der Nachhaltigkeits-
strategie einen weiteren fundamentalen Schritt in der Strukturierung des
gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen dar. Der systematischen
Erhebung, Überprüfung und Auswertung der geplanten und schon existierenden
philanthropischen Initiativen kommt ein ganz besonderer Stellenwert zu. Zentrale
Kriterien sind dabei die Unterstützung der formulierten Strategie und idealerweise
eine hohe Wirtschaftlichkeit der einzelnen Initiativen. Der Mix an definierten
Aktivitäten und Partnerschaften, d.h. das Portfolio an gesellschaftlichen Initiativen,
sollte den höchst möglichen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensmission leisten.
Das Instrument der Portfolio-Analyse206 scheint in diesem Zusammenhang geeignet
zu sein, um ein spezifisches Bündel an Initiativen festzulegen. Für jedes
Unternehmen wird der Mix an Aktivitäten, aufgrund des unterschiedlichen
Leistungsprogramms sowie des gesellschaftlichen, rechtlichen, technologischen
Umfeldes und der Wettbewerbssituation, sehr wahrscheinlich anders ausfallen207.
Im Rahmen der Arbeit wurde zur Definition des Portfolios gesellschaftlicher
Initiativen von Unternehmen ein Analysemodell entwickelt, was im Folgenden
erläutert wird. Als die zwei relevanten Bewertungsdimensionen für die
Portfolioanalyse werden im ‚Trust Capital Modell’ zum einen die Nähe zum
204
In: Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), S. 32.
205
Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), S. 31 und Economist (2008), S. 82.
206
Durch die Portfolio-Analyse werden die Chancen und Risiken von Geschäftseinheiten bzw.
unterschiedlichen Bereichen und Produkten zum Ausdruck gebracht. Organisationen können die
Portfoliomatrix bei Investitionsentscheidungen und in der Strategieentwicklung anwenden, um zu
entscheiden, ob sie mit einem bestimmten Bereich oder Produkt weitermachen sollen.
207
Porter und Kramer weisen darauf hin, dass ein solcher Ansatz nicht einfach ist und “One size does
not fit all.”, sodass Unternehmen sich für unterschiedliche Wege der Implementierung entscheiden
werden. Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), S. 57.
62

63. Kerngeschäft und damit der Beitrag zur Wirtschaftlichkeit des Unternehmens als
interne Dimension und zum anderen der gesellschaftliche Nutzen und damit der
Beitrag zur Nachhaltigkeit als externe Dimension festgelegt. Diese zwei
Dimensionen haben für Unternehmen eine hohe Bedeutung für die Bildung von
‚Trust Capital’208, weil sie einerseits für das Vertrauen der Analysten, Investoren und
Shareholder und andererseits für das Vertrauen der zivilgesellschaftlichen Akteure
entscheidend sind. Mittels einer Nutzwertanalyse209 werden die geeigneten
Initiativen pro jeweilige Dimension ermittelt. Zunächst werden die
Bewertungskriterien und ihre Gewichtung festgelegt und im nächsten Schritt folgt
die tatsächliche Bewertung der einzelnen Aktivitäten. Für die
Wirtschaftlichkeitsdimension werden Kriterien wie Unterstützung der Vision und
Mission, Relevanz für die Reputation, das Produkt, die Beschaffungs- und
Lieferkette, die Verbesserung der Konkurrenzfähigkeit, die Erfüllung nationaler und
internationaler gesetzlicher bzw. freiwilliger Standards oder die Erschließung neuer
Märkte von Relevanz sein. Für die Nachhaltigkeitsdimension sollten Kriterien
definiert werden, die für Umwelt und Gesellschaft relevant sind und dabei konkrete
Bedürfnisse und Anforderungen von internen und externen Stakeholdern des
Unternehmens adressieren, wie z.B. Klima- und Umweltschutz, Abfallmanagement
und Recycling, Gesundheitsschutz, Sicherheit am Arbeitsplatz, Diversity und
Chancengleichheit, Aus- und Weiterbildung, Bedienung von bottom-of-the-pyramid
Märkten oder Erfüllung von UN-Millenniumszielen210, da diese von Seiten der
Vereinten Nationen als die dringlichsten Ziele zur Reduzierung der weltweiten
Armut definiert wurden und im Jahr 2002 im Aktionsplan des Weltgipfels für
Nachhaltige Entwicklung aufgenommen wurden. Im darauf folgenden Schritt wird
durch ein Punktesystem die Gewichtung der Kriterien festgelegt, damit dadurch der
Grad der Zielerreichung der unterschiedlichen Initiativen je Kriterium quantifiziert
werden kann. Durch die Addition der Teilwerte wird der individuelle Nutzwert der
208
Zur Bedeutung von Vertrauen für die Existenzfähigkeit von Unternehmen und zur Rolle von
Vertrauenskapital als Nachhaltigkeitsindikator vgl. 3.1.2.
209
Die Nutzwertanalyse gilt als geeignete Multikriterien-Analyse für Entscheidungen, deren
Wirkungen sich nicht monetär messen lassen und erscheint deshalb als angebrachtes Instrument zur
Ermittlung der geeigneten sozialen und ökologischen Initiativen eines Unternehmens im Rahmen des
CSR-Portfoliomanagements.
210
Die UN-Millenniumsziele sind acht Entwicklungsziele für das Jahr 2015, die im Jahr 2001 von
einer Arbeitsgruppe aus Vertretern der UNO, der Weltbank, der OECD und mehreren NGOs erstellt
wurden - mit dem Ziel, die Vorgaben der UN-Millenniumserklärung umzusetzen:1. Bekämpfung von
extremer Armut und Hunger, 2. Primarschulbildung für alle, 3. Gleichstellung der Geschlechter /
Stärkung der Rolle der Frauen, 4. Senkung der Kindersterblichkeit, 5. Verbesserung der
Gesundheitsversorgung der Mütter, 6. Bekämpfung von HIV/AIDS, Malaria und anderen schweren
Krankheiten, 7. Ökologische Nachhaltigkeit, 8. Aufbau einer globalen Partnerschaft für Entwicklung.
Zur Beobachtung der Erreichung der Ziele http://www.mdgmonitor.org/index.cfm.
63

64. Initiative ermittelt und dadurch wird ermöglicht, dass im Rahmen der jeweiligen
Dimension ein sachlicher Vergleich der unterschiedlichen CSR-Aktivitäten
stattfinden kann. Im Anschluss werden die Ergebnisse mittels einer Portfoliomatrix
veranschaulicht.
Abbildung 4: Trust Capital Modell. Einordnung der CSR-Initiativen mittels
Portfoliomatrix (eigene Darstellung).
Die Initiativen im oberen Quadranten (B, F und H) sind die, die einen Beitrag zur
Bildung von ‚Vertrauenskapital’ leisten, weil sie gleichzeitig einen gesellschaftlichen
sowie einen wirtschaftlichen Mehrwert211 erzielen und sind die, die Unternehmen
anstreben sollten. Die Initiativen im ‚financial capital’ Quadranten (Initiative C) sind
jene, die zwar hohen finanziellen Nutzen für das Unternehmen herbeiführen, aber
einen sehr niedrigen Beitrag für die Gesellschaft leisten und als „Greenwashing“212
gekennzeichnet werden könnten, falls die Unternehmen sie durch Kommunikations-
maßnahmen hervorheben würden, um sich ein verantwortungsvolles Image zu
verleihen. Während die Zivilgesellschaft sich positiv zu den Initiativen im ‚social
capital’ Quadranten (E und G) äußern würde, wäre die Haltung von anderen
211
Porter und Kramer sprechen in diesem Zusammenhang von “shared value”, vgl. Porter, M. E./
Kramer, M. R. (2006), S. 84.
212
Vgl. Münstermann, M. (2007), S. 6 und Köhler, S. /Haderlein, A. (2007), S. 39.
64

65. Stakeholdern wie Shareholder, Investoren und Analysten gegenüber solcher
Aktivitäten äußerst kritisch, da sie nur einen niedrigen Mehrwert für das finanzielle
Ergebnis erzielen. Die Initiativen mit dem geringsten Potential (Initiative A) sind die
im ‚philanthropic capital’ Quadranten, wohlgemeinte Taten mit niedrigen sozialen
und wirtschaftlichen Auswirkungen.
Bei der Ermittlung des Bündels an gesellschaftlichen Aktivitäten spielt die
Einbettung der Initiativen in das Zielsystem des Unternehmens eine wichtige Rolle
und die ausgewählten Projekte und Partnerschaften sollten in ihrer Kombination den
höchst möglichen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele leisten. Von großer
Bedeutung ist außerdem eine Fokussierung auf eine beschränkte Zahl von Initiativen.
Dadurch wird ein höheres und gezieltes Engagement der Unternehmen ermöglicht
und somit eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit garantiert. Empfehlenswert ist diese
Vorgehensweise auch, weil Unternehmen bei der Umsetzung der Aktivitäten oft auf
gemeinnützige Organisationen zurückgreifen werden, da teilweise nur diese über die
themenspezifische Expertise verfügen, die gesellschaftlichen Probleme zu lösen und
Unternehmen sehr viel Zeit in diese Partnerschaften investieren müssen. Es entsteht
somit ein komplett neuer Ansatz zur Zusammenarbeit mit dem Dritten Sektor, nicht
mehr als „[...] an object of charity but as an opportunity for learning and business
development, supported by R&D and operating funds rather than philanthropy.“213
5.2.2 Umsetzung von Partnerschaften durch Venture Capital Methoden
Das Interesse für intersektorielle Partnerschaften ist in den letzten Jahren
kontinuierlich gestiegen und Unternehmen gehen immer mehr Partnerschaften mit
Nonprofit-Organisationen ein, um ihre CSR-Programme effektiv umzusetzen, sodass
die Kooperationen von entscheidender Bedeutung zur Erreichung der sozialen und
ökologischen Ziele der Unternehmen werden sowie für den Markt und die
Gesellschaft als Ganzes214. Im Rahmen ihres gesellschaftlichen Engagements werden
somit Unternehmen zu Finanzierungsquellen für gemeinnützige Organisationen und
je näher die Initiativen an das Kerngeschäft rücken, desto bedeutsamer wird die
213
In: Kanter, R. M. (1999), S. 210.
214
Laut einer Umfrage von Dalberg Global Development Advisors sind 61% der befragten
Unternehmen in den letzten drei Jahren eine Partnerschaft mit zivilgesellschaftlichen Akteuren
eingegangen; 88% der Unternehmen, die noch nie eine solche Kooperation eingegangen sind, haben
ihr Interesse bekundet, dies in Zukunft zu tun; 73% teilte mit, dass die Partnerschaften für ihr
Unternehmen in den nächsten drei Jahren wichtig bzw. sehr wichtig sein werden und ca. 61% ist der
Meinung, dass diese Partnerschaften für den Markt als Ganzes wichtig bzw. sehr wichtig sind. Vgl.
Dalberg (2007).
65

