Projektkommunikation: Leseprobe

Daniel Morozzi
PROJEKTKOMMUNIKATION
Ein Handbuch für die Praxis

Inhaltsverzeichnis
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
GRUNDLAGEN
1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1 Adressaten, Zielsetzung und Struktur dieses Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.2 Das Beispielprojekt„Erneuerung Printer-Flotte“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3 Von Gedacht bis Beibehalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.4 Begriffe – Projekt, Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4.1 Projekt, Programm, Produkt, Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4.2 Stakeholder, Projektrollen, Projektorganisation, Projektumfeld . . . . . . . . . . . 27
1.4.3 Kommunikation, Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.4.4 Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
1.4.5 Schulung im Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.4.6 Leistung, Kosten und Termine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.5 Aufwand Projekt vs. Aufwand Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.6 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2 Leitsätze und Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.1 Leitsätze der Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.2 Need-to-know / Important-to-know / Good-to-know . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.3 Rahmenbedingungen und Stolpersteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.3.1 Vertraulichkeit von Projektinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.3.2 Standards, Richtlinien, Templates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.3.3 Internet, Intranet – Informationsqualität, Copyright, Gegenleistungen . . . 52
2.3.4 Verteilte Lokationen und interkulturelle Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.4 Projektkommunikation und … – Beziehungen und Abgrenzungen . . . . . . . . . . . . . 57
DIE KOMMUNIKATION IM PROJEKTMANAGEMENTPROZESS
3 Die Kommunikation in den Projektphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.1 Projektstart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.1.1 Projektauftrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1.2 Einbettung der Kommunikation und Schulung in die
Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1.3 Aufgliederung der Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
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6 Inhaltsverzeichnis
3.1.4 Anforderungen und Stellenbeschrieb des
Kommunikationsverantwortlichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.1.5 Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3.1.6 Festlegung der Kommunikationsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.1.7 Etablierung der Kommunikationsregeln im Projektteam . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.1.8 Das stete Sammeln von Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
3.2 Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
3.2.1 Berücksichtigung der Kommunikation in der Projektplanung . . . . . . . . . . . . 95
3.2.2 Planung der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3.3 Ausführung, Realisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.3.1 Konzeption der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.3.2 Die Verwaltung der Kommunikationsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
3.3.3 Integration der Benutzerkommunikation im Rollout-Prozess . . . . . . . . . . . . . 106
3.3.4 Die Kommunikation in einer Krisensituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
3.4 Steuerung und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
3.4.1 Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
3.4.2 Kontrolle der Wirksamkeit von Kommunikationsprodukten
bzw. -massnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
3.5 Projektabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
3.5.1 Lessons Learned . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
3.5.2 Individuelles Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
3.5.3 Abschlussinformation für die Allgemeinheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
3.5.4 Abschlussbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
3.5.5 Abschiedsgruss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
KOMMUNIKATIONSPARTNER UND ANSPRUCHSGRUPPEN
4 Stakeholder, Kommunikation mit Stakeholdern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.1 Stakeholdermanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
4.1.1 Identifikation der Stakeholder, Stakeholdergruppierungen
und -Typen (Rollen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
4.1.2 Analyse der Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
4.1.3 Festlegung der Stakeholderspezifischen Kommunikationsziele, -wege
und -massnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.1.4 Kommunikationsetablierung, -unterhalt und -abschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
4.2 Stakeholdergruppierungen und Informationspakete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
4.2.1 Die fünf Stakeholdergruppierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
4.2.2 Übersicht Stakeholdergruppierungen – Kommunikationsziele . . . . . . . . . . 152
4.2.3 Übersicht Stakeholdergruppierungen – Informationspakete . . . . . . . . . . . . . 153
4.2.4 Die fünf Informationspakete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

