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Daniel Dieckmann




        Das ambivalente Verhältnis von Nachhaltigkeit und
        Innovation


        Entstehungspfade und Determinanten von Nachhaltigkeitsinnovationen
        in der deutschen Automobilindustrie


        Diplomarbeit




Dokument Nr. V120301
http://www.grin.com/
ISBN 978-3-640-23716-6




9 783640 237166
Wirtschafts- und
Sozialwissenschaftliche Fakultät
Lehrstuhl für Unternehmensführung




                                    Diplomarbeit
                      am Lehrstuhl für Unternehmensführung


                                      Thema:


Das ambivalente Verhältnis von Nachhaltigkeit und Innovation –
               Entstehungspfade und Determinanten von
Nachhaltigkeitsinnovationen in der deutschen Automobilindustrie




Daniel Dieckmann




                                                       Abgabetermin: 15.09.2008
Inhaltsverzeichnis


Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................... II

Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... IV

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................................... V

1      Einleitung .......................................................................................................................... 1
    1.1      Aktuelle Situation ........................................................................................................ 1
    1.2      Problemstellung, Ziele und zentrale Fragen ................................................................ 3
    1.3      Konzeption der Arbeit ................................................................................................. 6

2      Nachhaltigkeit ................................................................................................................... 7
    2.1      Die regulative Idee einer nachhaltigen Entwicklung ................................................... 8
       2.1.1        Konstitutive Elemente einer nachhaltigen Entwicklung ...................................... 9
       2.1.2        Generelle Ziele einer nachhaltigen Entwicklung................................................ 11
       2.1.3        Die drei Zieldimensionen einer nachhaltigen Entwicklung ............................... 13
    2.2      Motive für nachhaltiges Unternehmenshandeln ........................................................ 18
    2.3      Barrieren für nachhaltiges Unternehmenshandeln ..................................................... 21

3      Innovation ....................................................................................................................... 24
    3.1      Der Innovationsbegriff ............................................................................................... 24
    3.2      Bestimmungsfaktoren für Innovationen .................................................................... 29
    3.3      Innovationsbarrieren .................................................................................................. 32

4      Nachhaltigkeitsinnovationen ......................................................................................... 40
    4.1      Verhältnis von Nachhaltigkeit und Innovation .......................................................... 40
       4.1.1        Wirkung von Nachhaltigkeitsanforderungen auf Innovationsprozesse .............. 41
       4.1.2        Wirkung von Innovationen auf eine nachhaltige Entwicklung .......................... 43
    4.2      Begriffsverständnis von Nachhaltigkeitsinnovationen .............................................. 47
    4.3      Typen von Nachhaltigkeitsinnovationen ................................................................... 48
    4.4      Entstehungspfade von Nachhaltigkeitsinnovationen ................................................. 56
    4.5      Determinanten von Nachhaltigkeitsinnovationen ...................................................... 60
                                                                                                                                           II
5      Nachhaltigkeitsinnovationen in der deutschen Automobilindustrie ......................... 69
    5.1      Die deutsche Automobilindustrie als Untersuchungsobjekt ...................................... 69
    5.2      Nachhaltigkeitsinnovationen in der Antriebstechnologie .......................................... 75
       5.2.1       Entstehungspfade ................................................................................................ 80
       5.2.2       Unternehmensexterne Determinanten ................................................................ 85

6      Reflexion und Ausblick .................................................................................................. 90

Literaturverzeichnis .............................................................................................................. VI

Internetquellenverzeichnis..................................................................................................XVI




                                                                                                                                   III
Abbildungsverzeichnis


Abb. 2–1: ´Magisches Dreieck´ der Nachhaltigkeit ................................................................. 14

Abb. 2–2: Leitkonzepte unternehmerischer Nachhaltigkeit ..................................................... 16

Abb. 3–1: Phasen des Innovationsprozesses ............................................................................ 27

Abb. 3–2: Innovation Community als organisationsübergreifendes Promotorennetzwerk ...... 39

Abb. 4–1: Anwendungsmöglichkeiten naturfaserverstärkter Kunststoffe ............................... 50

Abb. 4–2: Ansatzpunkte für Nachhaltigkeitsinnovationen....................................................... 55

Abb. 4–3: Entstehungspfade von Nachhaltigkeitsinnovationen ............................................... 59

Abb. 4–4: Multiimpulsmodell unternehmensexterner Determinanten von
Nachhaltigkeitsinnovationen .................................................................................................... 63

Abb. 4–5: Multiimpulsmodell unternehmensexterner und -interner Determinanten von
Nachhaltigkeitsinnovationen .................................................................................................... 67

Abb. 4–6: Multiimpulsmodell systemexterner und -interner Determinanten von
Nachhaltigkeitsinnovationen .................................................................................................... 68

Abb. 5–1: F&E-Aufwendungen der deutschen Automobilindustrie ........................................ 72




                                                                                                                               IV
Abkürzungsverzeichnis


BMBF              Bundesministerium für Bildung und Forschung

BMWi              Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

CH                Kohlenwasserstoff

CO                Kohlenmonoxid

CO2               Kohlendioxid

DIN EN ISO 14001 Internationale Umweltmanagementnorm

DJSI              Dow Jones Sustainability Indexes

DSG               Direktschaltgetriebe

EMAS              Eco-Management and Audit Scheme

EMAS II           überarbeitete Weiterentwicklung der EMAS-Verordnung

F&E               Forschung und Entwicklung

MIRP              Minnesota Innovation Research Program

NABU              Naturschutzbund Deutschland e.V.

NOx               Stickoxid

VDA               Verband der Automobilindustrie e.V.

WBCSD             World Business Council for Sustainable Development

WCED              World Commission on Environment and Development

ZEW               Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH




                                                                        V
1 Einleitung


    1.1 Aktuelle Situation
Vor dem Hintergrund zunehmender globaler Umwelt- und Entwicklungsprobleme wurde Mit-
te der 1980er Jahre der Begriff ´nachhaltige Entwicklung´ geprägt. Bei der Analyse der zahl-
reichen Veröffentlichungen zu diesem Thema wird schnell erkennbar, dass es an Konkretisie-
rungsversuchen für diesen Begriff nicht mangelt.
Eine mittlerweile mehr als zwanzig Jahre andauernde, intensiv geführte wissenschaftliche und
politische Diskussion hat allerdings bislang noch nicht zu einem Konsens über ein einheitli-
ches Begriffsverständnis von ´Nachhaltigkeit´ bzw. ´nachhaltiger Entwicklung´1 geführt (vgl.
Walz/Kuhlmann 2005, S. 279; Klemmer/Lehr/Löbbe 1999, S. 29f.). Darüber hinaus ist noch
weitestgehend unklar, wie Nachhaltigkeit zu bewerten ist und welche konkreten Schritte not-
wendig sind, um die Gesellschaft auf einen nachhaltigen Entwicklungspfad zu bewegen (vgl.
Coenen/Grunwald 2003, S. 37).
Die Ursache, weshalb sich nachhaltige Entwicklung trotz dieser konzeptionellen Unklarheiten
als ein gesellschaftliches Leitbild etabliert hat, liegt in der generellen Zustimmungsfähigkeit.
Darüber hinaus besteht ein weitgehender Konsens darüber, dass die Art und Weise der men-
schlichen Bedürfnisbefriedigung gegenwärtig als nicht nachhaltig bezeichnet werden muss
(vgl. Coenen/Grunwald 2003, S. 56; Belz 2002, S. 18; Klemmer/Lehr/Löbbe 1999, S. 29f.).
„Trotz dieser zweifellos beeindruckenden Karriere eines Begriffs fließen die Grundannahmen
der Nachhaltigkeit jedoch nicht selbstverständlich und reibungslos in wirtschaftliches, um-
weltrelevantes und soziales Handeln ein. Es mangelt ganz offensichtlich an tragfähigen Brü-
ckenschlägen zwischen Zielvorgaben, Umsetzungskonzepten und den vorhandenen Innovati-
onspotenzialen in den relevanten Handlungsfeldern“ (Linne/Schwarz 2003, S. 13).
Neben den staatlichen Akteuren, die über eine Gestaltung geeigneter Rahmenbedingungen
und Anreizmechanismen Impulse für einen Pfadwechsel in Richtung einer nachhaltigeren


1
  An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass die Ursache für die vorherrschende begriffliche Unklar-
heit darin begründet ist, dass der englischsprachige Begriff ´sustainable´ nicht adäquat in den deutschen Sprach-
raum übersetzt werden kann. Die gängigen Begriffsverwendungen wie ´zukunftsfähig´, ´dauerhaft´, ´langfristig
tragbar´ oder eben ´nachhaltig´ spiegeln nicht sämtliche Bedeutungsfacetten des Begriffs ´sustainable´ wieder,
zielen aber allesamt darauf ab, eine treffende Übersetzung zu liefern. Vgl. hierzu Boms 2008, S. 81; Arnold
2007, S. 32. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe ´Nachhaltigkeit´ und ´Sustainability´ bzw.
´nachhaltige Entwicklung´ und ´Sustainable Development´ dennoch synonym verwendet.
                                                                                                               1
Entwicklung setzen sollen, sind es immer häufiger die Unternehmen, denen eine zentrale Rol-
le auf dem Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung zugeschrieben wird und die sich dieser
großen Herausforderung annehmen (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 19).
Eine Branche, die sich diesbezüglich besonders engagiert und in der das Bewusstsein der un-
ternehmerischen Verantwortung für die Umsetzung des Leitbildes einer nachhaltigen Ent-
wicklung stark ausgeprägt ist, ist die Automobilindustrie (vgl. Boms 2008, S. 185).
Die Verbesserung der Verkehrssicherheit und die Senkung des Kraftstoffverbrauchs und der
CO2-Emissionen zählen zu den zentralen Handlungsfeldern, in denen sich die Automobilun-
ternehmen proaktiv engagieren. Die Automobilindustrie sieht insbesondere in der branchen-
inhärenten Innovationsfähigkeit die größten Potenziale, einen wichtigen Beitrag zur nachhal-
tigen Entwicklung leisten zu können.
Aber nicht nur in der Automobilbranche, sondern auch in der wissenschaftlichen und politi-
schen Diskussion ist man sich der Bedeutung bzw. Notwendigkeit von Innovationen für eine
nachhaltige Entwicklung bewusst.
Das Thema ´Innovation´ nimmt bereits seit vielen Jahren eine zentrale Rolle in der Manage-
ment-Literatur ein (vgl. Fichter 2005, S. 149). Ähnlich wie beim Konzept einer nachhaltigen
Entwicklung, konnte sich jedoch bislang kein inhaltlich vollständiges und einheitliches Ver-
ständnis von Innovation etablieren.
Innovationen sind flexible Reaktionen auf sich verändernde Rahmenbedingungen. Vor dem
Hintergrund einer durch hohe Komplexität und Dynamik gekennzeichneten wirtschaftlichen
Entwicklung stellt die Innovationskraft eines Unternehmens einen bedeutenden strategischen
Wettbewerbsfaktor dar. Gerade aufgrund dieser Einschätzung lassen sich in der Literatur
zahlreiche Positionen finden, die in der Innovationsfähigkeit den „Generalschlüssel zur Siche-
rung von Zukunftsfähigkeit“ (Konrad/Scheer 2004, S. 61) sehen (vgl. auch z.B. Behrendt et
al. 1998, S. 109). Die Notwendigkeit von Innovationen für eine nachhaltige Entwicklung ist
unbestritten. Das Verhältnis von Nachhaltigkeit und Innovation präsentiert sich in der Realität
jedoch wesentlich komplexer als es die vorherige Aussage vermuten lässt. Nicht jede Innova-
tion leistet automatisch einen positiven Beitrag zur Nachhaltigkeit. Welche Innovationen als
Nachhaltigkeitsinnovationen bezeichnet werden können, soll im Rahmen dieser Arbeit erläu-
tert werden.




                                                                                             2
1.2 Problemstellung, Ziele und zentrale Fragen
Nachhaltigkeit und Innovation weisen einige Gemeinsamkeiten auf. Wie bereits erwähnt,
konnte sich bislang für keine dieser beiden wirtschaftlich und gesellschaftlich bedeutsamen
Leitideen ein einheitliches Begriffsverständnis etablieren. Es existieren mittlerweile weit über
200 Konkretisierungsversuche für ´nachhaltige Entwicklung´ (vgl. Fichter 2005, S. 33) und
auch die Bandbreite unterschiedlicher Definitionen von ´Innovation´ ist kaum noch über-
schaubar (vgl. beispielsweise Hauschildt 2004, S. 4ff.). Beide Themengebiete sind durch eine
hohe Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Darüber hinaus sind beide Aspekte auf die
Zukunft fokussiert und daher mit einem hohen Grad an Unsicherheit verbunden.
Die überwiegende Mehrheit der bisherigen Publikationen, die sich mit diesen Thematiken
befassen, ist theoretischer Natur und beschränkt sich zumeist auf die Entwicklung konzeptio-
neller Modelle und Erklärungsansätze. Mit zunehmender Anzahl an Veröffentlichungen, dro-
hen der Innovationsbegriff und die Grundgedanken der Nachhaltigkeitskonzeption jedoch an
Klarheit zu verlieren (vgl. Steger et al. 2002, S. 21f.).
Mittlerweile liegen zahlreiche wissenschaftliche Erkenntnisse darüber vor, was inhaltlich un-
ter einer nachhaltigen Entwicklung zu verstehen ist. Über die Mittel und Wege zur Zielerrei-
chung herrscht hingegen keineswegs Klarheit. Es mangelt an konzeptionellen Ideen, wie
Nachhaltigkeit konkret zu erreichen ist (vgl. Linne/Schwarz 2003, S. 12).
Die Verantwortung für die Umsetzung des Nachhaltigkeitskonzeptes wird derweil immer häu-
figer den Unternehmen zugewiesen (vgl. Fichter 2005, S. 17). Aufgrund der fehlenden Präzi-
sierung und Konkretisierung eines einheitlichen Nachhaltigkeitsverständnisses ist es nicht
verwunderlich, dass die Umsetzung in die Unternehmenspraxis bislang mit großen Problemen
verbunden ist.
Obwohl sich vermehrt die Erkenntnis durchsetzt, dass innovative Marktleistungen in Zukunft
verstärkt mit der Lösung ökologischer und sozialer Probleme verknüpft sein werden, schenkt
die betriebswirtschaftliche Innovationsforschung der erfolgsstrategischen Rolle von Nachhal-
tigkeitsanforderungen bislang kaum Aufmerksamkeit (vgl. Fichter 2005, S. 18).


Eine wesentliche Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht zunächst in der Systematisie-
rung der vorliegenden wissenschaftlichen Erkenntnisse aus der Umwelt- und Nachhaltigkeits-
forschung und der Innovationsforschung. Darauf aufbauend sollen eine eingehende Analyse
des Verhältnisses von Nachhaltigkeit und Innovation sowie die Verknüpfung dieser beiden

                                                                                              3
komplexen Themengebiete erfolgen. Für die synthetische Betrachtung von Nachhaltigkeit und
Innovation hat sich in der deutschsprachigen Literatur das Kompositum dieser beiden Begrif-
fe, ´Nachhaltigkeitsinnovation´, durchgesetzt (vgl. Fichter 2005, S. 5).
Als eine wesentliche Voraussetzung muss zunächst ein Ausgangsverständnis von nachhaltiger
Entwicklung geschaffen werden. Es wird versucht, das Konzept der Nachhaltigkeit hinrei-
chend zu konkretisieren, anschaulich zu erklären und die wesentlichen Kernelemente verdich-
tet darzulegen. Im Fokus der Betrachtung steht hierbei die Rolle des Unternehmens. In diesem
Zusammenhang sollen vor allem folgende zentrale Fragestellungen geklärt werden:


   • Welche Motive sind ausschlaggebend dafür, dass Unternehmen sich nachhaltig
       engagieren?
   • Mit welchen Problemen ist nachhaltiges Unternehmenshandeln verbunden?


Darüber hinaus zielt diese Arbeit darauf ab, ein einheitliches Ausgangsverständnis von Inno-
vation zu schaffen. Aufbauend auf einer Präzisierung des Innovationsbegriffes stehen im In-
novationskontext folgende Fragestellungen im Mittelpunkt der Betrachtung:


   • Welche Bestimmungsfaktoren sind ausschlaggebend für die Initiierung von Innova-
       tionsprozessen?
   • Mit welchen Problemen sind Innovationsprozesse verbunden?


Zentraler Gegenstand dieser Arbeit ist das bestehende Spannungsverhältnis zwischen dem
Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung auf der einen und Innovation auf der anderen Seite.
Dieses soll aus zwei separaten Blickwinkeln betrachtet werden. Zunächst wird die Wirkung
von Nachhaltigkeitsanforderungen auf Innovationsprozesse untersucht. Die zu beantwortende
zentrale Frage für diesen Blickwinkel lautet:


   • Wirken Nachhaltigkeitsanforderungen eher innovationshemmend oder –fördernd?




                                                                                          4
Die konträre Sichtweise der Wirkung von Innovationen auf eine nachhaltige Entwicklung soll
Antworten auf die folgende Frage liefern:


   • Tragen Innovationen eher zur Lösung oder zu einer Verschärfung der Nachhaltig-
       keitsprobleme bei?


Mit der Fokussierung auf Nachhaltigkeitsinnovationen wird eine Verdichtung der behandelten
Thematik angestrebt. Das noch junge Forschungsgebiet der Nachhaltigkeitsinnovationen stellt
das zweite Kernelement der vorliegenden Arbeit dar. Ziel ist es, auch für diesen Begriff ein
einheitliches Ausgangsverständnis zu schaffen. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hier
insbesondere die Entstehung von Nachhaltigkeitsinnovationen. Damit verknüpft sind diese
zentralen Fragestellungen:


   • Sind Nachhaltigkeitszielsetzungen eine notwendige Voraussetzung für die Entste-
       hung von Nachhaltigkeitsinnovationen?
   • Wodurch wird die Entstehung von Nachhaltigkeitsinnovationen beeinflusst?


Mit dem Ziel, die behandelte Thematik zu konkretisieren und anschaulich zu gestalten, wird
der Versuch unternommen, die erarbeiteten theoretischen Grundlagen und Erkenntnisse auf
die Unternehmenspraxis zu übertragen. Die deutsche Automobilindustrie bietet sich dafür als
Untersuchungsobjekt besonders an. Der Fokus liegt hier vor allem auf der Analyse von Nach-
haltigkeitsinnovationen in der Antriebstechnologie hinsichtlich zugrunde liegender Entste-
hungspfade und unternehmensexterner Determinanten. Die zentrale Erkenntnis, die im Rah-
men dieser Untersuchung gewonnen werden soll, ist:


   • Lassen sich die theoretischen Konzepte auf die deutsche Automobilindustrie anwen-
       den?




                                                                                          5
1.3 Konzeption der Arbeit
Wie bereits aus dem vorherigen Abschnitt ersichtlich wird, müssen als Voraussetzung für eine
eingehende Analyse des ambivalenten Verhältnisses von Nachhaltigkeit und Innovation zuerst
die begrifflichen Grundlagen geschaffen werden.
In Kapitel 2 erfolgt daher zunächst die separate Betrachtung des Konzeptes der nachhaltigen
Entwicklung. Im Mittelpunkt stehen hier die Vermittlung eines Ausgangsverständnisses von
nachhaltiger Entwicklung sowie die Präzisierung des Nachhaltigkeitsbegriffes. Weitere
Schwerpunkte in Kapitel 2 liegen auf der Analyse der Motive, warum Unternehmen sich
nachhaltig engagieren und auf den Barrieren, die mit nachhaltigem Unternehmenshandeln
verbunden sind.
Eine Präzisierung des Innovationsbegriffes erfolgt in Kapitel 3. Im weiteren Verlauf befasst
sich Kapitel 3 mit den Bestimmungsfaktoren für Innovationen. Darüber hinaus werden poten-
zielle Innovationsbarrieren identifiziert und gleichzeitig Möglichkeiten offeriert, die zu ihrer
Überwindung beitragen können.
Die zuvor separat betrachteten Themenkomplexe der Nachhaltigkeit und der Innovation wer-
den in Kapitel 4 zusammengeführt. Bevor jedoch die Synthese von Nachhaltigkeit und Inno-
vation unter der Bezeichnung ´Nachhaltigkeitsinnovation´ erfolgt, wird zunächst deren Ver-
hältnis zueinander aus zwei separaten Blickwinkeln eingehend analysiert. Im Anschluss an
die Abgrenzung dessen, was im Rahmen dieser Arbeit unter Nachhaltigkeitsinnovationen ver-
standen werden soll, werden unterschiedliche Typen von Nachhaltigkeitsinnovationen vorge-
stellt. Des Weiteren liegt ein wesentlicher Schwerpunkt der Betrachtung auf den unterschied-
lichen Entstehungspfaden, die Nachhaltigkeitsinnovationen zugrunde liegen können. Zudem
wird ein theoretisches Modell präsentiert, dass der Beschreibung und Erklärung von Nachhal-
tigkeitsinnovationen dient, indem es den Fokus auf die ausschlaggebenden unternehmensex-
ternen und –internen Determinanten der Entstehung von Nachhaltigkeitsinnovationen legt.
In Kapitel 5 werden die gewonnenen theoretischen Grundlagen und Erkenntnisse auf die
deutsche Automobilindustrie übertragen. Bevor jedoch ein konkreter Bezug zu Nachhaltig-
keitsinnovationen hergestellt wird, erfolgt zunächst ein allgemeiner Branchenüberblick. Die-
ser soll verdeutlichen, weshalb sich die deutsche Automobilindustrie als Untersuchungsobjekt
der behandelten Thematik besonders eignet. Da nicht alle Nachhaltigkeitsinnovationen der
deutschen Automobilindustrie Gegenstand dieser Arbeit sein können, beschränkt sich die
Analyse insbesondere auf die Nachhaltigkeitsinnovationen in der Antriebstechnologie. Der

                                                                                              6
Fokus liegt dabei auf der Identifizierung von Hinweisen, die Aufschluss über zugrunde lie-
gende Entstehungspfade und unternehmensexterne Determinanten dieser Nachhaltigkeitsin-
novationen geben können.
Die Reflexion der gewonnenen Erkenntnisse und ein Ausblick auf die zukünftige Entwick-
lung der behandelten Thematik erfolgen in Kapitel 6.


   2 Nachhaltigkeit
Das global stetig steigende wirtschaftliche Wachstum ist mit einer drastischen Expansion des
Rohstoff- und Energieverbrauchs sowie von Schadstoffemissionen verbunden und die daraus
resultierenden gravierenden ökologischen, sozialen und ökonomischen Probleme werden der-
zeit immer offensichtlicher (vgl. Arnold 2007, S. 29; Pfriem 2006, S. 5).
Klimawandel, drohende Verknappung nicht regenerativer Ressourcen, Verlust an Biodiversi-
tät, Bevölkerungswachstum oder wachsende Einkommensungleichheiten sind drängende ge-
sellschaftliche Probleme, die im Rahmen der Nachhaltigkeitsdiskussion eine hohe Bedeutung
besitzen (vgl. Fichter 2005, S. 17; Coenen/Grunwald 2003, S. 55).
Da sich fast alle Entwicklungsländer an den gegenwärtigen Produktions- und Konsummustern
der industrialisierten Länder orientieren wird offensichtlich, dass sich die gerade genannten
Probleme noch weiter verschärfen werden, sofern keine Lehren aus vorangegangenen Indus-
trialisierungsprozessen gezogen werden. Gerade die jüngste wirtschaftliche Entwicklung in
China ist beispielhaft für diesen Entwicklungstrend (vgl. Pfriem 2006, S. 7; Paech/Pfriem
2002, S. 12).
Ohne eine notwendige Umsteuerung wird die ökologische Tragfähigkeit der Erde, die soge-
nannte ´carrying capacity´, bereits in naher Zukunft bei weitem überschritten sein (vgl. Lin-
ne/Schwarz 2003, S. 11; Belz 2002, S. 18; Behrendt et al. 1998, S. 280). Vor diesem Hinter-
grund hat sich das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung etabliert. Hierunter werden sämt-
liche Anstrengungen subsumiert, die zu einer Vermeidung oder zumindest einer Minderung
der globalen gesellschaftlichen Probleme beitragen sollen (vgl. Arnold 2007, S. 29; Coe-
nen/Grunwald 2003, S. 55).
Im Folgenden wird ein Ausgangsverständnis davon geschaffen, was im Rahmen dieser Arbeit
unter einer nachhaltigen Entwicklung zu verstehen ist. Dazu erfolgt zunächst ein Blick auf die
Entstehung der regulativen Idee einer nachhaltigen Entwicklung.


                                                                                            7
2.1 Die regulative Idee einer nachhaltigen Entwicklung
Die Grundidee einer nachhaltigen Entwicklung beruht auf dem Kapitalerhaltungsziel, von den
Erträgen einer Substanz zu leben und nicht von der Substanz selbst. In diesem Ziel ist die
Forderung impliziert, natürliche Ressourcen nur in dem Maße zu nutzen, dass sie dauerhaft
erhalten bleiben (vgl. Boms 2008, S. 82; Fichter 2005, S. 34).
Diese Idee lässt sich auch in der weitgehend akzeptierten und bis heute bedeutendsten Defini-
tion für eine nachhaltige Entwicklung bzw. Sustainable Development wiederfinden, die von
der World Commission on Environment and Development (WCED) stammt. In ihrem 1987
veröffentlichten, als Brundtland-Report2 bekannt gewordenen Zukunftsbericht ´Our common
future´ definieren sie eine Entwicklung als nachhaltig, wenn sie „die Bedürfnisse der Gegen-
wart befriedigt, ohne zu riskieren, daß künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht
befriedigen können“ (Hauff 1987, S. 46).
Unter Beachtung der Anforderungen, die an eine Definition und Operationalisierung des
Konzeptes einer nachhaltigen Entwicklung zu richten sind3, gilt es „den Begriff nachhaltiger
Entwicklung soweit zu präzisieren, dass er „hinreichend“ praktikabel und trennscharf wird“
(Coenen/Grunwald 2003, S. 58).
Hierzu ist zunächst eine Bestimmung der konstitutiven Elemente einer nachhaltigen Entwick-
lung erforderlich. Von den konstitutiven Elementen ausgehend, werden anschließend generel-
le Ziele der nachhaltigen Entwicklung abgeleitet. Sowohl die konstitutiven Elemente als auch
die generellen Ziele einer nachhaltigen Entwicklung stellen grundlegende Bestandteile des
integrativen Konzeptes nachhaltiger Entwicklung nach COENEN/GRUNWALD (2003) dar (vgl.
Coenen/Grunwald 2003, S.55ff.). Integrative Ansätze haben sich in der wissenschaftlichen
und politischen Diskussion zunehmend durchgesetzt. Sie betrachten Nachhaltigkeit als ein
mehrdimensionales Zielsystem aus ökologischen, sozialen und ökonomischen Zielen, die
gleichermaßen zu berücksichtigen und integrativ zu betrachten sind (vgl. Arnold 2007, S. 34;
Coenen/Grunwald 2003, S. 39).