66. Identifizierung und Förderung von Projekten, die nicht nur die höchste soziale
Wirkung erzielen, sondern auch zur Wirtschaftlichkeit des Unternehmens beitragen.
Zur Umsetzung von strategischen Partnerschaften, die nicht lediglich philanthropisch
sind, brauchen die Unternehmen einen neuen Ansatz, der eine Mischung aus
gesellschaftlicher und finanzieller Rendite ermöglicht, die individuelle Stärke der
Partner in den Vordergrund rückt und eine höhere Verbindlichkeit für beide Seiten
beinhaltet. Venture Philanthropy ist das Konzept was einerseits diese Anforderungen
erfüllt und andererseits den deutschen Unternehmen sowie gemeinnützigen
Organisationen die Möglichkeit bietet, aus den Zwängen des Korporatismus zu
entkommen bzw. sich von der Abhängigkeit vom Staat zu lösen. Durch den Einsatz
von Venture Capital Methoden215 wird die Kapitalbereitstellung der Unternehmen
zur Investition in die gesamte Organisationsstruktur der NPO. Dies geht mit der
Definition und regelmäßigen Überprüfung messbarer Ziele einher, die zu
langfristigem Wachstum führen sollen, sowie mit der aktiven Unterstützung der
Organisation im Bereich Projektentwicklung, Ausarbeitung der strategischen
Planung, Vermittlung von Kontakten und Weitergabe von Wissen, weil „[...] many
recipients of business largesse often don’t need charity; they need change. Not spare
change, but real change – sustainable, replicable, institutionalized change [...]. And
that means getting business deeply involved in nontraditional ways.“216
Die Kombination der spezifischen Kompetenzen beider Akteure birgt ein noch
relativ unentdecktes Innovationspotential zur Schaffung eines gesellschaftlichen und
ökonomischen Mehrwerts und durch nicht traditionelle Wege können Effizienz im
Ressourceneinsatz und Effektivität in der Zielerreichung vereinigt werden.
„[...] da liegt glaube ich ein riesiges Innovationspotential, weil man andersartige
Sichtweisen reinbringt und deswegen auch ganz andersartige Bedürfnisse auch
kennen lernen kann, die man mit den Produkten vielleicht noch befriedigen kann, auf
die man gar nicht kommt wenn man nur die eigenen Techniker und Entwickler an
den Produkten rumoptimieren lässt, weil es oft lange dauert bis bestimmte Fragen,
die von der Nachfragerseite kommen, bei den Entwicklern ankommen.“ Int_05
215
Die Anwendung der Venture-Capital-Prinzipien im sozialen Bereich wird auch als „Socially
Responsible Venture Capital“ (SR-VC) bezeichnet. Vgl. Stahl, E. (2007), S. 122. Bill Drayton, der
Pionier des Social Entrepreneurship und Gründer von Ashoka, einem social-venture capital Fond, ist
einer der bekanntesten Vertreter dieses Ansatzes.
216
In: Kanter, R. M. (1999), SS. 191-192.
66

67. Durch die Anlehnung an das Venture Capital Modell wird mit Venture Philanthropy
ein umfangreicher Investitionsansatz definiert, womit ein klarer messbarer Erfolg
angestrebt wird, Risiken durch stetige Beobachtung und häufiger Unterstützung
gesteuert werden und die nächste Finanzierungsphase schon im voraus geplant wird.
Unternehmen könnten im Laufe der Partnerschaft ihr Know-how außerdem bei
spezifischen Aufgaben wie Analyse von Zielgruppenbedürfnissen, Personalplanung
und -entwicklung, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement oder Controlling für
die NPO einbringen und damit den Kapazitätsaufbau der Organisation unterstützen,
da dies von Förderstiftungen nur selten erfüllt wird. Diese nichtfinanzielle
Unterstützung kostet die Unternehmen weniger und stellt für die gemeinnützigen
Organisationen eine anspruchsvolle Leistung dar, die sie wahrscheinlich in dieser
Form nicht von kommerziellen Anbietern einkaufen könnten217.
Nach dem Venture Philanthropy Konzept werden Unternehmen für ihre Projekte bei
der Auswahl der Partner den NPOs Vorrang geben218, die neue Konzepte zur
nachhaltigen Lösung eines gesellschaftlichen Problems mit Bezug auf die
spezifischen Geschäftsziele erarbeiten bzw. Impulse zur Entwicklung innovativer
Programme geben, die unternehmerisch denken und Nachweise eines effizienten
Einsatzes der zur Verfügung gestellten Fördermittel liefern können, genügend
Flexibilität besitzen, sich bei verändernden Umweltbedingungen anzupassen,
glaubwürdig und integer sind. Bei intersektoriellen Allianzen sind folgende Bereiche
aus dem Venture Capital Ansatz von besonderem Interesse: Risikomanagement,
Ergebnismessung, Einfluss der Geldgeber, Finanzierungsvolumen, Dauer des
Engagements und Rückzug aus der Partnerschaft.
Risikomanagement: Während bei Venture Capital Fonds die Investoren durch den
Börsengang der unterstützten Unternehmen eine hohe finanzielle Rendite erzielen,
steht bei intersektoriellen Partnerschaften nicht eine erfolgreiche Veräußerung der
Organisation im Mittelpunkt sondern der höchst mögliche soziale und ökologische
Nutzen. Indem die Risikobereitschaft der Geldgeber hauptsächlich durch
nichtfinanzielle Ergebnisse bei Allianzen zwischen Unternehmen und NPOs belohnt
wird und der Zusammenhang mit der finanziellen Rendite nur schwer nachweisbar
217
Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), S. 48.
218
Auch Porter und Kramer heben im Rahmen ihres Ansatzes der “context-focused philanthropy” die
Bedeutung der Auswahl der besten Empfänger bzw. Partner hervor, weil das erzielte Ergebnis des
Spenders in hohem Maße von der Leistungsfähigkeit des Empfängers abhängt. Durch leistungsfähige
Partner könnte ein höherer ‘social impact’ pro ausgegeben Dollar erzielt werden. Vgl. Porter, M. E./
Kramer, M. R. (2002), S. 45.
67

68. ist, wird die Definition von Erfolgsindikatoren, die für sämtliche Stakeholder
nachvollziehbar sind und ausführlich kommuniziert werden können, umso wichtiger.
Ergebnismessung: Die Definition und Erfassung von Indikatoren und Kennzahlen
zur Darstellung der Resultate von Aktivitäten mit dem Nonprofit-Sektor ist eine der
größten Herausforderungen für intersektorielle Partnerschaften. Einerseits aufgrund
der Ablehnung von Erfolgsmessung durch die NPOs, da solche Verfahren häufig mit
ökonomischer Effizienz assoziiert und deshalb im Widerspruch zu sozialen Themen
gesehen werden219. Andererseits weil Erfolg bei sozialen und ökologischen Projekten
von einer Reihe qualitativer Faktoren abhängt, die Schwierigkeiten in der
Klassifizierung und Vergleichbarkeit von Ergebnissen bereiten220. Parameter wie
Cash-Flow, Umsatz, Gewinn oder Marktanteil, die kontinuierlich gemessen und
aktualisiert werden können und die die Fortschritte des Unternehmens sowie die
Marktbedingungen widerspiegeln, sind für den Nonprofit-Bereich nur beschränkt
einsetzbar, sodass eine langfristige Betrachtung und Analyse der Entwicklung der
Organisation selten durchgeführt wird. Der kontinuierlichen Überwachung,
Auswertung und Dokumentation von Fortschritten und Ergebnissen kommt daher im
Rahmen von Venture Philanthropy ein ganz besonderer Stellenwert zu.
Zur Definition des Social Return on Investment (SRoI) gibt es mittlerweile
unterschiedliche Ansätze, die auch bei Partnerschaften eingesetzt werden können.
Die Wirkung von CSR-Aktivitäten oder von Programmen von NPOs kann entweder
nach ihrem Einfluss (Impact) gemessen werden, indem das durch die Organisation
erzielte Ergebnis mit dem Status verglichen wird, der ohne die Realisierung des
spezifischen Programms bestehen würde (z.B. Barwert der Ersparnisse öffentlicher
Ausgaben) oder nach ihrer Folge (Outcome)221. In diesem zweiten Fall werden
Ergebnisse berücksichtigt, die sich auf die Veränderungen des Verhaltens, Wissen,
Fähigkeiten, Zustand der Zielgruppe beziehen und die über Scorecard Modelle
erfasst werden können.
Einfluss der Geldgeber: Die Kontrolle der unterstützten Unternehmen durch die
Geldgeber ist beim Venture Capital Ansatz relativ ausgeprägt, da sie eine aktive
Rolle im Management und bei kritischen Personalentscheidungen spielen, den
Unternehmen bei der Ausarbeitung von tragfähigen Strategien zur Seite stehen und
häufig auch Positionen im Vorstand besetzen. Die Nähe des Unternehmens zu den
219
Vgl. Bassen, A. (2007), S. 230.
220
Vgl. Stahl, E. (2007), SS. 125-126.
221
Vgl. Bassen, A. (2007), SS. 233-234.
68

