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Nonprofit-Management and Governance




Venture Philanthropy
Ein Partnerschaftsmodell zwischen Unternehmen und
Nonprofit-Organisationen?




                                  Hausarbeit
zur Erlangung des Mastergrades „Nonprofit Administration“ im berufsbegleitenden
     Weiterbildungsstudiengang „Nonprofit-Management and Governance“
                                     der
                      Westfälischen Wilhelms-Universität
                                      zu
                              Münster, Westfalen



                                vorgelegt von
                                 Sira Saccani
                                     aus
                                Bozen – Italien
                                     2008
2
„Es ist nichts schwieriger im Vollzug, zweifelhafter im Erfolg,
oder gefährlicher in der Handhabe als die Einleitung einer neuen Ordnung.
    Diejenigen, die Änderungen einführen, haben Feinde in all denjenigen,
      die von der alten Ordnung profitieren, und nur mäßige Unterstützung
                  von denjenigen, die von der neuen Ordnung profitieren.“

                                            Niccolò Machiavelli, Der Fürst




                                                                          3
4
Inhaltsverzeichnis
I.    ABBILDUNGSVERZEICHNIS ........................................................................................................6

II. TABELLENVERZEICHNIS .............................................................................................................6

III. ANLAGENVERZEICHNIS ...............................................................................................................6

IV. VORWORT ..........................................................................................................................................7

V. ENGLISH ABSTRACT ......................................................................................................................8

1     EINFÜHRUNG ....................................................................................................................................9
     1.1     FRAGESTELLUNG UND RELEVANZ DER ARBEIT ..........................................................................12
     1.2     METHODE UND AUFBAU DER ARBEIT ..........................................................................................14

2     CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY – EIN KONZEPT UND EINE VIELZAHL
AN DEFINITIONEN UND INTERPRETATIONEN .........................................................................17
     2.1     DEUTSCHLAND ALS „WHITE SPOT“ IN DER EUROPÄISCHEN CSR-LANDSCHAFT? .....................19
     2.2     EINE INTEGRATIVE BETRACHTUNG UNTERNEHMERISCHER VERANTWORTUNG ........................22
     2.3     DAS BEGRIFFSSYSTEM – EIN PRAXISNAHES MODELL .................................................................24

3     AKTUELLE ENTWICKLUNGEN IN WIRTSCHAFT UND DRITTER SEKTOR.............29
     3.1     DER LANGE WEG BIS ZUR UMSETZUNG VON UNTERNEHMERISCHER NACHHALTIGKEIT ..........30
        3.1.1       Defizite in der strategischen Verankerung .........................................................................31
        3.1.2       ‚Vertrauenskapital’ als Nachhaltigkeitsindikator..............................................................34
        3.1.3       Die Bedeutung der Stakeholderorientierung......................................................................36
     3.2     PROFESSIONALISIERUNGSBEDARF VON NONPROFIT-ORGANISATIONEN....................................41

4     ALLIANZEN ZWISCHEN UNTERNEHMEN UND NONPROFIT-ORGANISATIONEN45
     4.1     DIE ENTWICKLUNGSSTUFEN IN DER PARTNERSCHAFT ...............................................................46
     4.2     ALTRUISTISCHE UND UTILITARISTISCHE BEWEGGRÜNDE...........................................................48
     4.3     HERAUSFORDERUNGEN IN DER U MSETZUNG DER PARTNERSCHAFT..........................................50
     4.4     ERFOLGSFAKTOREN IN INTERSEKTORIELLE PARTNERSCHAFTEN ...............................................53

5     VENTURE PHILANTHROPY........................................................................................................57
     5.1     DEFINITION UND ZENTRALE PRINZIPIEN ......................................................................................58
     5.2     MANAGEMENT DES PORTFOLIOS GESELLSCHAFTLICHER INITIATIVEN ......................................60
        5.2.1       Das ‚Trust Capital Modell’ zur Portfolio-Analyse ............................................................62
        5.2.2       Umsetzung von Partnerschaften durch Venture Capital Methoden .................................65
        5.2.3       Innovative Aspekte von Venture Philanthropy...................................................................71
     5.3     NEUARTIGE PARTNERSCHAFTEN .................................................................................................73
     5.4     SYSTEMATISIERUNG VON PARTNERSCHAFTEN ZWISCHEN UNTERNEHMEN UND NPO S............77

6     FAZIT UND AUSBLICK .................................................................................................................81

V. ANLAGEN ............................................................................................................................................86

VI. LITERATUR ......................................................................................................................................90



                                                                                                                                                       5
I. Abbildungsverzeichnis

    Abbildung 1: Modell nachhaltiger Unternehmensführung................................25
    Abbildung 2: Managementsystem unternehmerischer Nachhaltigkeit ..............27
    Abbildung 3: Wertschöpfung von Stakeholderpartnerschaften auf Mikro- und
    Makroebene ....................................................................................................40
    Abbildung 4: Trust Capital Modell. Einordnung der CSR-Initiativen mittels
    Portfoliomatrix................................................................................................64
    Abbildung 5: Einordnung der Entwicklungsstufen intersektorieller
    Partnerschaften................................................................................................80




II. Tabellenverzeichnis

    Tabelle 1. Vorteile von Stakeholdermanagement für Unternehmen..................39
    Tabelle 2. Anforderungen an Nonprofit-Organisationen ..................................44
    Tabelle 3. Herausforderungen und Problemfelder bei Partnerschaften zwischen
    NPOs und Unternehmen .................................................................................51
    Tabelle 4. Leitlinien für Partnerschaften zwischen Unternehmen und NPOs....55
    Tabelle 5. Systematisierung von intersektoriellen Partnerschaften ...................79




III. Anlagenverzeichnis

    Anlage 1. Leitfaden für Experteninterviews.....................................................86




6
IV. Vorwort

An dieser Stelle möchte ich mich bei all jenen bedanken, die mich bei der Erstellung
der vorliegenden Arbeit inspiriert und unterstützt haben. In besonderem Maße gilt
mein Dank all den ExpertInnen, die mir Ihre Zeit zur Verfügung gestellt und ihr
Wissen sowie ihre interessanten Erfahrungen mit mir geteilt haben. Meinem
betreuenden Professor, Herr Prof. Eckhard Priller, danke ich herzlichst für seine
wertvolle Hilfestellung und für die stets vertrauensaufbauenden Worte.
Vor allem aber möchte ich mich bei meinem Freund bedanken, der mich während
meines gesamten Studiums unterstützt hat und mich in diesem wichtigen Abschnitt
meines Lebens begleitet hat.




                                                                                  7
V. English Abstract

In the wake of the changing perception of corporate social responsibility and of the
blurring of responsibilities between state, businesses and nonprofits a shift in sector
roles seems to be taking place. Cross-sector partnerships are innovative solutions for
fostering economic and social development and play a seminal role in the quest for
sustainable development, since societal challenges are getting too complex and too
interdependent to be solved via single sector solutions. On the path towards
sustainability there are still many challenges for businesses and nonprofits. Even if
corporate philanthropy has evolved in the last decades it still lacks a strategic focus
and Corporate Social Responsibility (CSR) initiatives are not embedded in the
existing company processes and strategy yet. Both sectors need to develop more
professional approaches for the definition, management and implementation of their
cross-sector alliances. Furthermore the Third Sector is getting under pressure to
increase the transparency of its activities and enhance staff and resources efficiency.
This paper is offering some viable solutions to meet these challenges: a set of
guidelines for businesses and nonprofits in order to succeed in their strategic
alliances; the analysis of Venture Philanthropy as an innovative collaboration
approach that applies venture capital methods to cross-sector partnerships in order to
maximize the social impact of nonprofits’ resources; the ‘Trust Capital Model’ as a
tool to manage businesses’ CSR programs and to define the bundle of initiatives
which contribute most to sustainability and to the company’s bottom-line. Moreover,
through the attempt to categorize partnerships into a typology this paper offers a
framework for identifying alliances that can have a greater impact in solving social
and environmental issues and which have the potential to create high social and
market value.




8
1    Einführung
Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen bzw.                           Corporate Social
Responsibility (CSR) ist mehr als ein vorübergehender Trend. Beweis dafür sind die
unzähligen wissenschaftlichen Publikationen sowie praxisbezogenen Analysen und
empirischen Studien, die aus der Perspektive der nationalen und internationalen
Wirtschafts-, Sozial- und Politikwissenschaften diese Konzepte beschreiben und
definieren. Die Frage, ob das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen Mode
oder Trend sei, ist eigentlich nicht gerechtfertigt, weil in der wissenschaftlichen
Literatur die ersten Hinweise schon in den 1930er Jahren in den USA vorzufinden
sind1, während die Diskussion in Deutschland Ende der 1990er Jahre anfing2.

Während sich in der weltweiten wissenschaftlichen Diskussion noch keine
einheitliche Auffassung von Corporate Social Responsibility abzeichnet, erscheint
die Abgrenzung zum Konzept der unternehmerischen Nachhaltigkeit3, aufgrund der
erheblichen thematischen Überschneidungen beider Ansätze4, sich noch schwieriger
zu gestalten.

Bei der Operationalisierung dieser Konzepte spielen für Unternehmen in der Praxis
unterschiedliche, teilweise auch widersprüchliche, Entwicklungen eine Rolle.
Einerseits zeigen zahlreiche Beispiele5, dass gesellschaftliche Verantwortung in der
deutschen Unternehmenstradition6 tief verankert ist, andererseits hat das Vertrauen in
die Privatwirtschaft in den letzten Jahren auch in Deutschland, infolge der sich
vermehrenden Skandale einiger Großunternehmen, nachgelassen.7 Hinzu kommt,
dass sich aufgrund der Globalisierung8 das Verständnis der Rollen- und

1
  Für einen umfassenden Literaturüberblick zum Thema CSR vgl. Weber, M. (2008), SS. 40-42. Für
eine ausführliche historische Entwicklung von CSR in den USA, der Europäischen Union und
Deutschland vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 18-45.
2
  Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 2.
3
  Vgl. hierzu Analyse in 2.3 dieser Arbeit.
4
  Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 74 und Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter,
A./ Thul, M. (Hrsg.) (2007), S. 139.
5
  Vgl. die Initiative "Unternehmen für die Region" der Bertelsmann Stiftung (www.unternehmen-fuer-
die-region.de) und die empirischen Befunde in Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007).
6
  Vgl. Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich, S./ Polterauer, J. (Hrsg.) (2008), S. 186.
7
  Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 5.
8
  Der Begriff Globalisierung wird in der Arbeit weit gefasst im Sinne eines “Prozesses der
zunehmenden weltweiten Vernetzung der nationalen Märkte und Gesellschaften aufgrund des
technischen Fortschrittes in den Bereichen Information, Kommunikation, Transport, Verkehr und
Kapital sowie durch die zunehmende Liberalisierung des Welthandels” vgl. Riess. B / Welzel C. /
Lüth A. (2008), S. 195 und nicht einer reinen ökonomischen Globalisierung im Sinne einer “removal
of barriers for free trade and the closer integration of national economies” vgl. Stein, P.:
Entwicklungspolitik und internationale Sozialpolitik im Zeichen der Globalisierung, S. 230. In:
Meier-Walser, R. C. /Stein, P. (2004).

                                                                                                   9
Aufgabenaufteilung bei der Erstellung von Kollektivgütern partiell verändert9 hat
und somit auch die Interpretation der Rolle des Staates und der Unternehmen im
Rahmen der Marktwirtschaft. Durch den Druck der Medien und der politischen
Meinungsträger zugunsten einer stärkeren „öffentlichen Rolle“ von Seiten der
Wirtschaft, gewinnt die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen zurzeit
einen noch höheren Stellenwert.

Die Umsetzung von CSR in Unternehmen findet heutzutage immer noch unter rein
philanthropischen Gesichtspunkten statt und „[...] the majority of corporate
contribution programs are diffuse and unfocused“10. Das gesellschaftliche
Engagement von deutschen kleinen und mittelständischen Unternehmen geht in den
meisten Fällen nicht über die reine Geld- oder Sachspende hinaus11 und wird selten
eingesetzt, um die eigene Wettbewerbssituation zu verbessern oder einen
ökonomischen Mehrwert zu generieren. Deutsche Großunternehmen setzen
Aktionspläne ein, gehen häufig Kooperationen mit Nonprofit-Organisationen (NPOs)
ein und führen teilweise Bewertungen ihrer Maßnahmen durch, auch wenn den
Unternehmen es „bei ihrem gesellschaftlichen Engagement vergleichsweise selten
um strategische und an Effizienz und Effektivität orientierte Investitionen in das
Gemeinwesen [geht], mit der mittel- oder langfristige Ziele der Optimierung des
Unternehmenserfolges verbunden werden.“12

Politik und Zivilgesellschaft stellen sich zurzeit die Frage, ob CSR eher Rhetorik
oder Realität ist und welche Auswirkungen das CSR-Engagement auf Gesellschaft
und Umwelt wirklich hat13. Ein relevanter Anteil von Verbrauchern14 scheint bereit
zu sein, bei gleichem Preis und Qualität, Produkte von Unternehmen zu bevorzugen,
die sozial-ökologische Verantwortung übernehmen, vor allem wenn durch
glaubwürdige Informationen Dritter das verantwortungsbewusste Verhalten bestätigt
wird.

Aus Sicht der Unternehmen gilt es auch gerade deshalb einige Schlüsselfragen zu
beantworten, die hauptsächlich mit Implementierung und Erfolgsmessung des




9
  Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), SS. 5-6.
10
   Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), SS. 29-30.
11
   Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 8.
12
   Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 12.
13
   Vgl. EU Studie RARE (2007).
14
   Mehr als 80% der Befragten bekunden sowohl Präferenz als auch Boykottbereitschaft, vgl. imug
(2006), S. 8.

10
gesellschaftlichen Engagements verbunden sind15. Wie kann der Financial und Social
Return on Investment (FRoI und SRoI) von Sozial- und Umweltmanagement
gemessen werden, wie ist der Business Case bei solchen Investitionen und welche
CSR-Aktivitäten sind für das Unternehmen am effektivsten? Gleichzeitig geben die
Unternehmen den Druck der Shareholder, Investoren und des Gesetzgebers16 nach
mehr Nachweisen bezüglich der durchgeführten Aktivitäten und deren Wirkung
verstärkt an die Partner weiter. In diesem Rahmen entsteht auch die Frage, welche
NPOs überhaupt förderungswürdig sind und welche Erfolgsnachweise sie bei
Kooperationen mit Unternehmen vorlegen sowie welche Rechenschaftspflicht sie
bezüglich ihrer Aktivitäten übernehmen sollten. Innovationsfähigkeit, Effizienz-
steigerung und Transparenz von gemeinnützigen Organisationen werden zu zentralen
Erfolgsfaktoren für eine Kooperation mit Unternehmen.

Die Forderung nach mehr Transparenz bezüglich der Mittelverwendung durch NPOs
wird aber nicht nur von Seiten der Unternehmen lauter, sondern auch durch die
Öffentlichkeit. Externe Institutionen (z.B. DZI – Deutsches Zentralinstitut für soziale
Fragen) vergeben Spenden-Siegel, um den Unterstützern eine Orientierung beim
Spenden      anzubieten.      In    diesem      Zusammenhang          besteht     ein    dringender
Professionalisierungsbedarf der NPOs. Einerseits, um dem steigenden Wettbewerb
bei der Einwerbung finanzieller Mittel (etwa Spenden, aber auch staatliche
Zuwendungen) standzuhalten und andererseits, weil Unternehmen immer mehr
soziale und ökologische Verantwortung auf sich nehmen. Dadurch steigt der
Legitimationsdruck17 für gemeinnützige Organisationen und es erscheint möglich,
dass die Grenzen zwischen Drittem Sektor und Markt langsam etwas unschärfer
werden. Die Beziehungen sowie das existierende Gleichgewicht zwischen den drei
dominanten institutionellen Bereichen, die unsere Gesellschaft bilden – Staat, Markt




15
   Zu unterschiedlichen Management Modellen und Instrumenten zur Umsetzung von CSR in die
Unternehmenspraxis und Corporate Social Performance vgl. Jonker, J./ de Witte, M. (Hrsg.) (2006)
sowie zu Corporate Social Performance vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS.
22-23.
16
   Infolge der Novellierung des Bilanzrechtsformgesetzes im Jahre 2004, wird den Unternehmen
vorgeschrieben, nicht finanzielle Leistungsindikatoren wie z.B. Informationen über “Umwelt- u.
Arbeitnehmerbelange” in ihrer Lageberichtserstattung aufzunehmen. Durch die sog. Sustainable
Development Key-Performance Indicators (SD-KPIs) wird das Leitbild der Nachhaltigen Entwicklung
in die Darstellung des derzeitigen und zukünftigen Geschäftsverlaufs integriert. Für eine ausführliche
Analyse der drei bedeutsamsten SD-KPIs pro Branche in Deutschland vgl. Baetge, J./ Hesse, A.
(2008).
17
   Vgl. Erklärung der Eighteenth Annual John Hopkins International Fellows in Philanthropy
Conference (Conference Statement 2006) in Prinzhorn, J. (2008), SS. 136-138.

                                                                                                   11
und Dritter Sektor – könnten infolgedessen neu konfiguriert werden18. Ein weiterer
Treiber dieser Veränderungen könnten auch intersektorielle Partnerschaften sein,
wodurch Unternehmen und NPOs zusammenkommen und immer mehr eine aktive
Rolle in der Gestaltung des sozioökonomischen Wandels übernehmen sowie bei der
Lösung von gesellschaftlichen Problemen, die einst in der alleinigen Verantwortung
des Staates lagen19, einen maßgeblichen Beitrag leisten.

1.1    Fragestellung und Relevanz der Arbeit
Im    Lichte        der     vielfältigen      Veränderungen     in   der     Wahrnehmung        der
gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen und des Rollenverständnisses
zwischen       Staat,        Markt      und      Zivilgesellschaft   erhalten      intersektorielle
Partnerschaften20 eine ganz neue Dimension und Bedeutung und könnten ein
zukunftsträchtiges Instrument zur Erreichung einer nachhaltigen Entwicklung
darstellen.    In     der     sozial-      und   wirtschaftswissenschaftlichen     Literatur    zur
gesellschaftlichen          Verantwortung        von   Unternehmen         bzw.   zu    Nonprofit-
Organisationen, werden aber strategische Allianzen und Partnerschaften zwischen
Drittem Sektor und Wirtschaft nur von wenigen Autoren im Detail analysiert. Solche
Kooperationen werden hauptsächlich im Rahmen von Stakeholderdialogen und
teilweise von Stakeholdermanagement thematisiert, da inzwischen NPOs von
Unternehmen als relevante Interessenvertreter der Zivilgesellschaft anerkannt werden
und einige Organisationen auf professioneller Weise dieser Rolle auch gerecht
werden, aber es besteht ein hoher Forschungsbedarf zum besseren Verständnis der
Treiber und der ausschlaggebenden Faktoren für solche Allianzen sowie des daraus
resultierenden Mehrwertes auf Mikro- und Makroebene.

        Warum können Partnerschaften zwischen NPOs und Unternehmen zu
        einer nachhaltigen Entwicklung beitragen?

        Welche Art von Partnerschaft kann den Unterschied machen und welche
        sind die maßgeblichen Erfolgsfaktoren?




18
   Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 1, Backhaus-Maul, H. (2006),
S. 35 und Nelson, J./ Zadek, S., S. 7.
19
   Vgl. Nelson, J./ Zadek, S., S. 7.
20
   In diesem Zusammenhang wird die Arbeit den Schwerpunkt auf Kooperationsformen zwischen
Unternehmen und NPOs legen, während die Zusammenarbeit zwischen staatlichen Institutionen und
Privatwirtschaft nicht behandelt wird.

12
Was muss in diesem Zusammenhang an der Förderpolitik der
        Unternehmen im Rahmen ihres gesellschaftlichen Engagements geändert
        bzw. verbessert werden?

        Welche       Anforderungen          müssen       NPOs       erfüllen      und      welche
        Erfolgsnachweise werden gefordert?

Die Arbeit wird diesen Fragestellungen auf den Grund gehen und durch Anwendung
wissenschaftlich-theoretischer Erkenntnisse aus der Sozial- und Wirtschafts-
wissenschaft werden praktikable Lösungen zur erfolgreichen Gestaltung des
partnerschaftlichen Prozesses zwischen den Akteuren erarbeitet. Weiterhin wird das
Konzept der Venture Philanthropy (VP) als mögliches Partnerschaftsmodell für eine
Zusammenarbeit          zwischen       Unternehmen          und      Nonprofit-Organisationen
vorgeschlagen. Dabei werden die Techniken aus dem Venture-Capital-Bereich für
Kooperationen zwischen diesen Akteuren adaptiert und durch zusätzliche Bausteine
zur Identifizierung und Priorisierung der strategisch unternehmensrelevanten
gesellschaftlichen Themen sowie zur Analyse des bestehenden und geplanten
Initiativenportfolios ergänzt, um somit einen höheren ‚social impact’ und
nachhaltigere Ergebnisse zu erzielen.

Trotz der innovativen Facetten strebt aber Venture Philanthropy21 in dieser Form
hauptsächlich die Professionalisierung der Förderpolitik von Unternehmen im
Rahmen von Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements an und entspricht damit
einem     tradierten     paternalistischem      Verständnis       von     Philanthropie.      Eine
Fortentwicklung dieser neuen Art von Zusammenarbeit mit NPOs22 ist, dass diese
beratend an die Seite der Unternehmen treten, um deren Wettbewerbsfähigkeit durch
Einsatz ihrer spezifischen Expertise zu erhöhen und Innovationen im Kerngeschäft,
Sozial- oder Umweltmanagement der Unternehmen zu ermöglichen. Social Venture
Partnerships23 stellen somit ein Partnerschaftsmodell im Sinne einer nachhaltigen
Entwicklung dar und schaffen einen Mehrwert für den Markt und für die
Gesellschaft. Eine weitere Ebene der Zusammenarbeit besteht darin, die Segmente
des so genannten „bottom-of-the-pyramid“ Marktes – Markt am Fuße der

21
   Und vergleichbare Ansätze, wie z.B. “context focused philanthropy” von Porter & Kramer in
Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002).
22
   Im Sinne einer echten Corporate Social Responsiveness nach dem Konzept von Frederick W. C.,
wonach die Unternehmen “nicht nur auf Einflüsse der Gesellschaft reagieren [sollten], sondern auch
aktiv auf die Stakeholder zugehen, um damit gesellschaftliche Probleme oder Ereignisse in gewissem
Rahmen steuern zu können”, vgl. dazu Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 22.
23
   Vgl. Nelson, J./ Jenkins, B. (2006), S. 9.

                                                                                                13
Wohlstandspyramide         –    zu    bedienen.     Durch     Partnerschaften,       die   in   die
Wertschöpfungskette der Unternehmen einwirken, werden profitable Lösungen für in
absoluter Armut lebenden Menschen angeboten. Dies ist eine wirklich revolutionäre
Form der Zusammenarbeit, die das konfrontative Verhältnis zwischen den Akteuren
endgültig überwinden kann. Eine langfristige Partnerschaft, die auf „co-creation“ 24
basiert, d.h. auf der Entwicklung von integrierten Business Modellen, bei denen die
Unternehmen ein tragender Bestandteil der Wertschöpfung von NPOs werden und
umgekehrt oder wo aus der Partnerschaft neue Organisationen entstehen, dessen Ziel
die gemeinsame Wertschöpfung zur Lösung gesellschaftlicher Probleme ist.

Die Arbeit wird diese neuen Entwicklungen kurz analysieren und versuchen
darzustellen, dass durch diese neuartigen Ansätze die positiven Effekte nicht nur für
die eigenen Organisationen deutlich erhöht werden können, sondern sie einen
maßgeblichen Beitrag zur Aufhebung bzw. Linderung der sozialen und ökologischen
Probleme leisten könnten und eine Vernetzung von Ökonomie, Ökologie und
Sozialem anstreben würden, ganz im Sinne des normativen Leitbildes der
nachhaltigen Entwicklung.

1.2    Methode und Aufbau der Arbeit
Durch eine literaturgestützte Analyse wird die Masterarbeit versuchen, einen Beitrag
zur aktuellen sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Debatte und Forschung zur
gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen zu leisten. Aufgrund der
Vielschichtigkeit des behandelten Themenkomplexes und des integrativen Ansatzes
bei der Betrachtung von unternehmerischer Nachhaltigkeit (vgl. 2.3) wurden
unterschiedliche Publikationen und Fachzeitschriften aus Wirtschafts-, Sozial- und
Politikwissenschaften gesichtet und analysiert und somit auch die Reliabilität der
Arbeit sichergestellt. Außerdem wurden Experteninterviews mit VertreterInnen aus
Wirtschaft, Wissenschaft und Nonprofit-Organisationen zu den in der Arbeit
behandelten Themen geführt, weil durch dieses Instrument der empirischen
Sozialforschung die Rekonstruktion von „explizitem Wissen“25 ermöglicht wurde
und durch die Wissensbestände der Experten teilweise Problemlösungen auf die
besonderen Einzelfragen entworfen, implementiert bzw. kontrolliert werden



24
  Vgl. Brugmann J./ Prahalad, C.K. (2007), S. 10.
25
  Nach Schütz und Luckmann ist explizites Wissen „jenes Wissens […], das als erlernt erinnerbar ist,
das folglich als Wissen gewusst wird und deshalb expliziert werden kann […].” In: Pfadenhauer, M.
(2007), S. 451.