2
    Benannt nach der damaligen Vorsitzenden der WCED, Gro Harlem Brundtland.
3
    Siehe zu den Anforderungen im Detail Coenen/ Grunwald 2003, S. 56ff..
                                                                                           8
2.1.1 Konstitutive Elemente einer nachhaltigen Entwicklung

Konstitutive Elemente einer nachhaltigen Entwicklung sollen dazu beitragen, die Unterschei-
dungsleistung des Nachhaltigkeitsbegriffes näher zu präzisieren. Sie sollen herausstellen, wo-
rauf sich der Begriff der Nachhaltigkeit erstreckt und worauf nicht.
Auf der Basis einer Auswertung der politischen Dokumente des Nachhaltigkeitsdiskurses
(Bericht der Brundtland-Kommission, Berichte zur UN-Konferenz für Umwelt und Entwick-
lung in Rio de Janeiro sowie des Rio-Nachfolge-Prozesses) lassen sich drei konstitutive Ele-
mente des Konzeptes einer nachhaltigen Entwicklung identifizieren (vgl. hierzu und im Fol-
genden Fichter 2005, S. 36ff.; Coenen/Grunwald 2003, S. 58ff.; Kopfmüller et al. 2001, S.
129ff.):


   1. intra- und intergenerative Gerechtigkeit,
   2. globale Orientierung und
   3. anthropozentrischer Ansatz.


   1. Intra- und intergenerative Gerechtigkeit
Die im vorherigen Kapitel 2.1 bereits zitierte Definition einer nachhaltigen Entwicklung
enthält zwei Elemente: Erstens impliziert sie die Mindestanforderung, dass eine Entwicklung
nur dann nachhaltig ist, „wenn sie die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt“ (Hauff 1987, S.
46). Zweitens erfolgt eine Präzisierung für diese Mindestanforderung durch den Zusatz „ohne
zu riskieren, daß künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“
(Hauff 1987, S. 46). Entsprechend einer normativen Interpretation von nachhaltiger Entwick-
lung wird auf diese Weise die gerechte Bedürfnisbefriedigung innerhalb einer Generation
(intragenerativ) mit der gerechten Bedürfnisbefriedigung zwischen einzelnen Generationen
(intergenerativ) kombiniert (vgl. auch Baumgartner 2005, S. 53). Die intragenerative Gerech-
tigkeit, bei der eine gerechtere räumliche Verteilung im Vordergrund steht und die intergene-
rative Gerechtigkeit, bei der die zeitliche Dimension fokussiert wird, müssen demnach als
gleichrangig und zusammengehörig betrachtet werden.
Gerechtigkeit wird in diesem Zusammenhang in erster Linie als soziale Verteilungsgerechtig-
keit verstanden. Eine gerechtere Verteilung bzw. Umverteilung wird als Ziel gegenwärtiger
und zukünftiger Entwicklungen charakterisiert, während Ungerechtigkeit als Ursache für glo-
bale Probleme und Konflikte identifiziert wird (vgl. Coenen/Grunwald 2003, S. 59f.).

                                                                                            9
Die Ausrichtung an Gerechtigkeitsüberlegungen hat für das Nachhaltigkeitsverständnis weit-
reichende Konsequenzen. Es geht nicht mehr ´nur´ um die Ausrichtung gesellschaftlicher
Produktions- und Konsummuster an ´objektiven´ Grenzen (z.B. Tragekapazität von Ökosys-
temen oder Verfügbarkeit natürlicher Ressourcen). Die Einbeziehung von Gerechtigkeitsas-
pekten erweitert den Nachhaltigkeitskontext um die Berücksichtigung gesellschaftlicher Zu-
stände und Entwicklungen (vgl. Fichter 2005, S. 37).


   2. Globale Orientierung
Eine globale Orientierung als konstitutiver Bestandteil nachhaltiger Entwicklung lässt sich in
dreierlei Hinsicht begründen:
In ethischer Hinsicht:
Nachhaltige Entwicklung impliziert ein moralisches Recht für alle Menschen, sowohl gegen-
wärtiger als auch zukünftiger Generationen, auf die Befriedigung ihrer Grundbedürfnisse
(beispielsweise Nahrung, Kleidung, Wohnen, Arbeit) und den berechtigten Wunsch nach ei-
nem besseren Leben (vgl. Hauff 1987, S. 46f.). Des Weiteren besteht das Recht auf die Erhal-
tung der lebensnotwendigen Funktionen der Ökosysteme und auf einen gerechten Zugang zu
den globalen Ressourcen (vgl. Hauff 1987, S. 44).
In problemorientierter Hinsicht:
Viele der bekannten Nachhaltigkeitsprobleme wie Klimawandel, Verlust an Artenvielfalt,
demographischer Wandel oder die Verknappung nicht regenerativer Ressourcen sind globale
Probleme. Sie betreffen nicht nur einzelne Regionen oder Länder, sondern die gesamte Welt-
bevölkerung und jeder beliebige Ort der Erde ist, wenn auch in unterschiedlichem Maße, da-
von betroffen.
In handlungsstrategischer Hinsicht:
Globale Probleme können nicht von einzelnen Individuen, Organisationen oder Staaten allein
gelöst werden. Eine globale Zusammenarbeit ist erforderlich, sowohl bei der Problemidentifi-
zierung und –analyse, als auch bei der Entwicklung und Umsetzung von Lösungsstrategien.


   3. Anthropozentrischer Ansatz
Erneut Bezug nehmend auf die Definition von nachhaltiger Entwicklung, wird deutlich, dass
das primäre Ziel einer nachhaltigen Entwicklung die Gewährleistung einer dauerhaften Be-
friedigung der menschlichen Bedürfnisse ist (siehe Kapitel 2.1). Dies wird ebenfalls in
Grundsatz 1 der Rio-Deklaration deutlich: „Human beings are at the centre of concerns for
                                                                                       10
sustainable development. They are entitled to a healthy and productive life in harmony with
nature”.4
COENEN/GRUNWALD (2003) bezeichnen nachhaltige Entwicklung in Bezug auf die natürliche
Umwelt als ein „spezifisches anthropogenes Konzept“ (Coenen/Grunwald 2003, S. 63).
Es muss im Eigeninteresse des Menschen liegen, behutsam mit der Natur umzugehen und den
langfristigen Erhalt der vielfältigen Funktionen zu gewährleisten, welche die Natur für den
Menschen erfüllt. Hierzu zählt z.B. die Nutzung der Natur als Quelle für Rohstoffe oder als
Senke für Abfallströme und Schadstoffemissionen. Darüber hinaus erfüllt die Natur aber auch
vielfältige kulturelle Funktionen.
Im Sinne einer ´erweiterten Anthropozentrik´5 wird die Bewahrung von Natur und Umwelt
nicht als Ziel an sich angestrebt, sondern als notwendige Voraussetzung für eine dauerhafte
Befriedigung menschlicher Bedürfnisse angesehen.


      2.1.2 Generelle Ziele einer nachhaltigen Entwicklung

Im Anschluss an die erfolgte Präzisierung des Nachhaltigkeitsbegriffes ist nun die Notwen-
digkeit gegeben, das Konzept der nachhaltigen Entwicklung zu operationalisieren. Dazu müs-
sen zunächst die konstitutiven Elemente von Nachhaltigkeit in generelle Ziele einer nachhal-
tigen Entwicklung ´übersetzt´ werden.
Nach COENEN/GRUNWALD (2003) lassen sich drei generelle Ziele identifizieren, deren Einhal-
tung eine notwendige Bedingung für eine nachhaltige Entwicklung darstellt (vgl. hierzu und
im Folgenden Coenen/Grunwald 2003, S. 65ff):


      1. Sicherung der menschlichen Existenz,
      2. Erhaltung des gesellschaftlichen Produktivkapitals und
      3. Bewahrung der Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten.


Bereits bei Verletzung von lediglich einem der drei Ziele, wäre die Forderung nach intra- und
intergenerativer Gerechtigkeit nicht erfüllt. Die Sicherung der menschlichen Existenz stellt
eine Vorbedingung dar, überhaupt über Gerechtigkeit zu reden. Dadurch, dass bei Nicht-




4
    http://www.unep.org/Documents.Multilingual/Default.asp?DocumentID=78&ArticleID=1163, 11.07.2008.
5
    Siehe hierzu Meyer-Abich 1990, S. 60f..
                                                                                                       11
Erhaltung des gesellschaftlichen Produktivkapitals und bei Nicht-Bewahrung der Entwick-
lungs- und Handlungsmöglichkeiten zukünftige Generationen schlechter gestellt würden als
gegenwärtige, läge keine intergenerative Gerechtigkeit mehr vor.
Aus den zuvor genannten Bedingungen lässt sich das elementare Nachhaltigkeitskriterium der
zeitlichen und räumlichen Übertragbarkeit von Wirtschafts-, Konsum- und Lebensweisen
ableiten. Demnach sind Wirtschafts-, Konsum- und Lebensweisen nur nachhaltig bzw. dauer-
haft übertragbar, wenn sie ohne eine Schädigung des Gesamtsystems fortgeführt werden kön-
nen (vgl. Fichter 2005, S. 44f.; Paech/Pfriem 2002, S. 12f.).
Da im Rahmen dieses Kapitels lediglich ein Ausgangsverständnis von nachhaltiger Entwick-
lung vermittelt werden soll, werden die weiteren notwendigen Schritte des integrativen Kon-
zeptes einer nachhaltigen Entwicklung nach COENEN/GRUNWALD (2003) nicht weiter betrach-
tet. An dieser Stelle soll lediglich darauf hingewiesen werden, dass für eine ganzheitliche Be-
trachtung des integrativen Konzeptes in einem weiteren Schritt operationalisierbare Kriterien
für eine nachhaltige Entwicklung bestimmt werden müssten. Die Ableitung sowohl substan-
zieller als auch instrumenteller Nachhaltigkeitsregeln aus dem Übertragbarkeitsansatz und den
generellen Zielen einer nachhaltigen Entwicklung, auf deren Basis wiederum weitere konkrete
Indikatoren, Ziele und Problemfelder identifiziert werden können, soll allerdings nicht Ge-
genstand dieser Arbeit sein.6
Einen weiteren bedeutenden Beitrag zu einer möglichen Operationalisierung des Nachhaltig-
keitskonzeptes stellt die auf der Rio-Konferenz 1992 verabschiedete Agenda 21 dar. Mit der
Agenda 21 wurde erstmalig ein umfassendes politisches Aktionsprogramm mit detaillierten
Handlungsaufträgen formuliert, das zeigt, wie eine global nachhaltigere Entwicklung erreicht
werden könnte. Demnach sind in erster Linie die Regierungen der einzelnen Staaten für eine
Umsetzung nachhaltiger Entwicklung auf nationaler Ebene verantwortlich. Gleichzeitig wer-
den erstmalig aber auch zivilgesellschaftliche und privatwirtschaftliche Akteure mit in die
Verantwortung einbezogen. In Zusammenhang mit der Zielsetzung einer nachhaltigeren Ent-
wicklung wird besonders den Unternehmen eine bedeutende Rolle zugeschrieben. Die zen-
trale Bedeutung der Privatwirtschaft für die soziale und wirtschaftliche Entwicklung eines
Landes wird besonders in Kapitel 30 der Agenda 21 deutlich herausgestellt.7 Der Fokus der



6
  Für eine ausführliche Darstellung des integrativen Konzeptes einer nachhaltigen Entwicklung siehe Coe-
nen/Grunwald 2003, S. 55ff..
7
  http://www.bundesumweltministerium.de/files/pdfs/allgemein/application/pdf/agenda21.pdf, 14.07.2008.
                                                                                                     12
Betrachtung soll daher im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf die Unternehmensebene verla-
gert werden.
Im Folgenden werden die drei Zieldimensionen einer nachhaltigen Entwicklung, die ökologi-
sche, die soziale und die ökonomische Dimension erläutert. Diese müssen von den Unterneh-
men in ihren Aktivitäten gleichermaßen berücksichtigt werden, um einen Beitrag zu einer
nachhaltigen Entwicklung zu leisten.


   2.1.3 Die drei Zieldimensionen einer nachhaltigen Entwicklung
HÜBNER/NILL (2001) bezeichnen Nachhaltigkeit als „eine mehrdimensionale Zielgröße, bei
der insbesondere ökologische, soziale und ökonomische Dimensionen miteinander in Streit
geraten können“ (Hübner/Nill 2001, S. 66).
An dieser Stelle sollen daher zunächst diese drei Dimensionen einer nachhaltigen Entwick-
lung separat beschrieben werden (vgl. hierzu und im Folgenden Arnold 2007, S. 88ff.):


Ökologische Dimension:
In ökologischer Hinsicht stehen die Sicherung der Funktions- und Leistungsfähigkeit und der
Erhalt der Natur als Lebensgrundlage für gegenwärtige und zukünftige Generationen im Vor-
dergrund. Dies umfasst u.a. die Schonung natürlicher Ressourcen, den Erhalt der Biodiversität
und die Bewahrung der Assimilationsfähigkeit der Ökosysteme.


Soziale Dimension:
Im Rahmen der sozialen Dimension geht es vor allem um Aspekte der Gerechtigkeit, im Sin-
ne einer Verteilungsgerechtigkeit zur Befriedigung der menschlichen Bedürfnisse. Sie bein-
haltet eine gewisse Chancengleichheit, beispielsweise hinsichtlich des Zugangs zu natürlichen
Ressourcen oder zu Bildung, sowohl innerhalb einzelner Nationen als auch im internationalen
Kontext. Des Weiteren umfasst die soziale Dimension den Schutz der menschlichen Gesund-
heit und Partizipationsmöglichkeiten am materiellen Wohlstand.


Ökonomische Dimension:
Die ökonomische Dimension zielt auf eine langfristige Existenzsicherung ab, welche nur
durch die Beachtung des Kapitalerhaltungsziels (siehe hierzu Kapitel 2.1) erreicht werden
kann. Aus der Nutzung vorhandener Ressourcen erwachsen langfristig Erträge, die die öko-

                                                                                          13
nomische Leistungsfähigkeit der Gesellschaft sicherstellen. Es wird ein angemessenes quanti-
tatives, aber vor allem qualitatives Wachstum angestrebt. Auf die besondere Problematik, die
mit einem zunehmenden Wirtschaftswachstum hinsichtlich der Realisierung einer nachhalti-
gen Entwicklung verbunden ist, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit in Kapitel 4.1.2 ein-
gegangen.


Die inhaltliche Charakterisierung der einzelnen Dimensionen wird in der Literatur sehr allge-
mein und vage formuliert. Es ist festzustellen, dass Unklarheiten darüber bestehen, was die
einzelnen Dimensionen konkret bedeuten bzw. beinhalten (vgl. beispielsweise Boms 2008, S.
88).
Über die Vorgehensweise, dass diese drei Zieldimensionen gleichzeitig zu berücksichtigen
und in Einklang zu bringen sind, um eine nachhaltige Entwicklung zu ermöglichen, besteht in
der Literatur hingegen ein relativ umfassender Konsens (vgl. beispielsweise Arnold 2007, S.
35).
Die Gleichberechtigung und Gleichwertigkeit der ökologischen, sozialen und ökonomischen
Dimension soll durch das sogenannte ´Magische Dreieck´ der Nachhaltigkeit zum Ausdruck
gebracht werden, welches in Abbildung 2-1 dargestellt ist (vgl. Arnold 2007, S. 35ff.). Ein
Zustand, in dem diese drei Dimensionen in Form eines Interessenausgleiches gleichgewichtig
in einem Zielsystem berücksichtigt werden, wird als nachhaltig bezeichnet (vgl. Pfeif-
fer/Walther 2003, S. 448).




                                     Ökonomische Dimension




                                          Nachhaltigkeit




       Ökologische Dimension                                            Soziale Dimension


Abb. 2–1: ´Magisches Dreieck´ der Na chhaltigkeit (Quelle : eigene Darstellung)


                                                                                            14
Das Konzept einer nachhaltigen Entwicklung ist aufgrund seiner globalen Orientierung, seiner
langfristigen Perspektive und sich kontinuierlich verändernder Rahmenbedingungen durch
eine sehr hohe Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. „Der Weg zu einem nachhaltig
operierenden Unternehmen ist lang und in letzter Instanz nie endend. Das ideale Bild der ab-
soluten Nachhaltigkeit beschreibt einen hypothetischen Zustand, der in ständiger Bewegung
ist. Heutige Ziele stellen die Ausgangssituation von Morgen dar. Nach diesem Verständnis
kann es kein „nachhaltiges Unternehmen“ geben, sondern nur solche Unternehmen, die konti-
nuierlich versuchen, die Wahrnehmung ihrer „Nachhaltigkeitsverantwortung“ im Rahmen
ihrer spezifischen Möglichkeiten zu optimieren“ (Hardtke/Prehn 2001, S. 61). HARDT-
KE/PREHN   (2001) bezeichnen daher nachhaltige Entwicklung als „Krone der Unternehmens-
strategien“ (Hardtke/Prehn 2001,S. 16).
Nachhaltigkeit beschreibt aufgrund seiner generellen Zustimmungsfähigkeit normativ gesehen
ein äußerst erstrebenswertes gemeinsames Ziel (vgl. Fussler 2005, S. 61). Als regulative Idee
verstanden, dient das Konzept einer nachhaltigen Entwicklung als Orientierungsrahmen für
zukünftiges Handeln, wobei über die Mittel und Wege zur Zielerreichung allerdings keines-
wegs Klarheit herrscht.
Die vorgenannten Erläuterungen, insbesondere zu den konstitutiven Elementen und generel-
len Zielen, machen die enorme räumliche als auch zeitliche Tragweite des Nachhaltigkeits-
konzeptes deutlich. Nicht nur HÜBNER/NILL (2001) halten nachhaltige Entwicklung für „ein
schwierig zu operationalisierendes Konzept“ (Hübner/Nill 2001, S. 65).
LINNE/SCHWARZ (2003) sind der Ansicht, dass es nicht an wissenschaftlichen Erkenntnissen
darüber mangelt, was inhaltlich unter Nachhaltigkeit zu verstehen ist. Es mangele vielmehr an
konzeptionellen Ideen, wie Nachhaltigkeit konkret zu erreichen ist. Sie fordern daher einen
verstärkten Übergang vom ´Was´ zum ´Wie´ im Rahmen des Nachhaltigkeitsdiskurses (vgl.
Linne/Schwarz 2003, S. 12f.).
Eine ähnliche Zielsetzung wurde auch auf dem Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung in
Johannesburg im Jahr 2002 verfolgt. Dort wurde darüber diskutiert, inwieweit das Leitbild
einer nachhaltigen Entwicklung, auf das man sich auf der Rio-Konferenz 1992 geeinigt hatte,
in die Praxis umgesetzt worden bzw. noch umzusetzen ist (vgl. Boms 2008, S. 84).
Die zentrale Rolle der Umsetzung des Konzeptes einer nachhaltigen Entwicklung in die Pra-
xis wird immer häufiger den Unternehmen zugewiesen (vgl. Fichter 2005, S. 17; Hardt-
ke/Prehn 2001, S. 18).


                                                                                          15
Bedenkt man die Probleme bei der Präzisierung und Konkretisierung eines einheitlichen
Nachhaltigkeitsverständnisses, ist es nicht verwunderlich, dass die Umsetzung in die Praxis
ebenfalls mit großen Problemen verbunden ist und heterogene Sichtweisen von Nachhaltig-
keit liefert.
Diese Ansicht wird durch eine empirische Studie von PAECH/PFRIEM (2004) bestätigt, in der
insgesamt elf verschiedene Leitkonzepte unternehmerischer Nachhaltigkeit identifiziert wur-
den. Wie Abbildung 2-2 zeigt, dominieren die Konzepte Öko-Effizienz, Corporate Social
Responsibility, Umweltmanagement und Stakeholderdialog (vgl. Paech/Pfriem 2004, S. 120).




Abb. 2–2: Leitkonzepte unternehm erischer Na chhaltigkeit (Quelle: Paech/Pfriem 2004, S. 120)



Die Konzepte für eine nachhaltige Unternehmensführung weisen nicht nur hinsichtlich ihrer
Bezeichnung wesentliche Unterschiede auf. In der Unternehmenspraxis wird offensichtlich,
dass die Umsetzung nachhaltiger Wirtschaftsmuster innerhalb der einzelnen Unternehmen auf
sehr unterschiedlichen Wegen erfolgt. Abhängig von dem jeweiligen Verständnis von Nach-
haltigkeit, welches das jeweilige Unternehmen besitzt, wird das Konzept der nachhaltigen
Entwicklung individuell interpretiert und ausgestaltet. Außerdem wird ihm eine unterschied-
lich hohe Bedeutung für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens und der gesamten
Gesellschaft beigemessen.


                                                                                                16
Trotz der existierenden Unklarheiten bezüglich der Art der Umsetzung einer nachhaltigen
Entwicklung in die Praxis, ist es doch erstaunlich und vor dem Hintergrund der drängenden
globalen Probleme auch erfreulich, dass die Zahl der Unternehmen, die ihre Unternehmensak-
tivitäten hinsichtlich möglicher Nachhaltigkeitspotenziale kritisch hinterfragen, immer weiter
zunimmt.
Der durch die ´Limits to Growth´- Studie des Club of Rome im Jahre 1972 (vgl. Meadows et
al. 1972) und die Brundtland-Kommission im Jahre 1987 initiierte Anstoß der Nachhaltig-
keitsdiskussion, die Etablierung der nachhaltigen Entwicklung als gesellschaftspolitisches
Leitbild sowie die wissenschaftliche und politische Auseinandersetzung mit dem Thema
Nachhaltigkeit und nicht zuletzt das steigende Engagement der Unternehmen, einen Beitrag
zu einer nachhaltigen Entwicklung zu leisten, haben in den letzten Jahren zu einem gesell-
schaftlichen Wandel geführt. Auch in das Bewusstsein der Öffentlichkeit und somit der Kon-
sumenten haben Nachhaltigkeitsaspekte zunehmend Einzug erhalten (vgl. Boms 2008, S. 79f.;
Coenen/Grunwald 2003, S. 38f.).
Unternehmen versuchen daher immer häufiger ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten medienwirk-
sam zu vermarkten. Wie die aktuelle Kampagne von Volkswagen, ´das Auto´8, deutlich
macht, werden spezifische Nachhaltigkeitsinnovationen9 im Rahmen des Marketings hervor-
gehoben, um sich von seinen Wettbewerbern zu differenzieren. Dies zeigt, dass die nachhal-
tigkeitsfokussierten Unternehmensaktivitäten mittlerweile weit über eine freiwillige Selbst-
verpflichtung zur Nachhaltigkeitsberichterstattung hinaus gehen.


Im Folgenden Kapitel sollen die Motive herausgestellt werden, die Unternehmungen dazu
bewegen, Nachhaltigkeitsanforderungen bei der Ausübung ihrer Unternehmensaktivitäten zu
berücksichtigen. Es soll die Frage geklärt werden, warum sich Unternehmen nachhaltig enga-
gieren.
Einschränkend soll an dieser Stelle allerdings angemerkt werden, dass die Realisierung einer
nachhaltigen Entwicklung durch das alleinige Engagement von Unternehmen nicht erreicht
werden kann. Multinationale Unternehmen verfügen zum Teil über eine Wirtschaftskraft, die
mit einigen Nationalstaaten konkurrieren kann (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 19). Um aber auf



8

http://www.volkswagen.com/vwcms_publish/vwcms/master_public/virtualmaster/en2/centralhosting/campaign/i
nnovation/mki/de_DE.html?destination=mki&culture=de-DE&winw=800&winh=600, 20.07.2008.
9
  Das dieser Arbeit zugrunde liegende Verständnis von Nachhaltigkeitsinnovationen wird in Kapitel 4 vermittelt.
                                                                                                            17
globaler Ebene das Konzept der Nachhaltigkeit zu verwirklichen, ist Nachhaltigkeit als ein
partizipativer Prozess zu verstehen. Als Grundvoraussetzung erfordert dieser umfassende Par-
tizipationsmöglichkeiten an Entscheidungen und Zugang zu relevanten Informationen für alle
gesellschaftlichen Gruppen (vgl. Gerlach 2006, S. 203). Unternehmen können daher lediglich
versuchen, im Rahmen der ihnen zur Verfügung stehenden Möglichkeiten, einen größtmögli-
chen positiven Beitrag zu einer nachhaltigeren Entwicklung zu leisten.


   2.2 Motive für nachhaltiges Unternehmenshandeln
Unternehmen streben primär nach Gewinnmaximierung und der Einhaltung des obersten Un-
ternehmensziels, einer langfristigen Existenzsicherung. Sie verfolgen vorrangig ökonomisch
erfolgsstrategische Zwecke (vgl. Fichter 2005, S. 76).
Im Rahmen einer Ausrichtung auf nachhaltiges Unternehmenshandeln, muss der traditionell
ökonomische Betrachtungshorizont, wie bereits zuvor beschrieben, um die ökologische und
soziale Dimension erweitert werden.
Ökologische und soziale Aspekte werden allerdings nur Einzug in das strategische Manage-
ment erhalten und eine Berücksichtigung in den einzelnen Unternehmensaktivitäten finden,
sofern die Unternehmen sich spezifische Vorteile davon versprechen.
Nach DYLLICK (2003a) handelt es sich typischerweise um eine Mischung aus politisch-
ethischen und erfolgsstrategischen Motiven, weshalb sich Unternehmen des Themas Nachhal-
tigkeit annehmen (vgl. Dyllick 2003a, S. 239).