69. geförderten Projekten, die Übertragung von spezifischen Funktionen und Aufgaben
an die NPO oder bei den innovativeren Formen der Partnerschaften (vgl. 5.3) die
Teilintegration von Infrastrukturen und Personal der NPO als verlängerter Arm des
Unternehmens sind für intersektorielle Partnerschaften ein sehr sensibles Thema, da
gerade die Unabhängigkeit der gemeinnützigen Organisation für die
Glaubwürdigkeit der Initiativen und Programme ausschlaggebend ist und eine
übertriebene Einflussnahme durch das Unternehmen diese Unabhängigkeit gefährden
könnte222. Umso wichtiger ist es, dass in solchen Kooperationen durch Transparenz
in der Zielsetzung und Professionalität in der Umsetzung keine Zweifel an der
Integrität der involvierten Organisationen aufkommen können.
Finanzierungsvolumen: Unternehmen sowie auch Stiftungen finanzieren oft kleine
Teile von vielen Projekten und tendieren zur Unterkapitalisierung der Initiativen.
Venture Capital Investoren konzentrieren sich hingegen auf eine beschränkte Anzahl
von Organisationen, die mit ausreichenden Mitteln ausgestattet werden und
unterstützen sie darüber hinaus aktiv bei der Kapitalbeschaffung für die nächste
Wachstumsstufe. Dieser Punkt ist für gemeinnützige Organisationen von
außerordentlicher Bedeutung, weil sie im Laufe ihrer Tätigkeit sehr viel Zeit für
Fundraising aufwenden und sich häufig nicht auf Themen konzentrieren können, die
mit dem Aufbau oder der Entwicklung ihrer Organisationsstrukturen verbunden sind.
Unternehmen könnten einerseits ihre Netzwerke öffnen, um weitere
Finanzierungsquellen zu vermitteln bzw. den NPOs bei der Suche und Identifikation
weiterer benötigter Mittel helfen und andererseits Kapital zur Abdeckung von
Fixkosten bereitstellen, sodass NPOs der Fundraisinghektik entweichen könnten. Der
Zufluss von Mitteln könnte an die Erreichung bestimmter Meilensteine im Laufe der
Kooperation gekoppelt sein, sodass sichergestellt wird, dass die organisatorische und
strukturelle Entwicklung auch tatsächlich vorangetrieben wird. Weitere wichtige
Punkte in diesem Zusammenhang sind die Dauer des Engagements der Unternehmen
und die damit verbundene Exit-Strategie, die im Folgenden näher behandelt werden.
Dauer des Engagements: „Investments in the social sector, just as in any start-up,
require patient capital.“223 Die Fördermittel sind bei intersektoriellen Partnerschaften
meistens projektbezogen und kurzfristig angelegt und erfolgreiche Initiativen können
nur schwer belohnt oder repliziert werden. Venture Capital Fonds engagieren sich
222
Vgl. Stahl, E. (2007), SS. 125-126 und Letts, C./ Ryan, W./ Grossmann, A. (1997), S. 4.
223
In: Kanter, R. M. (1999), S. 206.
69

70. fünf bis sieben Jahre, teilweise auch länger224 und die Dauer des Engagements wird
vorab zwischen den Parteien vereinbart. Durch den Aufbau einer längerfristigen
Beziehung könnte das Unternehmen sowohl ein besseres Verständnis für die
organisationellen Notwendigkeiten der NPO, als auch für die Möglichkeiten diese zu
erfüllen, entwickeln. Projekte mit positiven Ergebnissen könnten für weitere Partner
zugänglich gemacht werden, sodass sie eine gewisse Verbreitung225 finden würden,
um damit einen signifikanten gesellschaftlichen Wandel herbeiführen zu können.
Rückzug aus der Partnerschaft: Im Unterschied zu den kommerziellen Start-ups
können NPOs bei Kooperationen mit Unternehmen nicht erwarten, dass wie bei
Venture Capital Beteiligungen irgendwann Investment Banker und ihre Kunden in
das Geschäft mit einsteigen und als Kapitalgeber für die nächste Finanzierungsphase
eintreten, weil sie sich daraus einen hohen Kapitalgewinn erwarten. Erstens, weil die
rechtlichen Rahmenbedingungen eine explizite Kapitalbeteiligung an
gemeinnützigen Organisationen in Deutschland es eigentlich gar nicht
ermöglichen226 und zweitens, weil Ziel intersektorieller Partnerschaften nicht eine
hohe finanzielle Rendite ist. Für die Nonprofit-Organisation und das Unternehmen
könnte die Partnerschaft als erfolgreich bezeichnet werden, wenn sie einen möglichst
hohen gesellschaftlichen, sozialen und ökologischen Nutzen227 für sämtliche
involvierte und betroffene Stakeholder erbringt. Da aber auch NPOs den Zu- und
Abfluss von finanziellen Mitteln planen müssen228, sollte schon beim Eingehen eines
Engagements eine Exit-Strategie229 definiert werden, sodass nicht nur die
Realisierung des festgelegten Projektes angestrebt sondern auch durch eine
224
Vgl. Letts, C./ Ryan, W./ Grossmann, A. (1997), S. 5.
225
Schöning schlägt als Optionen für Wachstumsmodelle selbstfinanzierte Tochterorganisationen,
“Social Franchising” durch teilselbstständige Franchise-Nehmer und die offene Verbreitung der
Grundidee vor. Vgl. Schöning, M. (2007), S. 193.
226
Stahl weist darauf hin, dass dieses Problem “mit der rechtlichen Ausgestaltung der NGO als
gemeinnützige GmbH oder AG” in Deutschland überwunden werden könnte. Oder durch den Aufbau
eines Non-profit Kapitalmarktes, auch wenn er darauf hinweist, dass eine solche Option für Europa
und Deutschland sehr weit in der Zukunft zu liegen scheint. Vgl. Stahl, E. (2007a), S. 247.
227
Vgl. Stahl, E. (2007a), S. 241.
228
Vgl. Stahl, E. (2007), SS. 122-123.
229
Als mögliche Nonprofit-Exit-Strategien im Rahmen der Finanzierung von Social Entrepreneurs
identifiziert Stahl die Gewinnung neuer Kapitalgeber und Unterstützer, den Aufbau und die
Professionalisierung eines wirtschaftlichen Geschäftsbetriebes als Diversifikationsstrategie bei der
Mittelgewinnung, die Sicherung einer Darlehensfinanzierung, den Zusammenschluss mit einer NPO
oder einem For-Profit-Unternehmen (Exit-Strategie, die aber in Deutschland und Europa nur selten
angewendet wird), die Übertragung des NPO-Programms in eine andere NPO, die Ausgliederung
eines NPO-Programms in eine neue NPO, den Verkauf der NPO an ein profitorientiertes
Unternehmen (dies ist auch in den USA eine eher unübliche Strategie, auch wenn hierzu Fälle
existieren) und die Einstellung des NPO-Programms oder Schließung der NPO. Für eine Vertiefung
der Nonprofit-Exit-Strategien mit Vorteilen und Nachteilen zur jeweiligen Option vgl. Stahl, E.
(2007a).
70

71. bestimmte finanzielle Sicherheit ein Beitrag zum Kapazitätsaufbau und zur
Organisationsentwicklung geleistet wird.
Venture Philanthropy könnte einen Anstoß für einen Paradigmenwechsel geben, da
dieser Ansatz Unternehmen und Nonprofit-Organisationen auf eine ganz neue Art
und Weise zusammenführt, sodass aus der Partnerschaft ein langfristiger
gesellschaftlicher Mehrwert entsteht. Die Kapitalbereitstellung der Unternehmen
wird als eine Investition betrachtet230 und nicht als eine reine Spende oder Wohltat
im Rahmen eines freiwilligen Engagements beziehungsweise eine kommerzielle
Ausbeutung von philanthropischen Aktivitäten231. Wirtschaftliche Akteure treten
Organisationen zur Seite, die traditionelle Mangelsituationen in der Gesellschaft
entdecken und unterstützen deren Professionalisierung, sodass sie die
gesellschaftlichen Lücken effizient und wirksam mit ihrer Arbeit füllen können. Für
Unternehmen entstehen hierdurch neuartige und zukunftsträchtige
gesellschaftspolitische Mitentscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten232, während
NPOs ihren Wirkungsbereich ausdehnen, indem sie teilweise auf das Kerngeschäft
ihrer Partner Einfluss nehmen können und somit ihrer ideellen Mission erfolgreich
Rechnung tragen.
5.2.3 Innovative Aspekte von Venture Philanthropy
Vier Aspekte von Venture Philanthropy verfügen über einen hohen
Innovationscharakter und sind von zentraler Bedeutung für intersektorielle
Partnerschaften:
a. Die Förderung der Organisationen wird als Investition betrachtet, als
aktives Engagement mit langfristigem Charakter, was die Schaffung
stabilerer Rahmenbedingungen für die Nonprofit-Organisationen erleichtert.
Die Kapitalgeber machen sich die Regeln aus der Finanzwelt zunutze und
transferieren nicht nur Geld, sondern schaffen einen Mehrwert233 und streben
durch eine kontinuierliche Zusammenarbeit die finanzielle Selbständigkeit
der gemeinnützigen Organisation an.
b. Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit wird zwischen zwei Welten
gefördert, die sich teilweise mit Skepsis beobachten und deren Beziehung
230
Vgl. Achleitner, A.-K./ Heister, P. / Stahl, E. (2007), S. 23.
231
Eine weltweite McKinsey Umfrage hat ergeben, dass “in additional to social goals, the vast
majority of companies – nearly 90 percent – now seek business benefits from their philanthropy
programs as well.” Vgl. McKinsey (2007), S. 3.
232
Vgl. Backhaus-Maul, H. (2006), S. 36.
233
Vgl. Rob, John (2006), S. 7.
71