14
konnten26. Bei der Auswahl der dreizehn ExpertInnen aus dem Wirtschaftssektor
(Fast Moving Consumer Goods und Telekommunikation) wurden Mitglieder der
Geschäftsführung         sowie       leitende      Angestellte       mit      unterschiedlichen
Tätigkeitsschwerpunkten ausgesucht, um eine Vielfalt von Einblicken und
Erkenntnissen gewinnen zu können. Die fünf ExpertInnen aus den Nonprofit-
Organisationen      verfügen       teilweise    über   einer   langjährigen         Erfahrung     in
Partnerschaften mit Unternehmen, sind alle im Bereich Ökologie bzw. nachhaltige
Entwicklung tätig und in leitenden bzw. in geschäftsführenden Positionen. Die zwei
Vertreter aus der Wissenschaft sind auf Umweltmanagement bzw. auf dem
Nonprofit-Sektor spezialisiert. Anhand eines Leitfadens (siehe Anlage 1) wurden im
Durchschnitt vierzigminütige Interviews durchgeführt und die Gespräche haben im
Zeitraum vom 26. März bis 8. April stattgefunden, teils persönlich in München, teils
telefonisch. Die Meinungen der Experten zu den in der Arbeit angesprochenen
Themen werden an entsprechender Stelle mit ausgewählten Statements illustriert27.

Gesellschaftliche     Verantwortung        von     Unternehmen       wird      im      Kern     sehr
unterschiedlich interpretiert, infolgedessen wird im ersten Teil der Arbeit (Kapitel 2)
eine Systematisierung der Konzepte Nachhaltige Entwicklung, Corporate Social
Responsibility und Corporate Citizenship vorgenommen sowie Bezug auf die
aktuelle internationale wissenschaftliche Debatte genommen. Zentrale Frage ist
zunächst, was unternehmerische Verantwortung grundsätzlich bedeutet, während
dabei das Spannungsfeld sowie die Interdependenzen zwischen ökonomischer
Dimension und gesellschaftlicher Verantwortung dargelegt werden. Außerdem wird
der Diskussionsstand in Deutschland aufgezeigt mit den daraus folgenden
Implikationen für das Rollenverständnis des freiwilligen Engagements von
Unternehmen in der deutschen Gesellschaft, das im Konzept der sozialen
Marktwirtschaft      und     der     korporatistischen     Tradition       verankert     ist.   Die
Begriffssystematik wird als Ausgangsbasis für die Einordnung der restlichen
Gedankenstränge dienen und ein kulturell übergreifendes Verständnis von
nachhaltiger Unternehmensführung anstreben.

Im dritten Kapitel wird die Unternehmenspraxis näher betrachtet, da, wie einige
Studien28 ergeben haben, auch viele Unternehmen davon ausgehen, dass

26
   Zur Rolle von Expertenwissen zur Erkenntnis und zur Begründung sowohl von Problemursachen
als auch von Lösungsprinzipien, vgl. Pfadenhauer, M. (2007), SS. 451-453.
27
   Bei kursiv gedrucktem Text in dieser Arbeit handelt es sich um Statements der ExpertInnen.
28
   Vgl. Forsa Studie zu CSR im Auftrag von Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft aus dem Jahr
2005, http://www.insm.de/UmfragenStudien/Studien/Studien/StudiezurCorporateSocial_

                                                                                                  15
gesellschaftliches Engagement weiter an Bedeutung gewinnen und zunehmenden
Stellenwert für Verbraucher und Politik einnehmen wird. Für Deutschland als
Exportweltmeisternation ist es ein äußerst wichtiges Thema, da deutsche
Unternehmen stark in der globalen Wirtschaft eingebettet sind und deren
Verantwortung unter dieser Voraussetzung steigt bzw. die Erwartungen höher
geschraubt werden könnten. Das Augenmerk liegt in diesem Abschnitt auf der
Übertragung des Nachhaltigkeitsbildes auf Unternehmen, die Unterscheidung der
CSR-Umsetzung zwischen Großunternehmen, kleinen und mittelständischen
Unternehmen (KMUs) und die sich daraus kristallisierenden Defizite der
strategischen    Verankerung         des    gesellschaftlichen    Engagements       in      die
Unternehmensführung und -prozesse. Weiteres Anliegen des dritten Teils der Arbeit
ist es, die aktuellen Entwicklungen in Wirtschaft und Drittem Sektor kurz
aufzuzeigen: Stakeholdermanagement und die Bedeutung von Vertrauen von Seiten
der Stakeholder als entscheidender Faktor für die ‚licence to operate’ sowie für den
Wert einer Marke und somit im Umkehrschluss für die langfristige Existenzfähigkeit
eines jeden Unternehmens; die Komplexität in der Erfolgsmessung von
unternehmerischer Nachhaltigkeit; die Rolle von Nonprofit-Organisationen im
Rahmen von CSR und der daraus resultierende Professionalisierungsbedarf des
Dritten Sektors. Aufgrund der neuartigen Bedeutung von Kooperationen zwischen
den Akteuren der Privatwirtschaft und der Zivilgesellschaft wird die Arbeit im
vierten Teil auf die unterschiedlichen Entwicklungsstufen und Charakteristika
intersektorieller Partnerschaften eingehen und die Herausforderungen sowie
Erfolgsfaktoren aufzeigen und analysieren.
Die Arbeit wird im fünften Kapitel die historische Entwicklung von Venture
Philanthropy (VP) und die aktuelle Diskussion in Europa und Deutschland kurz
skizzieren sowie das VP-Konzept als ein Modell für erfolgreiche Kooperationen
zwischen Unternehmen und NPOs darstellen. Zentrale Bestandteile dieses
Abschnittes     sind     das   eigens      entwickelte   ‚Trust   Capital    Modell’        zur
Operationalisierung von unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategien und die
Darlegung von Venture Capital Methoden zur Gestaltung und Umsetzung von
intersektoriellen Partnerschaften. Zusätzlich werden kurz innovativere Formen der
Zusammenarbeit         analysiert,   die    über   die   traditionelle   Perspektive        des
philanthropischen Engagements von Unternehmen hinausgehen. Im abschließenden


ResponsibilityZehnMilliardenEurogebenUnternehmenjaehrlichfuersGemeinwohlaus.html, (Stand:
14.04.2008) und Bertelsmann Stiftung (2005).

16
Teil wird die Arbeit durch die Entwicklung einer Typologisierung der Allianzen
einen Versuch der Systematisierung unternehmen, um jene Partnerschaften zu
identifizieren, die einen maßgeblichen Beitrag zur Aufhebung bzw. Linderung der
sozialen und ökologischen Probleme leisten könnten, im Sinne der Leitidee der
nachhaltigen Entwicklung.


2    Corporate Social Responsibility – Ein Konzept und eine Vielzahl
     an Definitionen und Interpretationen
Die aktuelle weltweite wissenschaftliche Diskussion scheint noch keine einheitliche
Auffassung von gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen bzw. Corporate
Social Responsibility und keine eindeutige Abgrenzung zum Konzept der
unternehmerischen Nachhaltigkeit zu liefern. Auch wenn in jüngster Zeit einige
Systematisierungsversuche entwickelt wurden29, sind zurzeit in der Literatur eine
Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen30 von CSR vorzufinden. Diese Tatsache
ist symptomatisch für ein sich noch in der Entwicklung befindendes Forschungsfeld
und wird auch durch die Fülle von Begriffen deutlich, die teilweise, nicht nur in der
Praxis, synonym verwendet werden31 und die Komplexität der Diskussion erhöhen.

Die unterschiedliche Wahrnehmung und Definition des Begriffes CSR ist auch
kulturell und gesellschaftlich abhängig32. Die angelsächsische Begriffsystematik hat
ihre Wurzeln eher in einem philanthropischen Modell33, da „den Unternehmen von
vielen gesellschaftlichen Gruppen vermehrt Aufgaben zugeschrieben [werden], die in
Kontinentaleuropa häufig von den Nationalstaaten wahrgenommen werden.“34 Für
Kontinentaleuropa scheint sich die Definition der Europäischen Kommission
durchzusetzen und richtungsweisend zu sein, da sie auch oft in Wissenschaft und
Praxis zitiert wird35; im Mittelpunkt der Diskussion steht in diesem Fall eine
ausgeprägte Stakeholderorientierung (vgl. 3.1.3). Das klare Spannungsfeld, das sich


29
   Bezieht sich hier auf deutsche Entwicklungen, vgl. dazu Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen,
J. (2004), SS. 70-74 und Schaltegger, S./ Müller, M.: CSR zwischen unternehmerischer
Vergangenheitsbewältigung und Zukunftsgestaltung, SS. 20-22 und Weber, M. (2008), SS. 39-47.
30
   Vgl. Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 17 und Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J.
(2004), S. 19.
31
   Vgl. für Deutschland Gazdar, K. / Habisch, A. / Kirchhoff, K.R. / Vaseghi, S. (2006), S. 16; Köhler,
S. /Haderlein, A. (2007), SS. 15-16; Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 17; Weber, M. (2008), S.
39, Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 1 und Münstermann, M. (2007),
S. 12. Für die angelsächsische Literatur vgl. Kotler, P. / Lee, N. (2005), S. 2.
32
   Vgl. Holme, R./ Watts, P. (2000), SS. 8-13.
33
   Vgl. Corporate Social Responsibility - What does it mean? Im Internet: http://www.mallenbaker.
net/ csr/CSRfiles/definition.html (Stand: 29.02.2008).
34
   Vgl. Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 19.
35
   Vgl. Weber, M. (2008), S. 40. Für die genaue Definition der EU-Kommission vgl. 2.2 dieser Arbeit.

                                                                                                    17
aus den unterschiedlichen Strömungen zur Definition von CSR herauskristallisiert,
betrifft hauptsächlich Ausmaß und Grad an Verantwortung, die Unternehmen
übernehmen sollten und inwiefern diese den gesellschaftlichen Erwartungen und
Wertvorstellungen entsprechen.

Hinzu kommt, dass sich aufgrund der Globalisierung das Verständnis der Rollen-
und Aufgabenaufteilung bei der Erstellung von Kollektivgütern partiell verändert hat
und somit auch die Interpretation der Rolle des Staates und der Unternehmen im
Rahmen der Marktwirtschaft36. Im 21. Jahrhundert wird das existierende
Gleichgewicht zwischen den drei dominanten institutionellen Bereichen, die unsere
Gesellschaft bilden – Staat, Markt und Dritter Sektor37 unter Beweis gestellt. Die
zunehmende Verflechtung der Märkte und Kapitalflüsse und der rasante Austausch
von Ideen und Konzepten, der durch die technologischen Entwicklungen ermöglicht
wird, lässt Akteure wie internationale Organisationen (z.B. UNO), multinationale
Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen (NGOs) in einer „offenen
Gesellschaft“38 eine ganz neuartige Rolle als Global Players einnehmen. Das
nationale Denken weicht zunehmend dem Denken in globalen Dimensionen und die
Nationalstaaten verlieren somit Teile ihrer Entscheidungs- und Steuerungsfähigkeit,
weil sie ‚eingesperrt’ in ihren staatlichen Grenzen deutlich weniger Spielraum haben,
um Lösungen für Probleme mit globaler Reichweite anzubieten. Außerdem geben sie
Teile ihrer traditionellen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ab, indem sie
zunehmend        private     Organisationen        wie     Unternehmen         und      Nonprofit-
Organisationen39 mit der Erbringung öffentlicher Aufgaben beauftragen bzw. daran
beteiligen40. Diese neuen Entwicklungen werfen komplett neue Fragen in der Debatte




36
   Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), SS. 5-6 und Backhaus-Maul, H.
(2006), SS. 35-36.
37
   Dritter Sektor ist eine Bereichsbezeichnung “zur Charakterisierung eines Bereichs, der durch die
Pole Staat, Markt und Gemeinschaft bzw. Familie begrenzt wird. Den Dritten Sektor konstituieren
jene Organisationen, deren Handlungslogik einem eigenen Steuerungsmodus folgt und nicht mit der
der Konkurrenzsektoren Markt und Staat übereinstimmt.”, S. 15. In Deutschland werden diesem
Sektor eine Vielzahl an Organisationen zugeordnet (Sport- und Kulturvereine, karitative
Einrichtungen, die den Wohlfahrtsverbänden angeschlossen sind, Initiativen für Ökologie, Kultur und
Selbsthilfe). „In der Fachdiskussion findet sich für die Charakterisierung dieses weiten
Organisationsspektrums neben den Bezeichnungen Dritter und Nonprofit-Sektor auch noch die
Bezeichnung intermediärer Bereich.“, S. 16. In: Zimmer, A./ Priller, E. (2004b).
38
   Habisch und Jonker sprechen von einer “open society”. In: Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./
Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 2.
39
   Nonprofit-Organisationen sind all jene Organisationen, „die formell strukturiert, organisatorisch
unabhängig vom Staat und nicht gewinnorientiert sind, eigenständig verwaltet werden sowie keine
Zwangsverbände darstellen“. Anheier et al. in: Zimmer, A./ Priller, E. (2004), S. 30.
40
   Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3.

18
zum Rollenverständnis zwischen Staat, Markt und Zivilgesellschaft und deren
Verantwortung in der Gesellschaft auf41.

Die    Interpretationen      zur     gesellschaftlichen      Verantwortungsbandbreite           von
Unternehmen, die in der Literatur42 vorzufinden sind, sind sehr weit und erstrecken
sich von einer sehr ausgeprägten rein ökonomischen Sichtweise wie “the only
business of business is to do business”43 bis hin zu einem ausgedehnten Verständnis
der Verantwortung “as the commitment of business to contribute to sustainable
economic development, working with employees, their families, the local community
and society at large to improve their quality of life.“44

In diesem Zusammenhang sollte berücksichtigt werden, dass sich auch in Europa
unterschiedliche Auffassungen der gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen
herauskristallisiert haben, die die nationalen politischen, kulturellen, religiösen,
wirtschaftlichen sowie wissenschaftlichen Entwicklungen und Gegebenheiten
widerspiegeln45 und sich die Diskussion in                      den einzelnen Ländern             in
unterschiedlichen Entwicklungsstadien befindet46. Allgemein kann behauptet
werden, dass die sozialstaatliche Tradition als Grundlage für das Verständnis und die
Verortung       von      gesellschaftlicher       Verantwortung         der     Wirtschaft       im
kontinentaleuropäischen Kontext dient47.

2.1    Deutschland als „white spot“ in der europäischen CSR-Landschaft?
Im    Zusammenhang          mit    der    Verantwortungszuschreibung            gegenüber       den
unterschiedlichen Akteuren spielt in Deutschland der historische Einfluss des Staates
eine Schlüsselrolle. Zum einen hat der Staat die öffentlichen und gesellschaftlichen

41
   Aus gesellschaftspolitischer Sicht ergibt sich für Backhaus ein neuer „Welfare Mix”. Vgl.
Backhaus-Maul, H. (2006), S. 35. Für ein Beispiel aus der Praxis, wo ein Unternehmen als Vorreiter
im Welfare Mix Denken im sozialen Bereich in Deutschland beschrieben wird vgl. Heuberger, F. W.
(2008): Transnationale Trendsetter. Kommunikative Rationalität und Ethik als Erfolgsfaktoren für
Corporate Citizenship. In: Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich, S./ Polterauer, J. (Hrsg.)
(2008): 497-512.
42
   Für eine umfangreiche Darstellung der unterschiedlichen Entwicklungen in der wissenschaftlichen
Literatur vgl. Weber, M. (2008), SS. 40-42.
43
   Milton Friedman in seinem Aufsatz “The Social Responsibility of Business is to Increase its
Profits” von 1970 (Müller, M./ Hübscher, S. (2008), S. 144), aber immer noch aktuell für die
Befürworter einer Orientierung am Shareholder Value.
44
   Definition des World Business Council for Sustainable Development in Holme, R./ Watts, P.
(2000), S. 8.
45
   Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 1.
46
   Es herrschen außerdem erhebliche Meinungsunterschiede, ob eine Vereinheitlichung der
unterschiedlichen Ansätze und Instrumente von CSR in Form von Leitfäden stattfinden soll. Sehr
großer Widerstand kommt von Seiten der Unternehmen, die eher unternehmensspezifische Ansätze
befürworten, um eine bestimmte Flexibilität wahren zu können und somit effizientere und
innovativere Lösungen zu erzielen. Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 30.
47
   Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3.

                                                                                                 19
Bereiche definiert, in denen Nonprofit-Organisationen in seinem Auftrag und durch
staatliche Zuwendungen finanziert tätig werden sollen48, um sich dadurch „die
Unterstützung von wichtigen gesellschaftlichen Eliten zu sichern und gleichzeitig
radikaleren sozialreformerischen Forderungen die Basis zu entziehen.“49 Zum
anderen hat der Staat in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts die
Industrialisierung      vorangetrieben        und     durch      Aufbau       von     Infrastruktur,
Bildungswesen sowie der nationalen Rentenversicherung und des Wohlfahrtssystems
die Weichen für die Soziale Marktwirtschaft gestellt. Der ‚Rheinische Kapitalismus’
sollte im Dienste der Bedürfnisse der Menschen stehen und dies prägte die
Vorstellungen der Bürger, die den Staat als perfekte Einrichtung zur Bereitstellung
sozialer Leistungen betrachteten. Im Rahmen der sozialen Marktwirtschaft wurden
auch „Rechte und Pflichten von Unternehmen gegenüber Arbeitnehmern und
Gewerkschaften sowie der Gesellschaft insgesamt, gesetzlich geregelt und in
Verhandlungen vereinbart.“50 Dadurch wurde die Rolle der Privatwirtschaft für die
Erstellung von Kollektivgütern klar definiert und das Engagement von Unternehmen
in das staatliche System integriert.51 Diese korporatistische Tradition hat dazu
geführt, dass Deutschland in der wissenschaftlichen Diskussion zur Umsetzung von
CSR als „white spot“52 in der europäischen Landschaft bezeichnet wurde. „Das
gesellschaftliche Engagement von Unternehmen hat unter korporatistischen
Bedingungen einen deutlichen Verpflichtungscharakter und ist relativ stark [...]
institutionalisiert“53 sowie subventioniert. Infolgedessen wird wenig Spielraum
gelassen für die Entfaltung und Entwicklung innovativer Ideen zur Lösung
gesellschaftlicher Probleme von Seiten der Unternehmen.

Weitere relevante Einflussfaktoren für die Entwicklung von CSR in Deutschland
sind das ausgeprägte Umweltbewusstsein, das bis in die 70er Jahre zurückgeht und
zu hohen gesetzlichen Standards geführt hat sowie zur frühen Auseinandersetzung in



48
   Durch das so genannte Subsidiaritätsprinzip werden für die Wohlfahrtsverbände und ihre Mitglieds-
organisationen eine Bestandsgarantie sowie eine gleichzeitige Förderverpflichtung des Staates
gesetzlich geregelt. Der Staat bindet somit NPOs durch das Subsidiaritätsprinzip in die
Verwirklichung seiner Sozialpolitik ein. Vgl. Zimmer, A./ Priller, E. (2004b) und Zimmer, A./ Priller,
E. (2001).
49
   Salamon, L. M./ Anheier, H. K. (1998), S. 228.
50
   Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3.
51
   Vgl. Habisch, A./ Wegner, M. (2005), S. 112 und Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich,
S./ Polterauer, J. (Hrsg.) (2008), S. 16.
52
   Vgl. Habisch, A./ Wegner, M. (2005), S. 111. Backhaus weist darauf hin, dass in Deutschland die
Debatte zur gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen „relativ spät und zurückhaltend rezipiert
worden ist.“ Vgl. Backhaus-Maul, H. (2006), S. 34.
53
   Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3.

20
den Unternehmen mit dem Leitbild der Nachhaltigkeit54, aber eher mit Fokus auf die
Umweltgesichtspunkte. Ein weiterer Faktor ist, dass verantwortungsvolles Handeln
in der Tradition kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMUs) verankert ist
und einer moralischen und ethischen Überzeugung und Selbstverständnis entspringt55
und    somit     nicht     explizit    hervorgehoben         wird.    Darüber      hinaus      ist   das
Verbraucherinteresse gegenüber CSR Aktivitäten eher passiv56 und im Zeitraum
2003-2006 unverändert geblieben57, so dass man auch im Vergleich mit Ländern wie
USA, England, Italien oder Frankreich58 in Deutschland nicht von einem
aktivistischen Verbraucher sprechen kann, der das ethische, soziale oder ökologische
Verhalten von Unternehmen mit dem Kauf oder Boykott der Produkte bzw.
Dienstleistungen belohnt oder bestraft59. Außerdem ziehen Verbraucher CSR-
Informationen von Verbraucherorganisationen, Medien und Umweltverbänden vor
und heben hiermit erneut die Institutionalisierung der deutschen Gesellschaft
eindeutig hervor.

Diese unterschiedlichen Faktoren aber vor allem die vertikale Integration der
deutschen Gesellschaft entlang religiöser und ideologischer Leitlinien, die eine sehr
enge Interdependenz mit der deutschen Politik aufweisen60, schränken die
Möglichkeiten der Bildung horizontaler Netzwerke zwischen den unterschiedlichen
Akteuren in der Gesellschaft ein. Diese Besonderheiten sollten bei der Betrachtung
der Entwicklung und Umsetzung des CSR-Konzeptes in Deutschland nicht außer
Acht gelassen werden.




54
   Für eine Erläuterung des Konzepts siehe 2.2 dieser Arbeit.
55
   Vgl. Englisch, P./ Ruter, R. X./ Sahr K. (2007), Prinzhorn, J. (2008), S. 127 und Backhaus-Maul, H.
(2006), S. 32. Dies gilt auch auf internationaler Ebene, z.B. in Nord- u. Lateinamerika, vgl. hierzu
Austin, J./ Reficco, E./ SEKN research team (2005), S. 1.
56
   Während 61% der Befragten, Interesse an CSR-Informationen bekunden, haben lediglich 26%
explizit nach CSR-Informationen gesucht. Vgl. imug (2006), S. 7.
57
   Vgl. imug (2006), S. 7 und Ergebnisse aus imug Studie aus 2003, in Habisch, A./ Wegner, M.
(2005), S. 114.
58
   Vgl. eine repräsentative Umfrage von Ipsos MORI aus dem Jahr 2006, wonach in Deutschland nur
28% der Verbraucher sich entschieden haben, ein Produkt oder eine Dienstleistung von einem
Unternehmen zu kaufen aufgrund dessen ethischer, sozialer o. ökologischer Reputation, während es in
den USA 45%, UK 42%, Italien und Frankreich 35% bzw. 34% waren. In: Grayson, D./ Lemon, M./
Slaughter, S./ Rodriguez, A./ Jin, Z./Tay, S. (2008), S. 5.
59
   Für eine vertiefende Analyse der Varianten konsumzentrierter Kritik in Deutschland siehe Lamla, J.
in Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich, S./ Polterauer, J. (Hrsg.) (2008), SS.201-218.
60
   Annette Zimmer et al. sprechen von einer Versäulung der politischen Kultur in Deutschland, wo
Parteien als Schnittstelle zwischen Gesellschaft und Politik dienen, in Zimmer, A./ Gärtner, J./ Priller,
E./ Rawert, P./ Sachße, C./ Graf Strachwitz, R./ Walz, R. (2004), S. 681.

                                                                                                      21
2.2    Eine integrative Betrachtung unternehmerischer Verantwortung

In    der    Fachdiskussion       werden     in     Zusammenhang         mit    gesellschaftlicher
Verantwortung von Unternehmen eine Vielfalt an Begriffen eingesetzt: Nachhaltige
Unternehmensführung, Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship61.
Dadurch wird die Komplexität der wissenschaftlichen Diskussion erhöht, da es
teilweise sehr große inhaltliche Überschneidungen bei den unterschiedlichen
Ansätzen gibt, aber kein Begriff sich bis jetzt wirklich durchsetzen konnte. Diese
Heterogenität      der   Begrifflichkeiten        resultiert    einerseits   aus   den     diversen
Denktraditionen der Fachdisziplinen62 und ist andererseits auf die unterschiedlichen
nationalen politischen, kulturellen, religiösen und wirtschaftlichen Kontexte
zurückzuführen, die nur schwer eine Vereinheitlichung ermöglichen, da ethische und
moralische      Wertvorstellungen         von     Gesellschaften       die     Begriffbestimmung
beeinflussen.

Bevor die eigene Begriffssystematik erläutert werden kann, muss zur Einordnung der
Konzepte auf die einzelnen oben genannten Begriffe kurz eingegangen werden.