Politisch-ethische Motive beziehen sich auf eine bewusste Ausrichtung an unternehmerischen
Grundwerten. Demnach werden vor allem Aspekte der unternehmerischen Verantwortung
und des aufgeklärten Selbstverständnisses betont (vgl. Bieker et al. 2001, S. 19). BUR-
SCHEL/LOSEN/WIENDL     (2004) sprechen in diesem Zusammenhang von einer „moralischen
Verpflichtung“ (Burschel/Losen/Wiendl 2004, S. 261) für die Unternehmen zu einem scho-
nenden Umgang mit den knappen Ressourcen.


Erfolgsstrategische Motive beziehen sich hingegen auf das Schaffen ökonomischer Werte für
Shareholder und Kunden. DYLLICK (2003a) unterscheidet diesbezüglich drei unterschiedliche
Motive für ein nachhaltiges Unternehmenshandeln (vgl. hierzu und im Folgenden Dyllick
2003a, S. 239):

                                                                                         18
Die langfristige Absicherung des Unternehmenserfolgs steht hierbei im Fokus. Vor dem Hin-
tergrund der Endlichkeit natürlicher Ressourcen, ist es Aufgabe des strategischen Manage-
ments, die Ressourcenbasis der Unternehmen langfristig abzusichern und somit eine gewisse
Planungssicherheit zu gewährleisten (vgl. auch Boms 2008, S. 106).


Bei der Sicherung von Akzeptanz und Legitimität geht es vor allem um die Vermeidung von
Konflikten mit relevanten Stakeholdern. Eine mangelnde Akzeptanz und Legitimität hat nicht
nur negative Auswirkungen auf die Motivation von Mitarbeitern und Unternehmensführung,
sondern wirkt sich u.a. über die Erfolgsfaktoren Image und Reputation auch indirekt negativ
auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens aus (vgl. auch Fichter 2005, S. 77).
Für ein konsistentes Nachhaltigkeitsmanagement ist daher eine umfassende Berücksichtigung
und Auseinandersetzung mit den Interessen der Stakeholder unerlässlich. Ein intensiver Sta-
keholderdialog kann zu einer Reduzierung bzw. Vermeidung von Konflikten mit eben diesen
Anspruchsgruppen führen. Die Beziehungen zwischen Stakeholdern und Unternehmen sollten
auf gegenseitigem Vertrauen basieren. Ein ernsthaftes Bestreben eines Unternehmens, sich
den Herausforderungen einer nachhaltigen Unternehmensführung zu stellen, kann dazu bei-
tragen, dass sowohl die Glaubwürdigkeit des Unternehmens, als auch das ihm entgegenge-
brachte Vertrauen erhöht werden (vgl. auch Dyllick 2003b, S. 269). Das Vertrauen sowie die
Glaubwürdigkeit in ein Unternehmen sind in Branchen mit starker öffentlicher Exponiertheit,
zu denen auch die Automobilindustrie zählt, von besonderer Bedeutung.
Eine transparente Darstellung der Unternehmenstätigkeiten, die eine wesentliche Vorausset-
zung für die ´licence to operate´10 darstellt, leistet einen zusätzlichen Beitrag zur Erhöhung
der Glaubwürdigkeit sowie der Vertrauensbildung (vgl. Schönborn/Steinert 2001, S. 24).
Transparenz ist notwendig, weil die ökologische Qualität von Produkten oder die Berücksich-
tigung sozialer Anforderungen im Herstellungsprozess für die Kunden zumeist nicht offen-
sichtlich sind. Aus diesem Grund veröffentlicht eine immer größere Anzahl von Unternehmen
immer umfangreichere Nachhaltigkeitsberichte. Neutrale Kontroll-, Zertifizierungs- und
Kennzeichnungssysteme können in diesem Zusammenhang ebenfalls zu einer Stärkung der
Glaubwürdigkeit der Anbieter beitragen (vgl. Fichter 2005, S. 82).




10
  Für eine Definition von ´licence to operate´ siehe beispielsweise
http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Mittelstand/corporate-citizenship,did=60866.html, 20.07.2008.
                                                                                                   19
„Eine bewusste Ausrichtung der Produkte und Leistungen an Kriterien der Nachhaltigkeit
eröffnet Differenzierungsmöglichkeiten im ökologischen und sozialen Bereich“ (Dyllick
2003b, S. 270). Differenzierungsvorteile lassen sich nicht nur über die Produkte und Dienst-
leistungen eines Unternehmens realisieren, sondern Differenzierungspotenziale bestehen ent-
lang der gesamten Wertkette eines Unternehmens (vgl. Porter 2000, S. 166). Die Identifikati-
on von Differenzierungs- und Marktpotenzialen führt zur Gewinnung neuer oder zur Bindung
bereits bestehender Kunden (vgl. Fichter 2005, S. 77). Nachhaltige Unternehmensführung
verstärkt die Loyalität bestehender Kunden nicht nur zu den einzelnen Produkten oder Mar-
ken eines Unternehmens, sondern auch zum gesamten Unternehmen. Schließlich beziehen
Konsumenten immer häufiger die Umwelt und Sozialverantwortlichkeit eines Unternehmens
in ihre Kaufentscheidung ein. Das gestiegene Umweltbewusstsein in der Öffentlichkeit führt
gleichzeitig dazu, dass nachhaltig operierende Unternehmen zunehmend präferiert werden
und als Folge dessen, neue Kunden hinzu gewonnen werden können (vgl. Hardtke/Prehn
2001, S. 72).
Eine Differenzierung des eigenen Leistungsangebotes im Nachhaltigkeitsbereich verschafft
den Kunden einen Mehrwert. Dieser kann bereits in der Herstellungsphase (z.B. durch Einsatz
von kostengünstigen Kunststoff-Rezyklaten beim Pkw-Bau), in der Konsumphase (z.B. durch
geringen Kraftstoffverbrauch und Schadstoffausstoß beim Pkw während der Nutzung) oder
aber erst in der Nach-Konsumphase (z.B. durch kostenlose Rücknahme von Altfahrzeugen)
eintreten. Der Mehrwert, der den Kunden in der Konsum- oder in der Nach-Konsumphase
entsteht, ist mit direkten Vorteilen für den Kunden verbunden und deshalb am Markt leichter
durchzusetzen, während der Mehrwert in der Herstellungsphase für den Kunden meist nicht
direkt ersichtlich ist (vgl. Dyllick 2003b, S. 270).


Ein weiterer entscheidender Grund, warum ein Nachhaltigkeitsmanagement in der Unterneh-
menspraxis an Bedeutung gewonnen hat, liegt in der gestiegenen Wahrnehmung von Nach-
haltigkeit als strategischem Wettbewerbsfaktor. Die Endlichkeit nicht regenerativer Ressour-
cen, wie beispielsweise Erdöl oder der weltweite Klimawandel, verlangen nach neuen Wegen
der Energie- und Rohstoffversorgung und eröffnen zugleich Möglichkeiten der Erschließung
neuer Geschäftsfelder, unter anderem in den Bereichen erneuerbarer Energien, nachwachsen-
der Rohstoffe oder nachhaltiger Mobilität (vgl. Fichter 2005, S. 17).
Das Einschlagen neuer Wege und die Erschließung neuer Geschäftsfelder erfolgen zumeist
über die Generierung von Innovationen. Sofern diese Innovationen einen positiven Beitrag zu
                                                                                         20
einer nachhaltigen Entwicklung leisten, werden sie als Nachhaltigkeitsinnovationen bezeich-
net. Auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit eröffnen sich auf diese Weise erhebliche Potenziale
zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, insbesondere in Form von ´First-mover advanta-
ges´11 (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 71).
Verbesserte Wettbewerbschancen für Unternehmen, die ihre Strategie auf eine nachhaltige
Entwicklung abstimmen, werden insbesondere durch die Dow Jones Sustainability Indexes
(DJSI) belegt (vgl. Bundesregierung 2002, S. 283). In das Portfolio der DJSI, die 1999 einge-
führt wurden, werden nur Unternehmen aufgenommen, die ihre Unternehmensaktivitäten an
den Prinzipien der Nachhaltigkeit ausrichten.12 Durch die Aufnahme in die DJSI steigt der
Aktienkurs der Unternehmen tendenziell an (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 76ff.). Neben der
positiven Auswirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, besitzt die Aufnahme
in einen Nachhaltigkeitsindex auch eine gewisse Signalwirkung nach außen, die das Image
des Unternehmens und die Stakeholderbeziehungen positiv beeinflusst (vgl. Holli-
day/Schmidheiny/Watts 2002, S. 30ff.).
Ein Unternehmen soll anhand der bisherigen Ausführungen abschließend als nachhaltiges
Unternehmen definiert werden, wenn es Strategien und Aktivitäten entwickelt und implemen-
tiert, wodurch die Bedürfnisse des Unternehmens und seiner relevanten Stakeholder im Ein-
klang mit den Zielen einer nachhaltigen Entwicklung erfüllt werden (vgl. Labuschag-
ne/Brent/van Erck 2005, S. 373).


       2.3 Barrieren für nachhaltiges Unternehmenshandeln
Für ein nachhaltiges Unternehmenshandeln sprechen sowohl politisch-ethische als auch er-
folgsstrategische Motive. So gut die Argumente und Motive auch sein mögen, sie garantieren
aber keineswegs, dass sich Maßnahmen nachhaltigen Unternehmenshandelns ohne weiteres
entwickeln und durchsetzen lassen (vgl. Fichter 2005, S. 81).
Daher muss sich ein Nachhaltigkeitsmanagement auch mit den kritischen Faktoren beschäfti-
gen, die einen Fortschritt in Richtung einer nachhaltigen Unternehmung beeinträchtigen (vgl.
Baumgartner 2005, S. 60). Die Bezeichnung ´Barrieren´ für nachhaltiges Handeln ist ganz




11
     Für eine Definition von ´First-mover advantages´ siehe z.B. Grant 2002, S. 240ff..
12
     http://www.sustainability-indexes.com, 01.08.2008.
                                                                                          21
bewusst gewählt, da es sich hierbei zwar um hemmende, aber eben auch überwindbare Hin-
dernisse handelt.
BAUMGARTNER (2005) stellt diesbezüglich vier kritische Faktoren besonders heraus (vgl.
hierzu und im Folgenden Baumgartner 2005, S. 60):


   1. Das Unternehmen erkennt die Potenziale nachhaltiger Unternehmensführung
       nicht:
Das Grundproblem des derzeitigen Wirtschaftens besteht nach wie vor in der Ausbeutung
verfügbarer Potenziale der Natur zu Gunsten kurzfristiger ökonomischer Vorteile (vgl. Fich-
ter/Arnold 2003, S. 17). Eben dieses scheinbare Fehlen eines kurzfristigen Nutzens für die
Unternehmen hemmt sie, Entscheidungen im Sinne der Nachhaltigkeit und zum Nutzen der
Gesellschaft zu treffen (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 7).
Die zusätzliche Berücksichtigung von ökologischen und sozialen Aspekten wird allzu häufig
als Risiko für die Wettbewerbsfähigkeit und schlicht als Kostentreiber gesehen. Der Grund
hierfür liegt vor allem im mangelnden Know-how der Unternehmensführung in Bezug auf ein
konsistentes Nachhaltigkeitsmanagement, wodurch die Potenziale eines nachhaltigen Enga-
gements und dessen positiver Einfluss auf den Unternehmenserfolg verborgen bleiben. Als
besonders problematisch erweist sich die Tatsache, dass die positiven Effekte eines nachhalti-
gen Unternehmenshandelns sich häufig erst langfristig einstellen und selbst dann nur schwer
messbar und nur in wenigen Fällen eindeutig auf eine bestimmte nachhaltige Aktivität zu-
rückzuführen sind.


   2. Das Unternehmen kennt die Erwartungen der Stakeholder nicht:
Nachhaltigkeit wird zwar in zunehmendem Maße in der breiten Öffentlichkeit thematisiert,
dennoch existieren bei den Stakeholdern und Kunden keine oder nur unzureichende Kenntnis-
se in Bezug auf Nachhaltigkeit. Solange das Thema nachhaltige Entwicklung seitens der rele-
vanten Stakeholder und Kunden nur eine geringe Priorität genießt, bauen diese auch keine
konkrete Erwartungshaltung hinsichtlich bestimmter Nachhaltigkeitsanforderungen auf, die
von den Unternehmen zu erfüllen wären.


   3. Das Unternehmen ist nicht in der Lage, Fortschritte und Leistungen zu kommuni-
       zieren:


                                                                                           22
Die Durchführung nachhaltigkeitsorientierter Aktivitäten verfehlt ihre Wirkung, wenn diese
nicht von den Stakeholdern und Kunden wahrgenommen werden. Daher müssen erreichte
Fortschritte und erbrachte Leistungen zielgerichtet kommuniziert werden, damit sie auch
dementsprechend honoriert werden können. Nachhaltige Entwicklung kann auch nur dann
wirklich gelebt werden, wenn sowohl innere als auch äußere Kommunikation gut funktionie-
ren (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 6). Somit können die Unternehmen über umfassende Infor-
mation und Kommunikation selbst einen Beitrag dazu leisten, dass die vorgenannte Problema-
tik der unbekannten Erwartungen der Stakeholder minimiert wird.


   4. Das Unternehmen erhält keine Unterstützung durch die Rahmenbedingungen,
       Stakeholder oder Kunden:
Die bestehenden gesetzlichen Rahmenbedingungen können auf vielfältige Weise zum Schei-
tern nachhaltiger Lösungen beitragen. Eine mangelnde Internalisierung externer Effekte, feh-
lende Verbote gesundheitsgefährdender Stoffe oder Subventionszahlungen für nicht-
nachhaltige Wirtschaftsmuster, wie beispielsweise im deutschen Steinkohlebergbau, führen
eher zu einer Benachteiligung eigentlich erwünschter nachhaltigkeitsorientierter Engagements
(vgl. Fichter 2005, S. 82f.; Leitschuh-Fecht/Steger 2003, S. 265).
Entscheidend für den Erfolg nachhaltiger Leistungen ist nicht die Tatsache, dass derartige
Produkte und Dienstleistungen angeboten werden, sondern dass sie sich am Markt erfolgreich
durchsetzen. Die zentrale Barriere liegt daher im Verbraucherverhalten. Die Konsumenten
sind somit der ´Schlüssel zum Erfolg´ nachhaltiger Leistungen. Es muss demnach ein Struk-
turwandel angestoßen werden, der dazu führt, dass die Verbraucher vor dem Hintergrund ih-
rer Werthaltungen, Lebensstile, sozialen Milieus und ihrer gängigen Verhaltensmuster nach-
haltige Alternativen akzeptieren und für diese eine entsprechende Zahlungsbereitschaft zeigen
(vgl. Fichter 2005, S. 83). Eine spezifische Kundennachfrage nach nachhaltigen Produkten
und Dienstleistungen ist jedoch bislang noch sehr schwach ausgeprägt, weshalb die Unter-
nehmen auch nur einen geringen Druck verspüren, sich intensiver nachhaltig zu engagieren
(vgl. Leitschuh-Fecht/Steger 2003, S. 265). Diese Aussage wird dadurch bekräftigt, dass zahl-
reiche nachhaltige Produkte sich bisher lediglich in Nischenmärkten etabliert haben, ohne den
Sprung in die Massenmärkte geschafft zu haben (vgl. Fichter 2005, S. 82).




                                                                                          23
3 Innovation
Das Thema Innovation spielt eine zentrale Rolle in der Managementliteratur und es existieren
vielfältige Interpretationen des Innovationsbegriffes13 sowie zahlreiche Erklärungsansätze und
Beschreibungsmodelle für Innovationen (vgl. beispielsweise Fichter 2005, S. 149). Daher
muss zunächst ein einheitliches Begriffsverständnis von Innovation festgelegt werden, wel-
ches der vorliegenden Arbeit zugrunde liegen soll.


       3.1 Der Innovationsbegriff
Bei Innovationen handelt es sich immer um etwas ´Neuartiges´. Die Neuartigkeit besteht ins-
besondere darin, dass Zwecke und Mittel in einer bisher unbekannten Form miteinander kom-
biniert werden. Die Neuartigkeit muss wahrgenommen werden und hat sich auf dem Markt
oder im unternehmensinternen Einsatz zu bewähren (vgl. Hauschildt 2004, S. 7). Das alleini-
ge Hervorbringen einer Erfindung genügt nicht. Erst durch die wirtschaftliche Nutzung einer
Erfindung wird eine Invention zur Innovation (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 11).
Analog zu HAUSCHILDT (2004), sollen zur näheren Bestimmung des Innovationsbegriffes fol-
gende drei Dimensionen von Innovation betrachtet werden (vgl. hierzu Hauschildt 2004, S.
7ff.):


       1. Die inhaltliche Dimension: Was ist neu?
       2. Die subjektive Dimension: Neu für wen?
       3. Die prozessuale Dimension: Wo beginnt und wo endet die Neuerung?


Die ursprüngliche Unterteilung Hauschildts umfasst zusätzlich noch eine vierte Dimension,
die normative Dimension. In dieser soll geklärt werden, ob neu gleich erfolgreich ist. Sie ist
darauf zurückzuführen, dass in der Literatur von einigen Autoren nur solche Neuerungen in
Form von Produkten oder Verfahren als Innovation bezeichnet werden, die zu einer
´Verbesserung´ des Status Quo führen (vgl. beispielsweise Corsten/Gössinger/Schneider
2006, S. 11). Eine Beurteilung dessen, was eine Verbesserung darstellt, ist allerdings vom
Interesse und Standpunkt des Betrachters abhängig und kann sehr unterschiedlich ausfallen.



13
     Für eine Übersicht verschiedener Definitionen für Innovation siehe u.a. Hauschildt 2004, S. 4ff..
                                                                                                         24
Dies wirft vielfältige Bemessungs- und Bewertungsprobleme auf, die zu dem Schluss führen,
dass die normative Dimension zur Abgrenzung des Innovationsbegriffes nicht geeignet er-
scheint (vgl. Hauschildt 2004, S. 26; Walther 2004, S. 29ff.).


     1. Die inhaltliche Dimension: Was ist neu?
Wie bereits erwähnt, ist für den betriebswirtschaftlichen Innovationsbegriff der markt-
wirtschaftliche oder innerbetriebliche Nutzungsaspekt entscheidend.
Der Innovationsbegriff soll, dem Verständnis Schumpeters folgend, als „Durchsetzung neuer
Kombinationen“ (Schumpeter 1931, S. 100) verstanden werden. Bei diesen neuen Kombina-
tionen soll es sich nicht nur um graduelle Abweichungen vom Status Quo handeln, sondern
um     grundlegende     Neuerungen,      die    diskontinuierlich     erfolgen   (vgl.   Cors-
ten/Gössinger/Schneider 2006, S. 44). HAUSCHILDT (2004) spricht in diesem Zusammenhang
pointiert davon, dass Fort-´sprung´ statt Fort-´schritt´ das Innovationsbewusstsein prägt (vgl.
Hauschildt 2004, S. 16). Der Prozess der schöpferischen Zerstörung, der den Innovationsvor-
gang steuert, ist durch bewusste Zerstörung von Gleichgewichtszuständen der Wirtschaft ge-
kennzeichnet. Die Wortwahl ´schöpferische Zerstörung´ soll deutlich machen, dass es sich
nicht um einen rein destruktiven Prozess handelt. Bestehende Produkte und Verfahren werden
abgelöst und an die Stelle des Alten wird konstruktiv etwas Neues gesetzt. Demnach geht
Schumpeter davon aus, dass der Unternehmer eine treibende Kraft der wirtschaftlichen Ent-
wicklung ist (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 45; Hübner/Nill 2001, S. 44).
Hierbei ist zu betonen, dass der Begriff des Unternehmers sich nicht auf die individuelle Per-
son bezieht, sondern lediglich auf bestimmte funktionelle Eigenschaften. Nur solange er In-
novationen tätigt, ist er Unternehmer. Die Unternehmerfunktion ist demnach temporärer Na-
tur (vgl. Berg/Brandt 1998, S. 236).
Die vorliegende Arbeit folgt einem breiten Innovationsverständnis, das sowohl technische,
organisationale, institutionelle, soziale als auch Systeminnovationen umfasst.
Ein entscheidendes Kriterium für die inhaltliche Bestimmung des Innovationsbegriffes stellt
der Neuheitsgrad dar. Mit diesem soll die graduelle Abweichung vom bisherigen Zustand, die
mit der jeweiligen Innovation verbunden ist, intersubjektiv nachvollziehbar, messbar und be-
wertbar gemacht werden (vgl. Hauschildt 2004, S. 14).
Als problematisch erweist sich in diesem Zusammenhang, dass es sich bei dem Neuheitsgrad
um ein hypothetisches Konstrukt handelt, das sich einer direkten Beobachtung entzieht und
auf einer subjektiven Einschätzung basiert (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 17f.).
                                                                                           25
2. Die subjektive Dimension: Neu für wen?
„Die Einschätzung der qualitativen Unterschiede der Innovation gegenüber dem vorhergehen-
den Zustand ist naturgemäß subjektgebunden und kann allenfalls objektiviert, nicht aber ob-
jektiv bestimmt werden. Wichtig ist […] die Wahrnehmung des gravierenden Unterschiedes.
Innovation ist danach das, was für innovativ gehalten wird“ (Hauschildt 2004, S. 22).
Im Mittelpunkt der subjektiven Dimension steht somit die Frage, aus welcher Perspektive
beurteilt wird, ob es sich bei einem neuartigen Produkt oder Verfahren um eine Innovation
handelt.
Für diese Arbeit soll der betriebswirtschaftlichen Perspektive gefolgt werden, wonach dieje-
nigen Produkte oder Verfahren als innovativ bezeichnet werden, die innerhalb einer Unter-
nehmung erstmalig eingeführt werden (vgl. Hauschildt 2004, S. 22ff.).
FICHTER (2005) merkt in diesem Zusammenhang kritisch an, dass es für die Durchsetzung
von Innovationen am Markt nicht ausreicht, dass einzelne Individuen ein bestimmtes Produkt
oder eine Dienstleistung als neu einstufen (vgl. Fichter 2005, S. 152). Für den Erfolg einer
Innovation sei entscheidend, dass Nachfrager der Neuerung zum Durchbruch am Markt ver-
helfen (vgl. Albach 1979, S. 544ff.). Sie muss bei den potenziellen Anwendern und Nutzern
auf Interesse und Akzeptanz stoßen. Um dies zu erreichen, muss die Anschlussfähigkeit von
Innovationen, beispielsweise an bestehende Konsumgewohnheiten oder technische Systeme
und Infrastrukturen, gewährleistet sein (Fichter 2005, S. 152). ALBACH (1979) betont daher,
dass nicht der dynamische Unternehmer allein für die wirtschaftliche Entwicklung entschei-
dend sei, sondern die dynamische Kombination aus Unternehmer, Mitarbeiter und Umwelt
(vgl. Albach 1979, S. 541).


   3. Die prozessuale Dimension: Wo beginnt und wo endet die Neuerung?
Eine Invention ist eine Vorstufe von Innovation (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S.
11). Sie stellt aber nicht die erste Stufe des Innovationsprozesses dar.
Die Frage, wo Innovation beginnt und wo sie endet, wird in der Literatur sehr unterschiedlich
beantwortet (vgl. beispielsweise Fichter 2005, S. 154). Typischerweise wird die Genese von
Innovationen anhand von Phasenmodellen dargestellt. Die Phasenmodelle sind nicht als linear
abzuarbeitender Prozess zu verstehen, sondern sind durch zahlreiche Rücksprünge und Über-
lappungen der Phasen gekennzeichnet (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 32).
Der Innovationsprozess soll im Folgenden anhand des Phasenmodells von THOM (1992) prä-
zisiert werden (vgl. hierzu und im Folgenden Thom 1992, S. 9ff.).
                                                                                          26
Das Modell umfasst die drei Hauptphasen


   • Ideengenerierung,
   • Ideenakzeptierung und
   • Ideenrealisierung,


die sich in ähnlicher Form in den meisten anderen Phasenmodellen wiederfinden lassen. Ei-
nen Überblick über die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses nach THOM (1992) gibt
Abbildung 3-1 (vgl. Thom 1992, S. 9).



                            Phasen des Innovationsprozesses

                                        Hauptphasen

    Ideengenerierung                 Ideenakzeptierung                   Ideenrealisierung


 - Suchfeldbestimmung             - Ideenprüfung                   - konkrete Verwirklichung
 - Ideenfindung                   - Erstellen von                      der neuen Idee
 - Ideenvorschlag                  Realisationsplänen              - Absatz der neuen Idee an
                                  - Entscheidung für einen zu          Adressat
                                   realisierenden Plan             - Akzeptanzkontrolle


Abb. 3–1: Phasen des Inno vationsprozesses (Quelle: Thom 1992, S. 9)



In der Phase der Ideengenerierung finden hauptsächlich Such- und Entdeckungsaktivitäten
hinsichtlich erfolgversprechender Neuerungen statt.
Die Phase der Ideenakzeptierung umfasst die Untersuchung möglicher Konsequenzen, die mit
der Realisation einer Idee für die Unternehmung verbunden sind. In dieser Phase erfolgt somit
eine Bewertung der Ideenalternativen, auf deren Basis anschließend die zu realisierende Idee
ausgewählt wird.
Eine möglichst problemlose Umsetzung der ausgewählten Idee in die Unternehmenspraxis
steht im Mittelpunkt der Ideenrealisierung.