72. eher durch ein Abhängigkeitsverhältnis geprägt ist. Durch das Einbinden
weiterer Akteure und die Vermittlung von neuen Kontakten unterstützen die
Unternehmen darüber hinaus ein stärkeres gegenseitiges Vertrauen, was die
Chancen auf einem Erfolg der geförderten Organisation erhöht und dadurch
auch ein höherer ‚Social Impact’ erzielt werden kann.
c. Die Möglichkeit in Betracht ziehen zu können, dass erfolgreiche soziale
und ökologische Konzepte skalierbar sein sollen, weil dadurch die
gesellschaftliche Rendite deutlich erhöht werden könnte. “The most
successful programs will not be short-term campaigns but long-term
commitments that continue to grow in scale and sophistication.”234 Die echte
Herausforderung ist nicht ein einzelnes Projekt zu unterstützen, sondern es
irgendwo anders zu replizieren235. Dies ist zurzeit für den deutschen
gemeinnützigen Bereich eher ein unüblicher Gedanke, weil viele kleinere
Organisationen ähnliche Themen besetzen und sich voneinander kaum
differenzieren sowie einen ‚unternehmerischen Ansatz’ eher scheuen. Durch
die Förderung von replizierbaren Ideen könnten Unternehmen, aufgrund von
positiven Skaleneffekten, ihre finanziellen Ressourcen effizienter einsetzen,
indem sie für einzelne Organisationen weniger Fördermittel investieren
müssten und das Kapital auf weitere gemeinnützige Akteure verteilen
könnten.
Die andere Möglichkeit des „Scaling up“ ist die Ausdehnung der
Partnerschaft auf andere staatliche Organisationen sowie auf weitere Akteure
der Zivilgesellschaft oder die Einbindung anderer Unternehmen, um dabei die
Kosten auf mehrere Partner zu verteilen, eine stärkere Legitimität der
Aktivitäten zu erreichen, aber vor allem weil nur Branchenlösungen eine
nachhaltige Auswirkung auf die Gesellschaft haben können.
d. NPOs werden stärker zur Rechenschaft verpflichtet und zu mehr
Transparenz in deren Mittelverwendung, da dies vom Gesetzgeber in
Deutschland auch nach der Novellierung des Gemeinnützigkeitsrechts immer
noch nicht eingefordert wird. Durch Planung und Messung der Wirkung derer
Aktivitäten würden sie weiterhin zur notwendigen Professionalisierung des
Dritten Sektors beitragen und mehr Verantwortung für den effizienten Einsatz
234
Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), S. 57.
235
Vgl. Kanter, R. M. (1999), S. 206.
72

73. der Ressourcen übernehmen. Kontrolle der Zielerreichung, Optimierung der
Prozesse, Abbildung der Geschäftsprozesse und deren Wirkung ist außerdem
förderlich zur Akquisition neuer finanzieller Mittel236.
“The expertise, research capacity, and reach that companies bring to philanthropy
can help nonprofits create new solutions that they could never afford to develop on
their own.”237 Durch Kooperationen mit gemeinnützigen Organisationen schlagen
Unternehmen Brücken zur Gesellschaft, Gesetzgebung, Forschung sowie Bildung.
Darüber hinaus verfügen sie durch die Partnerschaften über Möglichkeiten,
Kenntnisse und spezifische Stärken, mit denen ein gesellschaftlicher und
ökonomischer Mehrwert erzielt werden kann. Durch Venture Philanthropy werden
zwei verschiedene Welten zusammengeführt und das innovative dabei ist, dass diese
Symbiose nicht nur einen gegenseitigen Nutzen erzeugt, sondern auch einen Nutzen
für die Gesellschaft herbeiführt.
5.3 Neuartige Partnerschaften
Trotz der innovativen Facetten strebt aber Venture Philanthropy238 in dieser Form
hauptsächlich die Professionalisierung der Förderpolitik von Unternehmen im
Rahmen von gesellschaftlichem Engagement an und entspricht damit einem
tradierten paternalistischem Verständnis von Philanthropie. Es wird dadurch immer
noch die Sichtweise vertreten, dass hauptsächlich die Unternehmen für die
gemeinnützigen Organisationen etwas Gutes tun können, während dabei die NPOs
als Hilfeempfänger weiterhin eine passivere Rolle einnehmen. Damit siedelt sich VP
im Rahmen der ersten zwei Stufen des „Collaboration Continuum“ von Austin an
(vgl. 4.1), wodurch auch in Zukunft das Abhängigkeitsverhältnis der Akteure
beibehalten wird. „Traditional philanthropy, charity and volunteerism [...] are often
not the best or fastest way to produce innovation or transformation.“239
Neue Ansätze sind notwendig, um die Grenzen der Sektorenteilung zu überwinden,
um einen systemischen Wandel herbeizuführen und eine echte Transformation der
Gesellschaft zu bewirken. Innovation gilt somit nicht nur als Lebensblut der
Wettbewerbsfähigkeit und Existenzfähigkeit von Unternehmen, sondern als
treibende Kraft für den gesellschaftlichen Wandel dank neuartiger Business Modelle,
236
Vgl. Bassen, A. (2007), S. 232.
237
Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), SS. 50-51.
238
Und vergleichbare Ansätze, wie z.B. “context focused philanthropy” von Porter & Kramer in
Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002).
239
Vgl. Kanter, R. M. (1999), S. 210.
73

74. Investitionsstrategien und Partnerschaften. „And it involves efforts by the private
sector, working in partnership with others, to help establish the appropriate
conditions, institutions and enabling environment for good governance [...].“240
Eine Fortentwicklung der Zusammenarbeit zwischen den Akteuren ist, dass NPOs
beratend an die Seite der Unternehmen treten, um deren Wettbewerbsfähigkeit durch
Einsatz ihrer spezifischen Expertise zu erhöhen und um Innovationen im
Kerngeschäft, Sozial- oder Umweltmanagement der Unternehmen zu ermöglichen.
Social Venture Partnerships241 stellen somit ein Partnerschaftsmodell im Sinne einer
nachhaltigen Entwicklung dar und schaffen einen Mehrwert für den Markt und für
die Gesellschaft. Eine weitere Ebene der Zusammenarbeit besteht darin, die
Segmente des so genannten „bottom-of-the-pyramid“ Marktes – Markt am Fuße der
Wohlstandspyramide – zu bedienen. Durch Partnerschaften, die in die
Wertschöpfungskette der Unternehmen einwirken, werden profitable Lösungen für in
absoluter Armut lebenden Menschen angeboten. Diese ist eine wirklich revolutionäre
Form der Zusammenarbeit, die das konfrontative Verhältnis zwischen den Akteuren
endgültig überwinden kann. Eine langfristige Partnerschaft, die auf „co-creation“242
basiert, d.h. auf der Entwicklung von integrierten Business Modellen, bei denen die
Unternehmen ein tragender Bestandteil der Wertschöpfung von NPOs werden und
umgekehrt. Dadurch können den in Armut lebenden Menschen Produkte zu
niedrigen Preisen angeboten werden oder Nischenprodukte für Konsumenten in reife
Märkte entwickelt werden. Außerdem können dadurch Unternehmen ihre
gesellschaftliche Legitimität wieder zurückgewinnen, während NPOs ihren
Wirkungsbereich erweitern. „When companies and NGOs innovate together, the
commercial nature of the relationship and their roles vary, but the outcome is often a
breakthrough.“243
Diese innovativen Formen der Zusammenarbeit gehen deutlich über die
„collaboration frontier“244 hinaus, d.h. über die integrative Stufe von intersektoriellen
Partnerschaften (vgl. 4.1). Infolgedessen erschien es im Rahmen dieser Arbeit als
sinnvoll zur Systematisierung von Austin zwei weitere Stufen hinzuzufügen:
- Venture Stage: Diese Phase ist von einer sehr hohen Interdependenz
zwischen den Akteuren gekennzeichnet. Die Unternehmen versuchen durch
240
Vgl. Nelson, J. (2006), S. 3.
241
Vgl. Nelson, J./ Jenkins, B. (2006), S. 9.
242
Vgl. Brugmann J./ Prahalad, C.K. (2007), S. 10.
243
Vgl. Brugmann J./ Prahalad, C.K. (2007), S. 10.
244
Vgl. Austin, J. E. (2000), S. 26.
74