Die bekannteste Definition der Nachhaltigkeit63 entwickelte die UN-Kommission für
Umwelt und Entwicklung im Jahre 1987. „Humanity has the ability to make
development sustainable – to ensure that it meets the needs of the present without
compromising the ability of future generations to meet their own needs.“ Damit
wurde das Konzept der nachhaltigen Entwicklung als normative Leitidee für Politik,
Wirtschaft     und Gesellschaft definiert,            um       den   Entwicklungen       und    sich
abzeichnenden        verheerenden       Folgen       angesichts      Ressourcenverschwendung,
Umweltzerstörung         und    Bevölkerungswachstum             entgegenzuwirken.       Die    drei
Schlüsselelemente des Nachhaltigkeitsprinzips sind „das Verständnis von Umwelt
als Mitwelt, die Einbeziehung der Zukunft in die Entscheidungen der Gegenwart und



61
   Diese Begriffe sind die, die in der zur Verfügung stehenden Literatur am häufigsten verwendet
werden, aber es gibt deutlich mehr wie z.B. corporate social responsiveness und corporate
sustainability (Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 17) vor allem wenn noch die Begriffe
berücksichtigt werden, die in der Praxis zum Einsatz kommen: Community development, corporate
community involvement, global citizenship, corporate societal marketing, corporate philanthropy
(Kotler, P./ Lee, N. (2005), S. 2).
62
   In Deutschland ist die wissenschaftliche CC Debatte und Forschung hauptsächlich
sozialwissenschaftlich (insbesondere soziologisch und politikwissenschaftlich) ausgerichtet, während
die CSR Debatte und Forschung eher wirtschaftswissenschaftlich (insbesondere
betriebswirtschaftlich) ausgerichtet ist. Vgl. Backhaus-Maul, H. (2006), S. 33.
63
   Weiterführende Informationen zur historischen Entwicklung des Konzeptes der Nachhaltigkeit in
Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 57-65 und Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J.
(2004), SS. 56-60.

22
die Vernetzung von Ökonomie, Sozialem und Ökologie.“64 Intragenerative und
intergenerative Gerechtigkeit stehen bei der Nachhaltigkeit im Mittelpunkt und
haben für eine nachhaltige Unternehmensführung als Konsequenz, dass die Leistung
nicht nur nach ökonomischen Kriterien bewertet wird, sondern auch Umweltschutz
und soziale Gerechtigkeit in die Beurteilung einfließen65.

Für Corporate Social Responsibility gibt es eine regelrechte Fülle an Definitionen,
aber da sich in Kontinentaleuropa die Definition der EU-Kommission durchzusetzen
scheint und auch in der deutschsprachigen Literatur oft zitiert wird, wird sie auch im
Rahmen dieser Arbeit als Referenz für die inhaltliche Einordnung von CSR
verwendet. „Corporate Social Responsibility66 ist ein Konzept, das den Unternehmen
als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in
ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu
integrieren.“67 Gesellschaftlich verantwortlich zu handeln bedeutet „nicht nur
gesetzliche    Bestimmungen         einzuhalten,       sondern     [...]   mehr   investieren     in
Humankapital, in die Umwelt, in Beziehungen zu anderen Stakeholdern.“68 Bei
dieser Definition stehen soziale und ökologische Verantwortung klar im Mittelpunkt,
während die ökonomische Dimension nicht berücksichtigt wird. Außerdem wird das
„freiwillige“ im Engagement von Unternehmen betont, was aber im Umkehrschluss
der Privatwirtschaft einen erheblichen Spielraum bei der Umsetzung überlässt und
gar nicht für eine Integration von CSR in die Unternehmensführung wirbt, obwohl an
anderer Stelle im EU-Grünbuch darauf hingewiesen wird69.

Corporate Citizenship (CC) wird in der Praxis teilweise als Synonym für CSR
eingesetzt, während in der wissenschaftlichen Diskussion auch in diesem Fall sehr
unterschiedliche     Ansätze      existieren,    die    die      bürgerschaftliche   Rolle      von
Unternehmen       definieren70.     Dies    wird       auch   in     Deutschland     durch      drei




64
   Vgl. Müller, M./ Fuentes, U. (2007), S. 103.
65
   Damit wurde das Drei-Dimensionen-Modell geboren. Elkington J. spricht von “triple bottom-line”
(People, Planet, Profit) und unterscheidet zwischen ökonomischem, natürlichem und sozialem
Kapital, vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 66.
66
   In der offiziellen deutschen Übersetzung des EU-Grünbuches zu CSR wurde “social”
fälschlicherweise mit “sozial” übersetzt und nicht mit “gesellschaftlich”, sodass in der deutschen
Fassung immer wieder die Rede von sozialer Verantwortung ist. Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./
Clausen, J. (2004), S. 26.
67
   Vgl. Europäische Kommission (Hrsg.) (2001), S. 5.
68
   Vgl. Europäische Kommission (Hrsg.) (2002), S. 3.
69
   Europäische Kommission (Hrsg.) (2001b), SS. 17-23.
70
   Vgl. Wieland, J.: Corporate Citizenship-Management. Eine Zukunftsaufgabe für die
Unternehmen!?, S. 9. In: Wieland, J./ Conradi, W. (Hrsg.) (2002).

                                                                                                 23
unterschiedliche Strömungen der CC Diskussion widergespiegelt71. Allen gemein
sind die Betonung des lokalen Bezugs, die Erwartung eines wechselseitigen Vorteils
und die unternehmensstrategische Einbindung der Aktivitäten, die mit einer
expliziten Orientierung am Eigennutzen des Unternehmens gekoppelt sind. Damit
steht CC in einer untergeordneten Beziehung zu Corporate Social Responsibility, die
als genereller und übergreifender Ansatz72 angesehen werden kann, weil dadurch die
Gesellschaft als Ganzes berücksichtigt wird und nicht auf die spezifische lokale
Ebene eingegangen wird. Bei CSR hingegen fehlt das Merkmal der strategischen
Einbindung, sodass den ethischen und legalen Bedürfnissen der Gesellschaft größere
Bedeutung eingeräumt wird als der Orientierung am Eigeninteresse des
Unternehmens. Corporate Citizenship ist das über die tatsächliche Geschäftstätigkeit
hinausgehende Engagement des Unternehmens zur Lösung gesellschaftlicher
Probleme im lokalen Umfeld des Unternehmens und seiner Standorte73. Damit sind
philanthropische      Handlungen       in    Form     von     Corporate     Giving,     Corporate
Volunteering oder durch Unternehmensstiftungen74 gemeint.

2.3    Das Begriffssystem – ein praxisnahes Modell
Zur Darstellung des Begriffssystems75 und der Definition der hierarchischen
Beziehungen       zwischen      den    Begriffen     im     Rahmen      von    gesellschaftlicher
Verantwortung von Unternehmen wurde für diese Arbeit ein Modell entwickelt
(siehe Abb. 1), was eine Operationalisierung in der Unternehmenspraxis erleichtern
könnte. Nach Auffassung der Autorin, sollte als Ausgangsdimension für das
Begriffssystem der „Urzweck“ eines jeden Unternehmens stehen, d.h. das Prinzip der
Wirtschaftlichkeit.

Der wirtschaftliche Erfolg der Kerngeschäfte und die langfristige Existenzsicherung
bilden die ökonomische Dimension und damit die ursprüngliche Grundlage für die

71
   Die drei Diskussionsströmungen finden im Rahmen von Wirtschafts- und Unternehmensethik, von
unternehmerischem bürgerschaftlichem Engagement und im Rahmen der Nachhaltigkeitsdiskussion
statt, können aber in diesem Zusammenhang nicht weiter vertieft werden, weil dies den Rahmen der
Arbeit sprengen würde, vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 52-54 und
Weber, M. (2008), SS. 44-46. Zur CC Diskussion in USA und Europa vgl. Loew, T./ Ankele, K./
Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 50-52.
72
   Hierzu gibt es unterschiedliche Auffassungen, welcher der beiden Begriffe als übergeordnet
gewertet werden kann, Logan und Truffey sowie Waddock sehen CC z.B. als übergreifendes Modell,
vgl. hierzu Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 54.
73
   Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 54 und Backhaus-Maul, H. (2006), S.
37.
74
   Für weitere Corporate Citizenship Instrumente siehe Münstermann, M. (2007), S. 13.
75
   “Ein Begriffssystem ist eine Menge von Begriffen, zwischen denen Beziehungen bestehen oder
hergestellt worden sind und die derart ein zusammenhängendes Ganzes darstellen.” In: DIN 2331
(1980), S. 2.

24
Entstehung jeglichen privaten Betriebes und sollten daher als das wesentliche
Merkmal der unternehmerischen Verantwortung gelten. Auf diesem Fundament
ruhen vier Säulen, die rechtliche, die ethische, die soziale und die ökologische
Dimension, die eng miteinander verbunden sind und eine klare Interdependenz mit
der ökonomischen Dimension aufweisen. Die vier Säulen sind auf gleicher Ebene
und werden durch strategisches Risikomanagement in Wechselwirkung mit den
Anforderungen der Gesellschaft und des Marktes dynamisch gesteuert und durch
Qualitätsmanagement optimiert, da sich der externe Kontext im Laufe der Zeit
wandelt und ständige Anpassungen notwendig sind. Die vier Dimensionen stellen die
Verhaltensgrundsätze des Unternehmens gegenüber den Anspruchsgruppen dar und
leisten   einen    strategischen   Beitrag   zur   Erzielung   einer   nachhaltigen
Unternehmensführung, das als oberstes Unternehmensziel angestrebt wird und somit
dem normativen Leitbild der nachhaltigen Entwicklung Rechnung trägt.

Im Modell wird zwischen Mikro- und Makroebene unterschieden, sodass eine klare
Trennung zwischen gesellschaftlicher Ebene und Unternehmensebene möglich wird.
Die nachhaltige Entwicklung ist das gesellschaftliche und normative Leitziel, zur
Erreichung dessen, die Unternehmen durch eine nachhaltige Unternehmensführung
ihren Beitrag leisten.




Abbildung 1: Modell nachhaltiger Unternehmensführung (eigene Darstellung)




                                                                                25
Nachhaltige Unternehmensführung wird in diesem Modell der unternehmerischen
Verantwortung76 (Corporate Responsibility) gleichgestellt und umfasst fünf zentrale
Dimensionen, die ökonomische, rechtliche77, ethische, soziale sowie ökologische
Dimension, die in einem dynamischen Zusammenhang stehen. Zwischen den drei
Dimensionen Ökonomie, Soziales und Umwelt werden zwangsläufig immer wieder
Zielkonflikte auftreten, weil aufgrund des Wirtschaftlichkeitsprinzips der rationale
Umgang        mit    knappen       Ressourcen        ein    inhärentes        Spannungsfeld       der
Unternehmenstätigkeit darstellt. Das Gleichgewicht zwischen wirtschaftlicher
Leistungskraft, sozialer Gerechtigkeit und ökologischer Verträglichkeit herzustellen,
wird die kontinuierliche Herausforderung für den Unternehmer bzw. das
Management bleiben und wegen der Dynamik des externen Kontextes immer wieder
auch nur von punktueller Dauer sein können. Deshalb wurden in diesem Modell als
eine Art ‚Kompass’ zwei weitere Dimensionen hinzugefügt, die rechtliche und
ethische Dimension. Diese werden in der Literatur teilweise impliziert, aber aufgrund
der unzähligen Unternehmensskandale und Korruptionsfälle der letzten Jahre können
sie nicht als vorausgesetzt gelten und sollten unbedingt im Zusammenhang mit
verantwortungsbewusster Unternehmensführung berücksichtigt werden. Nach dem
hier präsentierten Modell geht eine langfristige Existenzsicherung nur mit der
Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und mit einer Verankerung von moralischen
Werten im Unternehmensbewusstsein einher. Das Modell dient auch zur
hierarchischen Einordnung der unterschiedlichen Begriffe und illustriert wie die
unterschiedlichen Ebenen ineinander greifen, aber gleichzeitig der Leitidee der
Nachhaltigkeit untergeordnet sind. Darüber hinaus, anders als bei anderen Autoren78,
die   eine    Überschneidung         zwischen      dem     Konzept      der    unternehmerischen

76
   Dieses Modell unterscheidet sich von anderen theoretischen Modellen durch eine integrative
Betrachtung von unternehmerischer Verantwortung, da sämtliche Dimensionen Bestandteil der
Wertschöpfungskette sind. Nach der Systematisierung von Carroll setzt die Gesellschaft eine
ökonomische und rechtliche Verantwortung von Unternehmen voraus, erwartet eine ethische
Verantwortung und wünscht sich eine philanthropische Verantwortung, während nach der
Systematisierung von Hiß für das Unternehmen drei konzentrische Verantwortungsbereiche
existieren, der innere (Markt und Gesetz), der mittlere (freiwillige CSR in der Wertschöpfungskette)
und der äußere Verantwortungsbereich (freiwillige CSR außerhalb der Wertschöpfungskette). In:
Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), SS. 21-22.
77
   Compliance und Governance werden in diesem Modell als rechtliche Dimension zusammen
aufgeführt, weil einerseits damit das rechtskonforme Verhalten des Unternehmens bezeichnet wird
und andererseits durch die freiwilligen selbstbindenden Regeln (Codes of Conduct, Corporate
Governance Grundsätze, etc.) die Rechte der Stakeholder festgelegt werden, die Gewaltenteilung
zwischen Management und Aufsichtsgremien definiert wird und ein integres Verhalten auf allen
Ebenen gefördert wird.
78
   Haas et al. sehen zwischen den beiden Konzepten eine klare Überschneidung und “in einer
akzentuierenden Abgrenzung kann der Unterschied in einer stärkeren Betonung sozialer
Fragestellungen bei CSR gesehen werden”, vgl. Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter, A./ Thul, M. (Hrsg.)
(2007), S. 139.

26
Nachhaltigkeit und dem Konzept der Corporate Social Responsibility sehen, ist das
zweite eindeutig dem ersten untergeordnet79.




Abbildung 2: Managementsystem unternehmerischer Nachhaltigkeit (eigene
Darstellung)

Das in Abbildung 2 dargestellte Managementsystem soll die Implementierung des
normativen Leitbildes erleichtern und den unterschiedlichen Dimensionen 80
Instrumente      und      entsprechende        Maßnahmen         zuordnen,       die        in      der
Unternehmenspraxis         eingesetzt    werden      können.     Sehr     wichtig      in        diesem
Zusammenhang sind der Kontext, in dem das Unternehmen tätig ist, dessen
Aktionsradius (lokal, national oder international), Unternehmenstyp und -größe
sowie     die    Branche.     Die     Anforderungen        variieren     außerdem           je    nach
Wettbewerbsszenario und gesellschaftlichem, rechtlichem, technologischem Umfeld,
in dem sich das Unternehmen bewegt81, d.h. die Instrumente werden je nach
Umfeldbedingungen anders gewichtet, priorisiert und ausgerichtet.

79
   In diesem Zusammenhang bieten Schaltegger und Müller (SS. 24-29) sowie Weber (SS. 39-47) eine
ausführliche Analyse der Unterschiede zwischen CSR und Nachhaltigkeitsmanagement, vgl.
Schaltegger, S./ Müller, M. (2008).
80
   Der ökonomischen Dimension wurden in diesem Zusammenhang keine Instrumente zugeordnet, da
hierfür die einschlägige betriebswirtschaftliche Literatur genügend Ansätze bietet.
81
   Vogel spricht von CSR als „a function of an external „market for virtue“. Er ist der Auffassung,
dass die Märkte in ihrer Nachfrage nach CSR genauso variieren wie in ihrer Nachfrage nach anderen

                                                                                                    27
„Es ist kontextabhängig [...] je mehr von den unternehmerischen Verantwortungs-
bereichen in einer Gesellschaft schon auf andere Weise kodifiziert und geregelt sind,
je weniger muss ein Unternehmen tun. [...] Es hängt vom gesellschaftlichen Umfeld
ab (Gesundheit, Bildung, AIDS Vorsorge etc.). Eine Mangelsituation führt zu
Engagement, was dann aber auch mit dem ureigenen ökonomischen Interesse des
Unternehmens verbunden ist.“ Int_05

„Eine Ethik für die sozialen Belange ist Voraussetzung - Anspruch an
Umweltbelange sollten variieren je nach Unternehmenstyp sowie Grad der
Anforderungen.“ Int_04

Unternehmerisches Nachhaltigkeitsmanagement ist die Steuerung von ökologischen,
sozialen und ökonomischen Wirkungen im Einklang mit den bestehenden ethischen
Wertvorstellungen und gesetzlichen Bestimmungen mit dem Ziel der Erreichung
einer langfristigen Unternehmens- und Geschäftsentwicklung82, der Reduzierung
negativer Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit auf Umwelt und Gesellschaft
sowie der Erhöhung der positiven Beiträge des Unternehmens für seine Umwelt83. „It
is a management philosophy, an overarching approach to business.“84

„ [...] wir sehen CSR wirklich als integralen Unternehmensbestandteil, den wir auch
brauchen und er wird nicht separat gehandhabt, [...] es ist etwas was wirklich in den
Unternehmensstrukturen          verankert     ist.   [...] ich    glaube nicht,        dass CSR
philanthropisch ist, es ist am Ende eine Win-Win Situation [...]. Es muss in unserem
Kerngeschäft verankert sein, wir müssen damit planen, wir können damit auch
Wettbewerbsvorteile erlangen und wenn wir das nicht tun, dann haben wir am Ende
sogar einen Wettbewerbsnachteil, also insofern ist es nicht mehr ein nice to have
sondern ein need to have heutzutage und wird unsere Fähigkeit zu wachsen
entscheidend mitbeeinflussen.“ Int_16

„Für mich ist CSR in der Vollendung erreicht, wenn man sich gar keine Gedanken
mehr darüber macht, dass man eben sozial verantwortlich ist, dass es also ein
Grundsatz ist und dass es total integriert ist.“ Int_17

Variablen wie z.B. Qualität, Preis oder Kommunikation, die auch Managemententscheidungen
verlangen. „ [...] markets or segments of markets may exist that could be characterized as ‚socially
conscious’, while others are sensitive to ‚standard economic’ factors such as quality, service, or
price.“ Vgl. Berger, I. E./ Cunningham, P. H./ Drumwright, M. E. (2007), SS. 134-136.
82
   Für eine ausführliche Betrachtung der Steigerungsfähigkeit des Unternehmenswertes durch
Nachhaltigkeitsaktivitäten, vgl. Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 70-74.
83
   Eigene Definition in Anlehnung zu Weber, M. (2008), S. 43; Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S.
18 und Nelson, J. (2006), S. 7.
84
   Vgl. Berger, I. E./ Cunningham, P. H./ Drumwright, M. E. (2007), S. 144.

28
„CSR ist die Klammer zwischen Geld verdienen und es verantwortungsvoll zu tun.“
Int_18

Die Nähe am Kerngeschäft gilt als Voraussetzung für die Ausrichtung jeglicher
Tätigkeit im Rahmen der sozialen und ökologischen Dimensionen, die im Folgenden
als CSR bezeichnet werden und somit als ein Maßnahmenbündel mit Bezug auf
Human Capital Management, Sozial- und Umweltmanagement anzusehen sind.
Durch CSR wird ein Beitrag zur Erreichung einer nachhaltigen Unternehmens-
führung geleistet, während Corporate Citizenship das philanthropische Engagement
des Unternehmens darstellt.

Die Betonung einer Verankerung jeglichen Engagements oder Maßnahme für
Umwelt und Gesellschaft ins Kerngeschäft des Unternehmens erscheint an dieser
Stelle erforderlich, da dies auch eine entscheidende Rolle bei der Bewertung des
‚Vertrauenskapitals’      (vgl.    3.1.2)    und    beim     Management        des    Portfolios
gesellschaftlicher Initiativen (vgl. 5.2) spielen wird.

Nur durch eine ökonomisch, ökologisch und sozial sinnvolle Herstellung sowie
Verkauf von Produkten85 bzw. Dienstleistungen können Unternehmen einen
entscheidenden Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung der gesamten Gesellschaft
leisten und dadurch ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden sowie das
teilweise verlorene Vertrauen wieder aufbauen.


3    Aktuelle Entwicklungen in Wirtschaft und Dritter Sektor
Während die Unternehmen vor 20 Jahren lediglich für die Einhaltung vertraglicher
Verpflichtungen und gesetzlicher Vorschriften verantwortlich gemacht wurden, hat
sich heutzutage das ihnen zugeschriebene Verantwortungsspektrum für ihre
Handlungen und daraus hervorgehenden Folgen deutlich erweitert86. Dies ist auf
unterschiedliche Entwicklungen zurückzuführen wie die Liberalisierung des
Welthandels und der damit verbundenen steigenden Wirtschaftskraft multinationaler
Unternehmen87. Oder die technologische Vernetzung die einerseits Informationen
weltweit simultan zugänglich macht und den Wissenstransfer rasant beschleunigt,
andererseits die Kontrollmöglichkeiten unternehmerischer Tätigkeiten durch die
85
   Vgl. Hartmann, J.: “Soziale Verantwortung und unternehmerisches Handeln”, S. 223. In: Wieland,
J./ Conradi, W. (Hrsg.) (2002).
86
   Vgl. McKinsey (2007), S. 3.
87
   “Knapp drei Viertel des stetig wachsenden Welthandelvolumens und der internationalen
Investitionen werden den 500 größten multinationalen Unternehmen zugeschrieben.” In: Hardtke, A./
Prehn, M. (Hrsg.) (2001), S. 22.

                                                                                               29
Zivilgesellschaft      erhöht,     was     im    Umkehrschluss         mit    einem      verstärktem
Sanktionspotential von Seiten der Medien und der Kunden bei Fehlverhalten und
Doppelstandards einhergeht. Oder die Endlichkeit fossiler Energieträger, die
steigenden Kohlendioxidemissionen und der damit gekoppelte Klimawandel, die
weltweite Auswirkungen haben und neue Lösungen bei der Ressourcenverwendung
erforderlich machen. Oder der Rückzug der Regierungen von öffentlichen Aufgaben
aufgrund leerer Staatskassen, was die Aufgabenaufteilung bei der Erstellung von
Kollektivgütern partiell verändert hat und als Folge hat, dass nicht nur der Dritte
Sektor sondern auch die Privatwirtschaft dort einspringt, wo aufgrund von Staats-
oder Marktversagen88 soziale oder ökologische Missstände zu beheben sind. Dies
sind nur einige der Faktoren89, die dazu führen, dass die Erwartungshaltung
zugunsten einer stärkeren öffentlichen Rolle von Seiten der Wirtschaft in den letzten
Jahren erheblich gestiegen ist.

3.1    Der lange Weg bis zur Umsetzung von unternehmerischer Nachhaltigkeit
Der Wunsch nach mehr Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft wurde von der
Privatwirtschaft lange vernachlässigt und während Politik und Wissenschaft schon
seit geraumer Zeit für Themen wie Ressourcenschonung oder Klima- und
Naturschutz eintreten und die Unternehmen, leider mit bescheidenem Erfolg90, zu
mehr Verantwortung auffordern, reagierte die Wirtschaft immer wieder nur nach
schwerwiegenden Unfällen und Skandalen91, um umweltverträglichere und
sozialgerechtere       Maßnahmen          bei    der     Herstellung       ihrer    Produkte       und
Dienstleistungen einzuführen.

Die     Übertragung        des     Nachhaltigkeitsleitbildes         auf     Unternehmen,          wie
                             92
unterschiedliche Studien hervorheben, findet sehr langsam statt, aber aufgrund der

88
   Als Begründung der Entstehung des Dritten Sektors wird aus mikro-ökonomischer Perspektive auf
das kombinierte Markt- und Staatsversagen bei der Herstellung von Kollektivgütern hingewiesen.
Nach Weisbrod entstehen gemeinnützige Organisationen, um die unbefriedigte Nachfrage nach
kollektiven Gütern zu decken, bei deren Bereitstellung sowohl der Markt als auch der Staat versagt
haben. Zum theoretischen Hintergrund siehe Salamon, L. M./ Anheier, H. K. (1998), SS. 217-218.
89
   Eine ausführliche Behandlung der unterschiedlichen Faktoren würde den Rahmen der Arbeit
sprengen, für eine fortführende Vertiefung der Themen vgl. Meadows, Donella/ Randers, J./
Meadows, Dennis (2007) oder Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 19-53.
90
   Der Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung von Johannesburg im Jahr 2002, wo Bilanz zu zehn
Jahren politischen Bemühungen zur Implementierung der Nachhaltigkeitsziele der Agenda 21
gezogen wurde, bestätigte, dass sich weltweite Ökologie und Ökonomie asymmetrisch entwickeln,
obwohl bereits wirtschaftliche Schäden auf den Klimawandel zurückzuführen sind. Vgl. Meier-
Walser, R. C./ Stein, P. (2004), SS. 615-620.
91
   Vgl. Holliday, C. O. Jr./ Schmidheiny, S./ Watts, P. (2002), S. 109 und Hardtke, A./ Prehn, M.
(Hrsg.) (2001), SS. 24-28.
92
   Nachhaltigkeit hatte lange Zeit nur Leitbildcharakter, nur 17% der weltweit befragten Unternehmen
haben daraus eine Geschäftsstrategie abgeleitet [Studie von Arthur D. Little, 1997/98, in: Hardtke, A./

30
neuen Herausforderungen, die aus der Globalisierung hervorgehen, können
Unternehmen soziale und ökologische Themen nicht mehr lediglich im Rahmen von
Risikomanagement angehen. Eine defensive Haltung ist keine angemessene Antwort
auf die neuen Fragen des 21. Jahrhunderts und bei den Unternehmen muss ein
Umdenken        stattfinden,     auch      weil     durch     publikumswirksame           Skandale
unterschiedlicher Art die Reputation und das Vertrauen in die Wirtschaftsakteure tief
erschüttert wurden und die „license to operate“93 dadurch gefährdet wird.