                                                                                                27
Hinsichtlich einer weitergehenden Differenzierung des Innovationsprozesses besteht die Mög-
lichkeit, diese drei Hauptphasen um weitere vor- und/oder nachgelagerte Phasen zu ergänzen.
Im Rahmen des Minnesota Innovation Research Programs (MIRP), gelangten VAN DE VEN et
al. (1999) zu der Ansicht, dass der Ideengewinnung und der Initiative für eine Innovation eine
Reifungsphase vorausgeht (vgl. hierzu und im Folgenden Van de Ven et al. 1999, S. 21ff.). In
dieser Phase, die durchaus mehrere Jahre dauern kann, reifen zunächst das Veränderungspo-
tenzial sowie der Veränderungsbedarf eines Unternehmens langsam heran und schaffen die
´Bühne´ für den Innovationsprozess (vgl. auch Fichter/Arnold 2003, S. 28). Mit dem Verän-
derungspotenzial ist die Kompetenz des Unternehmens gemeint, sich neuen Anforderungen zu
stellen und Problemlösungsangebote in Form von Innovationen generieren zu können. Der
Veränderungsbedarf ergibt sich zumeist aus bestimmten Problemen, mit denen eine Unter-
nehmung konfrontiert wird. Dazu zählen z.B. steigender Wettbewerbs- und Kostendruck, ver-
änderte Kundenbedürfnisse, ein schlechtes Unternehmensimage oder zunehmender Druck
durch unzufriedene Stakeholder (vgl. Fichter/Arnold 2003, S. 28ff.). Die Wahrnehmung des
Veränderungspotenzials und des Veränderungsbedarfes können als notwendige Bedingung für
die Initiierung einer Innovation gesehen werden. Die Reifephase ist daher den drei vorgestell-
ten Phasen voranzustellen.
In der Literatur ist man sich weitestgehend einig, dass der Innovationsprozess wenigstens die
Phasen bis zur Einführung eines neuen Produktes in den Markt oder eines neuen Verfahrens
in die Fertigung umfassen muss (vgl. beispielsweise Hauschildt 2004, S. 25). Strittig ist hin-
gegen die Erweiterung der Phasenmodelle um die nachgelagerte Phase der Diffusion (vgl.
Hauschildt 2004, S. 25). Die Aufbau- und Ablauforganisation einer Unternehmung ist in der
Regel auf die schnelle, sichere, kostengünstige und zuverlässige Bewältigung sich häufig
wiederholender Routineprozesse ausgerichtet. Innovationen hingegen sind einmalige, auf je-
den Fall erstmalige Ereignisse und daher von gegebenen Organisationen nur schwer zu bewäl-
tigen (vgl. Hauschildt 2004, S. 59). Innovationsbewusstsein und die bewusste Festlegung des
Innovationsbegriffes durch die Entscheidungsträger sollen dazu beitragen, dass Innovationen
dem normalen Geschäftsgang entzogen werden (vgl. Hauschildt 2004, S. 28). „Innovationen
sind nicht Routine, sollen es aber eines Tages werden. Es ist eine strategische Aufgabe, Inno-
vationsmanagement und Routinemanagement zu trennen und wieder zu verknüpfen“ (Hau-
schildt 2004, S. 59). Mit der Diffusion einer Innovation auf dem Markt und deren Überfüh-
rung in das Routinehandeln endet somit die Zuständigkeit des Innovationsmanagements (vgl.
Hauschildt 2004, S. 25) Aufgrund dieser Ausführungen erscheint es nicht zweckmäßig, die
                                                                                    28
Phase der Marktausbreitung bzw. Diffusion in den Innovationsprozess zu integrieren, da keine
Abgrenzung zwischen Innovations- und Routinehandeln mehr möglich wäre.


Vor dem Hintergrund eines unternehmerischen Handelns kann Innovation abschließend ver-
standen werden als „die Durchsetzung technischer, organisationaler, nutzungssystembezoge-
ner, institutioneller oder sozialer Problemlösungen, die als grundlegend neu wahrgenommen,
von relevanten Anwendern und Stakeholdern akzeptiert und von der Unternehmung in Erwar-
tung eines unternehmerischen Erfolgs betrieben wird“ (Fichter 2005, S. 155).


       3.2 Bestimmungsfaktoren für Innovationen
Die derzeitige wirtschaftliche Entwicklung ist durch eine hohe Komplexität und Dynamik
gekennzeichnet. Die Geschwindigkeit des technischen Fortschritts führt in zunehmendem
Maße zu einer Bedrohung erreichter Wettbewerbspositionen von Unternehmungen. D`AVENI
(1995) bezeichnet diese Entwicklung als ´Hypercompetition´14. Sein Konzept des Hypercom-
petition basiert auf dem bereits zuvor erwähnten Prozess der schöpferischen Zerstörung nach
Schumpeter. Erzielte Wettbewerbsvorteile sind demnach lediglich temporäre Vorteile, wes-
halb die Strategie der Unternehmung darin bestehen muss, bestehende Wettbewerbsvorteile
schnell auszuschöpfen und anschließend zu zerstören, während gleichzeitig wieder neue
Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden (vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 310ff.).
Um permanent neue Wettbewerbsvorteile zu erzielen und flexibel auf die Herausforderungen
des ständigen Wandels reagieren zu können, sehen sich Unternehmen immer häufiger dem
Druck ausgesetzt, auf die Generierung innovativer Problemlösungen angewiesen zu sein (vgl.
Welge/Al-Laham 2008, S. 572)
Die Stärkung der Innovationskraft des Unternehmens stellt einen strategischen Wettbewerbs-
faktor dar. Innovationen sollen in erster Linie dazu beitragen, den Gewinn zu steigern und den
Bestand und Erfolg des Unternehmens dauerhaft zu sichern (vgl. Hauschildt 2004, S. 32).
Um dies zu gewährleisten, sind die Innovationsprozesse zielkonform zu gestalten. Daher ist
im Rahmen des Innovationsmanagements, analog zum strategischen Management, eine Um-
welt- und Unternehmensanalyse durchzuführen. Die Chancen und Risiken, die mit der Gene-
rierung von Innovationen verbunden sind, werden im Rahmen einer Umweltanalyse ermittelt.



14
     Für eine ausführliche Darstellung des Hypercompetition-Konzeptes siehe D`Aveni 1995.
                                                                                            29
Mittels Unternehmensanalyse werden die unternehmensinternen Innovationsstärken und -
schwächen identifiziert. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend, können im Anschluss strategi-
sche Handlungsspielräume abgesteckt werden (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S.
247ff.).


Zu den Bestimmungsfaktoren für Innovationen zählen zum einen die Motive, die einer Initiie-
rung von Innovationsprozessen zugrunde liegen und zum anderen die strategischen Ziele, die
mittels Innovationsaktivitäten erreicht werden sollen. Motive stellen Beweggründe des men-
schlichen Handelns und Verhaltens dar. Hinter jedem strategischen Ziel verbirgt sich ein Mo-
tiv. Motive geben eine Antwort auf die Frage, warum eine bestimmte Zielsetzung erreicht
werden soll. Aus dem Motiv wiederum erwächst die Motivation, der Antrieb zur Zielerrei-
chung.15
Im Folgenden werden die Bestimmungsfaktoren für Innovationen komprimiert dargestellt.
Aufgrund der engen Verflechtung von Motiven und Zielen wird von einer separaten Untertei-
lung Abstand genommen.
Versteht man Innovation konstitutiv als einen Prozess, „bei dem definitionsgemäß nicht alle
alternativen Ausgänge zu Beginn bekannt sein können“ (Lundvall 1998, S. 407), ergeben sich
daraus zahlreiche Risiken und Probleme für die innovierende Unternehmung.16 Es sind daher
entsprechende Anreize erforderlich, damit Unternehmen diese Risiken auf sich nehmen.
Die treibenden Kräfte für Innovationsinitiativen sind sehr vielschichtig. CLEFF/RENNINGS
(1999) sehen vor allem die Marktnachfrage (market pull) und neue Technologien (technology
push) als entscheidende unternehmensexterne Triebfedern von Innovationsprozessen an (vgl.
Cleff/Rennings 1999, S. 361).


Sämtliche Nachfrageveränderungen, die ein Unternehmen zu Innovationsbemühungen veran-
lassen, werden unter dem Begriff market pull subsumiert. Veränderte Kundenbedürfnisse oder
steigende Ansprüche der Kunden können einen gravierenden Rückgang der Kundennachfrage
nach unternehmenseigenen Produkten und Dienstleistungen auslösen. Der ständig steigende




15
  http://www.lernen-heute.de/motivation.html, 29.07.2008.
16
  Eine ausführliche Darstellung der Risiken und Probleme, die mit der Generierung von Innovationen verbunden
sind, erfolgt in Kapitel 3.3.
                                                                                                         30
Wettbewerbs- und Kostendruck regt ebenfalls die Suche nach innovativen Problemlösungen
an (vgl. Fichter 2005, S. 131).


Beim technology push geht der Antrieb für Innovationen von Wissenschaft und Forschung
aus. Aus den Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten resultieren technische Erfindungen,
die häufig Auslöser für die Entwicklung neuer Produkte und/oder Verfahren bis zur Marktrei-
fe darstellen.17


Für Unternehmen ist es von besonderer Relevanz, dass sie die Chancen und Potenziale früh-
zeitig erkennen, die sich aus dem, durch market pull und technology push ausgelösten, Verän-
derungsschub ergeben. Innovative Tätigkeit stellt somit eine Antwort auf sich verändernde
Umfeldbedingungen dar (vgl. Fichter 2005, S. 131). Um erfolgreiche Innovationen voranzu-
treiben, ist ein frühzeitiges Zusammenwirken der Induktionsmechanismen von market pull
und technology push notwendig (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 30ff.; Hauschildt
2004, S. 11). „Unternehmerische Chancen […] ergeben sich aus dem Wandel der Umfeldbe-
dingungen, aus Informationsasymmetrien sowie aus differierenden Annahmen über den Wert
oder die Einsatzmöglichkeiten von Ressourcen und Gütern“ (Fichter 2005, S. 342).
Die Bestimmungsfaktoren für Innovationen lassen sich in Abhängigkeit vom jeweiligen Inno-
vationsobjekt unterscheiden. Im Folgenden soll daher der klassischen Unterteilung von Inno-
vationen in Produkt- und Prozessinnovationen gefolgt werden.


Produktinnovationen stellen eine Reaktion der Unternehmen auf veränderte Markterfordernis-
se dar. Sie offerieren eine Leistung, die es dem Konsumenten ermöglicht, neue Zwecke oder
vorhandene Zwecke in einer neuartigen Weise zu erfüllen (vgl. Hauschildt 2004, S. 11). In
erster Linie sollen sie dazu beitragen, neue Märkte und Geschäftsfelder zu erschließen, wo-
durch der Marktanteil des Unternehmens gesteigert wird. Da man als Vorreiter auf dem Markt
agiert, sollen Produktinnovationen die Ausnutzung von ´First-mover advantages´ ermöglichen
(vgl. Klemmer/Lehr/Löbbe 1999, S. 72). In Kombination mit einer abgestimmten Marktein-
trittsstrategie kann sich das Unternehmen mittels Produktinnovationen temporär der vorherr-




17
     http://www.innovation.nrw.de/Ministerium/Bedeutung_Innovationen/index.html, 28.07.2008.
                                                                                               31
schenden Wettbewerbsintensität entziehen, zumindest solange, bis erste Imitatoren am Markt
auftreten.


Prozessinnovationen stellen neuartige Faktorkombinationen dar, die zu einer kostengünstige-
ren, schnelleren, sichereren und qualitativ hochwertigeren Herstellung eines bestimmten Pro-
duktes beitragen sollen (vgl. Hauschildt 2004, S. 11). Sie dienen primär der Reduzierung des
Kostendrucks entlang der gesamten Wertkette und tragen dadurch zu einer Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei. Prozessinnovationen können darüber hinaus zu
einer deutlichen Verringerung des Ressourceneinsatzes und der Ausschussquote beitragen.


Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Entstehung und Durchsetzung von Innova-
tionen nicht auf einzelne dominante Bestimmungsfaktoren zurückzuführen ist, sondern aus
dem dynamischen Zusammenspiel vielfältiger Motive, Ziele und Auslöser resultiert. Auf die
unterschiedlichen Einflussfaktoren und Determinanten sowie ihr interaktives Zusammenspiel
wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit in Kapitel 4.4 mit direktem Bezug auf Nachhaltig-
keitsinnovationen eingegangen.


   3.3 Innovationsbarrieren
Dass die Initiierung eines Innovationsprozesses mit vielfältigen Risiken und Problemen ver-
bunden ist, wurde bereits im vorangegangenen Kapitel angedeutet.
Der Prozess von der Idee bis zur Realisierung der Innovation erstreckt sich in der Regel über
einen langen Zeitraum. Er verlangt ein hohes Maß an Durchhaltevermögen und beansprucht
vielfältige Ressourcen (Zeit, Kapital, Humanressourcen, Sachmittel, etc.) (vgl. Fichter/Arnold
2003, S. 42).
Zwei Barrieren, die im Zusammenhang mit dem Innovationsprozess auftreten, sind dessen
extreme Komplexität des Entscheidungsproblems und die Widerstände, die ihm im Rahmen
der Durchsetzung entgegengebracht werden. Es ist Aufgabe des Innovationsmanagements,
diese Barrieren zu überwinden (vgl. Hauschildt 2004, S. 37ff.).


Die Komplexität des Entscheidungsproblems resultiert vorrangig aus der Tatsache, dass In-
novationen grundlegende Neuerungen darstellen. Die Entscheidungsträger verlassen mit der
Initiierung von Innovationsprozessen bekannten Boden und betreten absolutes Neuland. Dies

                                                                                           32
hat zur Folge, dass nicht auf bisherige Erfahrungen zurückgegriffen werden kann und daher
die Konsequenzen von Entscheidungen nicht überschaubar sind (vgl. Arnold 2007, S. 279;
Hauschildt 2004, S. 28).
Der Innovationsprozess ist des Weiteren durch hohe Ungewissheit und Unsicherheit gekenn-
zeichnet. Er entwickelt in seinem Verlauf eine gewisse Eigendynamik, die aufgrund von nicht
vorhersehbaren Ereignissen, Ergebnissen oder Entdeckungen zu Rückschlägen, zum Verwer-
fen ursprünglicher Ideen oder zur Generierung alternativer Lösungswege führen kann. Insbe-
sondere die Neben- und Folgewirkungen von Innovationen sind ex-ante nicht bekannt (vgl.
Fichter 2005, S. 24; Bierter/Fichter 2002, S. 31).
Da zum Zeitpunkt der Entstehung und Entwicklung einer Innovation nicht oder nur sehr ein-
geschränkt prognostiziert werden kann, ob sie sich durchsetzen und wirtschaftlich erfolgreich
sein wird, betreiben Unternehmen Innovationen lediglich in der Erwartung, dass sie den Ge-
winn steigern (vgl. Fichter 2005, S. 153; Hauschildt 2004, S.27, 32). Somit herrscht eine zu-
sätzliche Ungewissheit hinsichtlich der Erträge aus dem Innovationsvorhaben.
Das Ausmaß der Komplexität ist im Wesentlichen vom Neuheitsgrad der Innovation abhängig
(vgl. Hauschildt 2004, S. 47). Sofern es sich um radikale Innovationen handelt, sind das ge-
samte Unternehmen, sämtliche Funktionsbereiche der Organisation, davon betroffen. Radika-
le Innovationen sind mit einem hohen Zeit- und Kostenaufwand verbunden und verlangen den
Einsatz hochqualifizierter Fach- und Führungskräfte (vgl. Hauschildt 2004, S. 20).
Mit steigendem Neuheitsgrad wächst zugleich das Risiko des Scheiterns überproportional.
Ein höheres Innovationsrisiko verlangt daher höhere Finanzierungspotenziale und ist letztlich
nur zu rechtfertigen, wenn es einen hohen Markterfolg erwarten lässt (vgl. Hauschildt 2004,
S. 47).
Um die Komplexität des Entscheidungsprozesses auf ein zu bewältigendes Maß zu reduzie-
ren, stehen dem Innovationsmanagement folgende Instrumente zur Verfügung (siehe hierzu
Hauschildt 2004, S. 40):


   • Problemzerlegung,
   • Wissensmanagement,
   • Alternativengenerierung,
   • Konfliktmanagement und
   • Prozess-Steuerung.

                                                                                          33
Neuerungen in Form von Innovationen gehen immer mit erheblichen Veränderungen einher.
Diese Veränderungen umfassen nicht nur die Substitution bestehender Produkte oder Produk-
tionsanlagen. Sie können darüber hinaus eine vollkommen neue Organisation der unterneh-
mensinternen Prozesse und Strukturen zur Folge haben, wodurch der gewohnte Arbeitsalltag
einen grundlegenden Wandel erfährt. Sofern die betroffenen Mitarbeiter und Marktpartner in
ihrem Bewusstsein dem Status Quo verhaftet sind, werden Neuerungen von diesen als Ärger-
nis oder als störend empfunden und sie weigern sich, die neuartige Zweck-Mittel-
Kombination als vorteilhaft zu akzeptieren (vgl. Hauschildt 2004, S. 38, 160). „The new is
quite usually synonymous with the unreasonable, the dangerous, the impossible” (Kallen
1973, S. 450). Der Durchsetzungsprozess von Innovationen sieht sich daher vielfältigen Wi-
derständen ausgesetzt. Widerstände werden durch Konflikte ausgelöst. Im Innovationskontext
besteht der Konfliktgegenstand in dem Streben nach Veränderung des Status Quo auf der ei-
nen Seite und dem Wunsch nach Beibehaltung des Status Quo auf der anderen Seite. Das
Ausmaß der wahrgenommenen Veränderung in Zusammenhang mit der Innovation bestimmt
die Konfliktintensität (vgl. Hauschildt 2004, S. 160).
Nach HAUSCHILDT (2004) ist Innovation „der ständige Kampf mit den Widerständen“ (Hau-
schildt 2004, S. 188). Die Durchsetzung innovativer Problemlösungen erfordert daher eine
Beeinflussung sämtlicher Interaktionspartner, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Unter-
nehmung. Dass es sich hierbei um keine triviale Aufgabe handelt, sollte aus den vorangegan-
genen Erläuterungen bereits deutlich geworden sein. Die Interaktionsbarriere stellt die näch-
ste Barriere für das Innovationsmanagement auf dem Weg zu einer erfolgreichen Innovation
dar. Sie kann zunächst in drei verschiedene Ausprägungen unterteilt werden (vgl. hierzu und
im Folgenden Hauschildt 2004, S. 40f., S. 172ff., S. 199ff.):


   • Barriere des Nicht-Wissens:
Den an der Innovation Beteiligten und den von ihr Betroffenen fehlen notwendige Informa-
tionen und Fähigkeiten um die Innovation sachkundig anzuwenden und sie kognitiv zu bewäl-
tigen. Daher sind eine geistige Auseinandersetzung mit der Innovation sowie intensives Ler-
nen zwingend erforderlich. „Widerstand gegen Innovationen erwächst daraus, dass das betrof-
fene Individuum tatsächlich oder vermeintlich nicht in der Lage ist, diese intellektuellen An-
forderungen zu bewältigen“ (Hauschildt 2004, S. 173).



                                                                                           34
• Barriere des Nicht-Wollens:
Es fehlt der Wille, das Neue zu akzeptieren und durchzusetzen, weil man nicht bereit ist, alte
Verhaltensweisen und mühevoll erworbene Erfahrungen einfach aufzugeben. „Wer nicht will,
findet auch immer einen Grund für seinen Widerstand“ (Hauschildt 2004, S. 173). Als prob-
lematisch erweist sich in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass diese Widerstände zum
Teil im Unterbewussten wurzeln und daher nicht mit rationalen Argumenten überwunden
werden können.


    • Barriere des Nicht-Dürfens:
Hierbei handelt es sich hauptsächlich um organisatorische und administrative Widerstände
gegen die neue Idee. Diese sind vor allem darauf zurückzuführen, dass die eigentliche Organi-
sation des Unternehmens nicht für ein Innovationsmanagement konstruiert ist, sondern für die
Bewältigung von Routineaufgaben.


Zur Überwindung der vielfältigen Widerstände, die sich aus der Interaktionsbarriere ergeben,
sollen insbesondere Promotoren beitragen. Promotoren sind Personen, die durch persönlichen
und engagierten Einsatz arbeitsteilig den Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern (vgl.
Witte 1973, S. 15ff.). In dem ursprünglichen Konzept des Promotorenmodells nach WITTE
(1973) wird zwischen einem Fachpromotor und einem Machtpromotor differenziert (vgl. Wit-
te 1973, S. 17ff.).


Der Fachpromotor verfügt über objektspezifisches Fach- und Methodenwissen. Er ist „nicht
nur [..] ein fortlaufend Lernender, sondern auch ein Lehrender“ (Witte 1973, S. 19). Durch
Weitergabe seines Expertenwissens trägt er zur kognitiven Bewältigung der Barriere des
Nicht-Wissens und zur Erweiterung der Wissensbasis des Innovationsteams bei (vgl. Fichter
et al. 2006, S. 138; Hauschildt 2004, S. 199ff.; Witte 1973, S. 19).


Der Machtpromotor fördert den Innovationsprozess durch sein hierarchisches Potenzial. Er
unterstützt mit Überzeugungs- und Begeisterungskraft und durch das Setzen geeigneter mate-
rieller und immaterieller Anreize die Überwindung der Barriere des Nicht-Wollens. Seine
höherrangige Position innerhalb der Aufbauorganisation des Unternehmens ermöglicht es
ihm, Opponenten von Innovationsvorhaben mit Sanktionen zu belegen und Innovationswillige


                                                                                           35
zu schützen und zu fördern (vgl. Fichter et al. 2006, S. 138; Hauschildt 2004, S. 199ff.; Witte
1973, S. 17).


Auf Basis einer Metaanalyse stellten HAUSCHILDT/CHAKRABARTI (1988) die Hypothese auf,
dass neben Fach- und Machtpromotor zusätzlich ein Prozesspromotor für den erfolgreichen
Abschluss eines Innovationsprozesses benötigt werde (vgl. Hauschildt/Chakrabarti 1988, S.
378ff.).


Der Prozesspromotor verfügt über besonders gute Kenntnisse der Organisationsstruktur. Er
fördert die Interaktion der Beteiligten, indem er die notwendigen Verbindungen zwischen
Fach- und Machtpromotoren herstellt. Durch Kommunikation und Interaktion versucht er, das
Verständnis aller Beteiligten und Betroffenen für die entsprechende Neuerung zu erhöhen.
Seine Aufgabe besteht darin, die Barriere des Nicht-Dürfens zu überwinden (vgl. Fichter et al.
2006, S. 138f.; Hauschildt 2004, S. 199ff.; Hauschildt/Chakrabarti 1988, S. 378ff.).


Eine deutliche Verkürzung der Produktlebenszyklen erhöht den Innovationsdruck, der auf den
Unternehmen lastet und „verkleinert die Zeitfenster zur Erzielung von Innovationsgewinnen“
(Fichter 2002, S. 18). Die hohe Marktdynamik erschwert eine Prognose zukünftiger Markt-
entwicklungen und damit auch indirekt die Steuer- und Planbarkeit von Innovationsprozessen
(vgl. Fichter 2002, S. 18). Diese Entwicklungen haben allesamt dazu beigetragen, dass Inno-
vationen zunehmend in Kooperation mit anderen Marktteilnehmern, zumeist in Form von
Innovationsnetzwerken, erfolgen. Dies wird durch zahlreiche empirische Studien bestätigt
(vgl. beispielsweise Gerybadze 2004, S. 191). „Innovationsnetzwerke stellen interorganisatio-
nale Beziehungen dar, die auf die Vorbereitung, Generierung oder Durchsetzung neuer tech-
nischer, organisationaler, geschäftsfeldbezogener oder institutioneller Problemlösungen aus-
gerichtet sind“ (Fichter 2005, S. 207). Die interorganisationale Zusammenarbeit in Innova-
tionsnetzwerken ist in der Regel auf die Erfüllung oder Übernahme vertraglich festgelegter
Teilaufgaben bezogen und endet mit der erbrachten Leistung oder der Beendigung des Inno-
vationsprojektes. Die Beziehungen zwischen den Innovationspartnern sollen zu einem inten-
siven Informations- und Erfahrungsaustausch, Wissenstransfer und zu einer kollektiven Gene-
rierung neuen Wissens beitragen (vgl. Fichter 2005, S. 209f.). Austausch und Generierung
von strategisch relevanten Informationen und hochspezifischem Wissen können nur auf Basis


                                                                                            36
gegenseitigen Vertrauens gelingen. Der Erfolg von Innovationsprojekten ist daher in hohem
Maße von der Auswahl verlässlicher und leistungsfähiger Netzwerkpartner abhängig.
Im Rahmen dieser Akteurskooperationen mit externen, autonomen Partnern, können vier wei-
tere potenzielle Kooperationsbarrieren identifiziert werden (vgl. hierzu und im Folgenden
Hauschildt 2004, S. 230f.):


   • Barriere des „Nicht-Voneinander-Wissens“:
Die Unübersichtlichkeit des Unternehmensumfeldes, die auf die gestiegene Komplexität und
Dynamik der marktlichen und gesellschaftlichen Entwicklung zurückzuführen ist, erschwert
die Suche und Identifikation geeigneter Innovationspartner.


   • Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Könnens“:
Zwischen den einzelnen Kooperationspartnern können erhebliche sprachliche, räumliche und
interkulturelle Distanzen bestehen, deren Überwindung mit einem hohen Arbeitsaufwand ver-
bunden ist. Eine reibungslose Zusammenarbeit kann daher trotz bestehender Kooperationsab-
sicht nicht garantiert werden.


   • Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Wollens“:
Persönliche Einstellungen, kulturelle Differenzen und divergierende Interessen können zu
erheblichen Interaktionswiderständen führen.


   • Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Dürfens“:
Sieht man durch die Interaktion beispielsweise politische, weltanschauliche oder sittliche
Normen berührt, kann dies eine Zusammenarbeit zwischen potenziellen Innovationspartnern
verhindern.


Die Erkenntnis, dass unternehmerische Innovationsaktivitäten immer häufiger in Kooperation
mit wirtschaftlich autonomen Partnern durchgeführt werden, hat auch Konsequenzen für die
Funktionsfähigkeit des Promotorenmodells. Insbesondere das hierarchische Potenzial des
Machtpromotors verfehlt gegenüber unternehmensexternen Akteuren seine Wirkung, da diese
sich nicht formell unterordnen lassen. Um dieser Funktionslücke Rechnung zu tragen, erfährt
das Promotorenmodell durch GEMÜNDEN/WALTER (1995) eine zusätzliche Erweiterung um
die Rolle des Beziehungspromotors (vgl. Gemünden/Walter 1995, S. 971ff.).
                                                                                        37
Der Beziehungspromotor soll in erster Linie dazu beitragen, die zuvor bereits geschilderten
Kooperationsbarrieren zu überwinden. Er verfügt über ein weit verzweigtes Netzwerk von
persönlichen Kontakten. Diese nutzt er, um neue Geschäftsbeziehungen zu externen Partnern
zu knüpfen. Darüber hinaus unterstützt er den Dialog zwischen bestehenden und potenziellen
Kooperationspartnern und fördert die sozialen Beziehungen (vgl. Hauschildt 2004, S. 229f.;
Gemünden/Walter 1995, S. 971ff.).