75. die Übertragung von spezifischen Funktionen und Aufgaben an die NPO,
sozial und ökologisch verträgliche Produkte und Dienstleistungen zu
entwickeln, wodurch aber auch gleichzeitig eine Profiterzielung möglich ist.
In dieser hybriden Wertschöpfungskette245 können NPOs einen stärkeren
Einfluss auf das Kerngeschäft der Unternehmen ausüben und somit die
Wirkung ihrer Maßnahmen steigern, Unternehmen unterstützen durch
innovative Finanzierungsmechanismen die effizientere Erfüllung der Mission
von NPOs oder bahnbrechende Ideen von Social Entrepreneurs, aber vor
allem fördern beide Sektoren eine Professionalisierung der Verknüpfung von
marktorientierten Ansätzen mit gesellschaftlichen Zielen.
- Co-creation Stage: Im Mittelpunkt dieser Phase steht die gemeinsame
Wertschöpfung zur Adressierung von Zielgruppen in den bottom-of-the-
pyramid Märkten durch skalierbare Ideen und Projekte. Unternehmen und
NPOs agieren als Bestandteile einer integrierten Wertschöpfungskette und
entwickeln gemeinsam neue Geschäftsmodelle, gründen neue Forprofit- oder
Nonprofit-Organisationen, bieten neue Produkte und Dienstleistungen an, die
einen wichtigen Beitrag zur Armutsbekämpfung leisten246. Besonders für
diese Stufe ist die Transparenz in Bezug auf Kostenstrukturen und Margen,
die in kommerziellen Vereinbarungen zwischen Zulieferer und Industrie
unüblich ist und die es ermöglicht das traditionelle Misstrauen zwischen den
zwei Sektoren zu überwinden. „The processes engendered a culture of
frankness, transparency and joint problem solving that is unique in the history
of company-NGO relationships.“247
Diese zwei revolutionären Stufen sind auf unterschiedliche Entwicklungen
zurückzuführen:
a. In innovativen multinationalen Unternehmen werden CSR-Projekte
mittlerweile mit dem Kerngeschäft des Unternehmens strategisch verbunden
(z.B. IBM, HSBC, Cisco Systems, Microsoft, American Express, Toyota,
Boston Consulting Group, Novo Nordisk etc.) und als Querschnittsaufgabe
245
“Linked to these ‘hybrid approaches’, the term ‘blended value investing’ has been coined to
describe private investment strategies and instruments that explicitly include social and/or
environmental factors into investment decisions. […] These types if investments inhabit a space
between philanthropy, where no financial return is expected and pure financial investments, where
social considerations are not a factor and financial profit is maximized.” In: Nelson, J. (2006), S. 9.
246
Brugmann und Prahalad illustrieren zahlreiche Beispiele für diese Stufe in Brugmann J./ Prahalad,
C.K. (2007).
247
Vgl. Brugmann J./ Prahalad, C.K. (2007), S. 11.
75

76. verstanden, die durch Innovationen zum Wachstum des Unternehmens
beitragen soll (z.B. General Electrics, Nestlé, Nokia, Bank of America, etc.).
Dabei werden auch Nonprofit-Organisationen mit unterschiedlichen
beratenden Tätigkeiten beauftragt (z.B. amnesty international, Greenpeace,
Conservation International, Care, etc.) oder sogar Vertreter des Nonprofit-
Sektors in Führungspositionen bei Unternehmen eingestellt248.
b. Unternehmen wie Patagonia, Body Shop, Ben & Jerry’s, etc. sehen
gesellschaftliche Verantwortung als zentralen Pfeiler ihrer Unternehmens-
philosophie, die durch ihr gesamtes Produktsortiment zum Ausdruck gebracht
wird. Sie bieten auf profitable Art und Weise ökologische und
sozialverträgliche Produkte für den Massenmarkt an und beweisen, dass
nachhaltige Unternehmensführung nicht nur in Nischenmärkten funktioniert
oder dass nur gemeinnützige Organisationen sich als Anbieter von solchen
Produkten behaupten können.
c. Weitsichtige Unternehmen sind bereit neue Wege zu gehen, um neuen Wert
zu schaffen und um die Armen in der Gesellschaft nicht weiterhin als
Zielgruppe zu ignorieren, sodass auch dieser beträchtliche Anteil der
Weltbevölkerung an den positiven Folgen der Globalisierung teilnehmen
kann. Durch die Zusammenarbeit mit Social Entrepreneurs bzw. NPOs
entwickeln die Unternehmen einerseits neue Business Modelle und
Geschäftsfelder249 (z.B. Cemex, Grupo Nueva, Telenor, ABN AMRO,
Allianz, ABB, Thames Water/RWE, Cisco Systems, 3M, etc.), um den vier
bis fünf Milliarden Menschen am Fuße der Wohlstandspyramide Produkte
und Dienstleistungen anbieten zu können250. Andererseits ermöglichen sie die
Entwicklung von ganzen Regionen, indem sie ihre Beschaffungspolitik auf
kleinere Unternehmen und Mikro-Betriebe ausdehnen251 (z.B. Starbucks,
Unilever, Nestlé, Danone, SC Johnson, etc.).
d. Zwischen Drittem Sektor und Wirtschaft treten Social Entrepreneurs auf
„[…] Menschen, die eine innovative Idee zur Lösung eines gesellschaftlichen
248
Der Director of Community Affairs von Microsoft hat für NGOs, die Weltbank und einem social
venture-capital Fond gearbeitet, bevor er zum Softwarehersteller gewechselt ist. Vgl. Brugmann J./
Prahalad, C.K. (2007), S. 4.
249
Vgl. Nelson, J./ Jenkins, B. (2006) und Brugmann J./ Prahalad, C.K. (2007).
250
Vgl. Prahalad, C. K. (2006), S. 23.
251
Vgl. Nelson, J./ Jenkins, B. (2006), S. 2ff. Für weitere konkrete Beispiele www.changemakers.net.
76

77. Problems haben und diese mit unternehmerischem Denken umsetzen.“252
Sozialunternehmer gelten als Motoren des Wandels im sozialen Sektor253 und
bieten effiziente und skalierbare Lösungen an, wofür weder der Staat noch
der Markt welche finden.
e. NPOs entdecken langsam aufgrund der zurückgehenden staatlichen
Subventionen, dass eine unternehmerische Einstellung für ihre langfristige
Existenzfähigkeit unerlässlich wird und konzentrieren sich stärker auf die
Entwicklung von zeitgemäßen Strategien zur Notlinderung und öffnen sich
für Kooperationen mit Unternehmen.
Gesellschaftliche Probleme sind auch wirtschaftliche Probleme und die Akteure, die
in diesen innovativen intersektoriellen Partnerschaften zusammenkommen, haben
dies erkannt und wollen gemeinsam dafür eine Lösung finden. „Their interactions
have created new links between business innovation and social development.“254 Es
ist keine Wohltat, es ist eine strategische Entscheidung, die beide Partner treffen und
über herrschende Überzeugungen hinausgeht sowie bestehende Vorurteile, Ängste
und Barrieren überwindet. Es gibt dabei keine genauen Handlungsrichtlinien,
vielmehr bietet sich eine Bandbreite an Gestaltungsmöglichkeiten an und indem
beide Partner sich durch entsprechende Ressourcen an der Investition beteiligen,
wird die partnerschaftliche Beziehung durch die gegenseitige Verpflichtung
gestärkt255. Durch diese neuartigen Ansätze werden nicht nur die positiven Effekte
für die beteiligten Organisationen deutlich erhöht, sie leisten darüber hinaus einen
maßgeblichen Beitrag zur Aufhebung bzw. Linderung der gesellschaftlichen
Probleme und streben eine Vernetzung von Ökonomie, Ökologie und Sozialem an,
ganz im Sinne des normativen Leitbildes der nachhaltigen Entwicklung.
5.4 Systematisierung von Partnerschaften zwischen Unternehmen und NPOs
Durch die folgende Typologisierung von intersektoriellen Allianzen wird ein
Versuch der Systematisierung unternommen, um jene Partnerschaften zu
identifizieren, die einen maßgeblichen Beitrag zur Aufhebung bzw. Linderung der
sozialen und ökologischen Probleme leisten und eine hohe Wertschöpfung für die
Gesellschaft erzielen könnten.
252
Vgl. Achleitner, A.-K./ Heister, P. / Stahl, E. (2007), S. 5.
253
Vgl. Achleitner, A.-K./ Heister, P. / Stahl, E. (2007), S. 6.
254
Vgl. Brugmann J./ Prahalad, C.K. (2007), S. 4.
255
Vgl. Kanter, R. M. (1999), S. 200.
77