3.1.1 Defizite in der strategischen Verankerung
In Deutschland hat Nachhaltigkeit teilweise noch eher einen Leitbildcharakter. Die
Operationalisierung in Unternehmen wurde zunächst durch die Proteste der
Umweltbewegung in den 70er und 80er Jahren gefordert und durch regulatorische
Maßnahmen des Gesetzgebers durchgesetzt. Dies hatte auch zur Folge, dass deutsche
Unternehmen die Leitidee der Nachhaltigkeit aus dem Umweltmanagement heraus
schrittweise umgesetzt haben94 und erst seit Mitte der 90er Jahre die soziale
Dimension wieder entdeckt wurde95. Gegenwärtig scheint eine klare Tendenz
erkennbar zu sein, dass das Interesse für Sinn- und Wertfragen bei der
Unternehmensführung gestiegen sei, und dass eine führende Rolle deutscher
Unternehmen in der sozialen Verantwortung angestrebt wird96.

In den deutschen global agierenden Konzernen wurde das Konzept der
Nachhaltigkeit in den letzten Jahren einerseits weiter operationalisiert und durch
entsprechende Berichterstattung hervorgehoben.                  Andererseits ist aber           eine
strategische Verankerung in der Unternehmensführung und -prozessen noch nicht
ausgeprägt bzw. hat teilweise gar nicht stattgefunden97, weil angesichts von

Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 84-92]. In Deutschland wurden 2002 noch 47% der Unternehmen als
passiv bei der Umsetzung von nachhaltigkeitsorientierten Maßnahmen eingestuft [Oekoradar 2002, in:
Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 65] und der Begriff „Nachhaltige
Entwicklung“ war auf Geschäftsführungsebene bei 27% der Befragten im Jahre 2001 noch völlig
unbekannt [deutschlandweite Befragung des ifo-Instituts, in: Ebd. S. 65].
93
   “The notion of license to operate derives from the fact that every company needs tacit or explicit
permission from governments, communities, and numerous other stakeholders to do business.” In:
Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), SS. 81-82.
94
   Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 65
95
   Hier sei nochmals auf die Besonderheiten der deutschen Situation hingewiesen (vgl. 2.1 in dieser
Arbeit): vor allem auf die Fürsorgefunktion des Staates im Rahmen der sozialen Marktwirtschaft und
auf die korporatistische Tradition Deutschlands, die dazu führte, dass das soziale Engagement von
Unternehmen in das staatliche System integriert wurde. Auch bei den angloamerikanischen
Unternehmen lag der Schwerpunkt zunächst auf Umweltaspekten, sodass „ten years ago, no one in
industry talked about the human and social elements of sustainable development.“ In: Holliday, C. O.
Jr./ Schmidheiny, S./ Watts, P. (2002), S. 106.
96
   Vgl. Münstermann, M. (2007), S. 4.
97
   Vgl. black point (2007), Münstermann, M. (2007), S. 6 und Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/
Braun, S. (2007), S. 9.

                                                                                                  31
steigendem Wettbewerbsdruck, sich verändernder Nachfrage oder Wirtschafts-
rezession die CSR-Themen oft als nicht dringend genug erachtet wurden98. Weitere
Defizite lassen sich in der Leitung des Engagements, der Auswahl von Themen und
geeigneten Partnern sowie in der Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern im
Rahmen von Partneringaktivitäten identifizieren99.

Die     verstärkten      Kommunikationsmaßnahmen100                 zu    CSR-Aktivitäten          sind
hauptsächlich auf den Druck von Shareholdern und Investoren101 nach mehr
Transparenz zurückzuführen und werden durch internationale, europäische und
nationale Organisationen sowie Initiativen (beispielsweise UN Global Compact,
Global     Reporting       Initiative    –     GRI,     Grünbuch         der   EU-Kommission102,
Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung103, etc.) und der darin vereinbarten
Grundsätze weiter unterstützt. Die Überprüfung der Unternehmensaktivitäten durch
Nichtregierungsorganisationen (z.B. Oxfam, Greenpeace, amnesty international,
Transparency International, etc.) in Vertretung der globalen Zivilgesellschaft, die
gestiegene mediale Aufmerksamkeit sowie der Druck aktivistischer Verbraucher, die
Nachweise zur gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen fordern, sind
weitere Gründe für professionellere Kommunikationsmaßnahmen.

Für kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs) in Deutschland ist
verantwortungsvolles Handeln in ihrer Tradition verankert und entspringt einer
moralischen und ethischen Überzeugung und Selbstverständnis104, sodass das
Engagement tendenziell nicht durch Berichterstattung zu Imagezwecken der
Öffentlichkeit kommuniziert wurde, sondern CSR-Maßnahmen als Instrument der
Mitarbeitermotivation und -bindung eingesetzt werden. Das gesellschaftliche

98
   Vgl. dazu die Kritik zur Haltung der Wirtschaft in Jonker, J./ de Witte, M. (Hrsg.) (2006), SS. 1-3.
99
   Vgl. Münstermann, M. (2007), S. 6.
100
    64% von den 250 größten multinationalen Konzernen haben im Jahr 2005 einen CSR Report
veröffentlicht, entweder als Teil ihrer Jahresberichte oder als gesonderter Nachhaltigkeitsreport, vgl.
Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), S. 80. In Deutschland hatten im Frühjahr 2007 von den
insgesamt 30 DAX-Unternehmen 22 einen CSR-Bericht veröffentlicht, vgl. black point (2007), S. 4.
101
    Finanz- und Kapitalmärkte beschäftigen sich immer mehr mit Social Responsible Investing – SRI.
Ethisch-ökologische Finanzanlagen und Aktienindizes wie der Dow Jones Sustainability Index oder
FTSE4Good nehmen Unternehmen auf Basis von Nachhaltigkeitskriterien auf. Auch wenn mit etwas
Verspätung im Vergleich zu USA und Großbritannien gewinnt SRI auch in Deutschland bei
institutionellen Anlegern an Bedeutung. Im Zeitraum zwischen 2002 und 2005 hat das Volumina an
ethisch-ökologischen Finanzanlagen im deutschsprachigem Raum um 120% zugenommen (vgl.
Everling, O./ Trieu, M. L. (2007), S. 283). Für eine ausführliche Betrachtung von SRI vgl. Hardtke,
A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 74-84 und Gazdar K. / Habisch, A. / Kirchhoff, K.R. / Vaseghi, S.
(Hrsg.) (2006), SS. 111-121.
102
    Europäische Kommission (Hrsg.) (2001b).
103
    Bundesregierung (2002): Perspektiven für Deutschland. Unsere Strategie für eine nachhaltige
Entwicklung, Berlin.
104
    Vgl. Englisch, P./ Ruter, R. X./ Sahr K. (2007) und Backhaus-Maul, H. (2006), S. 32.

32
Engagement geht in den meisten Fällen nicht über die reine Geld- oder Sachspende
hinaus105 und wird selten eingesetzt, um die eigene Wettbewerbssituation bzw.
Leistungsfähigkeit zu verbessern. Die strategische Ausrichtung und organisatorische
Einbettung des Konzeptes hat auch bei KMUs noch nicht ausreichend stattgefunden.

CSR-Maßnahmen werden heutzutage auch in Großunternehmen eher als Corporate
Citizenship Aktivitäten umgesetzt und unabhängig vom Unternehmenszweck
durchgeführt, sodass sie als reines philanthropisches Engagement betrachtet werden
können und infolgedessen teilweise als Feigenblatt kritisiert werden. Auch wenn
multinationale Unternehmen Aktionspläne einsetzen, häufiger Kooperationen mit
Nonprofit-Organisationen (NPOs) eingehen und teilweise Bewertungen ihrer
Maßnahmen durchführen, geht es den deutschen Unternehmen, wie eine seit kurzem
durchgeführte Studie106 bestätigt, „bei ihrem gesellschaftlichen Engagement
vergleichsweise selten um strategische und an Effizienz und Effektivität orientierte
Investitionen in das Gemeinwesen, mit der mittel- oder langfristige Ziele der
Optimierung des Unternehmenserfolges verbunden werden.“107 Eine Einbettung der
CSR-Maßnahmen in die Unternehmensstrategie scheint für die Mehrheit der
Unternehmen in Deutschland dringend erforderlich zu sein, da „[...] the more a social
improvement relates to a company’s business, the more it leads to economic benefit
as well.“108 Dies wäre nicht nur im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensführung,
sondern auch der Shareholder sowie jener Teile der Zivilgesellschaft, die ein
umweltverträglicheres und sozial gerechteres Geschäftsgebaren fordern.

Aus Sicht der Unternehmen gilt es auch gerade deshalb einige Schlüsselfragen zu
beantworten, die hauptsächlich mit Erfolgsmessung verbunden sind. Wie kann der
Financial und Social Return on Investment (FRoI und SRoI) von Sozial- und
Umweltmanagement gemessen werden, wie ist der Business Case bei solchen
Investitionen und welche CSR-Aktivitäten sind für das Unternehmen am
effektivsten? Auch wenn schon unterschiedliche Studien109 einen positiven
Zusammenhang zwischen sozial- und umweltbewusster Unternehmensführung und
positiver Geschäftsentwicklung aufzeigen, scheint es vielen Unternehmen schwer zu
fallen, die geeigneten Instrumente zur Messung ihrer spezifischen Aktivitäten zu

105
    Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 8.
106
    Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007).
107
    Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 12.
108
    Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), S. 32.
109
    Vgl. Münstermann, M. (2007) S. 34, Meier-Walser, R. C./ Stein, P. (2004) S. 29, IBM (2008),
Everling, O./ Trieu, M. L. (2007), S. 284 und Grayson, D./ Lemon, M./ Slaughter, S./ Rodriguez, A./
Jin, Z./Tay, S. (2008), S. 3.

                                                                                                  33
finden und ohne einen Nachweis der Wirkung von CSR-Maßnahmen, können auch
keine Erfolgsgeschichten durch positive mediale Resonanz hervorgehoben
werden110.

Seit neuestem werden in der Literatur111 unterschiedliche Managementmodelle zur
Implementierung und Messung von Nachhaltigkeit bzw. zur Bewertung nicht
finanzieller Informationen vorgestellt und die Fülle an diversen Ansätzen lässt darauf
schließen, dass es keine Pauschallösung dafür geben kann112. Aufgrund der
Komplexität       der     Wirkungszusammenhänge               innerhalb      und     zwischen       den
Nachhaltigkeitsdimensionen            und      wegen       der     zu     sehr     unterschiedlichen
Rahmenbedingungen in den Unternehmen113 erscheint darüber hinaus auch eine
Definition von allgemeingültigen, quantifizierbaren Zielgrößen für eine nachhaltige
Entwicklung auf Unternehmensebene schwierig. Gesellschaftliches, rechtliches,
technologisches Umfeld, Wettbewerbssituation und Leistungsprogramm sowie die
Erwartungen der internen und externen Stakeholder determinieren die strategische
und inhaltliche Gestaltung von unternehmerischer Nachhaltigkeit, sodass je nach
Aktionsradius, Branche, Unternehmenstyp und -größe eine Differenzierung in der
Ausrichtung und Gewichtung der Maßnahmen erforderlich erscheint. Als
allgemeingültige Empfehlung für die Formulierung der Aktivitäten könnte aber
gelten: „Je näher am Geschäft, je größer der demonstrierbare Eigennutz, desto größer
die Glaubwürdigkeit des Nachhaltigkeitsmanagements.“114

3.1.2 ‚Vertrauenskapital’ als Nachhaltigkeitsindikator
Die gesellschaftliche Geschäftsgrundlage, die „licence to operate“, die eng mit dem
Vertrauen der Stakeholder in die Unternehmen verbunden ist und diese legitimiert,
ihre Geschäfte zu tätigen, gerät bei Fehlverhalten ins Wanken und „without a certain



110
    Backhaus-Maul weist darauf hin, dass die langfristigen Entwicklungen einer gesellschaftlichen
Verantwortungsnahme von Unternehmen leicht aus dem Blick geraten, „zumal sie nicht in Form von
Skandalen medientauglich kommuniziert werden können“ und wenn darüber berichtet wird, geschieht
es anhand von zufällig ausgesuchten Best-Practice Beispielen, die aber keinen tieferen
gesellschaftlichen Zusammenhang erkennen lassen. Vgl. Backhaus-Maul, H. (2006), S. 36.
111
    Vgl. hierzu die unterschiedlichen Ansätze in: Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), Jonker, J./ de
Witte, M. (Hrsg.) (2006), Münstermann, M. (2007), Müller, M./ Schaltegger, S. (2008), SS. 213-259
und Bassen, A. (2007).
112
    Vgl. auch hierzu die Ergebnisse aus einer amerikanischen Studie, die darauf hinweist, dass “it
would not be possible to establish a ‘best normative CSR approach’.” In: Berger, I. E./ Cunningham,
P. H./ Drumwright, M. E. (2007), S. 155.
113
    Vgl. Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter, A./ Thul, M. (Hrsg.) (2007), SS. 143-144; Nelson, J. (2006), S.
6 und Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), S. 83.
114
    Vgl. Hartmann, J.: “Soziale Verantwortung und unternehmerisches Handeln”, S. 223. In: Wieland,
J./ Conradi, W. (Hrsg.) (2002).

34
degree of trust no business can survive.“115 Während das Kundenvertrauen zum
einen den Wert einer Marke bestimmt116, wird es zum anderen durch das
Unternehmensimage117 beeinflusst.              Seit den 80er Jahren wird anerkannt, dass
immaterielle Vermögenswerte118 den Marktwert eines Unternehmens erheblich
beeinflussen, infolgedessen stellt der Markenwert eine entscheidende Kennzahl in
der Unternehmensbewertung dar und spiegelt in bedeutendem Ausmaß den Erfolg
eines Unternehmens wider. Von entscheidender Bedeutung für die langfristige
Existenzfähigkeit eines jeden Unternehmens wird also die Fähigkeit sein, das
Vertrauen der Stakeholder in die Marke und somit den Markenwert zu erhöhen und
das ‚Reputationsrisiko’ zu minimieren. Die US Federal Reserve Bank definiert dieses
Risiko als „Potenzial, zur negativen Publizität bezüglich vergangener oder
gegenwärtiger Unternehmenspraktiken, ob wahr oder nicht, die eine Verkleinerung
der Kundenbasis, kostenintensive Prozesse oder Umsatzeinbußen nach sich
ziehen.“119

Vertrauen kann also als grundlegender Wert für die Existenz sowie Legitimität eines
Unternehmens betrachtet werden und ‚Vertrauenskapital’ (‚Trust Capital’) könnte als
Nachhaltigkeitsindikator, im Sinne eines übergeordneten Parameters eingesetzt
werden, wodurch die Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit ermöglicht wird.
Sämtliche finanziellen und nicht finanziellen120 Leistungsindikatoren würden unter
dieser Kenngröße subsumiert werden, sodass je nachhaltiger die Unternehmens-
führung und je näher am Kerngeschäft die jeweiligen CSR-Maßnahmen, desto besser
die Bewertung des ‚Vertrauenskapitals’ eines Unternehmens121. Daraus könnte eine

115
    Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 5. Zimmerli und Wolf sind
der Auffassung, dass “Im Grunde verkauft ein Unternehmen ja keine Produkte, es verkauft Vertrauen.
Dieses Vertrauen ist ein nachhaltiger Wert – ist er erst einmal etabliert.” In: Zimmerli, W. Ch./ Wolf,
S. (Hrsg.) (2006), S. 203. Eine ähnliche Position vertreten auch Maak und Ulrich: „Vertrauen ist die
vielleicht wichtigste Ressource für das langfristige Überleben eines Unternehmens. Es wächst nur
langsam und bildet daher einen schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteil, [...].“ In: Maak, T./ Ulrich, P.
(2007), S. 180. Zur Bedeutung von Vertrauen für die Steuerung von Transaktionen aufgrund der
Unvollständigkeit und Implizitheit von Verträgen zwischen der Unternehmung und ihren
Stakeholdern, vgl. Wieland, J. (2004), S. 152.
116
    Vgl. Brand Trust Index von Roland Berger Consulting, ein Markenbewertungsmodell was eine
hohe statistische Korrelation zwischen Wert der Marke, gewonnenem Kundenvertrauen und
Kundenbindung nachweist.
117
    “Inzwischen ist Interpretation eines Unternehmens als Marke aus wissenschaftlicher wie
praktischer Sicht grundsätzlich akzeptiert.“ In: Münstermann, M. (2007), S. 70.
118
    Als ‚intangible assets’ werden alle Vermögenswerte, die einen Wert für das Unternehmen besitzen
und keine materiellen Güter oder Finanzanlagen darstellen, verstanden. Darunter fallen das Human-,
Kunden-, Partner-/Allianz- und Strukturkapital. Im Internet:
http://www.4managers.de/themen/intangibles/ (Stand: 19.04.2007).
119
    In: Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), S. 172.
120
    Zu Sustainable Development KPIs, vgl. Baetge, J./ Hesse, A. (2008).
121
    In 5.2.1 dieser Arbeit wird das ‚Trust Capital Modell’ zur Analyse des Portfolios gesellschaftlicher
Initiativen von Unternehmen präsentiert.

                                                                                                     35
neue      Ratingkennzahl       entstehen,     die     die     Darstellung    einer      ganzheitlichen
Unternehmensanalyse ermöglicht. Ratingagenturen würden über eine übergeordnete
Kenngröße verfügen, worin finanzielle, ethische, soziale und ökologische
Performance        vereint    werden       und      infolgedessen     auch      keine     zusätzlichen
Nachhaltigkeitsratings notwendig wären, die nach Ausschlusskriterien oder „best in
class“-Prinzip122 nur bestimmte Aspekte von Unternehmensaktivitäten untersuchen
und bewerten123.

3.1.3 Die Bedeutung der Stakeholderorientierung
Die zentralen Fragen bei der Identifikation der relevanten Anspruchsgruppen im
Rahmen unternehmerischer Tätigkeit sind: Wofür und wem gegenüber ist das
Unternehmen verantwortlich? Das in Abschnitt 2.3 präsentierte Modell nachhaltiger
Unternehmensführung entspricht einem integrativen Denken, sodass Wirtschafts-
akteure als Teil der Gesellschaft betrachtet werden124.

„Unternehmen sind ebenso wie jedes Individuum immer schon Teil der Gesellschaft;
Wirtschaft findet in Gesellschaft statt, nicht jenseits von dieser [...].“125

Die Themen, die in der kontinentaleuropäischen Debatte aktuell im Mittelpunkt
stehen,     sind    im     Zusammenhang           mit       einem   breiteren     Verständnis       von
Unternehmensverantwortung126 zu sehen und werden mittlerweile auch in der
Unternehmenspraxis durch eine ausgeprägtere Stakeholderorientierung127 reflektiert.


122
    Der “best in class” Ansatz orientiert sich eng an der Umweltperformance von Unternehmen und ist
im Umfeld der Umweltbewegung entstanden. Bei den Ratings mit Ausschlusskriterien steht hingegen
die ethische Werthaltung im Mittelpunkt und Unternehmen werden anhand von Negativlisten (z.B.
keine Aktivitäten in der Rüstungsproduktion, Atomindustrie, Tierversuchen, Tabakproduktion, etc.)
bewertet, vgl. Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 74-84.
123
    Vgl. dazu die Kritik zur mangelnden langfristigen und strategischen Perspektive der aktuellen
Nachhaltigkeitsratings in Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), S. 80. Außerdem zur Kritik
bezüglich der mangelnden Einheitlichkeit der Kriterien und Gewichtungen der Kenngrößen, die in den
diversen Ratingansätzen verwendet werden, vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), S. 81.
124
    Porter und Kramer sprechen in diesem Zusammenhang von „points of intersection“ und dass die
Interdependenz zwischen Unternehmen und Gesellschaft zwei Formen annimmt. „First, a company
impinges upon society through its operations in the normal course of business: These are the inside-
out linkages. [...] Not only does corporate activity affect society, but external social conditions also
influence corporations, for better and for worse. These are outside-in linkages.“ In: Porter, M. E./
Kramer, M. R. (2006), S. 84.
125
    Vgl. Maak, T./ Ulrich, P. (2007), S. 11.
126
    Aus einer Studie des Instituts für Wirtschaftsethik der Universität St. Gallen geht hervor, dass drei
Viertel der befragten deutschen Bürger von Unternehmen erwarten, dass sie sich auch im Rahmen
allgemeiner gesellschaftlicher Problemstellungen engagieren – jenseits ihrer sozialen Verantwortung
für Mitarbeiter und Arbeitsplätze. Davon sind 70% für Einhaltung von Menschenrechten, 88% für
adäquate Arbeitsbedingungen in ärmeren Ländern, 95% sind dafür, dass Unternehmen Kinderarbeit
boykottieren und 100% für ein Engagement im Umweltschutz, vgl. Maak, T./ Ulrich, P. (2007), S. 5.
127
    Für eine Unterscheidung zwischen normativem und strategischem Stakeholdermanagement und
den unterschiedlichen Ansätzen zur Stakeholderanalyse vgl. Maak, T./ Ulrich, P. (2007) SS. 169-201
und Müller, M./ Hübscher, S. (2008).

36
Die Realisierung von Wachstumszielen wird von sozialen, ökologischen und
ethischen Zielen begleitet, sodass als Anspruchsgruppen nicht nur Mitarbeiter,
Kunden oder Shareholder berücksichtigt werden128, sondern auch die Ansprüche
weiterer Stakeholder, wie z.B. der Regierungen, der lokalen Politik oder von
Nonprofit-Organisationen evaluiert und gegebenenfalls erfüllt werden sowie die
Implikationen für die ‚stillen Stakeholder’, d.h. die nachfolgenden Generationen und
die Umwelt nicht außer Acht gelassen werden können. Das Stakeholdermodell stellt
eine Art Gegenpol der sozialen Marktwirtschaft gegenüber dem Shareholder-Value-
Ansatz und dem liberalen Kapitalismus amerikanischer Prägung129 dar.

Die Einbeziehung breiter Stakeholdergruppen hat dazu geführt, dass Unternehmen in
Dialog mit der Zivilgesellschaft kommen und kritischer über die Wirkungen ihrer
Aktivitäten reflektieren. Stakeholdermanagement wird stärker zu einem zentralen
Instrument für die strategische Ausrichtung und somit entscheidender Erfolgsfaktor
für Unternehmen. Da die Wirtschaftsakteure immer mehr in einem globalen Kontext
eingebettet     sind,     ist   eine     systematische       Identifizierung       und     Bewertung
gesellschaftlicher Herausforderungen von zentraler Bedeutung für die strategische
Unternehmensplanung.

„Mann muss schon sehen wo gesellschaftliche Strömungen hingehen, [...] man muss
es frühzeitig erkennen und sich darauf ausrichten.“ Int_02

„Ich behaupte, ein Unternehmen, das sich einer gesamtgesellschaftlichen
Verantwortung nicht stellt, mittelfristig auch finanziell Misserfolg tragen wird, weil
Entwicklungen am Unternehmen vorbeigehen, die aber wichtig sind.“ Int_03

„Die Identifizierung des eigenen Impacts, die finde ich muss Teil der Strategie sein
und zwar sowohl um Risiken zu verhindern, als auch um Chancen zu erkennen und
natürlich heißt es implizit, dass um Chancen zu erkennen, muss ich mich mit
gesellschaftlichen Herausforderungen auseinandersetzen, damit ich überhaupt
erkenne, wo ich mit meinem unternehmerischen Handeln entweder in eine positive
oder negative Richtung Einfluss nehmen kann.“ Int_13

„Ich glaube, dass die strategische Unternehmensführung eigentlich die Aufgabe hat,
nicht nur weil gesellschaftlich sinnvoll, sondern im Sinne von unternehmerisch

128
    Stakeholder denen gegenüber sich deutsche Manager verantwortlich sehen sind: 97% Kunden,
96% Mitarbeiter, 88% Shareholder, 66% Gesellschaft insgesamt, 63% Standort, 33% Zulieferer und
9% Politik. Vgl. Bertelsmann Stiftung (2005).
129
    Vgl. Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter, A./ Thul, M. (Hrsg.) (2007) S. 16, Smith, C. (1994), SS. 160-
163, Münstermann, M. (2007), S. 6 und Müller, M./ Hübscher, S. (2008), S. 144.