Mit der Erweiterung des Promotorenmodells um den Beziehungspromotor werden zwar erst-
malig Beziehungen zu externen Partnern in das Modell integriert, der Fokus liegt aber weiter-
hin auf dem einzelnen Unternehmen (vgl. Fichter et al. 2006, S. 139). FICHTER ET AL. (2006)
verweisen in diesem Zusammenhang darauf, dass das unternehmensinterne Zusammenspiel
der Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotoren in der Literatur bereits ausführlich
untersucht worden ist (siehe hierzu beispielsweise Hauschildt 2004, S. 199ff., 229ff.; Hau-
schildt/Gemünden 1999).
Über das Zusammenwirken von Innovationspromotoren über Unternehmensgrenzen hinaus,
liegen jedoch bislang erst wenige Erkenntnisse vor (vgl. Fichter et al. 2006, S. 139). FICHTER
ET AL.   (2006) sind der Ansicht, dass das Konzept der ´Innovation Communities´ diesbezüg-
lich wichtige Einsichten über die Erfolgsbedingungen und Gestaltungsoptionen von Innova-
tionskooperationen beitragen könnte (vgl. hierzu und im Folgenden Fichter et al. 2006, S.
139ff.). Eine ´Innovation Community´ ist „eine Gemeinschaft von gleich gesinnten Akteuren,
oft aus mehreren Unternehmen und verschiedenen Institutionen, die sich aufgabenbezogen
zusammenfinden und ein bestimmtes Innovationsvorhaben vorantreiben“ (Gerybadze 2003, S.
146).
Eine beispielhafte Darstellung eines organisationsübergreifenden Promotorennetzwerkes (In-
novation Community) zeigt Abbildung 3-2.