78. Philanthropic Transactional Integrative Co-Creation
Venture Stage
Entwicklungsstufen Stage Stage Stage Stage
Charakteristika
Formen der Corporate Stakeholder- Social Alliances, Social Venture Integrated Value
Partnerschaft Philanthropy Netzwerke, strategische Partnerships, Chain, Business
strategic Allianzen Joint-Ventures, Ecosystems
Philanthropy Hybrid Value
Chain
Sach- u. Dialog; Sach- u. Austausch u. Teilintegration Gemeinsame
Geldspenden, Geldspenden, Bündelung von von Mission,
Unternehmens- Cause-related Wissen, Infrastrukturen u. Business Ziele,
stiftungen Marketing, Ressourcen u. Personal, Strategie und
Events Kompetenzen, Übertragung von Leitung/
Sponsoring, technischen spezifischen Führung;
Licensing, Support, Sach- Funktionen/ gemeinsame
Corporate und Aufgaben an die Investition in
Instrumente
Volunteering; Geldspenden, NPO, Social neue Geschäfts-
Policy Marketing Seed Venture Capital, modelle, neue
Finanzierung, Zusammenarbeit gemeinsame
Ernennung von mit social Organisationen
Unternehmens- Entrepreneurs, (auch NPOs),
vertretern im Blended Value neue Produkte
NPO Vorstand o. Investing oder
Teilnahme von Dienstleistungen
NPOs in
Corporate
Responsibility
Gremien
kurz- bis projektbezogen o. mittel- bis
Zeitraum langfristig langfristig
mittelfristig mittelfristig langfristig
Unternehmen: Unternehmen: Unternehmen: Unternehmen: Unternehmen
Reputation, Glaubwürdigkeit, Zugang zu Erschließung und NPO:
lokale Vertrauensaufbau, Ressourcen u. neuer Märkte, gemeinsame
Anerkennung Risikomini- Märkten, licence Innovationen, Wertschöpfung
mierung; to operate, Wettbewerbs- zur Lösung
NPO:
Absatzförderung; Reputation, vorteile, gesellschaftlicher
Fundraising
Vermeidung von Mitarbeiter- Kosteneffizienz Probleme,
strengeren motivation bei F&E Skalierbarkeit
gesetzlichen der Projekte,
Zielsetzung NPO: NPO: effizientere
Bestimmungen, Bedienung von
Fundraising, Erfüllung der
politische bottom-of-the-
Zugang zu Mission, stärkere
Legitimität pyramid Märkten
Management Wirkung der
NPO: Know-how und Maßnahmen,
Bekanntheit für Logistikmöglich- Einfluss auf
Projekt, keiten sowie Kerngeschäft der
Fundraising Marketing- Unternehmen
ressourcen,
Unternehmen und
breiterer
NPO:
Wirkungsbereich,
gemeinsame
Kostenreduzie-
Marktentwicklung
rungen
78

79. Philanthropic Transactional Integrative Venture Stage Co-Creation
Entwicklungsstufen Stage Stage Stage Stage
Charakteristika
Lerneffekte für niedrig niedrig mittel bis hoch hoch sehr hoch
beide Partner
Relevanz für
niedrig mittel mittel bis hoch sehr hoch sehr hoch
Kerngeschäft
Einbettung in CEO, geringe übergreifende integrierte
Anzahl an Marketing, PR Stabstelle Querschnitts- Wertschöpfungs-
Organisation
Mitarbeitern aufgabe kette
Erfolgsmessung keine teilweise teilweise FRoI u. SRoI FRoI u. SRoI
Innovations-
niedrig niedrig mittel hoch sehr hoch
potential
Beitrag zur
Bildung von
niedrig niedrig mittel hoch sehr hoch
Vertrauens-
kapital
Wertschöpfung
für Gesellschaft / niedrig mittel mittel bis hoch sehr hoch sehr hoch
Nachhaltigkeit
Tabelle 5. Systematisierung von intersektoriellen Partnerschaften (eigene Darstellung)
Die fünf hier aufgeführten Entwicklungsstufen sind Ausdruck unterschiedlicher
Kooperationsmöglichkeiten, die zwischen Unternehmen und NPOs eingegangen
werden können. Diejenigen, mit denen ein gesellschaftlicher sowie ein
wirtschaftlicher Mehrwert erzielt werden kann, sind auch jene die den höchsten
Beitrag zur Bildung von ‚Vertrauenskapital’ leisten, indem sie sehr hohe Lerneffekte
für beide Partner hervorrufen, ein sehr hohes Innovationspotential sowie eine sehr
hohe Relevanz für das Kerngeschäft des Unternehmens aufweisen und somit
erhebliche positive Auswirkungen zu Gunsten einer nachhaltigen
Unternehmensführung haben können. Die unterschiedlichen Stufen können anhand
des ‚Trust Capital Modells’ in Bezug auf ihren Beitrag zur Wirtschaftlichkeit bzw.
Nachhaltigkeit bewertet werden, sodass die ‚nachhaltigen Kooperationsformen’
identifiziert werden können.
FRoI: Financial-Return-on-Investment; SRoI: Social-Return-on-Investment.
79

80. Abbildung 5: Einordnung der Entwicklungsstufen intersektorieller Partnerschaften
(eigene Darstellung).
Die zukunftsträchtigen Partnerschaften sind jene, mit denen ein echter Mehrwert für
die Gesellschaft erzielt und ein echter Wandel stattfinden kann. Bei diesen Allianzen
liegt der Fokus der Aktivitäten auf messbaren Ergebnissen, auf replizierbaren
Modellen, die positive soziale und ökologische Resultate hervorrufen und nicht
lediglich auf Reputationsgewinn oder lokale Anerkennung ausgerichtet sind. Diese
Kooperationen „sind Ausdruck eines veränderten Selbstbewusstseins beider Seiten,
welches pragmatische Veränderungsschritte starren Fundamentalpositionen vorzieht,
ohne sich selber dabei untreu zu werden.“256 Unternehmen und Nonprofit-
Organisationen können durch solche neuartigen Partnerschaften gemeinsam einen
Paradigmenwechsel einleiten, sodass nicht immer mehr Kapital für die Bewältigung
von Problemen aufgewendet wird, sondern schon von Beginn an für die Schaffung
einer Gesellschaft, die „nicht nur nachhaltig, funktionsfähig und gerecht ist, sondern
auch ausgesprochen wünschenswert.“257
256
Vgl. Weber-Berg, C. A. (2007), S. 117.
257
Vgl. Meadows, Donella/ Randers, J./ Meadows, Dennis (2007), S. 272.
80

81. 6 Fazit und Ausblick
In einer sich verändernden weltweiten Governance, bei der sich die
Machtverhältnisse zwischen Staat, Markt und Zivilgesellschaft verschieben und die
traditionellen Hierarchien zwischen den Akteuren durch ein komplexeres und
vielschichtigeres Kräftegleichgewicht ersetzt werden, erhalten Multistakeholder-
netzwerke eine ganz neue Dimension. Intersektorielle Partnerschaften gelten als
zukunftsträchtiges Instrument zur Erreichung einer nachhaltigen Entwicklung, indem
die verschiedenen Sektoren (Wirtschaft, Staat und Dritter Sektor) ihre Kompetenzen
bündeln, um gemeinsam gesellschaftlichen Herausforderungen effektiver als in der
Vergangenheit zu begegnen, die durch einzelne Akteure nicht mehr zu erfüllen sind,
weil sie zu komplex und interdependent geworden sind und weil die jeweiligen
finanziellen und personellen Ressourcen nicht mehr ausreichen258. Infolgedessen
übernehmen Unternehmen und Nonprofit-Organisationen durch unterschiedliche
strategische Allianzen immer mehr eine aktive Rolle in der Gestaltung des
sozioökonomischen Wandels und bei der Lösung von gesellschaftlichen Problemen,
die einst in der alleinigen Verantwortung des Staates lagen259.
Die Motivation eine Allianz einzugehen hat sich für beide Sektoren im Laufe der
Zeit gewandelt, sodass ehemalige ‚Feinde’ heute immer mehr im Dialog Positionen
abgleichen und durch Kooperationen gemeinsame Lösungen zur Linderung von
sozialen und ökologischen Problemen entwickeln. Kennzeichnendes Merkmal
intersektorieller Partnerschaften ist die Spannung zwischen philanthropischer
Wohltat und kommerzieller Ausbeutung von Seiten der Unternehmen einerseits
sowie zwischen glaubwürdiger Vertretung und Kommerzialisierung der ideellen
Mission von Seiten der NPOs andererseits. Umso wichtiger ist es, dass in solchen
Kooperationen zum einen ein klarer Zusammenhang und Nähe zum Kerngeschäft
des Unternehmens besteht und zum anderen, dass durch Transparenz in der
Zielsetzung und Professionalität in der Umsetzung keine Zweifel an der Integrität der
involvierten Organisationen aufkommen können. Indem formelle Anforderungen
sehr stark den Verlauf der Partnerschaft beeinflussen, wurde im Rahmen der Arbeit
ein Leitlinienkatalog erarbeitet, der zur erfolgreichen Gestaltung des
partnerschaftlichen Prozesses sowohl von Unternehmen als auch von
gemeinnützigen Organisationen eingesetzt werden kann. Aber nur Organisationen
die Kooperationskompetenz aufweisen, d.h. die in der Lage sind die misstrauische
258
Vgl. Maak, T./ Ulrich, P. (2007) S. 141, Austin, J. E. (2000), S. 8 und Nelson, J./ Zadek, S., S. 11.
259
Vgl. Nelson, J./ Zadek, S., S. 7.
81