                                                                                                     37
sinnvoll, externe Entwicklungen mit dem eigenen Verhalten, mit den eigenen Stärken
und Schwächen abzugleichen und ich glaube dass gesellschaftliche Probleme immer
auch Ansatzpunkte für unternehmerische Problemlösungsstrategien sein können.“
Int_18

Stakeholderdialoge können in diesem Zusammenhang einerseits als Frühwarnsystem,
als eine Art Radar für zukünftige Risiken und Chancen eingesetzt werden,
andererseits „kann die Intensivierung des Austausches zwischen den verschiedenen
Anspruchsgruppen tendenziell das Vertrauen in eine Marke erhöhen.“130

Die Anerkennung des direkten oder indirekten Einflusses der Stakeholder auf den
geschäftlichen Erfolg hat auch als Konsequenz, dass die konfrontative Haltung
gegenüber Nichtregierungsorganisationen in eine stärkere Offenheit für Dialog
übergeht131. Ausschlaggebend auf dem Weg zur nachhaltigen Entwicklung sind aber
nicht nur der Dialog zwischen den Akteuren, sondern langfristige Partnerschaften,
die immer mehr zum tragenden Instrument eines strategischen Stakeholder-
managements werden sollten.

„Ich sehe insgesamt eine Entwicklung, dass NPOs eine wichtige Funktion für
Unternehmen       übernehmen,        weil    sie auch       so   eine Art       gesellschaftlicher
Frühwarnradar sind. Und ich finde es anerkennenswert, wenn Unternehmen jetzt
nicht nur aus einem kurzfristigen Kalkül heraus den Wert dieser Organisationen an
sich anerkennen und unterstützen.“ Int_03

Im Hinblick auf die Tatsache, dass Unternehmen nicht die Ressourcen (finanziell,
personell und teilweise auch fachlich) besitzen die aktuellen gesellschaftlichen
Probleme und Aufgaben im Alleingang zu bewältigen, auch weil ihre ökonomische
Verantwortung doch zentraler Bestandteil ihres Handelns ist, sollten gemeinsame
Lösungen durch horizontale Netzwerke in der Gesellschaft angestrebt werden132.

„Ich kann für beide Seiten Nutzen generieren, z.B. wenn ich mit einer
Umweltorganisation zusammenarbeite und mir deren Ansichten anhöre und ich
daraus technische Lösungen als Firma generieren kann, die umwelttechnisch



130
    Münstermann, M. (2007), S. 69.
131
    Backhaus-Maul kritisiert aber, dass “die verschiedenen Stakeholderdgruppen von Unternehmen in
Deutschland immer noch selten als gleichberechtigtes Gegenüber wahrgenommen werden. Vielmehr
dominieren [...] zumeist immer noch Unternehmensmonologe die Praxis des Corporate Citizenship
und der Corporate Social Responsibility.“ In: Backhaus-Maul, H. (2006), S. 38.
132
    Vgl. Holliday, C. O. Jr./ Schmidheiny, S./ Watts, P. (2002), S. 156 und Wieland, J./ Conradi, W.
(Hrsg.) (2002), S. 218.

38
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Venture Philanthropy. Ein Partnerschaftsmodell zwischen Unternehmen und Nonprofit Organisationen?