                                                                                           38
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Diplomarbeit

  • 1. Daniel Dieckmann Das ambivalente Verhältnis von Nachhaltigkeit und Innovation Entstehungspfade und Determinanten von Nachhaltigkeitsinnovationen in der deutschen Automobilindustrie Diplomarbeit Dokument Nr. V120301 http://www.grin.com/ ISBN 978-3-640-23716-6 9 783640 237166
  • 2. Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät Lehrstuhl für Unternehmensführung Diplomarbeit am Lehrstuhl für Unternehmensführung Thema: Das ambivalente Verhältnis von Nachhaltigkeit und Innovation – Entstehungspfade und Determinanten von Nachhaltigkeitsinnovationen in der deutschen Automobilindustrie Daniel Dieckmann Abgabetermin: 15.09.2008
  • 3. Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................... II Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... IV Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................................... V 1 Einleitung .......................................................................................................................... 1 1.1 Aktuelle Situation ........................................................................................................ 1 1.2 Problemstellung, Ziele und zentrale Fragen ................................................................ 3 1.3 Konzeption der Arbeit ................................................................................................. 6 2 Nachhaltigkeit ................................................................................................................... 7 2.1 Die regulative Idee einer nachhaltigen Entwicklung ................................................... 8 2.1.1 Konstitutive Elemente einer nachhaltigen Entwicklung ...................................... 9 2.1.2 Generelle Ziele einer nachhaltigen Entwicklung................................................ 11 2.1.3 Die drei Zieldimensionen einer nachhaltigen Entwicklung ............................... 13 2.2 Motive für nachhaltiges Unternehmenshandeln ........................................................ 18 2.3 Barrieren für nachhaltiges Unternehmenshandeln ..................................................... 21 3 Innovation ....................................................................................................................... 24 3.1 Der Innovationsbegriff ............................................................................................... 24 3.2 Bestimmungsfaktoren für Innovationen .................................................................... 29 3.3 Innovationsbarrieren .................................................................................................. 32 4 Nachhaltigkeitsinnovationen ......................................................................................... 40 4.1 Verhältnis von Nachhaltigkeit und Innovation .......................................................... 40 4.1.1 Wirkung von Nachhaltigkeitsanforderungen auf Innovationsprozesse .............. 41 4.1.2 Wirkung von Innovationen auf eine nachhaltige Entwicklung .......................... 43 4.2 Begriffsverständnis von Nachhaltigkeitsinnovationen .............................................. 47 4.3 Typen von Nachhaltigkeitsinnovationen ................................................................... 48 4.4 Entstehungspfade von Nachhaltigkeitsinnovationen ................................................. 56 4.5 Determinanten von Nachhaltigkeitsinnovationen ...................................................... 60 II
  • 4. 5 Nachhaltigkeitsinnovationen in der deutschen Automobilindustrie ......................... 69 5.1 Die deutsche Automobilindustrie als Untersuchungsobjekt ...................................... 69 5.2 Nachhaltigkeitsinnovationen in der Antriebstechnologie .......................................... 75 5.2.1 Entstehungspfade ................................................................................................ 80 5.2.2 Unternehmensexterne Determinanten ................................................................ 85 6 Reflexion und Ausblick .................................................................................................. 90 Literaturverzeichnis .............................................................................................................. VI Internetquellenverzeichnis..................................................................................................XVI III
  • 5. Abbildungsverzeichnis Abb. 2–1: ´Magisches Dreieck´ der Nachhaltigkeit ................................................................. 14 Abb. 2–2: Leitkonzepte unternehmerischer Nachhaltigkeit ..................................................... 16 Abb. 3–1: Phasen des Innovationsprozesses ............................................................................ 27 Abb. 3–2: Innovation Community als organisationsübergreifendes Promotorennetzwerk ...... 39 Abb. 4–1: Anwendungsmöglichkeiten naturfaserverstärkter Kunststoffe ............................... 50 Abb. 4–2: Ansatzpunkte für Nachhaltigkeitsinnovationen....................................................... 55 Abb. 4–3: Entstehungspfade von Nachhaltigkeitsinnovationen ............................................... 59 Abb. 4–4: Multiimpulsmodell unternehmensexterner Determinanten von Nachhaltigkeitsinnovationen .................................................................................................... 63 Abb. 4–5: Multiimpulsmodell unternehmensexterner und -interner Determinanten von Nachhaltigkeitsinnovationen .................................................................................................... 67 Abb. 4–6: Multiimpulsmodell systemexterner und -interner Determinanten von Nachhaltigkeitsinnovationen .................................................................................................... 68 Abb. 5–1: F&E-Aufwendungen der deutschen Automobilindustrie ........................................ 72 IV
  • 6. Abkürzungsverzeichnis BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie CH Kohlenwasserstoff CO Kohlenmonoxid CO2 Kohlendioxid DIN EN ISO 14001 Internationale Umweltmanagementnorm DJSI Dow Jones Sustainability Indexes DSG Direktschaltgetriebe EMAS Eco-Management and Audit Scheme EMAS II überarbeitete Weiterentwicklung der EMAS-Verordnung F&E Forschung und Entwicklung MIRP Minnesota Innovation Research Program NABU Naturschutzbund Deutschland e.V. NOx Stickoxid VDA Verband der Automobilindustrie e.V. WBCSD World Business Council for Sustainable Development WCED World Commission on Environment and Development ZEW Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH V
  • 7. 1 Einleitung 1.1 Aktuelle Situation Vor dem Hintergrund zunehmender globaler Umwelt- und Entwicklungsprobleme wurde Mit- te der 1980er Jahre der Begriff ´nachhaltige Entwicklung´ geprägt. Bei der Analyse der zahl- reichen Veröffentlichungen zu diesem Thema wird schnell erkennbar, dass es an Konkretisie- rungsversuchen für diesen Begriff nicht mangelt. Eine mittlerweile mehr als zwanzig Jahre andauernde, intensiv geführte wissenschaftliche und politische Diskussion hat allerdings bislang noch nicht zu einem Konsens über ein einheitli- ches Begriffsverständnis von ´Nachhaltigkeit´ bzw. ´nachhaltiger Entwicklung´1 geführt (vgl. Walz/Kuhlmann 2005, S. 279; Klemmer/Lehr/Löbbe 1999, S. 29f.). Darüber hinaus ist noch weitestgehend unklar, wie Nachhaltigkeit zu bewerten ist und welche konkreten Schritte not- wendig sind, um die Gesellschaft auf einen nachhaltigen Entwicklungspfad zu bewegen (vgl. Coenen/Grunwald 2003, S. 37). Die Ursache, weshalb sich nachhaltige Entwicklung trotz dieser konzeptionellen Unklarheiten als ein gesellschaftliches Leitbild etabliert hat, liegt in der generellen Zustimmungsfähigkeit. Darüber hinaus besteht ein weitgehender Konsens darüber, dass die Art und Weise der men- schlichen Bedürfnisbefriedigung gegenwärtig als nicht nachhaltig bezeichnet werden muss (vgl. Coenen/Grunwald 2003, S. 56; Belz 2002, S. 18; Klemmer/Lehr/Löbbe 1999, S. 29f.). „Trotz dieser zweifellos beeindruckenden Karriere eines Begriffs fließen die Grundannahmen der Nachhaltigkeit jedoch nicht selbstverständlich und reibungslos in wirtschaftliches, um- weltrelevantes und soziales Handeln ein. Es mangelt ganz offensichtlich an tragfähigen Brü- ckenschlägen zwischen Zielvorgaben, Umsetzungskonzepten und den vorhandenen Innovati- onspotenzialen in den relevanten Handlungsfeldern“ (Linne/Schwarz 2003, S. 13). Neben den staatlichen Akteuren, die über eine Gestaltung geeigneter Rahmenbedingungen und Anreizmechanismen Impulse für einen Pfadwechsel in Richtung einer nachhaltigeren 1 An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass die Ursache für die vorherrschende begriffliche Unklar- heit darin begründet ist, dass der englischsprachige Begriff ´sustainable´ nicht adäquat in den deutschen Sprach- raum übersetzt werden kann. Die gängigen Begriffsverwendungen wie ´zukunftsfähig´, ´dauerhaft´, ´langfristig tragbar´ oder eben ´nachhaltig´ spiegeln nicht sämtliche Bedeutungsfacetten des Begriffs ´sustainable´ wieder, zielen aber allesamt darauf ab, eine treffende Übersetzung zu liefern. Vgl. hierzu Boms 2008, S. 81; Arnold 2007, S. 32. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe ´Nachhaltigkeit´ und ´Sustainability´ bzw. ´nachhaltige Entwicklung´ und ´Sustainable Development´ dennoch synonym verwendet. 1
  • 8. Entwicklung setzen sollen, sind es immer häufiger die Unternehmen, denen eine zentrale Rol- le auf dem Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung zugeschrieben wird und die sich dieser großen Herausforderung annehmen (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 19). Eine Branche, die sich diesbezüglich besonders engagiert und in der das Bewusstsein der un- ternehmerischen Verantwortung für die Umsetzung des Leitbildes einer nachhaltigen Ent- wicklung stark ausgeprägt ist, ist die Automobilindustrie (vgl. Boms 2008, S. 185). Die Verbesserung der Verkehrssicherheit und die Senkung des Kraftstoffverbrauchs und der CO2-Emissionen zählen zu den zentralen Handlungsfeldern, in denen sich die Automobilun- ternehmen proaktiv engagieren. Die Automobilindustrie sieht insbesondere in der branchen- inhärenten Innovationsfähigkeit die größten Potenziale, einen wichtigen Beitrag zur nachhal- tigen Entwicklung leisten zu können. Aber nicht nur in der Automobilbranche, sondern auch in der wissenschaftlichen und politi- schen Diskussion ist man sich der Bedeutung bzw. Notwendigkeit von Innovationen für eine nachhaltige Entwicklung bewusst. Das Thema ´Innovation´ nimmt bereits seit vielen Jahren eine zentrale Rolle in der Manage- ment-Literatur ein (vgl. Fichter 2005, S. 149). Ähnlich wie beim Konzept einer nachhaltigen Entwicklung, konnte sich jedoch bislang kein inhaltlich vollständiges und einheitliches Ver- ständnis von Innovation etablieren. Innovationen sind flexible Reaktionen auf sich verändernde Rahmenbedingungen. Vor dem Hintergrund einer durch hohe Komplexität und Dynamik gekennzeichneten wirtschaftlichen Entwicklung stellt die Innovationskraft eines Unternehmens einen bedeutenden strategischen Wettbewerbsfaktor dar. Gerade aufgrund dieser Einschätzung lassen sich in der Literatur zahlreiche Positionen finden, die in der Innovationsfähigkeit den „Generalschlüssel zur Siche- rung von Zukunftsfähigkeit“ (Konrad/Scheer 2004, S. 61) sehen (vgl. auch z.B. Behrendt et al. 1998, S. 109). Die Notwendigkeit von Innovationen für eine nachhaltige Entwicklung ist unbestritten. Das Verhältnis von Nachhaltigkeit und Innovation präsentiert sich in der Realität jedoch wesentlich komplexer als es die vorherige Aussage vermuten lässt. Nicht jede Innova- tion leistet automatisch einen positiven Beitrag zur Nachhaltigkeit. Welche Innovationen als Nachhaltigkeitsinnovationen bezeichnet werden können, soll im Rahmen dieser Arbeit erläu- tert werden. 2
  • 9. 1.2 Problemstellung, Ziele und zentrale Fragen Nachhaltigkeit und Innovation weisen einige Gemeinsamkeiten auf. Wie bereits erwähnt, konnte sich bislang für keine dieser beiden wirtschaftlich und gesellschaftlich bedeutsamen Leitideen ein einheitliches Begriffsverständnis etablieren. Es existieren mittlerweile weit über 200 Konkretisierungsversuche für ´nachhaltige Entwicklung´ (vgl. Fichter 2005, S. 33) und auch die Bandbreite unterschiedlicher Definitionen von ´Innovation´ ist kaum noch über- schaubar (vgl. beispielsweise Hauschildt 2004, S. 4ff.). Beide Themengebiete sind durch eine hohe Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Darüber hinaus sind beide Aspekte auf die Zukunft fokussiert und daher mit einem hohen Grad an Unsicherheit verbunden. Die überwiegende Mehrheit der bisherigen Publikationen, die sich mit diesen Thematiken befassen, ist theoretischer Natur und beschränkt sich zumeist auf die Entwicklung konzeptio- neller Modelle und Erklärungsansätze. Mit zunehmender Anzahl an Veröffentlichungen, dro- hen der Innovationsbegriff und die Grundgedanken der Nachhaltigkeitskonzeption jedoch an Klarheit zu verlieren (vgl. Steger et al. 2002, S. 21f.). Mittlerweile liegen zahlreiche wissenschaftliche Erkenntnisse darüber vor, was inhaltlich un- ter einer nachhaltigen Entwicklung zu verstehen ist. Über die Mittel und Wege zur Zielerrei- chung herrscht hingegen keineswegs Klarheit. Es mangelt an konzeptionellen Ideen, wie Nachhaltigkeit konkret zu erreichen ist (vgl. Linne/Schwarz 2003, S. 12). Die Verantwortung für die Umsetzung des Nachhaltigkeitskonzeptes wird derweil immer häu- figer den Unternehmen zugewiesen (vgl. Fichter 2005, S. 17). Aufgrund der fehlenden Präzi- sierung und Konkretisierung eines einheitlichen Nachhaltigkeitsverständnisses ist es nicht verwunderlich, dass die Umsetzung in die Unternehmenspraxis bislang mit großen Problemen verbunden ist. Obwohl sich vermehrt die Erkenntnis durchsetzt, dass innovative Marktleistungen in Zukunft verstärkt mit der Lösung ökologischer und sozialer Probleme verknüpft sein werden, schenkt die betriebswirtschaftliche Innovationsforschung der erfolgsstrategischen Rolle von Nachhal- tigkeitsanforderungen bislang kaum Aufmerksamkeit (vgl. Fichter 2005, S. 18). Eine wesentliche Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht zunächst in der Systematisie- rung der vorliegenden wissenschaftlichen Erkenntnisse aus der Umwelt- und Nachhaltigkeits- forschung und der Innovationsforschung. Darauf aufbauend sollen eine eingehende Analyse des Verhältnisses von Nachhaltigkeit und Innovation sowie die Verknüpfung dieser beiden 3
  • 10. komplexen Themengebiete erfolgen. Für die synthetische Betrachtung von Nachhaltigkeit und Innovation hat sich in der deutschsprachigen Literatur das Kompositum dieser beiden Begrif- fe, ´Nachhaltigkeitsinnovation´, durchgesetzt (vgl. Fichter 2005, S. 5). Als eine wesentliche Voraussetzung muss zunächst ein Ausgangsverständnis von nachhaltiger Entwicklung geschaffen werden. Es wird versucht, das Konzept der Nachhaltigkeit hinrei- chend zu konkretisieren, anschaulich zu erklären und die wesentlichen Kernelemente verdich- tet darzulegen. Im Fokus der Betrachtung steht hierbei die Rolle des Unternehmens. In diesem Zusammenhang sollen vor allem folgende zentrale Fragestellungen geklärt werden: • Welche Motive sind ausschlaggebend dafür, dass Unternehmen sich nachhaltig engagieren? • Mit welchen Problemen ist nachhaltiges Unternehmenshandeln verbunden? Darüber hinaus zielt diese Arbeit darauf ab, ein einheitliches Ausgangsverständnis von Inno- vation zu schaffen. Aufbauend auf einer Präzisierung des Innovationsbegriffes stehen im In- novationskontext folgende Fragestellungen im Mittelpunkt der Betrachtung: • Welche Bestimmungsfaktoren sind ausschlaggebend für die Initiierung von Innova- tionsprozessen? • Mit welchen Problemen sind Innovationsprozesse verbunden? Zentraler Gegenstand dieser Arbeit ist das bestehende Spannungsverhältnis zwischen dem Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung auf der einen und Innovation auf der anderen Seite. Dieses soll aus zwei separaten Blickwinkeln betrachtet werden. Zunächst wird die Wirkung von Nachhaltigkeitsanforderungen auf Innovationsprozesse untersucht. Die zu beantwortende zentrale Frage für diesen Blickwinkel lautet: • Wirken Nachhaltigkeitsanforderungen eher innovationshemmend oder –fördernd? 4
  • 11. Die konträre Sichtweise der Wirkung von Innovationen auf eine nachhaltige Entwicklung soll Antworten auf die folgende Frage liefern: • Tragen Innovationen eher zur Lösung oder zu einer Verschärfung der Nachhaltig- keitsprobleme bei? Mit der Fokussierung auf Nachhaltigkeitsinnovationen wird eine Verdichtung der behandelten Thematik angestrebt. Das noch junge Forschungsgebiet der Nachhaltigkeitsinnovationen stellt das zweite Kernelement der vorliegenden Arbeit dar. Ziel ist es, auch für diesen Begriff ein einheitliches Ausgangsverständnis zu schaffen. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hier insbesondere die Entstehung von Nachhaltigkeitsinnovationen. Damit verknüpft sind diese zentralen Fragestellungen: • Sind Nachhaltigkeitszielsetzungen eine notwendige Voraussetzung für die Entste- hung von Nachhaltigkeitsinnovationen? • Wodurch wird die Entstehung von Nachhaltigkeitsinnovationen beeinflusst? Mit dem Ziel, die behandelte Thematik zu konkretisieren und anschaulich zu gestalten, wird der Versuch unternommen, die erarbeiteten theoretischen Grundlagen und Erkenntnisse auf die Unternehmenspraxis zu übertragen. Die deutsche Automobilindustrie bietet sich dafür als Untersuchungsobjekt besonders an. Der Fokus liegt hier vor allem auf der Analyse von Nach- haltigkeitsinnovationen in der Antriebstechnologie hinsichtlich zugrunde liegender Entste- hungspfade und unternehmensexterner Determinanten. Die zentrale Erkenntnis, die im Rah- men dieser Untersuchung gewonnen werden soll, ist: • Lassen sich die theoretischen Konzepte auf die deutsche Automobilindustrie anwen- den? 5
  • 12. 1.3 Konzeption der Arbeit Wie bereits aus dem vorherigen Abschnitt ersichtlich wird, müssen als Voraussetzung für eine eingehende Analyse des ambivalenten Verhältnisses von Nachhaltigkeit und Innovation zuerst die begrifflichen Grundlagen geschaffen werden. In Kapitel 2 erfolgt daher zunächst die separate Betrachtung des Konzeptes der nachhaltigen Entwicklung. Im Mittelpunkt stehen hier die Vermittlung eines Ausgangsverständnisses von nachhaltiger Entwicklung sowie die Präzisierung des Nachhaltigkeitsbegriffes. Weitere Schwerpunkte in Kapitel 2 liegen auf der Analyse der Motive, warum Unternehmen sich nachhaltig engagieren und auf den Barrieren, die mit nachhaltigem Unternehmenshandeln verbunden sind. Eine Präzisierung des Innovationsbegriffes erfolgt in Kapitel 3. Im weiteren Verlauf befasst sich Kapitel 3 mit den Bestimmungsfaktoren für Innovationen. Darüber hinaus werden poten- zielle Innovationsbarrieren identifiziert und gleichzeitig Möglichkeiten offeriert, die zu ihrer Überwindung beitragen können. Die zuvor separat betrachteten Themenkomplexe der Nachhaltigkeit und der Innovation wer- den in Kapitel 4 zusammengeführt. Bevor jedoch die Synthese von Nachhaltigkeit und Inno- vation unter der Bezeichnung ´Nachhaltigkeitsinnovation´ erfolgt, wird zunächst deren Ver- hältnis zueinander aus zwei separaten Blickwinkeln eingehend analysiert. Im Anschluss an die Abgrenzung dessen, was im Rahmen dieser Arbeit unter Nachhaltigkeitsinnovationen ver- standen werden soll, werden unterschiedliche Typen von Nachhaltigkeitsinnovationen vorge- stellt. Des Weiteren liegt ein wesentlicher Schwerpunkt der Betrachtung auf den unterschied- lichen Entstehungspfaden, die Nachhaltigkeitsinnovationen zugrunde liegen können. Zudem wird ein theoretisches Modell präsentiert, dass der Beschreibung und Erklärung von Nachhal- tigkeitsinnovationen dient, indem es den Fokus auf die ausschlaggebenden unternehmensex- ternen und –internen Determinanten der Entstehung von Nachhaltigkeitsinnovationen legt. In Kapitel 5 werden die gewonnenen theoretischen Grundlagen und Erkenntnisse auf die deutsche Automobilindustrie übertragen. Bevor jedoch ein konkreter Bezug zu Nachhaltig- keitsinnovationen hergestellt wird, erfolgt zunächst ein allgemeiner Branchenüberblick. Die- ser soll verdeutlichen, weshalb sich die deutsche Automobilindustrie als Untersuchungsobjekt der behandelten Thematik besonders eignet. Da nicht alle Nachhaltigkeitsinnovationen der deutschen Automobilindustrie Gegenstand dieser Arbeit sein können, beschränkt sich die Analyse insbesondere auf die Nachhaltigkeitsinnovationen in der Antriebstechnologie. Der 6
  • 13. Fokus liegt dabei auf der Identifizierung von Hinweisen, die Aufschluss über zugrunde lie- gende Entstehungspfade und unternehmensexterne Determinanten dieser Nachhaltigkeitsin- novationen geben können. Die Reflexion der gewonnenen Erkenntnisse und ein Ausblick auf die zukünftige Entwick- lung der behandelten Thematik erfolgen in Kapitel 6. 2 Nachhaltigkeit Das global stetig steigende wirtschaftliche Wachstum ist mit einer drastischen Expansion des Rohstoff- und Energieverbrauchs sowie von Schadstoffemissionen verbunden und die daraus resultierenden gravierenden ökologischen, sozialen und ökonomischen Probleme werden der- zeit immer offensichtlicher (vgl. Arnold 2007, S. 29; Pfriem 2006, S. 5). Klimawandel, drohende Verknappung nicht regenerativer Ressourcen, Verlust an Biodiversi- tät, Bevölkerungswachstum oder wachsende Einkommensungleichheiten sind drängende ge- sellschaftliche Probleme, die im Rahmen der Nachhaltigkeitsdiskussion eine hohe Bedeutung besitzen (vgl. Fichter 2005, S. 17; Coenen/Grunwald 2003, S. 55). Da sich fast alle Entwicklungsländer an den gegenwärtigen Produktions- und Konsummustern der industrialisierten Länder orientieren wird offensichtlich, dass sich die gerade genannten Probleme noch weiter verschärfen werden, sofern keine Lehren aus vorangegangenen Indus- trialisierungsprozessen gezogen werden. Gerade die jüngste wirtschaftliche Entwicklung in China ist beispielhaft für diesen Entwicklungstrend (vgl. Pfriem 2006, S. 7; Paech/Pfriem 2002, S. 12). Ohne eine notwendige Umsteuerung wird die ökologische Tragfähigkeit der Erde, die soge- nannte ´carrying capacity´, bereits in naher Zukunft bei weitem überschritten sein (vgl. Lin- ne/Schwarz 2003, S. 11; Belz 2002, S. 18; Behrendt et al. 1998, S. 280). Vor diesem Hinter- grund hat sich das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung etabliert. Hierunter werden sämt- liche Anstrengungen subsumiert, die zu einer Vermeidung oder zumindest einer Minderung der globalen gesellschaftlichen Probleme beitragen sollen (vgl. Arnold 2007, S. 29; Coe- nen/Grunwald 2003, S. 55). Im Folgenden wird ein Ausgangsverständnis davon geschaffen, was im Rahmen dieser Arbeit unter einer nachhaltigen Entwicklung zu verstehen ist. Dazu erfolgt zunächst ein Blick auf die Entstehung der regulativen Idee einer nachhaltigen Entwicklung. 7
  • 14. 2.1 Die regulative Idee einer nachhaltigen Entwicklung Die Grundidee einer nachhaltigen Entwicklung beruht auf dem Kapitalerhaltungsziel, von den Erträgen einer Substanz zu leben und nicht von der Substanz selbst. In diesem Ziel ist die Forderung impliziert, natürliche Ressourcen nur in dem Maße zu nutzen, dass sie dauerhaft erhalten bleiben (vgl. Boms 2008, S. 82; Fichter 2005, S. 34). Diese Idee lässt sich auch in der weitgehend akzeptierten und bis heute bedeutendsten Defini- tion für eine nachhaltige Entwicklung bzw. Sustainable Development wiederfinden, die von der World Commission on Environment and Development (WCED) stammt. In ihrem 1987 veröffentlichten, als Brundtland-Report2 bekannt gewordenen Zukunftsbericht ´Our common future´ definieren sie eine Entwicklung als nachhaltig, wenn sie „die Bedürfnisse der Gegen- wart befriedigt, ohne zu riskieren, daß künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ (Hauff 1987, S. 46). Unter Beachtung der Anforderungen, die an eine Definition und Operationalisierung des Konzeptes einer nachhaltigen Entwicklung zu richten sind3, gilt es „den Begriff nachhaltiger Entwicklung soweit zu präzisieren, dass er „hinreichend“ praktikabel und trennscharf wird“ (Coenen/Grunwald 2003, S. 58). Hierzu ist zunächst eine Bestimmung der konstitutiven Elemente einer nachhaltigen Entwick- lung erforderlich. Von den konstitutiven Elementen ausgehend, werden anschließend generel- le Ziele der nachhaltigen Entwicklung abgeleitet. Sowohl die konstitutiven Elemente als auch die generellen Ziele einer nachhaltigen Entwicklung stellen grundlegende Bestandteile des integrativen Konzeptes nachhaltiger Entwicklung nach COENEN/GRUNWALD (2003) dar (vgl. Coenen/Grunwald 2003, S.55ff.). Integrative Ansätze haben sich in der wissenschaftlichen und politischen Diskussion zunehmend durchgesetzt. Sie betrachten Nachhaltigkeit als ein mehrdimensionales Zielsystem aus ökologischen, sozialen und ökonomischen Zielen, die gleichermaßen zu berücksichtigen und integrativ zu betrachten sind (vgl. Arnold 2007, S. 34; Coenen/Grunwald 2003, S. 39). 2 Benannt nach der damaligen Vorsitzenden der WCED, Gro Harlem Brundtland. 3 Siehe zu den Anforderungen im Detail Coenen/ Grunwald 2003, S. 56ff.. 8
  • 15. 2.1.1 Konstitutive Elemente einer nachhaltigen Entwicklung Konstitutive Elemente einer nachhaltigen Entwicklung sollen dazu beitragen, die Unterschei- dungsleistung des Nachhaltigkeitsbegriffes näher zu präzisieren. Sie sollen herausstellen, wo- rauf sich der Begriff der Nachhaltigkeit erstreckt und worauf nicht. Auf der Basis einer Auswertung der politischen Dokumente des Nachhaltigkeitsdiskurses (Bericht der Brundtland-Kommission, Berichte zur UN-Konferenz für Umwelt und Entwick- lung in Rio de Janeiro sowie des Rio-Nachfolge-Prozesses) lassen sich drei konstitutive Ele- mente des Konzeptes einer nachhaltigen Entwicklung identifizieren (vgl. hierzu und im Fol- genden Fichter 2005, S. 36ff.; Coenen/Grunwald 2003, S. 58ff.; Kopfmüller et al. 2001, S. 129ff.): 1. intra- und intergenerative Gerechtigkeit, 2. globale Orientierung und 3. anthropozentrischer Ansatz. 1. Intra- und intergenerative Gerechtigkeit Die im vorherigen Kapitel 2.1 bereits zitierte Definition einer nachhaltigen Entwicklung enthält zwei Elemente: Erstens impliziert sie die Mindestanforderung, dass eine Entwicklung nur dann nachhaltig ist, „wenn sie die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt“ (Hauff 1987, S. 46). Zweitens erfolgt eine Präzisierung für diese Mindestanforderung durch den Zusatz „ohne zu riskieren, daß künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ (Hauff 1987, S. 46). Entsprechend einer normativen Interpretation von nachhaltiger Entwick- lung wird auf diese Weise die gerechte Bedürfnisbefriedigung innerhalb einer Generation (intragenerativ) mit der gerechten Bedürfnisbefriedigung zwischen einzelnen Generationen (intergenerativ) kombiniert (vgl. auch Baumgartner 2005, S. 53). Die intragenerative Gerech- tigkeit, bei der eine gerechtere räumliche Verteilung im Vordergrund steht und die intergene- rative Gerechtigkeit, bei der die zeitliche Dimension fokussiert wird, müssen demnach als gleichrangig und zusammengehörig betrachtet werden. Gerechtigkeit wird in diesem Zusammenhang in erster Linie als soziale Verteilungsgerechtig- keit verstanden. Eine gerechtere Verteilung bzw. Umverteilung wird als Ziel gegenwärtiger und zukünftiger Entwicklungen charakterisiert, während Ungerechtigkeit als Ursache für glo- bale Probleme und Konflikte identifiziert wird (vgl. Coenen/Grunwald 2003, S. 59f.). 9
  • 16. Die Ausrichtung an Gerechtigkeitsüberlegungen hat für das Nachhaltigkeitsverständnis weit- reichende Konsequenzen. Es geht nicht mehr ´nur´ um die Ausrichtung gesellschaftlicher Produktions- und Konsummuster an ´objektiven´ Grenzen (z.B. Tragekapazität von Ökosys- temen oder Verfügbarkeit natürlicher Ressourcen). Die Einbeziehung von Gerechtigkeitsas- pekten erweitert den Nachhaltigkeitskontext um die Berücksichtigung gesellschaftlicher Zu- stände und Entwicklungen (vgl. Fichter 2005, S. 37). 2. Globale Orientierung Eine globale Orientierung als konstitutiver Bestandteil nachhaltiger Entwicklung lässt sich in dreierlei Hinsicht begründen: In ethischer Hinsicht: Nachhaltige Entwicklung impliziert ein moralisches Recht für alle Menschen, sowohl gegen- wärtiger als auch zukünftiger Generationen, auf die Befriedigung ihrer Grundbedürfnisse (beispielsweise Nahrung, Kleidung, Wohnen, Arbeit) und den berechtigten Wunsch nach ei- nem besseren Leben (vgl. Hauff 1987, S. 46f.). Des Weiteren besteht das Recht auf die Erhal- tung der lebensnotwendigen Funktionen der Ökosysteme und auf einen gerechten Zugang zu den globalen Ressourcen (vgl. Hauff 1987, S. 44). In problemorientierter Hinsicht: Viele der bekannten Nachhaltigkeitsprobleme wie Klimawandel, Verlust an Artenvielfalt, demographischer Wandel oder die Verknappung nicht regenerativer Ressourcen sind globale Probleme. Sie betreffen nicht nur einzelne Regionen oder Länder, sondern die gesamte Welt- bevölkerung und jeder beliebige Ort der Erde ist, wenn auch in unterschiedlichem Maße, da- von betroffen. In handlungsstrategischer Hinsicht: Globale Probleme können nicht von einzelnen Individuen, Organisationen oder Staaten allein gelöst werden. Eine globale Zusammenarbeit ist erforderlich, sowohl bei der Problemidentifi- zierung und –analyse, als auch bei der Entwicklung und Umsetzung von Lösungsstrategien. 3. Anthropozentrischer Ansatz Erneut Bezug nehmend auf die Definition von nachhaltiger Entwicklung, wird deutlich, dass das primäre Ziel einer nachhaltigen Entwicklung die Gewährleistung einer dauerhaften Be- friedigung der menschlichen Bedürfnisse ist (siehe Kapitel 2.1). Dies wird ebenfalls in Grundsatz 1 der Rio-Deklaration deutlich: „Human beings are at the centre of concerns for 10
  • 17. sustainable development. They are entitled to a healthy and productive life in harmony with nature”.4 COENEN/GRUNWALD (2003) bezeichnen nachhaltige Entwicklung in Bezug auf die natürliche Umwelt als ein „spezifisches anthropogenes Konzept“ (Coenen/Grunwald 2003, S. 63). Es muss im Eigeninteresse des Menschen liegen, behutsam mit der Natur umzugehen und den langfristigen Erhalt der vielfältigen Funktionen zu gewährleisten, welche die Natur für den Menschen erfüllt. Hierzu zählt z.B. die Nutzung der Natur als Quelle für Rohstoffe oder als Senke für Abfallströme und Schadstoffemissionen. Darüber hinaus erfüllt die Natur aber auch vielfältige kulturelle Funktionen. Im Sinne einer ´erweiterten Anthropozentrik´5 wird die Bewahrung von Natur und Umwelt nicht als Ziel an sich angestrebt, sondern als notwendige Voraussetzung für eine dauerhafte Befriedigung menschlicher Bedürfnisse angesehen. 2.1.2 Generelle Ziele einer nachhaltigen Entwicklung Im Anschluss an die erfolgte Präzisierung des Nachhaltigkeitsbegriffes ist nun die Notwen- digkeit gegeben, das Konzept der nachhaltigen Entwicklung zu operationalisieren. Dazu müs- sen zunächst die konstitutiven Elemente von Nachhaltigkeit in generelle Ziele einer nachhal- tigen Entwicklung ´übersetzt´ werden. Nach COENEN/GRUNWALD (2003) lassen sich drei generelle Ziele identifizieren, deren Einhal- tung eine notwendige Bedingung für eine nachhaltige Entwicklung darstellt (vgl. hierzu und im Folgenden Coenen/Grunwald 2003, S. 65ff): 1. Sicherung der menschlichen Existenz, 2. Erhaltung des gesellschaftlichen Produktivkapitals und 3. Bewahrung der Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten. Bereits bei Verletzung von lediglich einem der drei Ziele, wäre die Forderung nach intra- und intergenerativer Gerechtigkeit nicht erfüllt. Die Sicherung der menschlichen Existenz stellt eine Vorbedingung dar, überhaupt über Gerechtigkeit zu reden. Dadurch, dass bei Nicht- 4 http://www.unep.org/Documents.Multilingual/Default.asp?DocumentID=78&ArticleID=1163, 11.07.2008. 5 Siehe hierzu Meyer-Abich 1990, S. 60f.. 11