82. Haltung gegenüber dem anderen Sektor abzulegen, die notwendige Sensibilität für
politische, kulturelle, organisationstypische und menschliche Fragen besitzen und
genügend Zeit und Ressourcen in den anderen Partner investieren, werden ein
fruchtbares Verhältnis aufbauen können. In diesem Zusammenhang wären weitere
empirische Studien, vor allem für Kontinentaleuropa und Deutschland
wünschenswert und willkommen, da einerseits ein hoher Forschungsbedarf besteht,
um die Treiber und ausschlaggebenden Faktoren für den Erfolg solcher Allianzen zu
verstehen und andererseits die zur Verfügung stehende Literatur hauptsächlich von
angelsächsischen Autoren und Forschern verfasst wurde.
Vertrauen ist nicht nur ein ausschlaggebender Faktor für den Erfolg von
intersektoriellen Kooperationen sondern auch für die gesellschaftliche
Geschäftsgrundlage, die „licence to operate“, von Unternehmen. Partnerschaften mit
NPOs sind von entscheidender Bedeutung für die Glaubwürdigkeit von Unternehmen
und somit für das Vertrauen der Stakeholder in ihr Handeln, tragen aber auch zu
einer nachhaltigen Unternehmensführung bei, indem NPOs durch ihre beratende
Tätigkeit die ökologischen, sozialen und ökonomischen Wirkungen von
Unternehmen besser mit den gesellschaftlichen Bedürfnissen und Wertvorstellungen
in Einklang bringen können. Vertrauen kann also als grundlegender Wert für die
Existenz sowie Legitimität eines Unternehmens betrachtet werden und
‚Vertrauenskapital’ als Nachhaltigkeitsindikator im Sinne eines übergeordneten
Parameters, wodurch die Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit ermöglicht
wird.
Das Gleichgewicht zwischen wirtschaftlicher Leistungskraft, sozialer Gerechtigkeit
und ökologischer Verträglichkeit herzustellen, wird die kontinuierliche
Herausforderung für den Unternehmer bzw. das Management bleiben und wegen der
Dynamik des externen Kontextes immer wieder auch nur von punktueller Dauer sein
können. Primäres Ziel unternehmerischer Tätigkeit ist und wird auch in Zukunft die
Erreichung einer langfristigen Unternehmens- und Geschäftsentwicklung sein, da die
ökonomische Dimension die ursprüngliche Grundlage für die Entstehung jeglichen
privaten Betriebes bildet. Voraussetzung für eine nachhaltige Unternehmensführung
ist aber die Verankerung und Integration der CSR-Programme in die schon
existierenden strategischen und operativen Prozesse260, sodass ein Abgleich zwischen
gesellschaftlichen und ökonomischen Zielen stattfindet und dadurch eine
260
Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006) und Münstermann, M. (2007).
82

83. Verbesserung der langfristigen Existenzfähigkeit des Unternehmens gewährleistet
werden kann. Durch die Fokussierung des gesellschaftlichen Engagements auf
unternehmensspezifische Themen wird darüber hinaus sichergestellt, dass das
einzigartige Fachwissen, die themenspezifische Expertise sowie die finanziellen
Ressourcen der einzelnen wirtschaftlichen Akteure gezielt eingesetzt werden und
somit eine Steigerung der sozialen Wertschöpfung erzielt wird, die in dem Maße
weder von individuellen Wohltätern, noch von Stiftungen oder Regierungen erreicht
werden könnte261.
Die weitere Operationalisierung der festgelegten Nachhaltigkeitsstrategie erfolgt
durch das Management des Portfolios gesellschaftlicher Initiativen. Hierfür wurde
das ‚Trust Capital Modell’ entwickelt, ein Analyseinstrument basierend auf einer
Portfolio-Analyse kombiniert mit einer Nutzwertanalyse, womit für jegliches
Unternehmen ein spezifisches Bündel an Initiativen definiert werden kann. Zentrale
Bewertungsdimensionen für die Festlegung des Initiativen-Portfolios sind in diesem
Modell zum einen die Nähe zum Kerngeschäft und damit der Beitrag zur
Wirtschaftlichkeit des Unternehmens und zum anderen der gesellschaftliche Nutzen
und damit der Beitrag zur Nachhaltigkeit. Diese zwei Dimensionen haben für
Unternehmen eine hohe Bedeutung für die Bildung von ‚Trust Capital’, weil sie
einerseits für das Vertrauen der Analysten, Investoren und Shareholder und
andererseits für das Vertrauen der zivilgesellschaftlichen Akteure entscheidend sind.
Bei der Ermittlung des Bündels an gesellschaftlichen Aktivitäten spielt darüber
hinaus die Einbettung der Initiativen in das Zielsystem des Unternehmens eine
wichtige Rolle und die ausgewählten Projekte und Partnerschaften sollten in ihrer
Kombination den höchst möglichen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele
leisten.
Intersektorielle Allianzen sind aber mehr als ein reines Geschäft oder ein Austausch
von Ressourcen und Kompetenzen und nur durch neuartige Ansätze können sie sich
von der reinen Wohltat zu höheren Formen der Zusammenarbeit entwickeln. Durch
Venture Philanthropy wird eine effiziente und effektive Umsetzung von strategischen
Partnerschaften ermöglicht sowie eine Mischung aus gesellschaftlicher und
finanzieller Rendite. In dieser Arbeit wird aufgezeigt, wie durch dieses Konzept zwei
verschiedene Welten zusammengeführt werden und innovative Aspekte sowie
Methoden hervorgehoben, die dazu führen, dass diese neue Art der Zusammenarbeit
261
Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), S. 31 und Economist (2008), S. 82.
83

84. nicht nur einen gegenseitigen Nutzen erzeugt, sondern auch einen Nutzen für die
Gesellschaft herbeiführen kann. Durch die Anlehnung an das Venture Capital Modell
wird mit Venture Philanthropy ein umfangreicher Investitionsansatz definiert, mit
dem ein klarer messbarer Erfolg angestrebt wird, Risiken durch stetige Beobachtung
und häufiger Unterstützung gesteuert werden und die nächste Finanzierungsphase
von NPOs schon im voraus geplant wird. Unternehmen können im Laufe der
Partnerschaft ihr Know-how außerdem bei spezifischen Aufgaben wie Analyse von
Zielgruppenbedürfnissen, Personalplanung und -entwicklung, Prozessoptimierung,
Qualitätsmanagement oder Controlling für die NPO einbringen und damit den
Kapazitätsaufbau der Organisation unterstützen, da dies von Förderstiftungen nur
selten erfüllt wird. Diese nichtfinanzielle Unterstützung kostet die Unternehmen
weniger und stellt für die gemeinnützigen Organisationen eine anspruchsvolle
Leistung dar, die sie wahrscheinlich in dieser Form nicht von kommerziellen
Anbietern einkaufen könnten262. Nach dem Venture Philanthropy Konzept werden
Unternehmen für ihre Projekte bei der Auswahl der Partner den NPOs Vorrang
geben, die neue Konzepte zur nachhaltigen Lösung eines gesellschaftlichen Problems
mit Bezug auf die spezifischen Geschäftsziele erarbeiten bzw. Impulse zur
Entwicklung innovativer Programme geben, die unternehmerisch denken und
Nachweise eines effizienten Einsatzes der zur Verfügung gestellten Fördermittel
liefern können, genügend Flexibilität besitzen, sich bei verändernden
Umweltbedingungen anzupassen, glaubwürdig und integer sind. Dieser Ansatz hat
zum einen das Potential, die Professionalisierung des Dritten Sektors auf innovative
Weise zu unterstützen, sodass die geförderten Projekte die höchste soziale Wirkung
erzielen und zum anderen, positive Wirkungen aus steuerungs- sowie
demokratietheoretischer Sicht hervorzurufen, indem neue horizontale Netzwerke in
der Gesellschaft entstehen.
Gleichzeitig ist aber Venture Philanthropy noch Ausdruck von alten Denkmustern,
da NPOs als Hilfeempfänger weiterhin eine passive Rolle einnehmen. Um einen
systemischen Wandel herbeizuführen und eine echte Transformation der Gesellschaft
zu bewirken, sind Partnerschaften notwendig, die über herrschende Überzeugungen
hinausgehen und die Grenzen der Sektorenteilung überwinden. Einige Pioniere
haben die alten Barrieren, Vorurteile und Ängste überwunden, indem sie gemeinsam
Lösungen suchen, mit denen ein gesellschaftlicher und ökonomischer Mehrwert
erzielt werden kann. Durch Integration können Unternehmen ihre gesellschaftliche
262
Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), S. 48.
84

85. Legitimität wieder zurückgewinnen, während NPOs ihren Wirkungsbereich
erweitern. „NGOs, governments and companies must stop thinking in terms of
‚corporate social responsibility’ and start thinking in terms of ‚corporate social
integration’“.263 Mit hybriden und integrierten Wertschöpfungsketten können
Unternehmen und gemeinnützige Organisationen innovative Lösungen gemeinsam
erarbeiten, sodass Effizienz im Ressourceneinsatz und Effektivität in der
Zielerreichung vereinigt werden. Die Kombination der spezifischen Kompetenzen
beider Akteure birgt ein noch relativ unentdecktes Innovationspotential zur
Aufhebung bzw. Linderung von gesellschaftlichen Problemen. Durch diese neuen
Kooperationsformen, die nicht auf Spannung zwischen Wirtschaft und Gesellschaft
aufbauen, sondern deren Interdependenz erkennen, kann ein Paradigmenwechsel
eingeleitet werden, sodass Unternehmen und Dritter Sektor ihre Rollen und
eingefahrenen Positionen neu überdenken und neu gestalten und eine ethisch
fundierte Wirtschaft entstehen kann. Infolgedessen besteht ein hoher
Forschungsbedarf, um den Mehrwert dieser Partnerschaften auf Mikro- und
Makroebene zu verstehen, um durch messbare und objektive Ergebnisse die
notwendige mediale Resonanz zu erzeugen, da viel zu wenig über positive Taten von
Unternehmen berichtet wird, um durch Erfolgsgeschichten das Netzwerk und die
Ideen der Pioniere auch für weitere Akteure zugänglich zu machen und um diese zu
replizieren, sodass eine neue Gesellschaftsordnung möglich wird.
Damit diese Vision Realität werden kann, sind darüber hinaus Branchenlösungen
notwendig sowie Multi-Stakeholder Allianzen, an denen sich auch die Regierungen
beteiligen müssen und dazu beitragen müssen, ein Umfeld für Innovationen zu
schaffen, die nationalen und internationalen Governance Strukturen zu verbessern,
internationale Normen und Standards zu entwickeln bzw. zu verbreiten und die
politische Unterstützung zu Themen der Entwicklung zu erhöhen264. Institutionelle
Neuerungen, mehrseitig wertschöpfende Beziehungen und eine breite
gesellschaftliche Beteiligung an der Verantwortung durch die Vernetzung von
Ökonomie, Ökologie und Sozialem sind notwendig, damit ein echter Wandel in der
Gesellschaft stattfinden kann.
263
Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), S. 92.
264
Vgl. Nelson, J. (2006), S. 4.
85