  • 1. Nonprofit-Management and Governance Venture Philanthropy Ein Partnerschaftsmodell zwischen Unternehmen und Nonprofit-Organisationen? Hausarbeit zur Erlangung des Mastergrades „Nonprofit Administration“ im berufsbegleitenden Weiterbildungsstudiengang „Nonprofit-Management and Governance“ der Westfälischen Wilhelms-Universität zu Münster, Westfalen vorgelegt von Sira Saccani aus Bozen – Italien 2008
  • 2. 2
  • 3. „Es ist nichts schwieriger im Vollzug, zweifelhafter im Erfolg, oder gefährlicher in der Handhabe als die Einleitung einer neuen Ordnung. Diejenigen, die Änderungen einführen, haben Feinde in all denjenigen, die von der alten Ordnung profitieren, und nur mäßige Unterstützung von denjenigen, die von der neuen Ordnung profitieren.“ Niccolò Machiavelli, Der Fürst 3
  • 4. 4
  • 5. Inhaltsverzeichnis I. ABBILDUNGSVERZEICHNIS ........................................................................................................6 II. TABELLENVERZEICHNIS .............................................................................................................6 III. ANLAGENVERZEICHNIS ...............................................................................................................6 IV. VORWORT ..........................................................................................................................................7 V. ENGLISH ABSTRACT ......................................................................................................................8 1 EINFÜHRUNG ....................................................................................................................................9 1.1 FRAGESTELLUNG UND RELEVANZ DER ARBEIT ..........................................................................12 1.2 METHODE UND AUFBAU DER ARBEIT ..........................................................................................14 2 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY – EIN KONZEPT UND EINE VIELZAHL AN DEFINITIONEN UND INTERPRETATIONEN .........................................................................17 2.1 DEUTSCHLAND ALS „WHITE SPOT“ IN DER EUROPÄISCHEN CSR-LANDSCHAFT? .....................19 2.2 EINE INTEGRATIVE BETRACHTUNG UNTERNEHMERISCHER VERANTWORTUNG ........................22 2.3 DAS BEGRIFFSSYSTEM – EIN PRAXISNAHES MODELL .................................................................24 3 AKTUELLE ENTWICKLUNGEN IN WIRTSCHAFT UND DRITTER SEKTOR.............29 3.1 DER LANGE WEG BIS ZUR UMSETZUNG VON UNTERNEHMERISCHER NACHHALTIGKEIT ..........30 3.1.1 Defizite in der strategischen Verankerung .........................................................................31 3.1.2 ‚Vertrauenskapital’ als Nachhaltigkeitsindikator..............................................................34 3.1.3 Die Bedeutung der Stakeholderorientierung......................................................................36 3.2 PROFESSIONALISIERUNGSBEDARF VON NONPROFIT-ORGANISATIONEN....................................41 4 ALLIANZEN ZWISCHEN UNTERNEHMEN UND NONPROFIT-ORGANISATIONEN45 4.1 DIE ENTWICKLUNGSSTUFEN IN DER PARTNERSCHAFT ...............................................................46 4.2 ALTRUISTISCHE UND UTILITARISTISCHE BEWEGGRÜNDE...........................................................48 4.3 HERAUSFORDERUNGEN IN DER U MSETZUNG DER PARTNERSCHAFT..........................................50 4.4 ERFOLGSFAKTOREN IN INTERSEKTORIELLE PARTNERSCHAFTEN ...............................................53 5 VENTURE PHILANTHROPY........................................................................................................57 5.1 DEFINITION UND ZENTRALE PRINZIPIEN ......................................................................................58 5.2 MANAGEMENT DES PORTFOLIOS GESELLSCHAFTLICHER INITIATIVEN ......................................60 5.2.1 Das ‚Trust Capital Modell’ zur Portfolio-Analyse ............................................................62 5.2.2 Umsetzung von Partnerschaften durch Venture Capital Methoden .................................65 5.2.3 Innovative Aspekte von Venture Philanthropy...................................................................71 5.3 NEUARTIGE PARTNERSCHAFTEN .................................................................................................73 5.4 SYSTEMATISIERUNG VON PARTNERSCHAFTEN ZWISCHEN UNTERNEHMEN UND NPO S............77 6 FAZIT UND AUSBLICK .................................................................................................................81 V. ANLAGEN ............................................................................................................................................86 VI. LITERATUR ......................................................................................................................................90 5
  • 6. I. Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Modell nachhaltiger Unternehmensführung................................25 Abbildung 2: Managementsystem unternehmerischer Nachhaltigkeit ..............27 Abbildung 3: Wertschöpfung von Stakeholderpartnerschaften auf Mikro- und Makroebene ....................................................................................................40 Abbildung 4: Trust Capital Modell. Einordnung der CSR-Initiativen mittels Portfoliomatrix................................................................................................64 Abbildung 5: Einordnung der Entwicklungsstufen intersektorieller Partnerschaften................................................................................................80 II. Tabellenverzeichnis Tabelle 1. Vorteile von Stakeholdermanagement für Unternehmen..................39 Tabelle 2. Anforderungen an Nonprofit-Organisationen ..................................44 Tabelle 3. Herausforderungen und Problemfelder bei Partnerschaften zwischen NPOs und Unternehmen .................................................................................51 Tabelle 4. Leitlinien für Partnerschaften zwischen Unternehmen und NPOs....55 Tabelle 5. Systematisierung von intersektoriellen Partnerschaften ...................79 III. Anlagenverzeichnis Anlage 1. Leitfaden für Experteninterviews.....................................................86 6
  • 7. IV. Vorwort An dieser Stelle möchte ich mich bei all jenen bedanken, die mich bei der Erstellung der vorliegenden Arbeit inspiriert und unterstützt haben. In besonderem Maße gilt mein Dank all den ExpertInnen, die mir Ihre Zeit zur Verfügung gestellt und ihr Wissen sowie ihre interessanten Erfahrungen mit mir geteilt haben. Meinem betreuenden Professor, Herr Prof. Eckhard Priller, danke ich herzlichst für seine wertvolle Hilfestellung und für die stets vertrauensaufbauenden Worte. Vor allem aber möchte ich mich bei meinem Freund bedanken, der mich während meines gesamten Studiums unterstützt hat und mich in diesem wichtigen Abschnitt meines Lebens begleitet hat. 7
  • 8. V. English Abstract In the wake of the changing perception of corporate social responsibility and of the blurring of responsibilities between state, businesses and nonprofits a shift in sector roles seems to be taking place. Cross-sector partnerships are innovative solutions for fostering economic and social development and play a seminal role in the quest for sustainable development, since societal challenges are getting too complex and too interdependent to be solved via single sector solutions. On the path towards sustainability there are still many challenges for businesses and nonprofits. Even if corporate philanthropy has evolved in the last decades it still lacks a strategic focus and Corporate Social Responsibility (CSR) initiatives are not embedded in the existing company processes and strategy yet. Both sectors need to develop more professional approaches for the definition, management and implementation of their cross-sector alliances. Furthermore the Third Sector is getting under pressure to increase the transparency of its activities and enhance staff and resources efficiency. This paper is offering some viable solutions to meet these challenges: a set of guidelines for businesses and nonprofits in order to succeed in their strategic alliances; the analysis of Venture Philanthropy as an innovative collaboration approach that applies venture capital methods to cross-sector partnerships in order to maximize the social impact of nonprofits’ resources; the ‘Trust Capital Model’ as a tool to manage businesses’ CSR programs and to define the bundle of initiatives which contribute most to sustainability and to the company’s bottom-line. Moreover, through the attempt to categorize partnerships into a typology this paper offers a framework for identifying alliances that can have a greater impact in solving social and environmental issues and which have the potential to create high social and market value. 8
  • 9. 1 Einführung Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen bzw. Corporate Social Responsibility (CSR) ist mehr als ein vorübergehender Trend. Beweis dafür sind die unzähligen wissenschaftlichen Publikationen sowie praxisbezogenen Analysen und empirischen Studien, die aus der Perspektive der nationalen und internationalen Wirtschafts-, Sozial- und Politikwissenschaften diese Konzepte beschreiben und definieren. Die Frage, ob das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen Mode oder Trend sei, ist eigentlich nicht gerechtfertigt, weil in der wissenschaftlichen Literatur die ersten Hinweise schon in den 1930er Jahren in den USA vorzufinden sind1, während die Diskussion in Deutschland Ende der 1990er Jahre anfing2. Während sich in der weltweiten wissenschaftlichen Diskussion noch keine einheitliche Auffassung von Corporate Social Responsibility abzeichnet, erscheint die Abgrenzung zum Konzept der unternehmerischen Nachhaltigkeit3, aufgrund der erheblichen thematischen Überschneidungen beider Ansätze4, sich noch schwieriger zu gestalten. Bei der Operationalisierung dieser Konzepte spielen für Unternehmen in der Praxis unterschiedliche, teilweise auch widersprüchliche, Entwicklungen eine Rolle. Einerseits zeigen zahlreiche Beispiele5, dass gesellschaftliche Verantwortung in der deutschen Unternehmenstradition6 tief verankert ist, andererseits hat das Vertrauen in die Privatwirtschaft in den letzten Jahren auch in Deutschland, infolge der sich vermehrenden Skandale einiger Großunternehmen, nachgelassen.7 Hinzu kommt, dass sich aufgrund der Globalisierung8 das Verständnis der Rollen- und 1 Für einen umfassenden Literaturüberblick zum Thema CSR vgl. Weber, M. (2008), SS. 40-42. Für eine ausführliche historische Entwicklung von CSR in den USA, der Europäischen Union und Deutschland vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 18-45. 2 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 2. 3 Vgl. hierzu Analyse in 2.3 dieser Arbeit. 4 Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 74 und Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter, A./ Thul, M. (Hrsg.) (2007), S. 139. 5 Vgl. die Initiative "Unternehmen für die Region" der Bertelsmann Stiftung (www.unternehmen-fuer- die-region.de) und die empirischen Befunde in Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007). 6 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich, S./ Polterauer, J. (Hrsg.) (2008), S. 186. 7 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 5. 8 Der Begriff Globalisierung wird in der Arbeit weit gefasst im Sinne eines “Prozesses der zunehmenden weltweiten Vernetzung der nationalen Märkte und Gesellschaften aufgrund des technischen Fortschrittes in den Bereichen Information, Kommunikation, Transport, Verkehr und Kapital sowie durch die zunehmende Liberalisierung des Welthandels” vgl. Riess. B / Welzel C. / Lüth A. (2008), S. 195 und nicht einer reinen ökonomischen Globalisierung im Sinne einer “removal of barriers for free trade and the closer integration of national economies” vgl. Stein, P.: Entwicklungspolitik und internationale Sozialpolitik im Zeichen der Globalisierung, S. 230. In: Meier-Walser, R. C. /Stein, P. (2004). 9
  • 10. Aufgabenaufteilung bei der Erstellung von Kollektivgütern partiell verändert9 hat und somit auch die Interpretation der Rolle des Staates und der Unternehmen im Rahmen der Marktwirtschaft. Durch den Druck der Medien und der politischen Meinungsträger zugunsten einer stärkeren „öffentlichen Rolle“ von Seiten der Wirtschaft, gewinnt die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen zurzeit einen noch höheren Stellenwert. Die Umsetzung von CSR in Unternehmen findet heutzutage immer noch unter rein philanthropischen Gesichtspunkten statt und „[...] the majority of corporate contribution programs are diffuse and unfocused“10. Das gesellschaftliche Engagement von deutschen kleinen und mittelständischen Unternehmen geht in den meisten Fällen nicht über die reine Geld- oder Sachspende hinaus11 und wird selten eingesetzt, um die eigene Wettbewerbssituation zu verbessern oder einen ökonomischen Mehrwert zu generieren. Deutsche Großunternehmen setzen Aktionspläne ein, gehen häufig Kooperationen mit Nonprofit-Organisationen (NPOs) ein und führen teilweise Bewertungen ihrer Maßnahmen durch, auch wenn den Unternehmen es „bei ihrem gesellschaftlichen Engagement vergleichsweise selten um strategische und an Effizienz und Effektivität orientierte Investitionen in das Gemeinwesen [geht], mit der mittel- oder langfristige Ziele der Optimierung des Unternehmenserfolges verbunden werden.“12 Politik und Zivilgesellschaft stellen sich zurzeit die Frage, ob CSR eher Rhetorik oder Realität ist und welche Auswirkungen das CSR-Engagement auf Gesellschaft und Umwelt wirklich hat13. Ein relevanter Anteil von Verbrauchern14 scheint bereit zu sein, bei gleichem Preis und Qualität, Produkte von Unternehmen zu bevorzugen, die sozial-ökologische Verantwortung übernehmen, vor allem wenn durch glaubwürdige Informationen Dritter das verantwortungsbewusste Verhalten bestätigt wird. Aus Sicht der Unternehmen gilt es auch gerade deshalb einige Schlüsselfragen zu beantworten, die hauptsächlich mit Implementierung und Erfolgsmessung des 9 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), SS. 5-6. 10 Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), SS. 29-30. 11 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 8. 12 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 12. 13 Vgl. EU Studie RARE (2007). 14 Mehr als 80% der Befragten bekunden sowohl Präferenz als auch Boykottbereitschaft, vgl. imug (2006), S. 8. 10
  • 11. gesellschaftlichen Engagements verbunden sind15. Wie kann der Financial und Social Return on Investment (FRoI und SRoI) von Sozial- und Umweltmanagement gemessen werden, wie ist der Business Case bei solchen Investitionen und welche CSR-Aktivitäten sind für das Unternehmen am effektivsten? Gleichzeitig geben die Unternehmen den Druck der Shareholder, Investoren und des Gesetzgebers16 nach mehr Nachweisen bezüglich der durchgeführten Aktivitäten und deren Wirkung verstärkt an die Partner weiter. In diesem Rahmen entsteht auch die Frage, welche NPOs überhaupt förderungswürdig sind und welche Erfolgsnachweise sie bei Kooperationen mit Unternehmen vorlegen sowie welche Rechenschaftspflicht sie bezüglich ihrer Aktivitäten übernehmen sollten. Innovationsfähigkeit, Effizienz- steigerung und Transparenz von gemeinnützigen Organisationen werden zu zentralen Erfolgsfaktoren für eine Kooperation mit Unternehmen. Die Forderung nach mehr Transparenz bezüglich der Mittelverwendung durch NPOs wird aber nicht nur von Seiten der Unternehmen lauter, sondern auch durch die Öffentlichkeit. Externe Institutionen (z.B. DZI – Deutsches Zentralinstitut für soziale Fragen) vergeben Spenden-Siegel, um den Unterstützern eine Orientierung beim Spenden anzubieten. In diesem Zusammenhang besteht ein dringender Professionalisierungsbedarf der NPOs. Einerseits, um dem steigenden Wettbewerb bei der Einwerbung finanzieller Mittel (etwa Spenden, aber auch staatliche Zuwendungen) standzuhalten und andererseits, weil Unternehmen immer mehr soziale und ökologische Verantwortung auf sich nehmen. Dadurch steigt der Legitimationsdruck17 für gemeinnützige Organisationen und es erscheint möglich, dass die Grenzen zwischen Drittem Sektor und Markt langsam etwas unschärfer werden. Die Beziehungen sowie das existierende Gleichgewicht zwischen den drei dominanten institutionellen Bereichen, die unsere Gesellschaft bilden – Staat, Markt 15 Zu unterschiedlichen Management Modellen und Instrumenten zur Umsetzung von CSR in die Unternehmenspraxis und Corporate Social Performance vgl. Jonker, J./ de Witte, M. (Hrsg.) (2006) sowie zu Corporate Social Performance vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 22-23. 16 Infolge der Novellierung des Bilanzrechtsformgesetzes im Jahre 2004, wird den Unternehmen vorgeschrieben, nicht finanzielle Leistungsindikatoren wie z.B. Informationen über “Umwelt- u. Arbeitnehmerbelange” in ihrer Lageberichtserstattung aufzunehmen. Durch die sog. Sustainable Development Key-Performance Indicators (SD-KPIs) wird das Leitbild der Nachhaltigen Entwicklung in die Darstellung des derzeitigen und zukünftigen Geschäftsverlaufs integriert. Für eine ausführliche Analyse der drei bedeutsamsten SD-KPIs pro Branche in Deutschland vgl. Baetge, J./ Hesse, A. (2008). 17 Vgl. Erklärung der Eighteenth Annual John Hopkins International Fellows in Philanthropy Conference (Conference Statement 2006) in Prinzhorn, J. (2008), SS. 136-138. 11
  • 12. und Dritter Sektor – könnten infolgedessen neu konfiguriert werden18. Ein weiterer Treiber dieser Veränderungen könnten auch intersektorielle Partnerschaften sein, wodurch Unternehmen und NPOs zusammenkommen und immer mehr eine aktive Rolle in der Gestaltung des sozioökonomischen Wandels übernehmen sowie bei der Lösung von gesellschaftlichen Problemen, die einst in der alleinigen Verantwortung des Staates lagen19, einen maßgeblichen Beitrag leisten. 1.1 Fragestellung und Relevanz der Arbeit Im Lichte der vielfältigen Veränderungen in der Wahrnehmung der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen und des Rollenverständnisses zwischen Staat, Markt und Zivilgesellschaft erhalten intersektorielle Partnerschaften20 eine ganz neue Dimension und Bedeutung und könnten ein zukunftsträchtiges Instrument zur Erreichung einer nachhaltigen Entwicklung darstellen. In der sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen bzw. zu Nonprofit- Organisationen, werden aber strategische Allianzen und Partnerschaften zwischen Drittem Sektor und Wirtschaft nur von wenigen Autoren im Detail analysiert. Solche Kooperationen werden hauptsächlich im Rahmen von Stakeholderdialogen und teilweise von Stakeholdermanagement thematisiert, da inzwischen NPOs von Unternehmen als relevante Interessenvertreter der Zivilgesellschaft anerkannt werden und einige Organisationen auf professioneller Weise dieser Rolle auch gerecht werden, aber es besteht ein hoher Forschungsbedarf zum besseren Verständnis der Treiber und der ausschlaggebenden Faktoren für solche Allianzen sowie des daraus resultierenden Mehrwertes auf Mikro- und Makroebene. Warum können Partnerschaften zwischen NPOs und Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen? Welche Art von Partnerschaft kann den Unterschied machen und welche sind die maßgeblichen Erfolgsfaktoren? 18 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 1, Backhaus-Maul, H. (2006), S. 35 und Nelson, J./ Zadek, S., S. 7. 19 Vgl. Nelson, J./ Zadek, S., S. 7. 20 In diesem Zusammenhang wird die Arbeit den Schwerpunkt auf Kooperationsformen zwischen Unternehmen und NPOs legen, während die Zusammenarbeit zwischen staatlichen Institutionen und Privatwirtschaft nicht behandelt wird. 12
  • 13. Was muss in diesem Zusammenhang an der Förderpolitik der Unternehmen im Rahmen ihres gesellschaftlichen Engagements geändert bzw. verbessert werden? Welche Anforderungen müssen NPOs erfüllen und welche Erfolgsnachweise werden gefordert? Die Arbeit wird diesen Fragestellungen auf den Grund gehen und durch Anwendung wissenschaftlich-theoretischer Erkenntnisse aus der Sozial- und Wirtschafts- wissenschaft werden praktikable Lösungen zur erfolgreichen Gestaltung des partnerschaftlichen Prozesses zwischen den Akteuren erarbeitet. Weiterhin wird das Konzept der Venture Philanthropy (VP) als mögliches Partnerschaftsmodell für eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Nonprofit-Organisationen vorgeschlagen. Dabei werden die Techniken aus dem Venture-Capital-Bereich für Kooperationen zwischen diesen Akteuren adaptiert und durch zusätzliche Bausteine zur Identifizierung und Priorisierung der strategisch unternehmensrelevanten gesellschaftlichen Themen sowie zur Analyse des bestehenden und geplanten Initiativenportfolios ergänzt, um somit einen höheren ‚social impact’ und nachhaltigere Ergebnisse zu erzielen. Trotz der innovativen Facetten strebt aber Venture Philanthropy21 in dieser Form hauptsächlich die Professionalisierung der Förderpolitik von Unternehmen im Rahmen von Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements an und entspricht damit einem tradierten paternalistischem Verständnis von Philanthropie. Eine Fortentwicklung dieser neuen Art von Zusammenarbeit mit NPOs22 ist, dass diese beratend an die Seite der Unternehmen treten, um deren Wettbewerbsfähigkeit durch Einsatz ihrer spezifischen Expertise zu erhöhen und Innovationen im Kerngeschäft, Sozial- oder Umweltmanagement der Unternehmen zu ermöglichen. Social Venture Partnerships23 stellen somit ein Partnerschaftsmodell im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung dar und schaffen einen Mehrwert für den Markt und für die Gesellschaft. Eine weitere Ebene der Zusammenarbeit besteht darin, die Segmente des so genannten „bottom-of-the-pyramid“ Marktes – Markt am Fuße der 21 Und vergleichbare Ansätze, wie z.B. “context focused philanthropy” von Porter & Kramer in Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002). 22 Im Sinne einer echten Corporate Social Responsiveness nach dem Konzept von Frederick W. C., wonach die Unternehmen “nicht nur auf Einflüsse der Gesellschaft reagieren [sollten], sondern auch aktiv auf die Stakeholder zugehen, um damit gesellschaftliche Probleme oder Ereignisse in gewissem Rahmen steuern zu können”, vgl. dazu Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 22. 23 Vgl. Nelson, J./ Jenkins, B. (2006), S. 9. 13
  • 14. Wohlstandspyramide – zu bedienen. Durch Partnerschaften, die in die Wertschöpfungskette der Unternehmen einwirken, werden profitable Lösungen für in absoluter Armut lebenden Menschen angeboten. Dies ist eine wirklich revolutionäre Form der Zusammenarbeit, die das konfrontative Verhältnis zwischen den Akteuren endgültig überwinden kann. Eine langfristige Partnerschaft, die auf „co-creation“ 24 basiert, d.h. auf der Entwicklung von integrierten Business Modellen, bei denen die Unternehmen ein tragender Bestandteil der Wertschöpfung von NPOs werden und umgekehrt oder wo aus der Partnerschaft neue Organisationen entstehen, dessen Ziel die gemeinsame Wertschöpfung zur Lösung gesellschaftlicher Probleme ist. Die Arbeit wird diese neuen Entwicklungen kurz analysieren und versuchen darzustellen, dass durch diese neuartigen Ansätze die positiven Effekte nicht nur für die eigenen Organisationen deutlich erhöht werden können, sondern sie einen maßgeblichen Beitrag zur Aufhebung bzw. Linderung der sozialen und ökologischen Probleme leisten könnten und eine Vernetzung von Ökonomie, Ökologie und Sozialem anstreben würden, ganz im Sinne des normativen Leitbildes der nachhaltigen Entwicklung. 1.2 Methode und Aufbau der Arbeit Durch eine literaturgestützte Analyse wird die Masterarbeit versuchen, einen Beitrag zur aktuellen sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Debatte und Forschung zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen zu leisten. Aufgrund der Vielschichtigkeit des behandelten Themenkomplexes und des integrativen Ansatzes bei der Betrachtung von unternehmerischer Nachhaltigkeit (vgl. 2.3) wurden unterschiedliche Publikationen und Fachzeitschriften aus Wirtschafts-, Sozial- und Politikwissenschaften gesichtet und analysiert und somit auch die Reliabilität der Arbeit sichergestellt. Außerdem wurden Experteninterviews mit VertreterInnen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Nonprofit-Organisationen zu den in der Arbeit behandelten Themen geführt, weil durch dieses Instrument der empirischen Sozialforschung die Rekonstruktion von „explizitem Wissen“25 ermöglicht wurde und durch die Wissensbestände der Experten teilweise Problemlösungen auf die besonderen Einzelfragen entworfen, implementiert bzw. kontrolliert werden 24 Vgl. Brugmann J./ Prahalad, C.K. (2007), S. 10. 25 Nach Schütz und Luckmann ist explizites Wissen „jenes Wissens […], das als erlernt erinnerbar ist, das folglich als Wissen gewusst wird und deshalb expliziert werden kann […].” In: Pfadenhauer, M. (2007), S. 451. 14
  • 15. konnten26. Bei der Auswahl der dreizehn ExpertInnen aus dem Wirtschaftssektor (Fast Moving Consumer Goods und Telekommunikation) wurden Mitglieder der Geschäftsführung sowie leitende Angestellte mit unterschiedlichen Tätigkeitsschwerpunkten ausgesucht, um eine Vielfalt von Einblicken und Erkenntnissen gewinnen zu können. Die fünf ExpertInnen aus den Nonprofit- Organisationen verfügen teilweise über einer langjährigen Erfahrung in Partnerschaften mit Unternehmen, sind alle im Bereich Ökologie bzw. nachhaltige Entwicklung tätig und in leitenden bzw. in geschäftsführenden Positionen. Die zwei Vertreter aus der Wissenschaft sind auf Umweltmanagement bzw. auf dem Nonprofit-Sektor spezialisiert. Anhand eines Leitfadens (siehe Anlage 1) wurden im Durchschnitt vierzigminütige Interviews durchgeführt und die Gespräche haben im Zeitraum vom 26. März bis 8. April stattgefunden, teils persönlich in München, teils telefonisch. Die Meinungen der Experten zu den in der Arbeit angesprochenen Themen werden an entsprechender Stelle mit ausgewählten Statements illustriert27. Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen wird im Kern sehr unterschiedlich interpretiert, infolgedessen wird im ersten Teil der Arbeit (Kapitel 2) eine Systematisierung der Konzepte Nachhaltige Entwicklung, Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship vorgenommen sowie Bezug auf die aktuelle internationale wissenschaftliche Debatte genommen. Zentrale Frage ist zunächst, was unternehmerische Verantwortung grundsätzlich bedeutet, während dabei das Spannungsfeld sowie die Interdependenzen zwischen ökonomischer Dimension und gesellschaftlicher Verantwortung dargelegt werden. Außerdem wird der Diskussionsstand in Deutschland aufgezeigt mit den daraus folgenden Implikationen für das Rollenverständnis des freiwilligen Engagements von Unternehmen in der deutschen Gesellschaft, das im Konzept der sozialen Marktwirtschaft und der korporatistischen Tradition verankert ist. Die Begriffssystematik wird als Ausgangsbasis für die Einordnung der restlichen Gedankenstränge dienen und ein kulturell übergreifendes Verständnis von nachhaltiger Unternehmensführung anstreben. Im dritten Kapitel wird die Unternehmenspraxis näher betrachtet, da, wie einige Studien28 ergeben haben, auch viele Unternehmen davon ausgehen, dass 26 Zur Rolle von Expertenwissen zur Erkenntnis und zur Begründung sowohl von Problemursachen als auch von Lösungsprinzipien, vgl. Pfadenhauer, M. (2007), SS. 451-453. 27 Bei kursiv gedrucktem Text in dieser Arbeit handelt es sich um Statements der ExpertInnen. 28 Vgl. Forsa Studie zu CSR im Auftrag von Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft aus dem Jahr 2005, http://www.insm.de/UmfragenStudien/Studien/Studien/StudiezurCorporateSocial_ 15
  • 16. gesellschaftliches Engagement weiter an Bedeutung gewinnen und zunehmenden Stellenwert für Verbraucher und Politik einnehmen wird. Für Deutschland als Exportweltmeisternation ist es ein äußerst wichtiges Thema, da deutsche Unternehmen stark in der globalen Wirtschaft eingebettet sind und deren Verantwortung unter dieser Voraussetzung steigt bzw. die Erwartungen höher geschraubt werden könnten. Das Augenmerk liegt in diesem Abschnitt auf der Übertragung des Nachhaltigkeitsbildes auf Unternehmen, die Unterscheidung der CSR-Umsetzung zwischen Großunternehmen, kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMUs) und die sich daraus kristallisierenden Defizite der strategischen Verankerung des gesellschaftlichen Engagements in die Unternehmensführung und -prozesse. Weiteres Anliegen des dritten Teils der Arbeit ist es, die aktuellen Entwicklungen in Wirtschaft und Drittem Sektor kurz aufzuzeigen: Stakeholdermanagement und die Bedeutung von Vertrauen von Seiten der Stakeholder als entscheidender Faktor für die ‚licence to operate’ sowie für den Wert einer Marke und somit im Umkehrschluss für die langfristige Existenzfähigkeit eines jeden Unternehmens; die Komplexität in der Erfolgsmessung von unternehmerischer Nachhaltigkeit; die Rolle von Nonprofit-Organisationen im Rahmen von CSR und der daraus resultierende Professionalisierungsbedarf des Dritten Sektors. Aufgrund der neuartigen Bedeutung von Kooperationen zwischen den Akteuren der Privatwirtschaft und der Zivilgesellschaft wird die Arbeit im vierten Teil auf die unterschiedlichen Entwicklungsstufen und Charakteristika intersektorieller Partnerschaften eingehen und die Herausforderungen sowie Erfolgsfaktoren aufzeigen und analysieren. Die Arbeit wird im fünften Kapitel die historische Entwicklung von Venture Philanthropy (VP) und die aktuelle Diskussion in Europa und Deutschland kurz skizzieren sowie das VP-Konzept als ein Modell für erfolgreiche Kooperationen zwischen Unternehmen und NPOs darstellen. Zentrale Bestandteile dieses Abschnittes sind das eigens entwickelte ‚Trust Capital Modell’ zur Operationalisierung von unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategien und die Darlegung von Venture Capital Methoden zur Gestaltung und Umsetzung von intersektoriellen Partnerschaften. Zusätzlich werden kurz innovativere Formen der Zusammenarbeit analysiert, die über die traditionelle Perspektive des philanthropischen Engagements von Unternehmen hinausgehen. Im abschließenden ResponsibilityZehnMilliardenEurogebenUnternehmenjaehrlichfuersGemeinwohlaus.html, (Stand: 14.04.2008) und Bertelsmann Stiftung (2005). 16