7Inhaltsverzeichnis
4.3 Instrumente des Stakeholdermanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
4.3.1 Kommunikationsmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
4.3.2 Übersicht Kommunikationsinhalte und -instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
4.4 Kommunikation im Projektteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
4.4.1 Meetings und bilaterale Gespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
4.4.2 Teamregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
4.5 Kommunikation mit dem Projektumfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
4.5.1 Auftraggeber, Projektsponsoren, Entscheidungs- und
Unterstützungsgremien, Instanzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
4.5.2 Benutzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
4.5.3 Projektteamexterne Auftragnehmer, Lieferanten, Contractors . . . . . . . . . . . 191
4.5.4 Businesspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
4.5.5 Linienvorgesetzte der Projektmitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
4.5.6 Projektübergreifende Kontrollorgane und Boards, Übrige . . . . . . . . . . . . . . . 193
4.6 Projektmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
THEMEN UND INSTRUMENTE
5 Projektkommunikation – Themen und ihre Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
5.1 Projektstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
5.2 Projektstatus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
5.2.1 Ampelfarben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
5.2.2 Status-Rapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
5.2.3 Statusinformationen über einen längeren Zeitraum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
5.3 Terminplanung, Berichterstattung zu Meilensteinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
5.3.1 Aktivitäten und Meilensteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
5.3.2 Darstellung Level-1-Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
5.3.3 Darstellung Level-2-Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
5.3.4 Zusammenspiel Level-1- und Level-2-Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
5.3.5 Ausgliederung der Detailinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5.3.6 Berichterstattung zu den Meilensteinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
5.4 Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
5.4.1 Risk Grid (Risikomatrix, Risikoraster) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
5.4.2 Die Risikotabelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
5.5 Budgetinformationen und Istkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
5.5.1 Budget versus Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
5.5.2 Aufgliederung nach Bereichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
5.5.3 Projektkosten, zu erwartende Betriebskosten und Erträge . . . . . . . . . . . . . . . 242
5.6 Übrige Projektleistungen, Probleme, Pendenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
5.6.1 Übrige Projektleistungen und -erfolge, nächste Schritte . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
5.6.2 Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
5.6.3 Pendenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

5.7 Projekt- bzw. phasenspezifische Leistungskennzahlen (KPIs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
5.7.1 Rollout-Fortschritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
5.7.2 Beanspruchung der Supportorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
5.7.3 Benutzerzufriedenheit, Benutzer-Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
5.8 Schritt für Schritt zur Themenpräsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
6 Instrumente der projektinternen Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
6.1 Übersicht Instrumente der projektinternen Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
6.2 Instrumente im Zusammenhang – Verweise von Instrument zu Instrument . . . . . 274
6.3 Die projektinterne Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
6.3.1 Wesentliche Merkmale der projektinternen Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
6.3.2 Die Strukturierung und Gestaltung der Webseiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
6.3.3 Das Storyboard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
6.3.4 Schritt für Schritt zur projektinternen Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
6.4 Mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
6.4.1 Wesentliche Merkmale von Mails . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
6.4.2 Die Mail-Elemente – Betreff, Absender, Empfänger, Mail-Body, Beilagen . . 292
6.4.3 Schritt für Schritt zum Mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
6.5 SMS, MMS – Kurznachrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
6.5.1 Wesentliche Merkmale von Kurznachrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
6.5.2 Schritt für Schritt zur Kurznachricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
6.6 Chatrooms, Instant Messaging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
6.6.1 Wesentliche Merkmale von Chatrooms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
6.6.2 Schritt für Schritt zum Chatroom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
6.7 Sitzungsunterlagen, Unterlagen zum Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
6.7.1 Wesentliche Merkmale von Sitzungsunterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
6.7.2 Unterlagen für das Projektsteuerungsgremium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
6.7.3 Unterlagen für andere Entscheidungsgremien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
6.7.4 Unterlagen für Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
6.7.5 Schritt für Schritt zu den Sitzungsunterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
6.8 Protokolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
6.8.1 Wesentliche Merkmale von Protokollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
6.8.2 Protokoll des Projektteam-Meetings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
6.8.3 Schritt für Schritt zum Protokoll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
6.9 Checklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
6.9.1 Wesentliche Merkmale von Checklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
6.9.2 Schritt für Schritt zur Checkliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
6.10 Projektposter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
6.10.1 Wesentliche Merkmale von Projektpostern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
6.10.2 Schritt für Schritt zum Poster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331

9Inhaltsverzeichnis
6.11 Projektzeitschriften, Projekt-Infoblätter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
6.11.1 Wesentliche Merkmale von Projektzeitschriften, Projekt-Infoblättern . . . . . 334
6.11.2 Schritt für Schritt zur Projektzeitschrift bzw. zum Projekt-Infoblatt . . . . . . . 335
6.12 Projektdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
6.12.1 Überlegungen zur Abspeicherung und zur Namensgebung von Ordnern
und Dokumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
6.12.2 Schritt für Schritt zur Projektdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
7 Instrumente der Benutzerkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
7.1 Übersicht Instrumente der Benutzerkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
7.2 Instrumente der Benutzerkommunikation (und -schulung) im Zusammenhang 352
7.3 Die Website für Benutzer und andere Interessierte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
7.3.1 Wesentliche Merkmale der Website für Benutzer und andere
Interessierte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
7.3.2 Die Rubriken der Benutzer-Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
7.3.3 Die Strukturierung der Website für Benutzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
7.3.4 Dynamisch generierte Seiteninhalte, individuelle Webseiten . . . . . . . . . . . . 364
7.3.5 Schritt für Schritt zur Benutzer-Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
7.4 Artikel in Webportalen, Zeitschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
7.4.1 Wesentliche Merkmale von Artikeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
7.4.2 Schritt für Schritt zum Artikel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
7.5 Mail, Massenmail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
7.5.1 Wesentliche Merkmale von Mails und Massenmails . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
7.5.2 Projektmailbox (Gruppenmailbox, Shared Mailbox) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
7.5.3 Schritt für Schritt zum Mail bzw. zum Massenmail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
7.5.4 Schritt für Schritt zur Projektmailbox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
7.6 Foliensätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
7.6.1 Wesentliche Merkmale von Foliensätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
7.6.2 Schritt für Schritt zum Folienset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
7.7 Plakat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
7.7.1 Wesentliche Merkmale von Plakaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
7.7.2 Schritt für Schritt zum Plakat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
7.8 Informationsscreens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
7.8.1 Wesentliche Merkmale von Informationsscreens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390
7.8.2 Schritt für Schritt zum Informationsscreen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
7.9 Broschüren, Handzettel (Flyer) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
7.9.1 Wesentliche Merkmale von Broschüren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
7.9.2 Schritt für Schritt zur Broschüre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
7.10 Infoblatt, Newsletter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
7.10.1 Wesentliche Merkmale von Infoblättern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
7.10.2 Schritt für Schritt zum Newsletter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400