  • 18. Erhaltung des gesellschaftlichen Produktivkapitals und bei Nicht-Bewahrung der Entwick- lungs- und Handlungsmöglichkeiten zukünftige Generationen schlechter gestellt würden als gegenwärtige, läge keine intergenerative Gerechtigkeit mehr vor. Aus den zuvor genannten Bedingungen lässt sich das elementare Nachhaltigkeitskriterium der zeitlichen und räumlichen Übertragbarkeit von Wirtschafts-, Konsum- und Lebensweisen ableiten. Demnach sind Wirtschafts-, Konsum- und Lebensweisen nur nachhaltig bzw. dauer- haft übertragbar, wenn sie ohne eine Schädigung des Gesamtsystems fortgeführt werden kön- nen (vgl. Fichter 2005, S. 44f.; Paech/Pfriem 2002, S. 12f.). Da im Rahmen dieses Kapitels lediglich ein Ausgangsverständnis von nachhaltiger Entwick- lung vermittelt werden soll, werden die weiteren notwendigen Schritte des integrativen Kon- zeptes einer nachhaltigen Entwicklung nach COENEN/GRUNWALD (2003) nicht weiter betrach- tet. An dieser Stelle soll lediglich darauf hingewiesen werden, dass für eine ganzheitliche Be- trachtung des integrativen Konzeptes in einem weiteren Schritt operationalisierbare Kriterien für eine nachhaltige Entwicklung bestimmt werden müssten. Die Ableitung sowohl substan- zieller als auch instrumenteller Nachhaltigkeitsregeln aus dem Übertragbarkeitsansatz und den generellen Zielen einer nachhaltigen Entwicklung, auf deren Basis wiederum weitere konkrete Indikatoren, Ziele und Problemfelder identifiziert werden können, soll allerdings nicht Ge- genstand dieser Arbeit sein.6 Einen weiteren bedeutenden Beitrag zu einer möglichen Operationalisierung des Nachhaltig- keitskonzeptes stellt die auf der Rio-Konferenz 1992 verabschiedete Agenda 21 dar. Mit der Agenda 21 wurde erstmalig ein umfassendes politisches Aktionsprogramm mit detaillierten Handlungsaufträgen formuliert, das zeigt, wie eine global nachhaltigere Entwicklung erreicht werden könnte. Demnach sind in erster Linie die Regierungen der einzelnen Staaten für eine Umsetzung nachhaltiger Entwicklung auf nationaler Ebene verantwortlich. Gleichzeitig wer- den erstmalig aber auch zivilgesellschaftliche und privatwirtschaftliche Akteure mit in die Verantwortung einbezogen. In Zusammenhang mit der Zielsetzung einer nachhaltigeren Ent- wicklung wird besonders den Unternehmen eine bedeutende Rolle zugeschrieben. Die zen- trale Bedeutung der Privatwirtschaft für die soziale und wirtschaftliche Entwicklung eines Landes wird besonders in Kapitel 30 der Agenda 21 deutlich herausgestellt.7 Der Fokus der 6 Für eine ausführliche Darstellung des integrativen Konzeptes einer nachhaltigen Entwicklung siehe Coe- nen/Grunwald 2003, S. 55ff.. 7 http://www.bundesumweltministerium.de/files/pdfs/allgemein/application/pdf/agenda21.pdf, 14.07.2008. 12
  • 19. Betrachtung soll daher im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf die Unternehmensebene verla- gert werden. Im Folgenden werden die drei Zieldimensionen einer nachhaltigen Entwicklung, die ökologi- sche, die soziale und die ökonomische Dimension erläutert. Diese müssen von den Unterneh- men in ihren Aktivitäten gleichermaßen berücksichtigt werden, um einen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung zu leisten. 2.1.3 Die drei Zieldimensionen einer nachhaltigen Entwicklung HÜBNER/NILL (2001) bezeichnen Nachhaltigkeit als „eine mehrdimensionale Zielgröße, bei der insbesondere ökologische, soziale und ökonomische Dimensionen miteinander in Streit geraten können“ (Hübner/Nill 2001, S. 66). An dieser Stelle sollen daher zunächst diese drei Dimensionen einer nachhaltigen Entwick- lung separat beschrieben werden (vgl. hierzu und im Folgenden Arnold 2007, S. 88ff.): Ökologische Dimension: In ökologischer Hinsicht stehen die Sicherung der Funktions- und Leistungsfähigkeit und der Erhalt der Natur als Lebensgrundlage für gegenwärtige und zukünftige Generationen im Vor- dergrund. Dies umfasst u.a. die Schonung natürlicher Ressourcen, den Erhalt der Biodiversität und die Bewahrung der Assimilationsfähigkeit der Ökosysteme. Soziale Dimension: Im Rahmen der sozialen Dimension geht es vor allem um Aspekte der Gerechtigkeit, im Sin- ne einer Verteilungsgerechtigkeit zur Befriedigung der menschlichen Bedürfnisse. Sie bein- haltet eine gewisse Chancengleichheit, beispielsweise hinsichtlich des Zugangs zu natürlichen Ressourcen oder zu Bildung, sowohl innerhalb einzelner Nationen als auch im internationalen Kontext. Des Weiteren umfasst die soziale Dimension den Schutz der menschlichen Gesund- heit und Partizipationsmöglichkeiten am materiellen Wohlstand. Ökonomische Dimension: Die ökonomische Dimension zielt auf eine langfristige Existenzsicherung ab, welche nur durch die Beachtung des Kapitalerhaltungsziels (siehe hierzu Kapitel 2.1) erreicht werden kann. Aus der Nutzung vorhandener Ressourcen erwachsen langfristig Erträge, die die öko- 13
  • 20. nomische Leistungsfähigkeit der Gesellschaft sicherstellen. Es wird ein angemessenes quanti- tatives, aber vor allem qualitatives Wachstum angestrebt. Auf die besondere Problematik, die mit einem zunehmenden Wirtschaftswachstum hinsichtlich der Realisierung einer nachhalti- gen Entwicklung verbunden ist, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit in Kapitel 4.1.2 ein- gegangen. Die inhaltliche Charakterisierung der einzelnen Dimensionen wird in der Literatur sehr allge- mein und vage formuliert. Es ist festzustellen, dass Unklarheiten darüber bestehen, was die einzelnen Dimensionen konkret bedeuten bzw. beinhalten (vgl. beispielsweise Boms 2008, S. 88). Über die Vorgehensweise, dass diese drei Zieldimensionen gleichzeitig zu berücksichtigen und in Einklang zu bringen sind, um eine nachhaltige Entwicklung zu ermöglichen, besteht in der Literatur hingegen ein relativ umfassender Konsens (vgl. beispielsweise Arnold 2007, S. 35). Die Gleichberechtigung und Gleichwertigkeit der ökologischen, sozialen und ökonomischen Dimension soll durch das sogenannte ´Magische Dreieck´ der Nachhaltigkeit zum Ausdruck gebracht werden, welches in Abbildung 2-1 dargestellt ist (vgl. Arnold 2007, S. 35ff.). Ein Zustand, in dem diese drei Dimensionen in Form eines Interessenausgleiches gleichgewichtig in einem Zielsystem berücksichtigt werden, wird als nachhaltig bezeichnet (vgl. Pfeif- fer/Walther 2003, S. 448). Ökonomische Dimension Nachhaltigkeit Ökologische Dimension Soziale Dimension Abb. 2–1: ´Magisches Dreieck´ der Na chhaltigkeit (Quelle : eigene Darstellung) 14
  • 21. Das Konzept einer nachhaltigen Entwicklung ist aufgrund seiner globalen Orientierung, seiner langfristigen Perspektive und sich kontinuierlich verändernder Rahmenbedingungen durch eine sehr hohe Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. „Der Weg zu einem nachhaltig operierenden Unternehmen ist lang und in letzter Instanz nie endend. Das ideale Bild der ab- soluten Nachhaltigkeit beschreibt einen hypothetischen Zustand, der in ständiger Bewegung ist. Heutige Ziele stellen die Ausgangssituation von Morgen dar. Nach diesem Verständnis kann es kein „nachhaltiges Unternehmen“ geben, sondern nur solche Unternehmen, die konti- nuierlich versuchen, die Wahrnehmung ihrer „Nachhaltigkeitsverantwortung“ im Rahmen ihrer spezifischen Möglichkeiten zu optimieren“ (Hardtke/Prehn 2001, S. 61). HARDT- KE/PREHN (2001) bezeichnen daher nachhaltige Entwicklung als „Krone der Unternehmens- strategien“ (Hardtke/Prehn 2001,S. 16). Nachhaltigkeit beschreibt aufgrund seiner generellen Zustimmungsfähigkeit normativ gesehen ein äußerst erstrebenswertes gemeinsames Ziel (vgl. Fussler 2005, S. 61). Als regulative Idee verstanden, dient das Konzept einer nachhaltigen Entwicklung als Orientierungsrahmen für zukünftiges Handeln, wobei über die Mittel und Wege zur Zielerreichung allerdings keines- wegs Klarheit herrscht. Die vorgenannten Erläuterungen, insbesondere zu den konstitutiven Elementen und generel- len Zielen, machen die enorme räumliche als auch zeitliche Tragweite des Nachhaltigkeits- konzeptes deutlich. Nicht nur HÜBNER/NILL (2001) halten nachhaltige Entwicklung für „ein schwierig zu operationalisierendes Konzept“ (Hübner/Nill 2001, S. 65). LINNE/SCHWARZ (2003) sind der Ansicht, dass es nicht an wissenschaftlichen Erkenntnissen darüber mangelt, was inhaltlich unter Nachhaltigkeit zu verstehen ist. Es mangele vielmehr an konzeptionellen Ideen, wie Nachhaltigkeit konkret zu erreichen ist. Sie fordern daher einen verstärkten Übergang vom ´Was´ zum ´Wie´ im Rahmen des Nachhaltigkeitsdiskurses (vgl. Linne/Schwarz 2003, S. 12f.). Eine ähnliche Zielsetzung wurde auch auf dem Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung in Johannesburg im Jahr 2002 verfolgt. Dort wurde darüber diskutiert, inwieweit das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung, auf das man sich auf der Rio-Konferenz 1992 geeinigt hatte, in die Praxis umgesetzt worden bzw. noch umzusetzen ist (vgl. Boms 2008, S. 84). Die zentrale Rolle der Umsetzung des Konzeptes einer nachhaltigen Entwicklung in die Pra- xis wird immer häufiger den Unternehmen zugewiesen (vgl. Fichter 2005, S. 17; Hardt- ke/Prehn 2001, S. 18). 15
  • 22. Bedenkt man die Probleme bei der Präzisierung und Konkretisierung eines einheitlichen Nachhaltigkeitsverständnisses, ist es nicht verwunderlich, dass die Umsetzung in die Praxis ebenfalls mit großen Problemen verbunden ist und heterogene Sichtweisen von Nachhaltig- keit liefert. Diese Ansicht wird durch eine empirische Studie von PAECH/PFRIEM (2004) bestätigt, in der insgesamt elf verschiedene Leitkonzepte unternehmerischer Nachhaltigkeit identifiziert wur- den. Wie Abbildung 2-2 zeigt, dominieren die Konzepte Öko-Effizienz, Corporate Social Responsibility, Umweltmanagement und Stakeholderdialog (vgl. Paech/Pfriem 2004, S. 120). Abb. 2–2: Leitkonzepte unternehm erischer Na chhaltigkeit (Quelle: Paech/Pfriem 2004, S. 120) Die Konzepte für eine nachhaltige Unternehmensführung weisen nicht nur hinsichtlich ihrer Bezeichnung wesentliche Unterschiede auf. In der Unternehmenspraxis wird offensichtlich, dass die Umsetzung nachhaltiger Wirtschaftsmuster innerhalb der einzelnen Unternehmen auf sehr unterschiedlichen Wegen erfolgt. Abhängig von dem jeweiligen Verständnis von Nach- haltigkeit, welches das jeweilige Unternehmen besitzt, wird das Konzept der nachhaltigen Entwicklung individuell interpretiert und ausgestaltet. Außerdem wird ihm eine unterschied- lich hohe Bedeutung für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens und der gesamten Gesellschaft beigemessen. 16
  • 23. Trotz der existierenden Unklarheiten bezüglich der Art der Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung in die Praxis, ist es doch erstaunlich und vor dem Hintergrund der drängenden globalen Probleme auch erfreulich, dass die Zahl der Unternehmen, die ihre Unternehmensak- tivitäten hinsichtlich möglicher Nachhaltigkeitspotenziale kritisch hinterfragen, immer weiter zunimmt. Der durch die ´Limits to Growth´- Studie des Club of Rome im Jahre 1972 (vgl. Meadows et al. 1972) und die Brundtland-Kommission im Jahre 1987 initiierte Anstoß der Nachhaltig- keitsdiskussion, die Etablierung der nachhaltigen Entwicklung als gesellschaftspolitisches Leitbild sowie die wissenschaftliche und politische Auseinandersetzung mit dem Thema Nachhaltigkeit und nicht zuletzt das steigende Engagement der Unternehmen, einen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung zu leisten, haben in den letzten Jahren zu einem gesell- schaftlichen Wandel geführt. Auch in das Bewusstsein der Öffentlichkeit und somit der Kon- sumenten haben Nachhaltigkeitsaspekte zunehmend Einzug erhalten (vgl. Boms 2008, S. 79f.; Coenen/Grunwald 2003, S. 38f.). Unternehmen versuchen daher immer häufiger ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten medienwirk- sam zu vermarkten. Wie die aktuelle Kampagne von Volkswagen, ´das Auto´8, deutlich macht, werden spezifische Nachhaltigkeitsinnovationen9 im Rahmen des Marketings hervor- gehoben, um sich von seinen Wettbewerbern zu differenzieren. Dies zeigt, dass die nachhal- tigkeitsfokussierten Unternehmensaktivitäten mittlerweile weit über eine freiwillige Selbst- verpflichtung zur Nachhaltigkeitsberichterstattung hinaus gehen. Im Folgenden Kapitel sollen die Motive herausgestellt werden, die Unternehmungen dazu bewegen, Nachhaltigkeitsanforderungen bei der Ausübung ihrer Unternehmensaktivitäten zu berücksichtigen. Es soll die Frage geklärt werden, warum sich Unternehmen nachhaltig enga- gieren. Einschränkend soll an dieser Stelle allerdings angemerkt werden, dass die Realisierung einer nachhaltigen Entwicklung durch das alleinige Engagement von Unternehmen nicht erreicht werden kann. Multinationale Unternehmen verfügen zum Teil über eine Wirtschaftskraft, die mit einigen Nationalstaaten konkurrieren kann (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 19). Um aber auf 8 http://www.volkswagen.com/vwcms_publish/vwcms/master_public/virtualmaster/en2/centralhosting/campaign/i nnovation/mki/de_DE.html?destination=mki&culture=de-DE&winw=800&winh=600, 20.07.2008. 9 Das dieser Arbeit zugrunde liegende Verständnis von Nachhaltigkeitsinnovationen wird in Kapitel 4 vermittelt. 17
  • 24. globaler Ebene das Konzept der Nachhaltigkeit zu verwirklichen, ist Nachhaltigkeit als ein partizipativer Prozess zu verstehen. Als Grundvoraussetzung erfordert dieser umfassende Par- tizipationsmöglichkeiten an Entscheidungen und Zugang zu relevanten Informationen für alle gesellschaftlichen Gruppen (vgl. Gerlach 2006, S. 203). Unternehmen können daher lediglich versuchen, im Rahmen der ihnen zur Verfügung stehenden Möglichkeiten, einen größtmögli- chen positiven Beitrag zu einer nachhaltigeren Entwicklung zu leisten. 2.2 Motive für nachhaltiges Unternehmenshandeln Unternehmen streben primär nach Gewinnmaximierung und der Einhaltung des obersten Un- ternehmensziels, einer langfristigen Existenzsicherung. Sie verfolgen vorrangig ökonomisch erfolgsstrategische Zwecke (vgl. Fichter 2005, S. 76). Im Rahmen einer Ausrichtung auf nachhaltiges Unternehmenshandeln, muss der traditionell ökonomische Betrachtungshorizont, wie bereits zuvor beschrieben, um die ökologische und soziale Dimension erweitert werden. Ökologische und soziale Aspekte werden allerdings nur Einzug in das strategische Manage- ment erhalten und eine Berücksichtigung in den einzelnen Unternehmensaktivitäten finden, sofern die Unternehmen sich spezifische Vorteile davon versprechen. Nach DYLLICK (2003a) handelt es sich typischerweise um eine Mischung aus politisch- ethischen und erfolgsstrategischen Motiven, weshalb sich Unternehmen des Themas Nachhal- tigkeit annehmen (vgl. Dyllick 2003a, S. 239). Politisch-ethische Motive beziehen sich auf eine bewusste Ausrichtung an unternehmerischen Grundwerten. Demnach werden vor allem Aspekte der unternehmerischen Verantwortung und des aufgeklärten Selbstverständnisses betont (vgl. Bieker et al. 2001, S. 19). BUR- SCHEL/LOSEN/WIENDL (2004) sprechen in diesem Zusammenhang von einer „moralischen Verpflichtung“ (Burschel/Losen/Wiendl 2004, S. 261) für die Unternehmen zu einem scho- nenden Umgang mit den knappen Ressourcen. Erfolgsstrategische Motive beziehen sich hingegen auf das Schaffen ökonomischer Werte für Shareholder und Kunden. DYLLICK (2003a) unterscheidet diesbezüglich drei unterschiedliche Motive für ein nachhaltiges Unternehmenshandeln (vgl. hierzu und im Folgenden Dyllick 2003a, S. 239): 18
  • 25. Die langfristige Absicherung des Unternehmenserfolgs steht hierbei im Fokus. Vor dem Hin- tergrund der Endlichkeit natürlicher Ressourcen, ist es Aufgabe des strategischen Manage- ments, die Ressourcenbasis der Unternehmen langfristig abzusichern und somit eine gewisse Planungssicherheit zu gewährleisten (vgl. auch Boms 2008, S. 106). Bei der Sicherung von Akzeptanz und Legitimität geht es vor allem um die Vermeidung von Konflikten mit relevanten Stakeholdern. Eine mangelnde Akzeptanz und Legitimität hat nicht nur negative Auswirkungen auf die Motivation von Mitarbeitern und Unternehmensführung, sondern wirkt sich u.a. über die Erfolgsfaktoren Image und Reputation auch indirekt negativ auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens aus (vgl. auch Fichter 2005, S. 77). Für ein konsistentes Nachhaltigkeitsmanagement ist daher eine umfassende Berücksichtigung und Auseinandersetzung mit den Interessen der Stakeholder unerlässlich. Ein intensiver Sta- keholderdialog kann zu einer Reduzierung bzw. Vermeidung von Konflikten mit eben diesen Anspruchsgruppen führen. Die Beziehungen zwischen Stakeholdern und Unternehmen sollten auf gegenseitigem Vertrauen basieren. Ein ernsthaftes Bestreben eines Unternehmens, sich den Herausforderungen einer nachhaltigen Unternehmensführung zu stellen, kann dazu bei- tragen, dass sowohl die Glaubwürdigkeit des Unternehmens, als auch das ihm entgegenge- brachte Vertrauen erhöht werden (vgl. auch Dyllick 2003b, S. 269). Das Vertrauen sowie die Glaubwürdigkeit in ein Unternehmen sind in Branchen mit starker öffentlicher Exponiertheit, zu denen auch die Automobilindustrie zählt, von besonderer Bedeutung. Eine transparente Darstellung der Unternehmenstätigkeiten, die eine wesentliche Vorausset- zung für die ´licence to operate´10 darstellt, leistet einen zusätzlichen Beitrag zur Erhöhung der Glaubwürdigkeit sowie der Vertrauensbildung (vgl. Schönborn/Steinert 2001, S. 24). Transparenz ist notwendig, weil die ökologische Qualität von Produkten oder die Berücksich- tigung sozialer Anforderungen im Herstellungsprozess für die Kunden zumeist nicht offen- sichtlich sind. Aus diesem Grund veröffentlicht eine immer größere Anzahl von Unternehmen immer umfangreichere Nachhaltigkeitsberichte. Neutrale Kontroll-, Zertifizierungs- und Kennzeichnungssysteme können in diesem Zusammenhang ebenfalls zu einer Stärkung der Glaubwürdigkeit der Anbieter beitragen (vgl. Fichter 2005, S. 82). 10 Für eine Definition von ´licence to operate´ siehe beispielsweise http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Mittelstand/corporate-citizenship,did=60866.html, 20.07.2008. 19
  • 26. „Eine bewusste Ausrichtung der Produkte und Leistungen an Kriterien der Nachhaltigkeit eröffnet Differenzierungsmöglichkeiten im ökologischen und sozialen Bereich“ (Dyllick 2003b, S. 270). Differenzierungsvorteile lassen sich nicht nur über die Produkte und Dienst- leistungen eines Unternehmens realisieren, sondern Differenzierungspotenziale bestehen ent- lang der gesamten Wertkette eines Unternehmens (vgl. Porter 2000, S. 166). Die Identifikati- on von Differenzierungs- und Marktpotenzialen führt zur Gewinnung neuer oder zur Bindung bereits bestehender Kunden (vgl. Fichter 2005, S. 77). Nachhaltige Unternehmensführung verstärkt die Loyalität bestehender Kunden nicht nur zu den einzelnen Produkten oder Mar- ken eines Unternehmens, sondern auch zum gesamten Unternehmen. Schließlich beziehen Konsumenten immer häufiger die Umwelt und Sozialverantwortlichkeit eines Unternehmens in ihre Kaufentscheidung ein. Das gestiegene Umweltbewusstsein in der Öffentlichkeit führt gleichzeitig dazu, dass nachhaltig operierende Unternehmen zunehmend präferiert werden und als Folge dessen, neue Kunden hinzu gewonnen werden können (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 72). Eine Differenzierung des eigenen Leistungsangebotes im Nachhaltigkeitsbereich verschafft den Kunden einen Mehrwert. Dieser kann bereits in der Herstellungsphase (z.B. durch Einsatz von kostengünstigen Kunststoff-Rezyklaten beim Pkw-Bau), in der Konsumphase (z.B. durch geringen Kraftstoffverbrauch und Schadstoffausstoß beim Pkw während der Nutzung) oder aber erst in der Nach-Konsumphase (z.B. durch kostenlose Rücknahme von Altfahrzeugen) eintreten. Der Mehrwert, der den Kunden in der Konsum- oder in der Nach-Konsumphase entsteht, ist mit direkten Vorteilen für den Kunden verbunden und deshalb am Markt leichter durchzusetzen, während der Mehrwert in der Herstellungsphase für den Kunden meist nicht direkt ersichtlich ist (vgl. Dyllick 2003b, S. 270). Ein weiterer entscheidender Grund, warum ein Nachhaltigkeitsmanagement in der Unterneh- menspraxis an Bedeutung gewonnen hat, liegt in der gestiegenen Wahrnehmung von Nach- haltigkeit als strategischem Wettbewerbsfaktor. Die Endlichkeit nicht regenerativer Ressour- cen, wie beispielsweise Erdöl oder der weltweite Klimawandel, verlangen nach neuen Wegen der Energie- und Rohstoffversorgung und eröffnen zugleich Möglichkeiten der Erschließung neuer Geschäftsfelder, unter anderem in den Bereichen erneuerbarer Energien, nachwachsen- der Rohstoffe oder nachhaltiger Mobilität (vgl. Fichter 2005, S. 17). Das Einschlagen neuer Wege und die Erschließung neuer Geschäftsfelder erfolgen zumeist über die Generierung von Innovationen. Sofern diese Innovationen einen positiven Beitrag zu 20
  • 27. einer nachhaltigen Entwicklung leisten, werden sie als Nachhaltigkeitsinnovationen bezeich- net. Auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit eröffnen sich auf diese Weise erhebliche Potenziale zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, insbesondere in Form von ´First-mover advanta- ges´11 (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 71). Verbesserte Wettbewerbschancen für Unternehmen, die ihre Strategie auf eine nachhaltige Entwicklung abstimmen, werden insbesondere durch die Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) belegt (vgl. Bundesregierung 2002, S. 283). In das Portfolio der DJSI, die 1999 einge- führt wurden, werden nur Unternehmen aufgenommen, die ihre Unternehmensaktivitäten an den Prinzipien der Nachhaltigkeit ausrichten.12 Durch die Aufnahme in die DJSI steigt der Aktienkurs der Unternehmen tendenziell an (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 76ff.). Neben der positiven Auswirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, besitzt die Aufnahme in einen Nachhaltigkeitsindex auch eine gewisse Signalwirkung nach außen, die das Image des Unternehmens und die Stakeholderbeziehungen positiv beeinflusst (vgl. Holli- day/Schmidheiny/Watts 2002, S. 30ff.). Ein Unternehmen soll anhand der bisherigen Ausführungen abschließend als nachhaltiges Unternehmen definiert werden, wenn es Strategien und Aktivitäten entwickelt und implemen- tiert, wodurch die Bedürfnisse des Unternehmens und seiner relevanten Stakeholder im Ein- klang mit den Zielen einer nachhaltigen Entwicklung erfüllt werden (vgl. Labuschag- ne/Brent/van Erck 2005, S. 373). 2.3 Barrieren für nachhaltiges Unternehmenshandeln Für ein nachhaltiges Unternehmenshandeln sprechen sowohl politisch-ethische als auch er- folgsstrategische Motive. So gut die Argumente und Motive auch sein mögen, sie garantieren aber keineswegs, dass sich Maßnahmen nachhaltigen Unternehmenshandelns ohne weiteres entwickeln und durchsetzen lassen (vgl. Fichter 2005, S. 81). Daher muss sich ein Nachhaltigkeitsmanagement auch mit den kritischen Faktoren beschäfti- gen, die einen Fortschritt in Richtung einer nachhaltigen Unternehmung beeinträchtigen (vgl. Baumgartner 2005, S. 60). Die Bezeichnung ´Barrieren´ für nachhaltiges Handeln ist ganz 11 Für eine Definition von ´First-mover advantages´ siehe z.B. Grant 2002, S. 240ff.. 12 http://www.sustainability-indexes.com, 01.08.2008. 21
  • 28. bewusst gewählt, da es sich hierbei zwar um hemmende, aber eben auch überwindbare Hin- dernisse handelt. BAUMGARTNER (2005) stellt diesbezüglich vier kritische Faktoren besonders heraus (vgl. hierzu und im Folgenden Baumgartner 2005, S. 60): 1. Das Unternehmen erkennt die Potenziale nachhaltiger Unternehmensführung nicht: Das Grundproblem des derzeitigen Wirtschaftens besteht nach wie vor in der Ausbeutung verfügbarer Potenziale der Natur zu Gunsten kurzfristiger ökonomischer Vorteile (vgl. Fich- ter/Arnold 2003, S. 17). Eben dieses scheinbare Fehlen eines kurzfristigen Nutzens für die Unternehmen hemmt sie, Entscheidungen im Sinne der Nachhaltigkeit und zum Nutzen der Gesellschaft zu treffen (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 7). Die zusätzliche Berücksichtigung von ökologischen und sozialen Aspekten wird allzu häufig als Risiko für die Wettbewerbsfähigkeit und schlicht als Kostentreiber gesehen. Der Grund hierfür liegt vor allem im mangelnden Know-how der Unternehmensführung in Bezug auf ein konsistentes Nachhaltigkeitsmanagement, wodurch die Potenziale eines nachhaltigen Enga- gements und dessen positiver Einfluss auf den Unternehmenserfolg verborgen bleiben. Als besonders problematisch erweist sich die Tatsache, dass die positiven Effekte eines nachhalti- gen Unternehmenshandelns sich häufig erst langfristig einstellen und selbst dann nur schwer messbar und nur in wenigen Fällen eindeutig auf eine bestimmte nachhaltige Aktivität zu- rückzuführen sind. 2. Das Unternehmen kennt die Erwartungen der Stakeholder nicht: Nachhaltigkeit wird zwar in zunehmendem Maße in der breiten Öffentlichkeit thematisiert, dennoch existieren bei den Stakeholdern und Kunden keine oder nur unzureichende Kenntnis- se in Bezug auf Nachhaltigkeit. Solange das Thema nachhaltige Entwicklung seitens der rele- vanten Stakeholder und Kunden nur eine geringe Priorität genießt, bauen diese auch keine konkrete Erwartungshaltung hinsichtlich bestimmter Nachhaltigkeitsanforderungen auf, die von den Unternehmen zu erfüllen wären. 3. Das Unternehmen ist nicht in der Lage, Fortschritte und Leistungen zu kommuni- zieren: 22
  • 29. Die Durchführung nachhaltigkeitsorientierter Aktivitäten verfehlt ihre Wirkung, wenn diese nicht von den Stakeholdern und Kunden wahrgenommen werden. Daher müssen erreichte Fortschritte und erbrachte Leistungen zielgerichtet kommuniziert werden, damit sie auch dementsprechend honoriert werden können. Nachhaltige Entwicklung kann auch nur dann wirklich gelebt werden, wenn sowohl innere als auch äußere Kommunikation gut funktionie- ren (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 6). Somit können die Unternehmen über umfassende Infor- mation und Kommunikation selbst einen Beitrag dazu leisten, dass die vorgenannte Problema- tik der unbekannten Erwartungen der Stakeholder minimiert wird. 4. Das Unternehmen erhält keine Unterstützung durch die Rahmenbedingungen, Stakeholder oder Kunden: Die bestehenden gesetzlichen Rahmenbedingungen können auf vielfältige Weise zum Schei- tern nachhaltiger Lösungen beitragen. Eine mangelnde Internalisierung externer Effekte, feh- lende Verbote gesundheitsgefährdender Stoffe oder Subventionszahlungen für nicht- nachhaltige Wirtschaftsmuster, wie beispielsweise im deutschen Steinkohlebergbau, führen eher zu einer Benachteiligung eigentlich erwünschter nachhaltigkeitsorientierter Engagements (vgl. Fichter 2005, S. 82f.; Leitschuh-Fecht/Steger 2003, S. 265). Entscheidend für den Erfolg nachhaltiger Leistungen ist nicht die Tatsache, dass derartige Produkte und Dienstleistungen angeboten werden, sondern dass sie sich am Markt erfolgreich durchsetzen. Die zentrale Barriere liegt daher im Verbraucherverhalten. Die Konsumenten sind somit der ´Schlüssel zum Erfolg´ nachhaltiger Leistungen. Es muss demnach ein Struk- turwandel angestoßen werden, der dazu führt, dass die Verbraucher vor dem Hintergrund ih- rer Werthaltungen, Lebensstile, sozialen Milieus und ihrer gängigen Verhaltensmuster nach- haltige Alternativen akzeptieren und für diese eine entsprechende Zahlungsbereitschaft zeigen (vgl. Fichter 2005, S. 83). Eine spezifische Kundennachfrage nach nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen ist jedoch bislang noch sehr schwach ausgeprägt, weshalb die Unter- nehmen auch nur einen geringen Druck verspüren, sich intensiver nachhaltig zu engagieren (vgl. Leitschuh-Fecht/Steger 2003, S. 265). Diese Aussage wird dadurch bekräftigt, dass zahl- reiche nachhaltige Produkte sich bisher lediglich in Nischenmärkten etabliert haben, ohne den Sprung in die Massenmärkte geschafft zu haben (vgl. Fichter 2005, S. 82). 23
  • 30. 3 Innovation Das Thema Innovation spielt eine zentrale Rolle in der Managementliteratur und es existieren vielfältige Interpretationen des Innovationsbegriffes13 sowie zahlreiche Erklärungsansätze und Beschreibungsmodelle für Innovationen (vgl. beispielsweise Fichter 2005, S. 149). Daher muss zunächst ein einheitliches Begriffsverständnis von Innovation festgelegt werden, wel- ches der vorliegenden Arbeit zugrunde liegen soll. 3.1 Der Innovationsbegriff Bei Innovationen handelt es sich immer um etwas ´Neuartiges´. Die Neuartigkeit besteht ins- besondere darin, dass Zwecke und Mittel in einer bisher unbekannten Form miteinander kom- biniert werden. Die Neuartigkeit muss wahrgenommen werden und hat sich auf dem Markt oder im unternehmensinternen Einsatz zu bewähren (vgl. Hauschildt 2004, S. 7). Das alleini- ge Hervorbringen einer Erfindung genügt nicht. Erst durch die wirtschaftliche Nutzung einer Erfindung wird eine Invention zur Innovation (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 11). Analog zu HAUSCHILDT (2004), sollen zur näheren Bestimmung des Innovationsbegriffes fol- gende drei Dimensionen von Innovation betrachtet werden (vgl. hierzu Hauschildt 2004, S. 7ff.): 1. Die inhaltliche Dimension: Was ist neu? 2. Die subjektive Dimension: Neu für wen? 3. Die prozessuale Dimension: Wo beginnt und wo endet die Neuerung? Die ursprüngliche Unterteilung Hauschildts umfasst zusätzlich noch eine vierte Dimension, die normative Dimension. In dieser soll geklärt werden, ob neu gleich erfolgreich ist. Sie ist darauf zurückzuführen, dass in der Literatur von einigen Autoren nur solche Neuerungen in Form von Produkten oder Verfahren als Innovation bezeichnet werden, die zu einer ´Verbesserung´ des Status Quo führen (vgl. beispielsweise Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 11). Eine Beurteilung dessen, was eine Verbesserung darstellt, ist allerdings vom Interesse und Standpunkt des Betrachters abhängig und kann sehr unterschiedlich ausfallen. 13 Für eine Übersicht verschiedener Definitionen für Innovation siehe u.a. Hauschildt 2004, S. 4ff.. 24