  • 17. Teil wird die Arbeit durch die Entwicklung einer Typologisierung der Allianzen einen Versuch der Systematisierung unternehmen, um jene Partnerschaften zu identifizieren, die einen maßgeblichen Beitrag zur Aufhebung bzw. Linderung der sozialen und ökologischen Probleme leisten könnten, im Sinne der Leitidee der nachhaltigen Entwicklung. 2 Corporate Social Responsibility – Ein Konzept und eine Vielzahl an Definitionen und Interpretationen Die aktuelle weltweite wissenschaftliche Diskussion scheint noch keine einheitliche Auffassung von gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen bzw. Corporate Social Responsibility und keine eindeutige Abgrenzung zum Konzept der unternehmerischen Nachhaltigkeit zu liefern. Auch wenn in jüngster Zeit einige Systematisierungsversuche entwickelt wurden29, sind zurzeit in der Literatur eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen30 von CSR vorzufinden. Diese Tatsache ist symptomatisch für ein sich noch in der Entwicklung befindendes Forschungsfeld und wird auch durch die Fülle von Begriffen deutlich, die teilweise, nicht nur in der Praxis, synonym verwendet werden31 und die Komplexität der Diskussion erhöhen. Die unterschiedliche Wahrnehmung und Definition des Begriffes CSR ist auch kulturell und gesellschaftlich abhängig32. Die angelsächsische Begriffsystematik hat ihre Wurzeln eher in einem philanthropischen Modell33, da „den Unternehmen von vielen gesellschaftlichen Gruppen vermehrt Aufgaben zugeschrieben [werden], die in Kontinentaleuropa häufig von den Nationalstaaten wahrgenommen werden.“34 Für Kontinentaleuropa scheint sich die Definition der Europäischen Kommission durchzusetzen und richtungsweisend zu sein, da sie auch oft in Wissenschaft und Praxis zitiert wird35; im Mittelpunkt der Diskussion steht in diesem Fall eine ausgeprägte Stakeholderorientierung (vgl. 3.1.3). Das klare Spannungsfeld, das sich 29 Bezieht sich hier auf deutsche Entwicklungen, vgl. dazu Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 70-74 und Schaltegger, S./ Müller, M.: CSR zwischen unternehmerischer Vergangenheitsbewältigung und Zukunftsgestaltung, SS. 20-22 und Weber, M. (2008), SS. 39-47. 30 Vgl. Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 17 und Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 19. 31 Vgl. für Deutschland Gazdar, K. / Habisch, A. / Kirchhoff, K.R. / Vaseghi, S. (2006), S. 16; Köhler, S. /Haderlein, A. (2007), SS. 15-16; Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 17; Weber, M. (2008), S. 39, Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 1 und Münstermann, M. (2007), S. 12. Für die angelsächsische Literatur vgl. Kotler, P. / Lee, N. (2005), S. 2. 32 Vgl. Holme, R./ Watts, P. (2000), SS. 8-13. 33 Vgl. Corporate Social Responsibility - What does it mean? Im Internet: http://www.mallenbaker. net/ csr/CSRfiles/definition.html (Stand: 29.02.2008). 34 Vgl. Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 19. 35 Vgl. Weber, M. (2008), S. 40. Für die genaue Definition der EU-Kommission vgl. 2.2 dieser Arbeit. 17
  • 18. aus den unterschiedlichen Strömungen zur Definition von CSR herauskristallisiert, betrifft hauptsächlich Ausmaß und Grad an Verantwortung, die Unternehmen übernehmen sollten und inwiefern diese den gesellschaftlichen Erwartungen und Wertvorstellungen entsprechen. Hinzu kommt, dass sich aufgrund der Globalisierung das Verständnis der Rollen- und Aufgabenaufteilung bei der Erstellung von Kollektivgütern partiell verändert hat und somit auch die Interpretation der Rolle des Staates und der Unternehmen im Rahmen der Marktwirtschaft36. Im 21. Jahrhundert wird das existierende Gleichgewicht zwischen den drei dominanten institutionellen Bereichen, die unsere Gesellschaft bilden – Staat, Markt und Dritter Sektor37 unter Beweis gestellt. Die zunehmende Verflechtung der Märkte und Kapitalflüsse und der rasante Austausch von Ideen und Konzepten, der durch die technologischen Entwicklungen ermöglicht wird, lässt Akteure wie internationale Organisationen (z.B. UNO), multinationale Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen (NGOs) in einer „offenen Gesellschaft“38 eine ganz neuartige Rolle als Global Players einnehmen. Das nationale Denken weicht zunehmend dem Denken in globalen Dimensionen und die Nationalstaaten verlieren somit Teile ihrer Entscheidungs- und Steuerungsfähigkeit, weil sie ‚eingesperrt’ in ihren staatlichen Grenzen deutlich weniger Spielraum haben, um Lösungen für Probleme mit globaler Reichweite anzubieten. Außerdem geben sie Teile ihrer traditionellen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ab, indem sie zunehmend private Organisationen wie Unternehmen und Nonprofit- Organisationen39 mit der Erbringung öffentlicher Aufgaben beauftragen bzw. daran beteiligen40. Diese neuen Entwicklungen werfen komplett neue Fragen in der Debatte 36 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), SS. 5-6 und Backhaus-Maul, H. (2006), SS. 35-36. 37 Dritter Sektor ist eine Bereichsbezeichnung “zur Charakterisierung eines Bereichs, der durch die Pole Staat, Markt und Gemeinschaft bzw. Familie begrenzt wird. Den Dritten Sektor konstituieren jene Organisationen, deren Handlungslogik einem eigenen Steuerungsmodus folgt und nicht mit der der Konkurrenzsektoren Markt und Staat übereinstimmt.”, S. 15. In Deutschland werden diesem Sektor eine Vielzahl an Organisationen zugeordnet (Sport- und Kulturvereine, karitative Einrichtungen, die den Wohlfahrtsverbänden angeschlossen sind, Initiativen für Ökologie, Kultur und Selbsthilfe). „In der Fachdiskussion findet sich für die Charakterisierung dieses weiten Organisationsspektrums neben den Bezeichnungen Dritter und Nonprofit-Sektor auch noch die Bezeichnung intermediärer Bereich.“, S. 16. In: Zimmer, A./ Priller, E. (2004b). 38 Habisch und Jonker sprechen von einer “open society”. In: Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 2. 39 Nonprofit-Organisationen sind all jene Organisationen, „die formell strukturiert, organisatorisch unabhängig vom Staat und nicht gewinnorientiert sind, eigenständig verwaltet werden sowie keine Zwangsverbände darstellen“. Anheier et al. in: Zimmer, A./ Priller, E. (2004), S. 30. 40 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3. 18
  • 19. zum Rollenverständnis zwischen Staat, Markt und Zivilgesellschaft und deren Verantwortung in der Gesellschaft auf41. Die Interpretationen zur gesellschaftlichen Verantwortungsbandbreite von Unternehmen, die in der Literatur42 vorzufinden sind, sind sehr weit und erstrecken sich von einer sehr ausgeprägten rein ökonomischen Sichtweise wie “the only business of business is to do business”43 bis hin zu einem ausgedehnten Verständnis der Verantwortung “as the commitment of business to contribute to sustainable economic development, working with employees, their families, the local community and society at large to improve their quality of life.“44 In diesem Zusammenhang sollte berücksichtigt werden, dass sich auch in Europa unterschiedliche Auffassungen der gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen herauskristallisiert haben, die die nationalen politischen, kulturellen, religiösen, wirtschaftlichen sowie wissenschaftlichen Entwicklungen und Gegebenheiten widerspiegeln45 und sich die Diskussion in den einzelnen Ländern in unterschiedlichen Entwicklungsstadien befindet46. Allgemein kann behauptet werden, dass die sozialstaatliche Tradition als Grundlage für das Verständnis und die Verortung von gesellschaftlicher Verantwortung der Wirtschaft im kontinentaleuropäischen Kontext dient47. 2.1 Deutschland als „white spot“ in der europäischen CSR-Landschaft? Im Zusammenhang mit der Verantwortungszuschreibung gegenüber den unterschiedlichen Akteuren spielt in Deutschland der historische Einfluss des Staates eine Schlüsselrolle. Zum einen hat der Staat die öffentlichen und gesellschaftlichen 41 Aus gesellschaftspolitischer Sicht ergibt sich für Backhaus ein neuer „Welfare Mix”. Vgl. Backhaus-Maul, H. (2006), S. 35. Für ein Beispiel aus der Praxis, wo ein Unternehmen als Vorreiter im Welfare Mix Denken im sozialen Bereich in Deutschland beschrieben wird vgl. Heuberger, F. W. (2008): Transnationale Trendsetter. Kommunikative Rationalität und Ethik als Erfolgsfaktoren für Corporate Citizenship. In: Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich, S./ Polterauer, J. (Hrsg.) (2008): 497-512. 42 Für eine umfangreiche Darstellung der unterschiedlichen Entwicklungen in der wissenschaftlichen Literatur vgl. Weber, M. (2008), SS. 40-42. 43 Milton Friedman in seinem Aufsatz “The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits” von 1970 (Müller, M./ Hübscher, S. (2008), S. 144), aber immer noch aktuell für die Befürworter einer Orientierung am Shareholder Value. 44 Definition des World Business Council for Sustainable Development in Holme, R./ Watts, P. (2000), S. 8. 45 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 1. 46 Es herrschen außerdem erhebliche Meinungsunterschiede, ob eine Vereinheitlichung der unterschiedlichen Ansätze und Instrumente von CSR in Form von Leitfäden stattfinden soll. Sehr großer Widerstand kommt von Seiten der Unternehmen, die eher unternehmensspezifische Ansätze befürworten, um eine bestimmte Flexibilität wahren zu können und somit effizientere und innovativere Lösungen zu erzielen. Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 30. 47 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3. 19
  • 20. Bereiche definiert, in denen Nonprofit-Organisationen in seinem Auftrag und durch staatliche Zuwendungen finanziert tätig werden sollen48, um sich dadurch „die Unterstützung von wichtigen gesellschaftlichen Eliten zu sichern und gleichzeitig radikaleren sozialreformerischen Forderungen die Basis zu entziehen.“49 Zum anderen hat der Staat in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts die Industrialisierung vorangetrieben und durch Aufbau von Infrastruktur, Bildungswesen sowie der nationalen Rentenversicherung und des Wohlfahrtssystems die Weichen für die Soziale Marktwirtschaft gestellt. Der ‚Rheinische Kapitalismus’ sollte im Dienste der Bedürfnisse der Menschen stehen und dies prägte die Vorstellungen der Bürger, die den Staat als perfekte Einrichtung zur Bereitstellung sozialer Leistungen betrachteten. Im Rahmen der sozialen Marktwirtschaft wurden auch „Rechte und Pflichten von Unternehmen gegenüber Arbeitnehmern und Gewerkschaften sowie der Gesellschaft insgesamt, gesetzlich geregelt und in Verhandlungen vereinbart.“50 Dadurch wurde die Rolle der Privatwirtschaft für die Erstellung von Kollektivgütern klar definiert und das Engagement von Unternehmen in das staatliche System integriert.51 Diese korporatistische Tradition hat dazu geführt, dass Deutschland in der wissenschaftlichen Diskussion zur Umsetzung von CSR als „white spot“52 in der europäischen Landschaft bezeichnet wurde. „Das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen hat unter korporatistischen Bedingungen einen deutlichen Verpflichtungscharakter und ist relativ stark [...] institutionalisiert“53 sowie subventioniert. Infolgedessen wird wenig Spielraum gelassen für die Entfaltung und Entwicklung innovativer Ideen zur Lösung gesellschaftlicher Probleme von Seiten der Unternehmen. Weitere relevante Einflussfaktoren für die Entwicklung von CSR in Deutschland sind das ausgeprägte Umweltbewusstsein, das bis in die 70er Jahre zurückgeht und zu hohen gesetzlichen Standards geführt hat sowie zur frühen Auseinandersetzung in 48 Durch das so genannte Subsidiaritätsprinzip werden für die Wohlfahrtsverbände und ihre Mitglieds- organisationen eine Bestandsgarantie sowie eine gleichzeitige Förderverpflichtung des Staates gesetzlich geregelt. Der Staat bindet somit NPOs durch das Subsidiaritätsprinzip in die Verwirklichung seiner Sozialpolitik ein. Vgl. Zimmer, A./ Priller, E. (2004b) und Zimmer, A./ Priller, E. (2001). 49 Salamon, L. M./ Anheier, H. K. (1998), S. 228. 50 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3. 51 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M. (2005), S. 112 und Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich, S./ Polterauer, J. (Hrsg.) (2008), S. 16. 52 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M. (2005), S. 111. Backhaus weist darauf hin, dass in Deutschland die Debatte zur gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen „relativ spät und zurückhaltend rezipiert worden ist.“ Vgl. Backhaus-Maul, H. (2006), S. 34. 53 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3. 20
  • 21. den Unternehmen mit dem Leitbild der Nachhaltigkeit54, aber eher mit Fokus auf die Umweltgesichtspunkte. Ein weiterer Faktor ist, dass verantwortungsvolles Handeln in der Tradition kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMUs) verankert ist und einer moralischen und ethischen Überzeugung und Selbstverständnis entspringt55 und somit nicht explizit hervorgehoben wird. Darüber hinaus ist das Verbraucherinteresse gegenüber CSR Aktivitäten eher passiv56 und im Zeitraum 2003-2006 unverändert geblieben57, so dass man auch im Vergleich mit Ländern wie USA, England, Italien oder Frankreich58 in Deutschland nicht von einem aktivistischen Verbraucher sprechen kann, der das ethische, soziale oder ökologische Verhalten von Unternehmen mit dem Kauf oder Boykott der Produkte bzw. Dienstleistungen belohnt oder bestraft59. Außerdem ziehen Verbraucher CSR- Informationen von Verbraucherorganisationen, Medien und Umweltverbänden vor und heben hiermit erneut die Institutionalisierung der deutschen Gesellschaft eindeutig hervor. Diese unterschiedlichen Faktoren aber vor allem die vertikale Integration der deutschen Gesellschaft entlang religiöser und ideologischer Leitlinien, die eine sehr enge Interdependenz mit der deutschen Politik aufweisen60, schränken die Möglichkeiten der Bildung horizontaler Netzwerke zwischen den unterschiedlichen Akteuren in der Gesellschaft ein. Diese Besonderheiten sollten bei der Betrachtung der Entwicklung und Umsetzung des CSR-Konzeptes in Deutschland nicht außer Acht gelassen werden. 54 Für eine Erläuterung des Konzepts siehe 2.2 dieser Arbeit. 55 Vgl. Englisch, P./ Ruter, R. X./ Sahr K. (2007), Prinzhorn, J. (2008), S. 127 und Backhaus-Maul, H. (2006), S. 32. Dies gilt auch auf internationaler Ebene, z.B. in Nord- u. Lateinamerika, vgl. hierzu Austin, J./ Reficco, E./ SEKN research team (2005), S. 1. 56 Während 61% der Befragten, Interesse an CSR-Informationen bekunden, haben lediglich 26% explizit nach CSR-Informationen gesucht. Vgl. imug (2006), S. 7. 57 Vgl. imug (2006), S. 7 und Ergebnisse aus imug Studie aus 2003, in Habisch, A./ Wegner, M. (2005), S. 114. 58 Vgl. eine repräsentative Umfrage von Ipsos MORI aus dem Jahr 2006, wonach in Deutschland nur 28% der Verbraucher sich entschieden haben, ein Produkt oder eine Dienstleistung von einem Unternehmen zu kaufen aufgrund dessen ethischer, sozialer o. ökologischer Reputation, während es in den USA 45%, UK 42%, Italien und Frankreich 35% bzw. 34% waren. In: Grayson, D./ Lemon, M./ Slaughter, S./ Rodriguez, A./ Jin, Z./Tay, S. (2008), S. 5. 59 Für eine vertiefende Analyse der Varianten konsumzentrierter Kritik in Deutschland siehe Lamla, J. in Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich, S./ Polterauer, J. (Hrsg.) (2008), SS.201-218. 60 Annette Zimmer et al. sprechen von einer Versäulung der politischen Kultur in Deutschland, wo Parteien als Schnittstelle zwischen Gesellschaft und Politik dienen, in Zimmer, A./ Gärtner, J./ Priller, E./ Rawert, P./ Sachße, C./ Graf Strachwitz, R./ Walz, R. (2004), S. 681. 21
  • 22. 2.2 Eine integrative Betrachtung unternehmerischer Verantwortung In der Fachdiskussion werden in Zusammenhang mit gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen eine Vielfalt an Begriffen eingesetzt: Nachhaltige Unternehmensführung, Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship61. Dadurch wird die Komplexität der wissenschaftlichen Diskussion erhöht, da es teilweise sehr große inhaltliche Überschneidungen bei den unterschiedlichen Ansätzen gibt, aber kein Begriff sich bis jetzt wirklich durchsetzen konnte. Diese Heterogenität der Begrifflichkeiten resultiert einerseits aus den diversen Denktraditionen der Fachdisziplinen62 und ist andererseits auf die unterschiedlichen nationalen politischen, kulturellen, religiösen und wirtschaftlichen Kontexte zurückzuführen, die nur schwer eine Vereinheitlichung ermöglichen, da ethische und moralische Wertvorstellungen von Gesellschaften die Begriffbestimmung beeinflussen. Bevor die eigene Begriffssystematik erläutert werden kann, muss zur Einordnung der Konzepte auf die einzelnen oben genannten Begriffe kurz eingegangen werden. Die bekannteste Definition der Nachhaltigkeit63 entwickelte die UN-Kommission für Umwelt und Entwicklung im Jahre 1987. „Humanity has the ability to make development sustainable – to ensure that it meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.“ Damit wurde das Konzept der nachhaltigen Entwicklung als normative Leitidee für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft definiert, um den Entwicklungen und sich abzeichnenden verheerenden Folgen angesichts Ressourcenverschwendung, Umweltzerstörung und Bevölkerungswachstum entgegenzuwirken. Die drei Schlüsselelemente des Nachhaltigkeitsprinzips sind „das Verständnis von Umwelt als Mitwelt, die Einbeziehung der Zukunft in die Entscheidungen der Gegenwart und 61 Diese Begriffe sind die, die in der zur Verfügung stehenden Literatur am häufigsten verwendet werden, aber es gibt deutlich mehr wie z.B. corporate social responsiveness und corporate sustainability (Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 17) vor allem wenn noch die Begriffe berücksichtigt werden, die in der Praxis zum Einsatz kommen: Community development, corporate community involvement, global citizenship, corporate societal marketing, corporate philanthropy (Kotler, P./ Lee, N. (2005), S. 2). 62 In Deutschland ist die wissenschaftliche CC Debatte und Forschung hauptsächlich sozialwissenschaftlich (insbesondere soziologisch und politikwissenschaftlich) ausgerichtet, während die CSR Debatte und Forschung eher wirtschaftswissenschaftlich (insbesondere betriebswirtschaftlich) ausgerichtet ist. Vgl. Backhaus-Maul, H. (2006), S. 33. 63 Weiterführende Informationen zur historischen Entwicklung des Konzeptes der Nachhaltigkeit in Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 57-65 und Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 56-60. 22
  • 23. die Vernetzung von Ökonomie, Sozialem und Ökologie.“64 Intragenerative und intergenerative Gerechtigkeit stehen bei der Nachhaltigkeit im Mittelpunkt und haben für eine nachhaltige Unternehmensführung als Konsequenz, dass die Leistung nicht nur nach ökonomischen Kriterien bewertet wird, sondern auch Umweltschutz und soziale Gerechtigkeit in die Beurteilung einfließen65. Für Corporate Social Responsibility gibt es eine regelrechte Fülle an Definitionen, aber da sich in Kontinentaleuropa die Definition der EU-Kommission durchzusetzen scheint und auch in der deutschsprachigen Literatur oft zitiert wird, wird sie auch im Rahmen dieser Arbeit als Referenz für die inhaltliche Einordnung von CSR verwendet. „Corporate Social Responsibility66 ist ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“67 Gesellschaftlich verantwortlich zu handeln bedeutet „nicht nur gesetzliche Bestimmungen einzuhalten, sondern [...] mehr investieren in Humankapital, in die Umwelt, in Beziehungen zu anderen Stakeholdern.“68 Bei dieser Definition stehen soziale und ökologische Verantwortung klar im Mittelpunkt, während die ökonomische Dimension nicht berücksichtigt wird. Außerdem wird das „freiwillige“ im Engagement von Unternehmen betont, was aber im Umkehrschluss der Privatwirtschaft einen erheblichen Spielraum bei der Umsetzung überlässt und gar nicht für eine Integration von CSR in die Unternehmensführung wirbt, obwohl an anderer Stelle im EU-Grünbuch darauf hingewiesen wird69. Corporate Citizenship (CC) wird in der Praxis teilweise als Synonym für CSR eingesetzt, während in der wissenschaftlichen Diskussion auch in diesem Fall sehr unterschiedliche Ansätze existieren, die die bürgerschaftliche Rolle von Unternehmen definieren70. Dies wird auch in Deutschland durch drei 64 Vgl. Müller, M./ Fuentes, U. (2007), S. 103. 65 Damit wurde das Drei-Dimensionen-Modell geboren. Elkington J. spricht von “triple bottom-line” (People, Planet, Profit) und unterscheidet zwischen ökonomischem, natürlichem und sozialem Kapital, vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 66. 66 In der offiziellen deutschen Übersetzung des EU-Grünbuches zu CSR wurde “social” fälschlicherweise mit “sozial” übersetzt und nicht mit “gesellschaftlich”, sodass in der deutschen Fassung immer wieder die Rede von sozialer Verantwortung ist. Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 26. 67 Vgl. Europäische Kommission (Hrsg.) (2001), S. 5. 68 Vgl. Europäische Kommission (Hrsg.) (2002), S. 3. 69 Europäische Kommission (Hrsg.) (2001b), SS. 17-23. 70 Vgl. Wieland, J.: Corporate Citizenship-Management. Eine Zukunftsaufgabe für die Unternehmen!?, S. 9. In: Wieland, J./ Conradi, W. (Hrsg.) (2002). 23
  • 24. unterschiedliche Strömungen der CC Diskussion widergespiegelt71. Allen gemein sind die Betonung des lokalen Bezugs, die Erwartung eines wechselseitigen Vorteils und die unternehmensstrategische Einbindung der Aktivitäten, die mit einer expliziten Orientierung am Eigennutzen des Unternehmens gekoppelt sind. Damit steht CC in einer untergeordneten Beziehung zu Corporate Social Responsibility, die als genereller und übergreifender Ansatz72 angesehen werden kann, weil dadurch die Gesellschaft als Ganzes berücksichtigt wird und nicht auf die spezifische lokale Ebene eingegangen wird. Bei CSR hingegen fehlt das Merkmal der strategischen Einbindung, sodass den ethischen und legalen Bedürfnissen der Gesellschaft größere Bedeutung eingeräumt wird als der Orientierung am Eigeninteresse des Unternehmens. Corporate Citizenship ist das über die tatsächliche Geschäftstätigkeit hinausgehende Engagement des Unternehmens zur Lösung gesellschaftlicher Probleme im lokalen Umfeld des Unternehmens und seiner Standorte73. Damit sind philanthropische Handlungen in Form von Corporate Giving, Corporate Volunteering oder durch Unternehmensstiftungen74 gemeint. 2.3 Das Begriffssystem – ein praxisnahes Modell Zur Darstellung des Begriffssystems75 und der Definition der hierarchischen Beziehungen zwischen den Begriffen im Rahmen von gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen wurde für diese Arbeit ein Modell entwickelt (siehe Abb. 1), was eine Operationalisierung in der Unternehmenspraxis erleichtern könnte. Nach Auffassung der Autorin, sollte als Ausgangsdimension für das Begriffssystem der „Urzweck“ eines jeden Unternehmens stehen, d.h. das Prinzip der Wirtschaftlichkeit. Der wirtschaftliche Erfolg der Kerngeschäfte und die langfristige Existenzsicherung bilden die ökonomische Dimension und damit die ursprüngliche Grundlage für die 71 Die drei Diskussionsströmungen finden im Rahmen von Wirtschafts- und Unternehmensethik, von unternehmerischem bürgerschaftlichem Engagement und im Rahmen der Nachhaltigkeitsdiskussion statt, können aber in diesem Zusammenhang nicht weiter vertieft werden, weil dies den Rahmen der Arbeit sprengen würde, vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 52-54 und Weber, M. (2008), SS. 44-46. Zur CC Diskussion in USA und Europa vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 50-52. 72 Hierzu gibt es unterschiedliche Auffassungen, welcher der beiden Begriffe als übergeordnet gewertet werden kann, Logan und Truffey sowie Waddock sehen CC z.B. als übergreifendes Modell, vgl. hierzu Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 54. 73 Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 54 und Backhaus-Maul, H. (2006), S. 37. 74 Für weitere Corporate Citizenship Instrumente siehe Münstermann, M. (2007), S. 13. 75 “Ein Begriffssystem ist eine Menge von Begriffen, zwischen denen Beziehungen bestehen oder hergestellt worden sind und die derart ein zusammenhängendes Ganzes darstellen.” In: DIN 2331 (1980), S. 2. 24
  • 25. Entstehung jeglichen privaten Betriebes und sollten daher als das wesentliche Merkmal der unternehmerischen Verantwortung gelten. Auf diesem Fundament ruhen vier Säulen, die rechtliche, die ethische, die soziale und die ökologische Dimension, die eng miteinander verbunden sind und eine klare Interdependenz mit der ökonomischen Dimension aufweisen. Die vier Säulen sind auf gleicher Ebene und werden durch strategisches Risikomanagement in Wechselwirkung mit den Anforderungen der Gesellschaft und des Marktes dynamisch gesteuert und durch Qualitätsmanagement optimiert, da sich der externe Kontext im Laufe der Zeit wandelt und ständige Anpassungen notwendig sind. Die vier Dimensionen stellen die Verhaltensgrundsätze des Unternehmens gegenüber den Anspruchsgruppen dar und leisten einen strategischen Beitrag zur Erzielung einer nachhaltigen Unternehmensführung, das als oberstes Unternehmensziel angestrebt wird und somit dem normativen Leitbild der nachhaltigen Entwicklung Rechnung trägt. Im Modell wird zwischen Mikro- und Makroebene unterschieden, sodass eine klare Trennung zwischen gesellschaftlicher Ebene und Unternehmensebene möglich wird. Die nachhaltige Entwicklung ist das gesellschaftliche und normative Leitziel, zur Erreichung dessen, die Unternehmen durch eine nachhaltige Unternehmensführung ihren Beitrag leisten. Abbildung 1: Modell nachhaltiger Unternehmensführung (eigene Darstellung) 25
  • 26. Nachhaltige Unternehmensführung wird in diesem Modell der unternehmerischen Verantwortung76 (Corporate Responsibility) gleichgestellt und umfasst fünf zentrale Dimensionen, die ökonomische, rechtliche77, ethische, soziale sowie ökologische Dimension, die in einem dynamischen Zusammenhang stehen. Zwischen den drei Dimensionen Ökonomie, Soziales und Umwelt werden zwangsläufig immer wieder Zielkonflikte auftreten, weil aufgrund des Wirtschaftlichkeitsprinzips der rationale Umgang mit knappen Ressourcen ein inhärentes Spannungsfeld der Unternehmenstätigkeit darstellt. Das Gleichgewicht zwischen wirtschaftlicher Leistungskraft, sozialer Gerechtigkeit und ökologischer Verträglichkeit herzustellen, wird die kontinuierliche Herausforderung für den Unternehmer bzw. das Management bleiben und wegen der Dynamik des externen Kontextes immer wieder auch nur von punktueller Dauer sein können. Deshalb wurden in diesem Modell als eine Art ‚Kompass’ zwei weitere Dimensionen hinzugefügt, die rechtliche und ethische Dimension. Diese werden in der Literatur teilweise impliziert, aber aufgrund der unzähligen Unternehmensskandale und Korruptionsfälle der letzten Jahre können sie nicht als vorausgesetzt gelten und sollten unbedingt im Zusammenhang mit verantwortungsbewusster Unternehmensführung berücksichtigt werden. Nach dem hier präsentierten Modell geht eine langfristige Existenzsicherung nur mit der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und mit einer Verankerung von moralischen Werten im Unternehmensbewusstsein einher. Das Modell dient auch zur hierarchischen Einordnung der unterschiedlichen Begriffe und illustriert wie die unterschiedlichen Ebenen ineinander greifen, aber gleichzeitig der Leitidee der Nachhaltigkeit untergeordnet sind. Darüber hinaus, anders als bei anderen Autoren78, die eine Überschneidung zwischen dem Konzept der unternehmerischen 76 Dieses Modell unterscheidet sich von anderen theoretischen Modellen durch eine integrative Betrachtung von unternehmerischer Verantwortung, da sämtliche Dimensionen Bestandteil der Wertschöpfungskette sind. Nach der Systematisierung von Carroll setzt die Gesellschaft eine ökonomische und rechtliche Verantwortung von Unternehmen voraus, erwartet eine ethische Verantwortung und wünscht sich eine philanthropische Verantwortung, während nach der Systematisierung von Hiß für das Unternehmen drei konzentrische Verantwortungsbereiche existieren, der innere (Markt und Gesetz), der mittlere (freiwillige CSR in der Wertschöpfungskette) und der äußere Verantwortungsbereich (freiwillige CSR außerhalb der Wertschöpfungskette). In: Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), SS. 21-22. 77 Compliance und Governance werden in diesem Modell als rechtliche Dimension zusammen aufgeführt, weil einerseits damit das rechtskonforme Verhalten des Unternehmens bezeichnet wird und andererseits durch die freiwilligen selbstbindenden Regeln (Codes of Conduct, Corporate Governance Grundsätze, etc.) die Rechte der Stakeholder festgelegt werden, die Gewaltenteilung zwischen Management und Aufsichtsgremien definiert wird und ein integres Verhalten auf allen Ebenen gefördert wird. 78 Haas et al. sehen zwischen den beiden Konzepten eine klare Überschneidung und “in einer akzentuierenden Abgrenzung kann der Unterschied in einer stärkeren Betonung sozialer Fragestellungen bei CSR gesehen werden”, vgl. Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter, A./ Thul, M. (Hrsg.) (2007), S. 139. 26
  • 27. Nachhaltigkeit und dem Konzept der Corporate Social Responsibility sehen, ist das zweite eindeutig dem ersten untergeordnet79. Abbildung 2: Managementsystem unternehmerischer Nachhaltigkeit (eigene Darstellung) Das in Abbildung 2 dargestellte Managementsystem soll die Implementierung des normativen Leitbildes erleichtern und den unterschiedlichen Dimensionen 80 Instrumente und entsprechende Maßnahmen zuordnen, die in der Unternehmenspraxis eingesetzt werden können. Sehr wichtig in diesem Zusammenhang sind der Kontext, in dem das Unternehmen tätig ist, dessen Aktionsradius (lokal, national oder international), Unternehmenstyp und -größe sowie die Branche. Die Anforderungen variieren außerdem je nach Wettbewerbsszenario und gesellschaftlichem, rechtlichem, technologischem Umfeld, in dem sich das Unternehmen bewegt81, d.h. die Instrumente werden je nach Umfeldbedingungen anders gewichtet, priorisiert und ausgerichtet. 79 In diesem Zusammenhang bieten Schaltegger und Müller (SS. 24-29) sowie Weber (SS. 39-47) eine ausführliche Analyse der Unterschiede zwischen CSR und Nachhaltigkeitsmanagement, vgl. Schaltegger, S./ Müller, M. (2008). 80 Der ökonomischen Dimension wurden in diesem Zusammenhang keine Instrumente zugeordnet, da hierfür die einschlägige betriebswirtschaftliche Literatur genügend Ansätze bietet. 81 Vogel spricht von CSR als „a function of an external „market for virtue“. Er ist der Auffassung, dass die Märkte in ihrer Nachfrage nach CSR genauso variieren wie in ihrer Nachfrage nach anderen 27
  • 28. „Es ist kontextabhängig [...] je mehr von den unternehmerischen Verantwortungs- bereichen in einer Gesellschaft schon auf andere Weise kodifiziert und geregelt sind, je weniger muss ein Unternehmen tun. [...] Es hängt vom gesellschaftlichen Umfeld ab (Gesundheit, Bildung, AIDS Vorsorge etc.). Eine Mangelsituation führt zu Engagement, was dann aber auch mit dem ureigenen ökonomischen Interesse des Unternehmens verbunden ist.“ Int_05 „Eine Ethik für die sozialen Belange ist Voraussetzung - Anspruch an Umweltbelange sollten variieren je nach Unternehmenstyp sowie Grad der Anforderungen.“ Int_04 Unternehmerisches Nachhaltigkeitsmanagement ist die Steuerung von ökologischen, sozialen und ökonomischen Wirkungen im Einklang mit den bestehenden ethischen Wertvorstellungen und gesetzlichen Bestimmungen mit dem Ziel der Erreichung einer langfristigen Unternehmens- und Geschäftsentwicklung82, der Reduzierung negativer Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit auf Umwelt und Gesellschaft sowie der Erhöhung der positiven Beiträge des Unternehmens für seine Umwelt83. „It is a management philosophy, an overarching approach to business.“84 „ [...] wir sehen CSR wirklich als integralen Unternehmensbestandteil, den wir auch brauchen und er wird nicht separat gehandhabt, [...] es ist etwas was wirklich in den Unternehmensstrukturen verankert ist. [...] ich glaube nicht, dass CSR philanthropisch ist, es ist am Ende eine Win-Win Situation [...]. Es muss in unserem Kerngeschäft verankert sein, wir müssen damit planen, wir können damit auch Wettbewerbsvorteile erlangen und wenn wir das nicht tun, dann haben wir am Ende sogar einen Wettbewerbsnachteil, also insofern ist es nicht mehr ein nice to have sondern ein need to have heutzutage und wird unsere Fähigkeit zu wachsen entscheidend mitbeeinflussen.“ Int_16 „Für mich ist CSR in der Vollendung erreicht, wenn man sich gar keine Gedanken mehr darüber macht, dass man eben sozial verantwortlich ist, dass es also ein Grundsatz ist und dass es total integriert ist.“ Int_17 Variablen wie z.B. Qualität, Preis oder Kommunikation, die auch Managemententscheidungen verlangen. „ [...] markets or segments of markets may exist that could be characterized as ‚socially conscious’, while others are sensitive to ‚standard economic’ factors such as quality, service, or price.“ Vgl. Berger, I. E./ Cunningham, P. H./ Drumwright, M. E. (2007), SS. 134-136. 82 Für eine ausführliche Betrachtung der Steigerungsfähigkeit des Unternehmenswertes durch Nachhaltigkeitsaktivitäten, vgl. Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 70-74. 83 Eigene Definition in Anlehnung zu Weber, M. (2008), S. 43; Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 18 und Nelson, J. (2006), S. 7. 84 Vgl. Berger, I. E./ Cunningham, P. H./ Drumwright, M. E. (2007), S. 144. 28