86. VI. Anlagen
Anlage 1. Leitfaden für Experteninterviews
Vielen Dank für die Bereitschaft zur Teilnahme an diesem Gespräch.
Im Rahmen dieses Experteninterviews möchte ich mit Ihnen über unternehmerische
und gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen sowie über Nachhaltigkeit
sprechen. Außerdem möchte ich Ihre Erfahrungen und Einstellungen zu Themen wie
Corporate Citizenship Maßnahmen und Partnerschaften zwischen Unternehmen und
gemeinnützigen Organisationen vertiefen. Die Ergebnisse werden vertraulich
behandelt und Ihre Anonymität gewährleistet.
Für das Gespräch habe ich ca. 40 Minuten eingeplant.
1. Unternehmerische Verantwortung
1a. Mich würde interessieren, was Sie persönlich unter unternehmerischer
Verantwortung verstehen. Bitte erläutern Sie dazu Ihre persönliche Auffassung.
1b. Welche Faktoren sind Ihrer Meinung nach relevant und maßgeblich für eine
verantwortungsbewusste Unternehmensführung?
2. Gesellschaftliche Verantwortung
Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen bzw. Corporate Social
Responsibility wird in Wissenschaft und Praxis im Kern sehr unterschiedlich
interpretiert. Ich lese Ihnen jetzt zwei unterschiedliche Definitionen vor und möchte
im Anschluss von Ihnen gerne erfahren, welche Definition Ihrer Meinung nach
zutreffender ist und warum.
Ich lese Ihnen jetzt die erste Definition vor. Sie können dabei auch gerne mitlesen:
Corporate Social Responsibility ist ein Konzept, das den Unternehmen als
Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in
ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den
Stakeholdern zu integrieren.
86

87. Ich lese Ihnen jetzt die zweite Definition vor, diese Definition ist jetzt auf Englisch.
Sie können dabei auch gerne mitlesen:
Corporate Social Responsibility is a comprehensive set of policies, practices and
programs that earn financial success in ways that honor ethical values, and
respect people, communities and the natural environment.
2a. Könnten Sie mir bitte sagen, welche der beiden Definitionen Ihrer Meinung nach
zutreffender ist? Bitte begründen Sie kurz Ihre Antwort.
2b. Würden Sie an der bevorzugten Definition noch etwas ändern? Falls ja, was und
warum? Oder sind Sie mit beiden Definitionen grundsätzlich nicht einverstanden?
Falls ja, warum?
2c. Glauben Sie, dass die systematische Identifizierung und Bewertung von
gesellschaftlichen Herausforderungen Bestandteil der strategischen Unternehmens-
planung sein sollte?
3. Nachhaltigkeit
Im Rahmen der öffentlichen und wissenschaftlichen Diskussion zu Corporate Social
Responsibility, wird teilweise auch über Nachhaltigkeit bzw. nachhaltigen
Entwicklung gesprochen. Das Konzept der nachhaltigen Entwicklung besteht aus
drei Schlüsselelementen:
- das Verständnis von Umwelt als Mitwelt,
- die Einbeziehung der Zukunft in die Entscheidungen der Gegenwart und
- die Vernetzung von Ökonomie, Sozialem und Ökologie.
3a. Wir haben vorher über unternehmerische Verantwortung sowie über
gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen gesprochen. Sehen Sie einen
Zusammenhang zwischen diesen Konzepten und der Leitidee der Nachhaltigkeit
bzw. der nachhaltigen Entwicklung? Wenn ja/nein, in welcher Hinsicht? Warum?
3b. Die Tabelle, die ich Ihnen jetzt vorlege, enthält eine Aufstellung
unterschiedlicher Dimensionen einer nachhaltigen Unternehmensführung. Nennen
Sie bitte drei Dimensionen, die Ihrer Meinung nach, von entscheidender Bedeutung
für ein unternehmerisches Nachhaltigkeitsmanagement sind und begründen Sie
87

88. warum. Beginnen Sie bitte mit der Ihrer Meinung nach bedeutendsten Dimension.
Setzen Sie dann bitte mit der zweit- und drittwichtigsten fort.
Corporate Governance und
Human Capital Management Umweltmanagement
Compliance Management
• (Anti-)Betrug • Karriereplanung • Umweltschutz
• (Anti-)Korruption • Motivation • Umweltstandards
• Transparenz • Arbeitsplatzsicherung • Produktlebenszyklus
• Code of Conduct • Leistungsqualität • Recycling
• Integrität • Multikulturelle Teams • Emissionen
• Compliance • Diversity/Chancengleichheit • Ressourceneffizienz
• Risikomanagement • Entlohnung/Anreizsysteme • Logistik und Verkehr
• Reputation • Aus- und Weiterbildung • Klimaschutz
• etc. • etc. • Abfallmanagement
• etc.
Corporate Citizenship
Sozialmanagement
Management
• Sozialstandards • Corporate Giving
• Menschenrechte • Corporate Foundations
• Sozialpolitik • Corporate Volunteering
• Gesundheitsschutz • Beziehung zur Kommune
• Sicherheit am Arbeitsplatz • Stakeholderkooperationen
• Offene Kommunikation • Bildung/Forschung
• Lieferantenbeziehung • Kultur
• Verbraucherschutz • etc.
• etc.
4. Corporate Citizenship
Wir haben bis jetzt etwas allgemeiner über unterschiedliche Konzepte gesprochen,
die im Zusammenhang mit gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen
stehen. Ich möchte jetzt mit Ihnen die Diskussion etwas vertiefen und über Corporate
Citizenship sprechen. In diesem Zusammenhang wird der Begriff Corporate
Citizenship eng gefasst und bezieht sich auf konkrete Maßnahmen gesellschaftlichen
Engagements von Unternehmen (und daher nicht auf die weit gefasste Interpretation
der bürgerschaftlichen Rolle eines Unternehmens). In der Aufstellung, die Ihnen
vorliegt, sind einige Instrumente von CC exemplarisch aufgeführt.
4a. Was meinen Sie ist das Ziel von Corporate Citizenship Maßnahmen wie z.B. die
Förderung von sozialen oder ökologischen Projekten? Was sollen diese bewirken?
4b. Sind Sie der Auffassung, dass die geförderten Projekte im Zusammenhang mit
dem Kerngeschäft stehen sollten? Wenn ja/nein, in welcher Hinsicht? Warum?
88

89. 5. Partnerschaften
Im Rahmen von Corporate Citizenship Aktivitäten gehen Unternehmen immer
häufiger Partnerschaften mit gemeinnützigen Organisationen ein.
5a. Wozu dienen Ihrer Meinung nach Partnerschaften zwischen Unternehmen und
Nonprofit-Organisationen? Was sollte eine solche Zusammenarbeit bewirken?
5b. Welches Ziel denken Sie verfolgt der andere Partner? Bitte nennen Sie mir dazu
Beispiele.
5c. Können Sie sich vorstellen, dass Nonprofit-Organisationen von Unternehmen
beratend eingesetzt werden, um die Unternehmensleistung in den Bereichen Umwelt-
und Sozialmanagement zu optimieren? Wenn ja/nein, in welcher Hinsicht? Warum?
5d. Können Sie sich vorstellen, dass Nonprofit-Organisation von Unternehmen
beratend eingesetzt werden, um das Kerngeschäft – damit werden hier die
hergestellten Produkte bzw. Dienstleistungen gemeint – umweltverträglicher zu
gestalten? Wenn ja/nein/gar nicht, in welcher Hinsicht? Warum?
5e. Können Sie sich vorstellen, dass Unternehmen sich durch eine Partnerschaft mit
gemeinnützigen Organisationen den Zugang zu neuen Märkten erschließen und
damit noch nicht adressierte Zielgruppen bedienen können?
5f. Welche Hürden müssen Ihrer Meinung nach bei Partnerschaften zwischen
Unternehmen und Nonprofit-Organisationen überwunden werden? Bitte nennen Sie
mir dazu Beispiele.
5g. Kennen Sie Partnerschaften zwischen Unternehmen und Nonprofit-
Organisationen, die ihrer Meinung nach erfolgreich sind? Welche Faktoren sind Ihrer
Meinung nach für den Erfolg dieser Kooperationen maßgeblich verantwortlich?
Ich danke vielmals für Ihre Teilnahme und für die Unterstützung meiner
Masterarbeit.
89

90. VII. Literatur
Achleitner, A.-K./ Heister, P. / Stahl, E. (2007): Social Entrepreneurship – Ein
Überblick. In: Achleitner, A.-K./ Pöllath, R./ Stahl, E. (2007): 3-25.
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98. 98

99. Erklärung
"Ich versichere an Eides statt, dass ich die nachstehende Arbeit eigenständig und
ohne fremde Hilfe angefertigt und mich anderer als der in der Arbeit angegebenen
Hilfsmittel nicht bedient habe. Alle Stellen, die sinngemäß oder wörtlich aus
Veröffentlichungen übernommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht."
(Ort, Datum, Unterschrift)
Zeichen (ohne Leerzeichen): 133.680
Zeichen (mit Leerzeichen): 152.175
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