  • 31. Dies wirft vielfältige Bemessungs- und Bewertungsprobleme auf, die zu dem Schluss führen, dass die normative Dimension zur Abgrenzung des Innovationsbegriffes nicht geeignet er- scheint (vgl. Hauschildt 2004, S. 26; Walther 2004, S. 29ff.). 1. Die inhaltliche Dimension: Was ist neu? Wie bereits erwähnt, ist für den betriebswirtschaftlichen Innovationsbegriff der markt- wirtschaftliche oder innerbetriebliche Nutzungsaspekt entscheidend. Der Innovationsbegriff soll, dem Verständnis Schumpeters folgend, als „Durchsetzung neuer Kombinationen“ (Schumpeter 1931, S. 100) verstanden werden. Bei diesen neuen Kombina- tionen soll es sich nicht nur um graduelle Abweichungen vom Status Quo handeln, sondern um grundlegende Neuerungen, die diskontinuierlich erfolgen (vgl. Cors- ten/Gössinger/Schneider 2006, S. 44). HAUSCHILDT (2004) spricht in diesem Zusammenhang pointiert davon, dass Fort-´sprung´ statt Fort-´schritt´ das Innovationsbewusstsein prägt (vgl. Hauschildt 2004, S. 16). Der Prozess der schöpferischen Zerstörung, der den Innovationsvor- gang steuert, ist durch bewusste Zerstörung von Gleichgewichtszuständen der Wirtschaft ge- kennzeichnet. Die Wortwahl ´schöpferische Zerstörung´ soll deutlich machen, dass es sich nicht um einen rein destruktiven Prozess handelt. Bestehende Produkte und Verfahren werden abgelöst und an die Stelle des Alten wird konstruktiv etwas Neues gesetzt. Demnach geht Schumpeter davon aus, dass der Unternehmer eine treibende Kraft der wirtschaftlichen Ent- wicklung ist (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 45; Hübner/Nill 2001, S. 44). Hierbei ist zu betonen, dass der Begriff des Unternehmers sich nicht auf die individuelle Per- son bezieht, sondern lediglich auf bestimmte funktionelle Eigenschaften. Nur solange er In- novationen tätigt, ist er Unternehmer. Die Unternehmerfunktion ist demnach temporärer Na- tur (vgl. Berg/Brandt 1998, S. 236). Die vorliegende Arbeit folgt einem breiten Innovationsverständnis, das sowohl technische, organisationale, institutionelle, soziale als auch Systeminnovationen umfasst. Ein entscheidendes Kriterium für die inhaltliche Bestimmung des Innovationsbegriffes stellt der Neuheitsgrad dar. Mit diesem soll die graduelle Abweichung vom bisherigen Zustand, die mit der jeweiligen Innovation verbunden ist, intersubjektiv nachvollziehbar, messbar und be- wertbar gemacht werden (vgl. Hauschildt 2004, S. 14). Als problematisch erweist sich in diesem Zusammenhang, dass es sich bei dem Neuheitsgrad um ein hypothetisches Konstrukt handelt, das sich einer direkten Beobachtung entzieht und auf einer subjektiven Einschätzung basiert (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 17f.). 25
  • 32. 2. Die subjektive Dimension: Neu für wen? „Die Einschätzung der qualitativen Unterschiede der Innovation gegenüber dem vorhergehen- den Zustand ist naturgemäß subjektgebunden und kann allenfalls objektiviert, nicht aber ob- jektiv bestimmt werden. Wichtig ist […] die Wahrnehmung des gravierenden Unterschiedes. Innovation ist danach das, was für innovativ gehalten wird“ (Hauschildt 2004, S. 22). Im Mittelpunkt der subjektiven Dimension steht somit die Frage, aus welcher Perspektive beurteilt wird, ob es sich bei einem neuartigen Produkt oder Verfahren um eine Innovation handelt. Für diese Arbeit soll der betriebswirtschaftlichen Perspektive gefolgt werden, wonach dieje- nigen Produkte oder Verfahren als innovativ bezeichnet werden, die innerhalb einer Unter- nehmung erstmalig eingeführt werden (vgl. Hauschildt 2004, S. 22ff.). FICHTER (2005) merkt in diesem Zusammenhang kritisch an, dass es für die Durchsetzung von Innovationen am Markt nicht ausreicht, dass einzelne Individuen ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung als neu einstufen (vgl. Fichter 2005, S. 152). Für den Erfolg einer Innovation sei entscheidend, dass Nachfrager der Neuerung zum Durchbruch am Markt ver- helfen (vgl. Albach 1979, S. 544ff.). Sie muss bei den potenziellen Anwendern und Nutzern auf Interesse und Akzeptanz stoßen. Um dies zu erreichen, muss die Anschlussfähigkeit von Innovationen, beispielsweise an bestehende Konsumgewohnheiten oder technische Systeme und Infrastrukturen, gewährleistet sein (Fichter 2005, S. 152). ALBACH (1979) betont daher, dass nicht der dynamische Unternehmer allein für die wirtschaftliche Entwicklung entschei- dend sei, sondern die dynamische Kombination aus Unternehmer, Mitarbeiter und Umwelt (vgl. Albach 1979, S. 541). 3. Die prozessuale Dimension: Wo beginnt und wo endet die Neuerung? Eine Invention ist eine Vorstufe von Innovation (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 11). Sie stellt aber nicht die erste Stufe des Innovationsprozesses dar. Die Frage, wo Innovation beginnt und wo sie endet, wird in der Literatur sehr unterschiedlich beantwortet (vgl. beispielsweise Fichter 2005, S. 154). Typischerweise wird die Genese von Innovationen anhand von Phasenmodellen dargestellt. Die Phasenmodelle sind nicht als linear abzuarbeitender Prozess zu verstehen, sondern sind durch zahlreiche Rücksprünge und Über- lappungen der Phasen gekennzeichnet (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 32). Der Innovationsprozess soll im Folgenden anhand des Phasenmodells von THOM (1992) prä- zisiert werden (vgl. hierzu und im Folgenden Thom 1992, S. 9ff.). 26
  • 33. Das Modell umfasst die drei Hauptphasen • Ideengenerierung, • Ideenakzeptierung und • Ideenrealisierung, die sich in ähnlicher Form in den meisten anderen Phasenmodellen wiederfinden lassen. Ei- nen Überblick über die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses nach THOM (1992) gibt Abbildung 3-1 (vgl. Thom 1992, S. 9). Phasen des Innovationsprozesses Hauptphasen Ideengenerierung Ideenakzeptierung Ideenrealisierung - Suchfeldbestimmung - Ideenprüfung - konkrete Verwirklichung - Ideenfindung - Erstellen von der neuen Idee - Ideenvorschlag Realisationsplänen - Absatz der neuen Idee an - Entscheidung für einen zu Adressat realisierenden Plan - Akzeptanzkontrolle Abb. 3–1: Phasen des Inno vationsprozesses (Quelle: Thom 1992, S. 9) In der Phase der Ideengenerierung finden hauptsächlich Such- und Entdeckungsaktivitäten hinsichtlich erfolgversprechender Neuerungen statt. Die Phase der Ideenakzeptierung umfasst die Untersuchung möglicher Konsequenzen, die mit der Realisation einer Idee für die Unternehmung verbunden sind. In dieser Phase erfolgt somit eine Bewertung der Ideenalternativen, auf deren Basis anschließend die zu realisierende Idee ausgewählt wird. Eine möglichst problemlose Umsetzung der ausgewählten Idee in die Unternehmenspraxis steht im Mittelpunkt der Ideenrealisierung. 27
  • 34. Hinsichtlich einer weitergehenden Differenzierung des Innovationsprozesses besteht die Mög- lichkeit, diese drei Hauptphasen um weitere vor- und/oder nachgelagerte Phasen zu ergänzen. Im Rahmen des Minnesota Innovation Research Programs (MIRP), gelangten VAN DE VEN et al. (1999) zu der Ansicht, dass der Ideengewinnung und der Initiative für eine Innovation eine Reifungsphase vorausgeht (vgl. hierzu und im Folgenden Van de Ven et al. 1999, S. 21ff.). In dieser Phase, die durchaus mehrere Jahre dauern kann, reifen zunächst das Veränderungspo- tenzial sowie der Veränderungsbedarf eines Unternehmens langsam heran und schaffen die ´Bühne´ für den Innovationsprozess (vgl. auch Fichter/Arnold 2003, S. 28). Mit dem Verän- derungspotenzial ist die Kompetenz des Unternehmens gemeint, sich neuen Anforderungen zu stellen und Problemlösungsangebote in Form von Innovationen generieren zu können. Der Veränderungsbedarf ergibt sich zumeist aus bestimmten Problemen, mit denen eine Unter- nehmung konfrontiert wird. Dazu zählen z.B. steigender Wettbewerbs- und Kostendruck, ver- änderte Kundenbedürfnisse, ein schlechtes Unternehmensimage oder zunehmender Druck durch unzufriedene Stakeholder (vgl. Fichter/Arnold 2003, S. 28ff.). Die Wahrnehmung des Veränderungspotenzials und des Veränderungsbedarfes können als notwendige Bedingung für die Initiierung einer Innovation gesehen werden. Die Reifephase ist daher den drei vorgestell- ten Phasen voranzustellen. In der Literatur ist man sich weitestgehend einig, dass der Innovationsprozess wenigstens die Phasen bis zur Einführung eines neuen Produktes in den Markt oder eines neuen Verfahrens in die Fertigung umfassen muss (vgl. beispielsweise Hauschildt 2004, S. 25). Strittig ist hin- gegen die Erweiterung der Phasenmodelle um die nachgelagerte Phase der Diffusion (vgl. Hauschildt 2004, S. 25). Die Aufbau- und Ablauforganisation einer Unternehmung ist in der Regel auf die schnelle, sichere, kostengünstige und zuverlässige Bewältigung sich häufig wiederholender Routineprozesse ausgerichtet. Innovationen hingegen sind einmalige, auf je- den Fall erstmalige Ereignisse und daher von gegebenen Organisationen nur schwer zu bewäl- tigen (vgl. Hauschildt 2004, S. 59). Innovationsbewusstsein und die bewusste Festlegung des Innovationsbegriffes durch die Entscheidungsträger sollen dazu beitragen, dass Innovationen dem normalen Geschäftsgang entzogen werden (vgl. Hauschildt 2004, S. 28). „Innovationen sind nicht Routine, sollen es aber eines Tages werden. Es ist eine strategische Aufgabe, Inno- vationsmanagement und Routinemanagement zu trennen und wieder zu verknüpfen“ (Hau- schildt 2004, S. 59). Mit der Diffusion einer Innovation auf dem Markt und deren Überfüh- rung in das Routinehandeln endet somit die Zuständigkeit des Innovationsmanagements (vgl. Hauschildt 2004, S. 25) Aufgrund dieser Ausführungen erscheint es nicht zweckmäßig, die 28
  • 35. Phase der Marktausbreitung bzw. Diffusion in den Innovationsprozess zu integrieren, da keine Abgrenzung zwischen Innovations- und Routinehandeln mehr möglich wäre. Vor dem Hintergrund eines unternehmerischen Handelns kann Innovation abschließend ver- standen werden als „die Durchsetzung technischer, organisationaler, nutzungssystembezoge- ner, institutioneller oder sozialer Problemlösungen, die als grundlegend neu wahrgenommen, von relevanten Anwendern und Stakeholdern akzeptiert und von der Unternehmung in Erwar- tung eines unternehmerischen Erfolgs betrieben wird“ (Fichter 2005, S. 155). 3.2 Bestimmungsfaktoren für Innovationen Die derzeitige wirtschaftliche Entwicklung ist durch eine hohe Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Die Geschwindigkeit des technischen Fortschritts führt in zunehmendem Maße zu einer Bedrohung erreichter Wettbewerbspositionen von Unternehmungen. D`AVENI (1995) bezeichnet diese Entwicklung als ´Hypercompetition´14. Sein Konzept des Hypercom- petition basiert auf dem bereits zuvor erwähnten Prozess der schöpferischen Zerstörung nach Schumpeter. Erzielte Wettbewerbsvorteile sind demnach lediglich temporäre Vorteile, wes- halb die Strategie der Unternehmung darin bestehen muss, bestehende Wettbewerbsvorteile schnell auszuschöpfen und anschließend zu zerstören, während gleichzeitig wieder neue Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden (vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 310ff.). Um permanent neue Wettbewerbsvorteile zu erzielen und flexibel auf die Herausforderungen des ständigen Wandels reagieren zu können, sehen sich Unternehmen immer häufiger dem Druck ausgesetzt, auf die Generierung innovativer Problemlösungen angewiesen zu sein (vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 572) Die Stärkung der Innovationskraft des Unternehmens stellt einen strategischen Wettbewerbs- faktor dar. Innovationen sollen in erster Linie dazu beitragen, den Gewinn zu steigern und den Bestand und Erfolg des Unternehmens dauerhaft zu sichern (vgl. Hauschildt 2004, S. 32). Um dies zu gewährleisten, sind die Innovationsprozesse zielkonform zu gestalten. Daher ist im Rahmen des Innovationsmanagements, analog zum strategischen Management, eine Um- welt- und Unternehmensanalyse durchzuführen. Die Chancen und Risiken, die mit der Gene- rierung von Innovationen verbunden sind, werden im Rahmen einer Umweltanalyse ermittelt. 14 Für eine ausführliche Darstellung des Hypercompetition-Konzeptes siehe D`Aveni 1995. 29
  • 36. Mittels Unternehmensanalyse werden die unternehmensinternen Innovationsstärken und - schwächen identifiziert. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend, können im Anschluss strategi- sche Handlungsspielräume abgesteckt werden (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 247ff.). Zu den Bestimmungsfaktoren für Innovationen zählen zum einen die Motive, die einer Initiie- rung von Innovationsprozessen zugrunde liegen und zum anderen die strategischen Ziele, die mittels Innovationsaktivitäten erreicht werden sollen. Motive stellen Beweggründe des men- schlichen Handelns und Verhaltens dar. Hinter jedem strategischen Ziel verbirgt sich ein Mo- tiv. Motive geben eine Antwort auf die Frage, warum eine bestimmte Zielsetzung erreicht werden soll. Aus dem Motiv wiederum erwächst die Motivation, der Antrieb zur Zielerrei- chung.15 Im Folgenden werden die Bestimmungsfaktoren für Innovationen komprimiert dargestellt. Aufgrund der engen Verflechtung von Motiven und Zielen wird von einer separaten Untertei- lung Abstand genommen. Versteht man Innovation konstitutiv als einen Prozess, „bei dem definitionsgemäß nicht alle alternativen Ausgänge zu Beginn bekannt sein können“ (Lundvall 1998, S. 407), ergeben sich daraus zahlreiche Risiken und Probleme für die innovierende Unternehmung.16 Es sind daher entsprechende Anreize erforderlich, damit Unternehmen diese Risiken auf sich nehmen. Die treibenden Kräfte für Innovationsinitiativen sind sehr vielschichtig. CLEFF/RENNINGS (1999) sehen vor allem die Marktnachfrage (market pull) und neue Technologien (technology push) als entscheidende unternehmensexterne Triebfedern von Innovationsprozessen an (vgl. Cleff/Rennings 1999, S. 361). Sämtliche Nachfrageveränderungen, die ein Unternehmen zu Innovationsbemühungen veran- lassen, werden unter dem Begriff market pull subsumiert. Veränderte Kundenbedürfnisse oder steigende Ansprüche der Kunden können einen gravierenden Rückgang der Kundennachfrage nach unternehmenseigenen Produkten und Dienstleistungen auslösen. Der ständig steigende 15 http://www.lernen-heute.de/motivation.html, 29.07.2008. 16 Eine ausführliche Darstellung der Risiken und Probleme, die mit der Generierung von Innovationen verbunden sind, erfolgt in Kapitel 3.3. 30
  • 37. Wettbewerbs- und Kostendruck regt ebenfalls die Suche nach innovativen Problemlösungen an (vgl. Fichter 2005, S. 131). Beim technology push geht der Antrieb für Innovationen von Wissenschaft und Forschung aus. Aus den Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten resultieren technische Erfindungen, die häufig Auslöser für die Entwicklung neuer Produkte und/oder Verfahren bis zur Marktrei- fe darstellen.17 Für Unternehmen ist es von besonderer Relevanz, dass sie die Chancen und Potenziale früh- zeitig erkennen, die sich aus dem, durch market pull und technology push ausgelösten, Verän- derungsschub ergeben. Innovative Tätigkeit stellt somit eine Antwort auf sich verändernde Umfeldbedingungen dar (vgl. Fichter 2005, S. 131). Um erfolgreiche Innovationen voranzu- treiben, ist ein frühzeitiges Zusammenwirken der Induktionsmechanismen von market pull und technology push notwendig (vgl. Corsten/Gössinger/Schneider 2006, S. 30ff.; Hauschildt 2004, S. 11). „Unternehmerische Chancen […] ergeben sich aus dem Wandel der Umfeldbe- dingungen, aus Informationsasymmetrien sowie aus differierenden Annahmen über den Wert oder die Einsatzmöglichkeiten von Ressourcen und Gütern“ (Fichter 2005, S. 342). Die Bestimmungsfaktoren für Innovationen lassen sich in Abhängigkeit vom jeweiligen Inno- vationsobjekt unterscheiden. Im Folgenden soll daher der klassischen Unterteilung von Inno- vationen in Produkt- und Prozessinnovationen gefolgt werden. Produktinnovationen stellen eine Reaktion der Unternehmen auf veränderte Markterfordernis- se dar. Sie offerieren eine Leistung, die es dem Konsumenten ermöglicht, neue Zwecke oder vorhandene Zwecke in einer neuartigen Weise zu erfüllen (vgl. Hauschildt 2004, S. 11). In erster Linie sollen sie dazu beitragen, neue Märkte und Geschäftsfelder zu erschließen, wo- durch der Marktanteil des Unternehmens gesteigert wird. Da man als Vorreiter auf dem Markt agiert, sollen Produktinnovationen die Ausnutzung von ´First-mover advantages´ ermöglichen (vgl. Klemmer/Lehr/Löbbe 1999, S. 72). In Kombination mit einer abgestimmten Marktein- trittsstrategie kann sich das Unternehmen mittels Produktinnovationen temporär der vorherr- 17 http://www.innovation.nrw.de/Ministerium/Bedeutung_Innovationen/index.html, 28.07.2008. 31
  • 38. schenden Wettbewerbsintensität entziehen, zumindest solange, bis erste Imitatoren am Markt auftreten. Prozessinnovationen stellen neuartige Faktorkombinationen dar, die zu einer kostengünstige- ren, schnelleren, sichereren und qualitativ hochwertigeren Herstellung eines bestimmten Pro- duktes beitragen sollen (vgl. Hauschildt 2004, S. 11). Sie dienen primär der Reduzierung des Kostendrucks entlang der gesamten Wertkette und tragen dadurch zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei. Prozessinnovationen können darüber hinaus zu einer deutlichen Verringerung des Ressourceneinsatzes und der Ausschussquote beitragen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Entstehung und Durchsetzung von Innova- tionen nicht auf einzelne dominante Bestimmungsfaktoren zurückzuführen ist, sondern aus dem dynamischen Zusammenspiel vielfältiger Motive, Ziele und Auslöser resultiert. Auf die unterschiedlichen Einflussfaktoren und Determinanten sowie ihr interaktives Zusammenspiel wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit in Kapitel 4.4 mit direktem Bezug auf Nachhaltig- keitsinnovationen eingegangen. 3.3 Innovationsbarrieren Dass die Initiierung eines Innovationsprozesses mit vielfältigen Risiken und Problemen ver- bunden ist, wurde bereits im vorangegangenen Kapitel angedeutet. Der Prozess von der Idee bis zur Realisierung der Innovation erstreckt sich in der Regel über einen langen Zeitraum. Er verlangt ein hohes Maß an Durchhaltevermögen und beansprucht vielfältige Ressourcen (Zeit, Kapital, Humanressourcen, Sachmittel, etc.) (vgl. Fichter/Arnold 2003, S. 42). Zwei Barrieren, die im Zusammenhang mit dem Innovationsprozess auftreten, sind dessen extreme Komplexität des Entscheidungsproblems und die Widerstände, die ihm im Rahmen der Durchsetzung entgegengebracht werden. Es ist Aufgabe des Innovationsmanagements, diese Barrieren zu überwinden (vgl. Hauschildt 2004, S. 37ff.). Die Komplexität des Entscheidungsproblems resultiert vorrangig aus der Tatsache, dass In- novationen grundlegende Neuerungen darstellen. Die Entscheidungsträger verlassen mit der Initiierung von Innovationsprozessen bekannten Boden und betreten absolutes Neuland. Dies 32
  • 39. hat zur Folge, dass nicht auf bisherige Erfahrungen zurückgegriffen werden kann und daher die Konsequenzen von Entscheidungen nicht überschaubar sind (vgl. Arnold 2007, S. 279; Hauschildt 2004, S. 28). Der Innovationsprozess ist des Weiteren durch hohe Ungewissheit und Unsicherheit gekenn- zeichnet. Er entwickelt in seinem Verlauf eine gewisse Eigendynamik, die aufgrund von nicht vorhersehbaren Ereignissen, Ergebnissen oder Entdeckungen zu Rückschlägen, zum Verwer- fen ursprünglicher Ideen oder zur Generierung alternativer Lösungswege führen kann. Insbe- sondere die Neben- und Folgewirkungen von Innovationen sind ex-ante nicht bekannt (vgl. Fichter 2005, S. 24; Bierter/Fichter 2002, S. 31). Da zum Zeitpunkt der Entstehung und Entwicklung einer Innovation nicht oder nur sehr ein- geschränkt prognostiziert werden kann, ob sie sich durchsetzen und wirtschaftlich erfolgreich sein wird, betreiben Unternehmen Innovationen lediglich in der Erwartung, dass sie den Ge- winn steigern (vgl. Fichter 2005, S. 153; Hauschildt 2004, S.27, 32). Somit herrscht eine zu- sätzliche Ungewissheit hinsichtlich der Erträge aus dem Innovationsvorhaben. Das Ausmaß der Komplexität ist im Wesentlichen vom Neuheitsgrad der Innovation abhängig (vgl. Hauschildt 2004, S. 47). Sofern es sich um radikale Innovationen handelt, sind das ge- samte Unternehmen, sämtliche Funktionsbereiche der Organisation, davon betroffen. Radika- le Innovationen sind mit einem hohen Zeit- und Kostenaufwand verbunden und verlangen den Einsatz hochqualifizierter Fach- und Führungskräfte (vgl. Hauschildt 2004, S. 20). Mit steigendem Neuheitsgrad wächst zugleich das Risiko des Scheiterns überproportional. Ein höheres Innovationsrisiko verlangt daher höhere Finanzierungspotenziale und ist letztlich nur zu rechtfertigen, wenn es einen hohen Markterfolg erwarten lässt (vgl. Hauschildt 2004, S. 47). Um die Komplexität des Entscheidungsprozesses auf ein zu bewältigendes Maß zu reduzie- ren, stehen dem Innovationsmanagement folgende Instrumente zur Verfügung (siehe hierzu Hauschildt 2004, S. 40): • Problemzerlegung, • Wissensmanagement, • Alternativengenerierung, • Konfliktmanagement und • Prozess-Steuerung. 33
  • 40. Neuerungen in Form von Innovationen gehen immer mit erheblichen Veränderungen einher. Diese Veränderungen umfassen nicht nur die Substitution bestehender Produkte oder Produk- tionsanlagen. Sie können darüber hinaus eine vollkommen neue Organisation der unterneh- mensinternen Prozesse und Strukturen zur Folge haben, wodurch der gewohnte Arbeitsalltag einen grundlegenden Wandel erfährt. Sofern die betroffenen Mitarbeiter und Marktpartner in ihrem Bewusstsein dem Status Quo verhaftet sind, werden Neuerungen von diesen als Ärger- nis oder als störend empfunden und sie weigern sich, die neuartige Zweck-Mittel- Kombination als vorteilhaft zu akzeptieren (vgl. Hauschildt 2004, S. 38, 160). „The new is quite usually synonymous with the unreasonable, the dangerous, the impossible” (Kallen 1973, S. 450). Der Durchsetzungsprozess von Innovationen sieht sich daher vielfältigen Wi- derständen ausgesetzt. Widerstände werden durch Konflikte ausgelöst. Im Innovationskontext besteht der Konfliktgegenstand in dem Streben nach Veränderung des Status Quo auf der ei- nen Seite und dem Wunsch nach Beibehaltung des Status Quo auf der anderen Seite. Das Ausmaß der wahrgenommenen Veränderung in Zusammenhang mit der Innovation bestimmt die Konfliktintensität (vgl. Hauschildt 2004, S. 160). Nach HAUSCHILDT (2004) ist Innovation „der ständige Kampf mit den Widerständen“ (Hau- schildt 2004, S. 188). Die Durchsetzung innovativer Problemlösungen erfordert daher eine Beeinflussung sämtlicher Interaktionspartner, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Unter- nehmung. Dass es sich hierbei um keine triviale Aufgabe handelt, sollte aus den vorangegan- genen Erläuterungen bereits deutlich geworden sein. Die Interaktionsbarriere stellt die näch- ste Barriere für das Innovationsmanagement auf dem Weg zu einer erfolgreichen Innovation dar. Sie kann zunächst in drei verschiedene Ausprägungen unterteilt werden (vgl. hierzu und im Folgenden Hauschildt 2004, S. 40f., S. 172ff., S. 199ff.): • Barriere des Nicht-Wissens: Den an der Innovation Beteiligten und den von ihr Betroffenen fehlen notwendige Informa- tionen und Fähigkeiten um die Innovation sachkundig anzuwenden und sie kognitiv zu bewäl- tigen. Daher sind eine geistige Auseinandersetzung mit der Innovation sowie intensives Ler- nen zwingend erforderlich. „Widerstand gegen Innovationen erwächst daraus, dass das betrof- fene Individuum tatsächlich oder vermeintlich nicht in der Lage ist, diese intellektuellen An- forderungen zu bewältigen“ (Hauschildt 2004, S. 173). 34
  • 41. • Barriere des Nicht-Wollens: Es fehlt der Wille, das Neue zu akzeptieren und durchzusetzen, weil man nicht bereit ist, alte Verhaltensweisen und mühevoll erworbene Erfahrungen einfach aufzugeben. „Wer nicht will, findet auch immer einen Grund für seinen Widerstand“ (Hauschildt 2004, S. 173). Als prob- lematisch erweist sich in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass diese Widerstände zum Teil im Unterbewussten wurzeln und daher nicht mit rationalen Argumenten überwunden werden können. • Barriere des Nicht-Dürfens: Hierbei handelt es sich hauptsächlich um organisatorische und administrative Widerstände gegen die neue Idee. Diese sind vor allem darauf zurückzuführen, dass die eigentliche Organi- sation des Unternehmens nicht für ein Innovationsmanagement konstruiert ist, sondern für die Bewältigung von Routineaufgaben. Zur Überwindung der vielfältigen Widerstände, die sich aus der Interaktionsbarriere ergeben, sollen insbesondere Promotoren beitragen. Promotoren sind Personen, die durch persönlichen und engagierten Einsatz arbeitsteilig den Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern (vgl. Witte 1973, S. 15ff.). In dem ursprünglichen Konzept des Promotorenmodells nach WITTE (1973) wird zwischen einem Fachpromotor und einem Machtpromotor differenziert (vgl. Wit- te 1973, S. 17ff.). Der Fachpromotor verfügt über objektspezifisches Fach- und Methodenwissen. Er ist „nicht nur [..] ein fortlaufend Lernender, sondern auch ein Lehrender“ (Witte 1973, S. 19). Durch Weitergabe seines Expertenwissens trägt er zur kognitiven Bewältigung der Barriere des Nicht-Wissens und zur Erweiterung der Wissensbasis des Innovationsteams bei (vgl. Fichter et al. 2006, S. 138; Hauschildt 2004, S. 199ff.; Witte 1973, S. 19). Der Machtpromotor fördert den Innovationsprozess durch sein hierarchisches Potenzial. Er unterstützt mit Überzeugungs- und Begeisterungskraft und durch das Setzen geeigneter mate- rieller und immaterieller Anreize die Überwindung der Barriere des Nicht-Wollens. Seine höherrangige Position innerhalb der Aufbauorganisation des Unternehmens ermöglicht es ihm, Opponenten von Innovationsvorhaben mit Sanktionen zu belegen und Innovationswillige 35
  • 42. zu schützen und zu fördern (vgl. Fichter et al. 2006, S. 138; Hauschildt 2004, S. 199ff.; Witte 1973, S. 17). Auf Basis einer Metaanalyse stellten HAUSCHILDT/CHAKRABARTI (1988) die Hypothese auf, dass neben Fach- und Machtpromotor zusätzlich ein Prozesspromotor für den erfolgreichen Abschluss eines Innovationsprozesses benötigt werde (vgl. Hauschildt/Chakrabarti 1988, S. 378ff.). Der Prozesspromotor verfügt über besonders gute Kenntnisse der Organisationsstruktur. Er fördert die Interaktion der Beteiligten, indem er die notwendigen Verbindungen zwischen Fach- und Machtpromotoren herstellt. Durch Kommunikation und Interaktion versucht er, das Verständnis aller Beteiligten und Betroffenen für die entsprechende Neuerung zu erhöhen. Seine Aufgabe besteht darin, die Barriere des Nicht-Dürfens zu überwinden (vgl. Fichter et al. 2006, S. 138f.; Hauschildt 2004, S. 199ff.; Hauschildt/Chakrabarti 1988, S. 378ff.). Eine deutliche Verkürzung der Produktlebenszyklen erhöht den Innovationsdruck, der auf den Unternehmen lastet und „verkleinert die Zeitfenster zur Erzielung von Innovationsgewinnen“ (Fichter 2002, S. 18). Die hohe Marktdynamik erschwert eine Prognose zukünftiger Markt- entwicklungen und damit auch indirekt die Steuer- und Planbarkeit von Innovationsprozessen (vgl. Fichter 2002, S. 18). Diese Entwicklungen haben allesamt dazu beigetragen, dass Inno- vationen zunehmend in Kooperation mit anderen Marktteilnehmern, zumeist in Form von Innovationsnetzwerken, erfolgen. Dies wird durch zahlreiche empirische Studien bestätigt (vgl. beispielsweise Gerybadze 2004, S. 191). „Innovationsnetzwerke stellen interorganisatio- nale Beziehungen dar, die auf die Vorbereitung, Generierung oder Durchsetzung neuer tech- nischer, organisationaler, geschäftsfeldbezogener oder institutioneller Problemlösungen aus- gerichtet sind“ (Fichter 2005, S. 207). Die interorganisationale Zusammenarbeit in Innova- tionsnetzwerken ist in der Regel auf die Erfüllung oder Übernahme vertraglich festgelegter Teilaufgaben bezogen und endet mit der erbrachten Leistung oder der Beendigung des Inno- vationsprojektes. Die Beziehungen zwischen den Innovationspartnern sollen zu einem inten- siven Informations- und Erfahrungsaustausch, Wissenstransfer und zu einer kollektiven Gene- rierung neuen Wissens beitragen (vgl. Fichter 2005, S. 209f.). Austausch und Generierung von strategisch relevanten Informationen und hochspezifischem Wissen können nur auf Basis 36
  • 43. gegenseitigen Vertrauens gelingen. Der Erfolg von Innovationsprojekten ist daher in hohem Maße von der Auswahl verlässlicher und leistungsfähiger Netzwerkpartner abhängig. Im Rahmen dieser Akteurskooperationen mit externen, autonomen Partnern, können vier wei- tere potenzielle Kooperationsbarrieren identifiziert werden (vgl. hierzu und im Folgenden Hauschildt 2004, S. 230f.): • Barriere des „Nicht-Voneinander-Wissens“: Die Unübersichtlichkeit des Unternehmensumfeldes, die auf die gestiegene Komplexität und Dynamik der marktlichen und gesellschaftlichen Entwicklung zurückzuführen ist, erschwert die Suche und Identifikation geeigneter Innovationspartner. • Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Könnens“: Zwischen den einzelnen Kooperationspartnern können erhebliche sprachliche, räumliche und interkulturelle Distanzen bestehen, deren Überwindung mit einem hohen Arbeitsaufwand ver- bunden ist. Eine reibungslose Zusammenarbeit kann daher trotz bestehender Kooperationsab- sicht nicht garantiert werden. • Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Wollens“: Persönliche Einstellungen, kulturelle Differenzen und divergierende Interessen können zu erheblichen Interaktionswiderständen führen. • Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Dürfens“: Sieht man durch die Interaktion beispielsweise politische, weltanschauliche oder sittliche Normen berührt, kann dies eine Zusammenarbeit zwischen potenziellen Innovationspartnern verhindern. Die Erkenntnis, dass unternehmerische Innovationsaktivitäten immer häufiger in Kooperation mit wirtschaftlich autonomen Partnern durchgeführt werden, hat auch Konsequenzen für die Funktionsfähigkeit des Promotorenmodells. Insbesondere das hierarchische Potenzial des Machtpromotors verfehlt gegenüber unternehmensexternen Akteuren seine Wirkung, da diese sich nicht formell unterordnen lassen. Um dieser Funktionslücke Rechnung zu tragen, erfährt das Promotorenmodell durch GEMÜNDEN/WALTER (1995) eine zusätzliche Erweiterung um die Rolle des Beziehungspromotors (vgl. Gemünden/Walter 1995, S. 971ff.). 37
  • 44. Der Beziehungspromotor soll in erster Linie dazu beitragen, die zuvor bereits geschilderten Kooperationsbarrieren zu überwinden. Er verfügt über ein weit verzweigtes Netzwerk von persönlichen Kontakten. Diese nutzt er, um neue Geschäftsbeziehungen zu externen Partnern zu knüpfen. Darüber hinaus unterstützt er den Dialog zwischen bestehenden und potenziellen Kooperationspartnern und fördert die sozialen Beziehungen (vgl. Hauschildt 2004, S. 229f.; Gemünden/Walter 1995, S. 971ff.). Mit der Erweiterung des Promotorenmodells um den Beziehungspromotor werden zwar erst- malig Beziehungen zu externen Partnern in das Modell integriert, der Fokus liegt aber weiter- hin auf dem einzelnen Unternehmen (vgl. Fichter et al. 2006, S. 139). FICHTER ET AL. (2006) verweisen in diesem Zusammenhang darauf, dass das unternehmensinterne Zusammenspiel der Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotoren in der Literatur bereits ausführlich untersucht worden ist (siehe hierzu beispielsweise Hauschildt 2004, S. 199ff., 229ff.; Hau- schildt/Gemünden 1999). Über das Zusammenwirken von Innovationspromotoren über Unternehmensgrenzen hinaus, liegen jedoch bislang erst wenige Erkenntnisse vor (vgl. Fichter et al. 2006, S. 139). FICHTER ET AL. (2006) sind der Ansicht, dass das Konzept der ´Innovation Communities´ diesbezüg- lich wichtige Einsichten über die Erfolgsbedingungen und Gestaltungsoptionen von Innova- tionskooperationen beitragen könnte (vgl. hierzu und im Folgenden Fichter et al. 2006, S. 139ff.). Eine ´Innovation Community´ ist „eine Gemeinschaft von gleich gesinnten Akteuren, oft aus mehreren Unternehmen und verschiedenen Institutionen, die sich aufgabenbezogen zusammenfinden und ein bestimmtes Innovationsvorhaben vorantreiben“ (Gerybadze 2003, S. 146). Eine beispielhafte Darstellung eines organisationsübergreifenden Promotorennetzwerkes (In- novation Community) zeigt Abbildung 3-2. 38