  • 29. „CSR ist die Klammer zwischen Geld verdienen und es verantwortungsvoll zu tun.“ Int_18 Die Nähe am Kerngeschäft gilt als Voraussetzung für die Ausrichtung jeglicher Tätigkeit im Rahmen der sozialen und ökologischen Dimensionen, die im Folgenden als CSR bezeichnet werden und somit als ein Maßnahmenbündel mit Bezug auf Human Capital Management, Sozial- und Umweltmanagement anzusehen sind. Durch CSR wird ein Beitrag zur Erreichung einer nachhaltigen Unternehmens- führung geleistet, während Corporate Citizenship das philanthropische Engagement des Unternehmens darstellt. Die Betonung einer Verankerung jeglichen Engagements oder Maßnahme für Umwelt und Gesellschaft ins Kerngeschäft des Unternehmens erscheint an dieser Stelle erforderlich, da dies auch eine entscheidende Rolle bei der Bewertung des ‚Vertrauenskapitals’ (vgl. 3.1.2) und beim Management des Portfolios gesellschaftlicher Initiativen (vgl. 5.2) spielen wird. Nur durch eine ökonomisch, ökologisch und sozial sinnvolle Herstellung sowie Verkauf von Produkten85 bzw. Dienstleistungen können Unternehmen einen entscheidenden Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung der gesamten Gesellschaft leisten und dadurch ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden sowie das teilweise verlorene Vertrauen wieder aufbauen. 3 Aktuelle Entwicklungen in Wirtschaft und Dritter Sektor Während die Unternehmen vor 20 Jahren lediglich für die Einhaltung vertraglicher Verpflichtungen und gesetzlicher Vorschriften verantwortlich gemacht wurden, hat sich heutzutage das ihnen zugeschriebene Verantwortungsspektrum für ihre Handlungen und daraus hervorgehenden Folgen deutlich erweitert86. Dies ist auf unterschiedliche Entwicklungen zurückzuführen wie die Liberalisierung des Welthandels und der damit verbundenen steigenden Wirtschaftskraft multinationaler Unternehmen87. Oder die technologische Vernetzung die einerseits Informationen weltweit simultan zugänglich macht und den Wissenstransfer rasant beschleunigt, andererseits die Kontrollmöglichkeiten unternehmerischer Tätigkeiten durch die 85 Vgl. Hartmann, J.: “Soziale Verantwortung und unternehmerisches Handeln”, S. 223. In: Wieland, J./ Conradi, W. (Hrsg.) (2002). 86 Vgl. McKinsey (2007), S. 3. 87 “Knapp drei Viertel des stetig wachsenden Welthandelvolumens und der internationalen Investitionen werden den 500 größten multinationalen Unternehmen zugeschrieben.” In: Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), S. 22. 29
  • 30. Zivilgesellschaft erhöht, was im Umkehrschluss mit einem verstärktem Sanktionspotential von Seiten der Medien und der Kunden bei Fehlverhalten und Doppelstandards einhergeht. Oder die Endlichkeit fossiler Energieträger, die steigenden Kohlendioxidemissionen und der damit gekoppelte Klimawandel, die weltweite Auswirkungen haben und neue Lösungen bei der Ressourcenverwendung erforderlich machen. Oder der Rückzug der Regierungen von öffentlichen Aufgaben aufgrund leerer Staatskassen, was die Aufgabenaufteilung bei der Erstellung von Kollektivgütern partiell verändert hat und als Folge hat, dass nicht nur der Dritte Sektor sondern auch die Privatwirtschaft dort einspringt, wo aufgrund von Staats- oder Marktversagen88 soziale oder ökologische Missstände zu beheben sind. Dies sind nur einige der Faktoren89, die dazu führen, dass die Erwartungshaltung zugunsten einer stärkeren öffentlichen Rolle von Seiten der Wirtschaft in den letzten Jahren erheblich gestiegen ist. 3.1 Der lange Weg bis zur Umsetzung von unternehmerischer Nachhaltigkeit Der Wunsch nach mehr Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft wurde von der Privatwirtschaft lange vernachlässigt und während Politik und Wissenschaft schon seit geraumer Zeit für Themen wie Ressourcenschonung oder Klima- und Naturschutz eintreten und die Unternehmen, leider mit bescheidenem Erfolg90, zu mehr Verantwortung auffordern, reagierte die Wirtschaft immer wieder nur nach schwerwiegenden Unfällen und Skandalen91, um umweltverträglichere und sozialgerechtere Maßnahmen bei der Herstellung ihrer Produkte und Dienstleistungen einzuführen. Die Übertragung des Nachhaltigkeitsleitbildes auf Unternehmen, wie 92 unterschiedliche Studien hervorheben, findet sehr langsam statt, aber aufgrund der 88 Als Begründung der Entstehung des Dritten Sektors wird aus mikro-ökonomischer Perspektive auf das kombinierte Markt- und Staatsversagen bei der Herstellung von Kollektivgütern hingewiesen. Nach Weisbrod entstehen gemeinnützige Organisationen, um die unbefriedigte Nachfrage nach kollektiven Gütern zu decken, bei deren Bereitstellung sowohl der Markt als auch der Staat versagt haben. Zum theoretischen Hintergrund siehe Salamon, L. M./ Anheier, H. K. (1998), SS. 217-218. 89 Eine ausführliche Behandlung der unterschiedlichen Faktoren würde den Rahmen der Arbeit sprengen, für eine fortführende Vertiefung der Themen vgl. Meadows, Donella/ Randers, J./ Meadows, Dennis (2007) oder Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 19-53. 90 Der Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung von Johannesburg im Jahr 2002, wo Bilanz zu zehn Jahren politischen Bemühungen zur Implementierung der Nachhaltigkeitsziele der Agenda 21 gezogen wurde, bestätigte, dass sich weltweite Ökologie und Ökonomie asymmetrisch entwickeln, obwohl bereits wirtschaftliche Schäden auf den Klimawandel zurückzuführen sind. Vgl. Meier- Walser, R. C./ Stein, P. (2004), SS. 615-620. 91 Vgl. Holliday, C. O. Jr./ Schmidheiny, S./ Watts, P. (2002), S. 109 und Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 24-28. 92 Nachhaltigkeit hatte lange Zeit nur Leitbildcharakter, nur 17% der weltweit befragten Unternehmen haben daraus eine Geschäftsstrategie abgeleitet [Studie von Arthur D. Little, 1997/98, in: Hardtke, A./ 30
  • 31. neuen Herausforderungen, die aus der Globalisierung hervorgehen, können Unternehmen soziale und ökologische Themen nicht mehr lediglich im Rahmen von Risikomanagement angehen. Eine defensive Haltung ist keine angemessene Antwort auf die neuen Fragen des 21. Jahrhunderts und bei den Unternehmen muss ein Umdenken stattfinden, auch weil durch publikumswirksame Skandale unterschiedlicher Art die Reputation und das Vertrauen in die Wirtschaftsakteure tief erschüttert wurden und die „license to operate“93 dadurch gefährdet wird. 3.1.1 Defizite in der strategischen Verankerung In Deutschland hat Nachhaltigkeit teilweise noch eher einen Leitbildcharakter. Die Operationalisierung in Unternehmen wurde zunächst durch die Proteste der Umweltbewegung in den 70er und 80er Jahren gefordert und durch regulatorische Maßnahmen des Gesetzgebers durchgesetzt. Dies hatte auch zur Folge, dass deutsche Unternehmen die Leitidee der Nachhaltigkeit aus dem Umweltmanagement heraus schrittweise umgesetzt haben94 und erst seit Mitte der 90er Jahre die soziale Dimension wieder entdeckt wurde95. Gegenwärtig scheint eine klare Tendenz erkennbar zu sein, dass das Interesse für Sinn- und Wertfragen bei der Unternehmensführung gestiegen sei, und dass eine führende Rolle deutscher Unternehmen in der sozialen Verantwortung angestrebt wird96. In den deutschen global agierenden Konzernen wurde das Konzept der Nachhaltigkeit in den letzten Jahren einerseits weiter operationalisiert und durch entsprechende Berichterstattung hervorgehoben. Andererseits ist aber eine strategische Verankerung in der Unternehmensführung und -prozessen noch nicht ausgeprägt bzw. hat teilweise gar nicht stattgefunden97, weil angesichts von Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 84-92]. In Deutschland wurden 2002 noch 47% der Unternehmen als passiv bei der Umsetzung von nachhaltigkeitsorientierten Maßnahmen eingestuft [Oekoradar 2002, in: Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 65] und der Begriff „Nachhaltige Entwicklung“ war auf Geschäftsführungsebene bei 27% der Befragten im Jahre 2001 noch völlig unbekannt [deutschlandweite Befragung des ifo-Instituts, in: Ebd. S. 65]. 93 “The notion of license to operate derives from the fact that every company needs tacit or explicit permission from governments, communities, and numerous other stakeholders to do business.” In: Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), SS. 81-82. 94 Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 65 95 Hier sei nochmals auf die Besonderheiten der deutschen Situation hingewiesen (vgl. 2.1 in dieser Arbeit): vor allem auf die Fürsorgefunktion des Staates im Rahmen der sozialen Marktwirtschaft und auf die korporatistische Tradition Deutschlands, die dazu führte, dass das soziale Engagement von Unternehmen in das staatliche System integriert wurde. Auch bei den angloamerikanischen Unternehmen lag der Schwerpunkt zunächst auf Umweltaspekten, sodass „ten years ago, no one in industry talked about the human and social elements of sustainable development.“ In: Holliday, C. O. Jr./ Schmidheiny, S./ Watts, P. (2002), S. 106. 96 Vgl. Münstermann, M. (2007), S. 4. 97 Vgl. black point (2007), Münstermann, M. (2007), S. 6 und Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 9. 31
  • 32. steigendem Wettbewerbsdruck, sich verändernder Nachfrage oder Wirtschafts- rezession die CSR-Themen oft als nicht dringend genug erachtet wurden98. Weitere Defizite lassen sich in der Leitung des Engagements, der Auswahl von Themen und geeigneten Partnern sowie in der Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern im Rahmen von Partneringaktivitäten identifizieren99. Die verstärkten Kommunikationsmaßnahmen100 zu CSR-Aktivitäten sind hauptsächlich auf den Druck von Shareholdern und Investoren101 nach mehr Transparenz zurückzuführen und werden durch internationale, europäische und nationale Organisationen sowie Initiativen (beispielsweise UN Global Compact, Global Reporting Initiative – GRI, Grünbuch der EU-Kommission102, Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung103, etc.) und der darin vereinbarten Grundsätze weiter unterstützt. Die Überprüfung der Unternehmensaktivitäten durch Nichtregierungsorganisationen (z.B. Oxfam, Greenpeace, amnesty international, Transparency International, etc.) in Vertretung der globalen Zivilgesellschaft, die gestiegene mediale Aufmerksamkeit sowie der Druck aktivistischer Verbraucher, die Nachweise zur gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen fordern, sind weitere Gründe für professionellere Kommunikationsmaßnahmen. Für kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs) in Deutschland ist verantwortungsvolles Handeln in ihrer Tradition verankert und entspringt einer moralischen und ethischen Überzeugung und Selbstverständnis104, sodass das Engagement tendenziell nicht durch Berichterstattung zu Imagezwecken der Öffentlichkeit kommuniziert wurde, sondern CSR-Maßnahmen als Instrument der Mitarbeitermotivation und -bindung eingesetzt werden. Das gesellschaftliche 98 Vgl. dazu die Kritik zur Haltung der Wirtschaft in Jonker, J./ de Witte, M. (Hrsg.) (2006), SS. 1-3. 99 Vgl. Münstermann, M. (2007), S. 6. 100 64% von den 250 größten multinationalen Konzernen haben im Jahr 2005 einen CSR Report veröffentlicht, entweder als Teil ihrer Jahresberichte oder als gesonderter Nachhaltigkeitsreport, vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), S. 80. In Deutschland hatten im Frühjahr 2007 von den insgesamt 30 DAX-Unternehmen 22 einen CSR-Bericht veröffentlicht, vgl. black point (2007), S. 4. 101 Finanz- und Kapitalmärkte beschäftigen sich immer mehr mit Social Responsible Investing – SRI. Ethisch-ökologische Finanzanlagen und Aktienindizes wie der Dow Jones Sustainability Index oder FTSE4Good nehmen Unternehmen auf Basis von Nachhaltigkeitskriterien auf. Auch wenn mit etwas Verspätung im Vergleich zu USA und Großbritannien gewinnt SRI auch in Deutschland bei institutionellen Anlegern an Bedeutung. Im Zeitraum zwischen 2002 und 2005 hat das Volumina an ethisch-ökologischen Finanzanlagen im deutschsprachigem Raum um 120% zugenommen (vgl. Everling, O./ Trieu, M. L. (2007), S. 283). Für eine ausführliche Betrachtung von SRI vgl. Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 74-84 und Gazdar K. / Habisch, A. / Kirchhoff, K.R. / Vaseghi, S. (Hrsg.) (2006), SS. 111-121. 102 Europäische Kommission (Hrsg.) (2001b). 103 Bundesregierung (2002): Perspektiven für Deutschland. Unsere Strategie für eine nachhaltige Entwicklung, Berlin. 104 Vgl. Englisch, P./ Ruter, R. X./ Sahr K. (2007) und Backhaus-Maul, H. (2006), S. 32. 32
  • 33. Engagement geht in den meisten Fällen nicht über die reine Geld- oder Sachspende hinaus105 und wird selten eingesetzt, um die eigene Wettbewerbssituation bzw. Leistungsfähigkeit zu verbessern. Die strategische Ausrichtung und organisatorische Einbettung des Konzeptes hat auch bei KMUs noch nicht ausreichend stattgefunden. CSR-Maßnahmen werden heutzutage auch in Großunternehmen eher als Corporate Citizenship Aktivitäten umgesetzt und unabhängig vom Unternehmenszweck durchgeführt, sodass sie als reines philanthropisches Engagement betrachtet werden können und infolgedessen teilweise als Feigenblatt kritisiert werden. Auch wenn multinationale Unternehmen Aktionspläne einsetzen, häufiger Kooperationen mit Nonprofit-Organisationen (NPOs) eingehen und teilweise Bewertungen ihrer Maßnahmen durchführen, geht es den deutschen Unternehmen, wie eine seit kurzem durchgeführte Studie106 bestätigt, „bei ihrem gesellschaftlichen Engagement vergleichsweise selten um strategische und an Effizienz und Effektivität orientierte Investitionen in das Gemeinwesen, mit der mittel- oder langfristige Ziele der Optimierung des Unternehmenserfolges verbunden werden.“107 Eine Einbettung der CSR-Maßnahmen in die Unternehmensstrategie scheint für die Mehrheit der Unternehmen in Deutschland dringend erforderlich zu sein, da „[...] the more a social improvement relates to a company’s business, the more it leads to economic benefit as well.“108 Dies wäre nicht nur im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensführung, sondern auch der Shareholder sowie jener Teile der Zivilgesellschaft, die ein umweltverträglicheres und sozial gerechteres Geschäftsgebaren fordern. Aus Sicht der Unternehmen gilt es auch gerade deshalb einige Schlüsselfragen zu beantworten, die hauptsächlich mit Erfolgsmessung verbunden sind. Wie kann der Financial und Social Return on Investment (FRoI und SRoI) von Sozial- und Umweltmanagement gemessen werden, wie ist der Business Case bei solchen Investitionen und welche CSR-Aktivitäten sind für das Unternehmen am effektivsten? Auch wenn schon unterschiedliche Studien109 einen positiven Zusammenhang zwischen sozial- und umweltbewusster Unternehmensführung und positiver Geschäftsentwicklung aufzeigen, scheint es vielen Unternehmen schwer zu fallen, die geeigneten Instrumente zur Messung ihrer spezifischen Aktivitäten zu 105 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 8. 106 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007). 107 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 12. 108 Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), S. 32. 109 Vgl. Münstermann, M. (2007) S. 34, Meier-Walser, R. C./ Stein, P. (2004) S. 29, IBM (2008), Everling, O./ Trieu, M. L. (2007), S. 284 und Grayson, D./ Lemon, M./ Slaughter, S./ Rodriguez, A./ Jin, Z./Tay, S. (2008), S. 3. 33
  • 34. finden und ohne einen Nachweis der Wirkung von CSR-Maßnahmen, können auch keine Erfolgsgeschichten durch positive mediale Resonanz hervorgehoben werden110. Seit neuestem werden in der Literatur111 unterschiedliche Managementmodelle zur Implementierung und Messung von Nachhaltigkeit bzw. zur Bewertung nicht finanzieller Informationen vorgestellt und die Fülle an diversen Ansätzen lässt darauf schließen, dass es keine Pauschallösung dafür geben kann112. Aufgrund der Komplexität der Wirkungszusammenhänge innerhalb und zwischen den Nachhaltigkeitsdimensionen und wegen der zu sehr unterschiedlichen Rahmenbedingungen in den Unternehmen113 erscheint darüber hinaus auch eine Definition von allgemeingültigen, quantifizierbaren Zielgrößen für eine nachhaltige Entwicklung auf Unternehmensebene schwierig. Gesellschaftliches, rechtliches, technologisches Umfeld, Wettbewerbssituation und Leistungsprogramm sowie die Erwartungen der internen und externen Stakeholder determinieren die strategische und inhaltliche Gestaltung von unternehmerischer Nachhaltigkeit, sodass je nach Aktionsradius, Branche, Unternehmenstyp und -größe eine Differenzierung in der Ausrichtung und Gewichtung der Maßnahmen erforderlich erscheint. Als allgemeingültige Empfehlung für die Formulierung der Aktivitäten könnte aber gelten: „Je näher am Geschäft, je größer der demonstrierbare Eigennutz, desto größer die Glaubwürdigkeit des Nachhaltigkeitsmanagements.“114 3.1.2 ‚Vertrauenskapital’ als Nachhaltigkeitsindikator Die gesellschaftliche Geschäftsgrundlage, die „licence to operate“, die eng mit dem Vertrauen der Stakeholder in die Unternehmen verbunden ist und diese legitimiert, ihre Geschäfte zu tätigen, gerät bei Fehlverhalten ins Wanken und „without a certain 110 Backhaus-Maul weist darauf hin, dass die langfristigen Entwicklungen einer gesellschaftlichen Verantwortungsnahme von Unternehmen leicht aus dem Blick geraten, „zumal sie nicht in Form von Skandalen medientauglich kommuniziert werden können“ und wenn darüber berichtet wird, geschieht es anhand von zufällig ausgesuchten Best-Practice Beispielen, die aber keinen tieferen gesellschaftlichen Zusammenhang erkennen lassen. Vgl. Backhaus-Maul, H. (2006), S. 36. 111 Vgl. hierzu die unterschiedlichen Ansätze in: Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), Jonker, J./ de Witte, M. (Hrsg.) (2006), Münstermann, M. (2007), Müller, M./ Schaltegger, S. (2008), SS. 213-259 und Bassen, A. (2007). 112 Vgl. auch hierzu die Ergebnisse aus einer amerikanischen Studie, die darauf hinweist, dass “it would not be possible to establish a ‘best normative CSR approach’.” In: Berger, I. E./ Cunningham, P. H./ Drumwright, M. E. (2007), S. 155. 113 Vgl. Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter, A./ Thul, M. (Hrsg.) (2007), SS. 143-144; Nelson, J. (2006), S. 6 und Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), S. 83. 114 Vgl. Hartmann, J.: “Soziale Verantwortung und unternehmerisches Handeln”, S. 223. In: Wieland, J./ Conradi, W. (Hrsg.) (2002). 34
  • 35. degree of trust no business can survive.“115 Während das Kundenvertrauen zum einen den Wert einer Marke bestimmt116, wird es zum anderen durch das Unternehmensimage117 beeinflusst. Seit den 80er Jahren wird anerkannt, dass immaterielle Vermögenswerte118 den Marktwert eines Unternehmens erheblich beeinflussen, infolgedessen stellt der Markenwert eine entscheidende Kennzahl in der Unternehmensbewertung dar und spiegelt in bedeutendem Ausmaß den Erfolg eines Unternehmens wider. Von entscheidender Bedeutung für die langfristige Existenzfähigkeit eines jeden Unternehmens wird also die Fähigkeit sein, das Vertrauen der Stakeholder in die Marke und somit den Markenwert zu erhöhen und das ‚Reputationsrisiko’ zu minimieren. Die US Federal Reserve Bank definiert dieses Risiko als „Potenzial, zur negativen Publizität bezüglich vergangener oder gegenwärtiger Unternehmenspraktiken, ob wahr oder nicht, die eine Verkleinerung der Kundenbasis, kostenintensive Prozesse oder Umsatzeinbußen nach sich ziehen.“119 Vertrauen kann also als grundlegender Wert für die Existenz sowie Legitimität eines Unternehmens betrachtet werden und ‚Vertrauenskapital’ (‚Trust Capital’) könnte als Nachhaltigkeitsindikator, im Sinne eines übergeordneten Parameters eingesetzt werden, wodurch die Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit ermöglicht wird. Sämtliche finanziellen und nicht finanziellen120 Leistungsindikatoren würden unter dieser Kenngröße subsumiert werden, sodass je nachhaltiger die Unternehmens- führung und je näher am Kerngeschäft die jeweiligen CSR-Maßnahmen, desto besser die Bewertung des ‚Vertrauenskapitals’ eines Unternehmens121. Daraus könnte eine 115 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 5. Zimmerli und Wolf sind der Auffassung, dass “Im Grunde verkauft ein Unternehmen ja keine Produkte, es verkauft Vertrauen. Dieses Vertrauen ist ein nachhaltiger Wert – ist er erst einmal etabliert.” In: Zimmerli, W. Ch./ Wolf, S. (Hrsg.) (2006), S. 203. Eine ähnliche Position vertreten auch Maak und Ulrich: „Vertrauen ist die vielleicht wichtigste Ressource für das langfristige Überleben eines Unternehmens. Es wächst nur langsam und bildet daher einen schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteil, [...].“ In: Maak, T./ Ulrich, P. (2007), S. 180. Zur Bedeutung von Vertrauen für die Steuerung von Transaktionen aufgrund der Unvollständigkeit und Implizitheit von Verträgen zwischen der Unternehmung und ihren Stakeholdern, vgl. Wieland, J. (2004), S. 152. 116 Vgl. Brand Trust Index von Roland Berger Consulting, ein Markenbewertungsmodell was eine hohe statistische Korrelation zwischen Wert der Marke, gewonnenem Kundenvertrauen und Kundenbindung nachweist. 117 “Inzwischen ist Interpretation eines Unternehmens als Marke aus wissenschaftlicher wie praktischer Sicht grundsätzlich akzeptiert.“ In: Münstermann, M. (2007), S. 70. 118 Als ‚intangible assets’ werden alle Vermögenswerte, die einen Wert für das Unternehmen besitzen und keine materiellen Güter oder Finanzanlagen darstellen, verstanden. Darunter fallen das Human-, Kunden-, Partner-/Allianz- und Strukturkapital. Im Internet: http://www.4managers.de/themen/intangibles/ (Stand: 19.04.2007). 119 In: Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), S. 172. 120 Zu Sustainable Development KPIs, vgl. Baetge, J./ Hesse, A. (2008). 121 In 5.2.1 dieser Arbeit wird das ‚Trust Capital Modell’ zur Analyse des Portfolios gesellschaftlicher Initiativen von Unternehmen präsentiert. 35
  • 36. neue Ratingkennzahl entstehen, die die Darstellung einer ganzheitlichen Unternehmensanalyse ermöglicht. Ratingagenturen würden über eine übergeordnete Kenngröße verfügen, worin finanzielle, ethische, soziale und ökologische Performance vereint werden und infolgedessen auch keine zusätzlichen Nachhaltigkeitsratings notwendig wären, die nach Ausschlusskriterien oder „best in class“-Prinzip122 nur bestimmte Aspekte von Unternehmensaktivitäten untersuchen und bewerten123. 3.1.3 Die Bedeutung der Stakeholderorientierung Die zentralen Fragen bei der Identifikation der relevanten Anspruchsgruppen im Rahmen unternehmerischer Tätigkeit sind: Wofür und wem gegenüber ist das Unternehmen verantwortlich? Das in Abschnitt 2.3 präsentierte Modell nachhaltiger Unternehmensführung entspricht einem integrativen Denken, sodass Wirtschafts- akteure als Teil der Gesellschaft betrachtet werden124. „Unternehmen sind ebenso wie jedes Individuum immer schon Teil der Gesellschaft; Wirtschaft findet in Gesellschaft statt, nicht jenseits von dieser [...].“125 Die Themen, die in der kontinentaleuropäischen Debatte aktuell im Mittelpunkt stehen, sind im Zusammenhang mit einem breiteren Verständnis von Unternehmensverantwortung126 zu sehen und werden mittlerweile auch in der Unternehmenspraxis durch eine ausgeprägtere Stakeholderorientierung127 reflektiert. 122 Der “best in class” Ansatz orientiert sich eng an der Umweltperformance von Unternehmen und ist im Umfeld der Umweltbewegung entstanden. Bei den Ratings mit Ausschlusskriterien steht hingegen die ethische Werthaltung im Mittelpunkt und Unternehmen werden anhand von Negativlisten (z.B. keine Aktivitäten in der Rüstungsproduktion, Atomindustrie, Tierversuchen, Tabakproduktion, etc.) bewertet, vgl. Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 74-84. 123 Vgl. dazu die Kritik zur mangelnden langfristigen und strategischen Perspektive der aktuellen Nachhaltigkeitsratings in Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), S. 80. Außerdem zur Kritik bezüglich der mangelnden Einheitlichkeit der Kriterien und Gewichtungen der Kenngrößen, die in den diversen Ratingansätzen verwendet werden, vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), S. 81. 124 Porter und Kramer sprechen in diesem Zusammenhang von „points of intersection“ und dass die Interdependenz zwischen Unternehmen und Gesellschaft zwei Formen annimmt. „First, a company impinges upon society through its operations in the normal course of business: These are the inside- out linkages. [...] Not only does corporate activity affect society, but external social conditions also influence corporations, for better and for worse. These are outside-in linkages.“ In: Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), S. 84. 125 Vgl. Maak, T./ Ulrich, P. (2007), S. 11. 126 Aus einer Studie des Instituts für Wirtschaftsethik der Universität St. Gallen geht hervor, dass drei Viertel der befragten deutschen Bürger von Unternehmen erwarten, dass sie sich auch im Rahmen allgemeiner gesellschaftlicher Problemstellungen engagieren – jenseits ihrer sozialen Verantwortung für Mitarbeiter und Arbeitsplätze. Davon sind 70% für Einhaltung von Menschenrechten, 88% für adäquate Arbeitsbedingungen in ärmeren Ländern, 95% sind dafür, dass Unternehmen Kinderarbeit boykottieren und 100% für ein Engagement im Umweltschutz, vgl. Maak, T./ Ulrich, P. (2007), S. 5. 127 Für eine Unterscheidung zwischen normativem und strategischem Stakeholdermanagement und den unterschiedlichen Ansätzen zur Stakeholderanalyse vgl. Maak, T./ Ulrich, P. (2007) SS. 169-201 und Müller, M./ Hübscher, S. (2008). 36
  • 37. Die Realisierung von Wachstumszielen wird von sozialen, ökologischen und ethischen Zielen begleitet, sodass als Anspruchsgruppen nicht nur Mitarbeiter, Kunden oder Shareholder berücksichtigt werden128, sondern auch die Ansprüche weiterer Stakeholder, wie z.B. der Regierungen, der lokalen Politik oder von Nonprofit-Organisationen evaluiert und gegebenenfalls erfüllt werden sowie die Implikationen für die ‚stillen Stakeholder’, d.h. die nachfolgenden Generationen und die Umwelt nicht außer Acht gelassen werden können. Das Stakeholdermodell stellt eine Art Gegenpol der sozialen Marktwirtschaft gegenüber dem Shareholder-Value- Ansatz und dem liberalen Kapitalismus amerikanischer Prägung129 dar. Die Einbeziehung breiter Stakeholdergruppen hat dazu geführt, dass Unternehmen in Dialog mit der Zivilgesellschaft kommen und kritischer über die Wirkungen ihrer Aktivitäten reflektieren. Stakeholdermanagement wird stärker zu einem zentralen Instrument für die strategische Ausrichtung und somit entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen. Da die Wirtschaftsakteure immer mehr in einem globalen Kontext eingebettet sind, ist eine systematische Identifizierung und Bewertung gesellschaftlicher Herausforderungen von zentraler Bedeutung für die strategische Unternehmensplanung. „Mann muss schon sehen wo gesellschaftliche Strömungen hingehen, [...] man muss es frühzeitig erkennen und sich darauf ausrichten.“ Int_02 „Ich behaupte, ein Unternehmen, das sich einer gesamtgesellschaftlichen Verantwortung nicht stellt, mittelfristig auch finanziell Misserfolg tragen wird, weil Entwicklungen am Unternehmen vorbeigehen, die aber wichtig sind.“ Int_03 „Die Identifizierung des eigenen Impacts, die finde ich muss Teil der Strategie sein und zwar sowohl um Risiken zu verhindern, als auch um Chancen zu erkennen und natürlich heißt es implizit, dass um Chancen zu erkennen, muss ich mich mit gesellschaftlichen Herausforderungen auseinandersetzen, damit ich überhaupt erkenne, wo ich mit meinem unternehmerischen Handeln entweder in eine positive oder negative Richtung Einfluss nehmen kann.“ Int_13 „Ich glaube, dass die strategische Unternehmensführung eigentlich die Aufgabe hat, nicht nur weil gesellschaftlich sinnvoll, sondern im Sinne von unternehmerisch 128 Stakeholder denen gegenüber sich deutsche Manager verantwortlich sehen sind: 97% Kunden, 96% Mitarbeiter, 88% Shareholder, 66% Gesellschaft insgesamt, 63% Standort, 33% Zulieferer und 9% Politik. Vgl. Bertelsmann Stiftung (2005). 129 Vgl. Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter, A./ Thul, M. (Hrsg.) (2007) S. 16, Smith, C. (1994), SS. 160- 163, Münstermann, M. (2007), S. 6 und Müller, M./ Hübscher, S. (2008), S. 144. 37
  • 38. sinnvoll, externe Entwicklungen mit dem eigenen Verhalten, mit den eigenen Stärken und Schwächen abzugleichen und ich glaube dass gesellschaftliche Probleme immer auch Ansatzpunkte für unternehmerische Problemlösungsstrategien sein können.“ Int_18 Stakeholderdialoge können in diesem Zusammenhang einerseits als Frühwarnsystem, als eine Art Radar für zukünftige Risiken und Chancen eingesetzt werden, andererseits „kann die Intensivierung des Austausches zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen tendenziell das Vertrauen in eine Marke erhöhen.“130 Die Anerkennung des direkten oder indirekten Einflusses der Stakeholder auf den geschäftlichen Erfolg hat auch als Konsequenz, dass die konfrontative Haltung gegenüber Nichtregierungsorganisationen in eine stärkere Offenheit für Dialog übergeht131. Ausschlaggebend auf dem Weg zur nachhaltigen Entwicklung sind aber nicht nur der Dialog zwischen den Akteuren, sondern langfristige Partnerschaften, die immer mehr zum tragenden Instrument eines strategischen Stakeholder- managements werden sollten. „Ich sehe insgesamt eine Entwicklung, dass NPOs eine wichtige Funktion für Unternehmen übernehmen, weil sie auch so eine Art gesellschaftlicher Frühwarnradar sind. Und ich finde es anerkennenswert, wenn Unternehmen jetzt nicht nur aus einem kurzfristigen Kalkül heraus den Wert dieser Organisationen an sich anerkennen und unterstützen.“ Int_03 Im Hinblick auf die Tatsache, dass Unternehmen nicht die Ressourcen (finanziell, personell und teilweise auch fachlich) besitzen die aktuellen gesellschaftlichen Probleme und Aufgaben im Alleingang zu bewältigen, auch weil ihre ökonomische Verantwortung doch zentraler Bestandteil ihres Handelns ist, sollten gemeinsame Lösungen durch horizontale Netzwerke in der Gesellschaft angestrebt werden132. „Ich kann für beide Seiten Nutzen generieren, z.B. wenn ich mit einer Umweltorganisation zusammenarbeite und mir deren Ansichten anhöre und ich daraus technische Lösungen als Firma generieren kann, die umwelttechnisch 130 Münstermann, M. (2007), S. 69. 131 Backhaus-Maul kritisiert aber, dass “die verschiedenen Stakeholderdgruppen von Unternehmen in Deutschland immer noch selten als gleichberechtigtes Gegenüber wahrgenommen werden. Vielmehr dominieren [...] zumeist immer noch Unternehmensmonologe die Praxis des Corporate Citizenship und der Corporate Social Responsibility.“ In: Backhaus-Maul, H. (2006), S. 38. 132 Vgl. Holliday, C. O. Jr./ Schmidheiny, S./ Watts, P. (2002), S. 156 und Wieland, J./ Conradi, W. (Hrsg.) (2002), S. 218. 38