7.11 Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
7.11.1 Wesentliche Merkmale von Fragebögen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404
7.11.2 Strukturierung des Fragebogens und Formulierung der Fragen . . . . . . . . . . 405
7.11.3 Schritt für Schritt zum Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407
8 Instrumente der Benutzer- und Benutzersupportschulung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
8.1 Übersicht Instrumente der Benutzer- und Benutzersupportschulung . . . . . . . . . . . . 412
8.2 Anleitungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
8.2.1 Wesentliche Merkmale von Anleitungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
8.2.2 Schritt für Schritt zur Anleitung bzw. zum Anleitungsset . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
8.3 Web Based Training (WBT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
8.3.1 Wesentliche Merkmale eines Web Based Trainings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422
8.3.2 Die Strukturierung, Steuerung und Gestaltung des WBT bzw. WBT-Sets . . 422
8.3.3 Schritt für Schritt zum WBT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431
8.4 Trainer, Vor-Ort-Support am Einführungstag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
8.4.1 Wesentliche Merkmale eines Vor-Ort-Supports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436
8.4.2 Qualitätssicherung des Trainereinsatzes – Schulung,
Instrumente, Audits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
8.4.3 Schritt für Schritt zum Vor-Ort-Support . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440
8.5 Klassenunterricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444
8.5.1 Wesentliche Merkmale eines Klassenunterrichts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447
8.5.2 Schritt für Schritt zum Klassenunterricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448
9 Weitere Kommunikationsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453
9.1 Event-Marketing – Roadshows, Town-Hall-Meetings, Infostände, Marktplätze . . . 453
9.2 Instrumente mit Breitenwirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455
9.3 Instrumente zur Kommunikation mit der Öffentlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458
Everybody, Somebody, Anybody, Nobody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467
zur Publikation: https://vdf.ch/projektkommunikation.html

Vorwort
Vor Jahren war ich als Projektleiter in einer Bank verantwortlich für den Anschluss der bankeige-
nen Zahlungsverkehrssysteme an das erste Online-Clearingsystem der Schweizer Banken. Das
Projekt war für alle Mitarbeitenden von grosser Bedeutung. Ich wurde beauftragt, sie mittels
eines Artikels in der Personalzeitung über das Vorhaben in Kenntnis zu setzen.
Ich verfasste den Artikel im Oktober, der Beitrag erschien im Februar des darauffolgenden
Jahres. Das Projekt sollte mehr als ein Jahr später, 16 Monate nach Erscheinen des Artikels,
eingeführt werden.
In meinem Beitrag stand der Satz:„Das Projekt wird im Juni des folgenden Jahres eingeführt.“
Die Redaktion der Mitarbeiterzeitung veröffentlichte meinenText wortgetreu, mit einer kleinen,
aber wesentlichen Änderung. Sie korrigierte den oben genannten Satz in:„Das Projekt wird
im Juni dieses Jahres eingeführt“, in der Überlegung, dass zwischen dem Schreiben und dem
Erscheinen des Artikels ein Jahreswechsel stattgefunden hatte. Den Jahreswechsel hatte ich
aber meinerseits schon berücksichtigt, die ursprüngliche Version wäre richtig gewesen. Die
Zeitung war in Papierform erschienen, ein Rückruf nicht möglich. Auf einen Korrekturhinweis
in der nächsten Ausgabe wurde verzichtet.
Zu meinem Erstaunen erkundigte sich nach vier Monaten niemand, wo denn die Einführung
bliebe, niemand wies auf die Diskrepanz zu früheren oder späteren Informationen hin. Die
Mitarbeitenden hatten die Information zum Einführungstermin überlesen oder bald wieder
vergessen.
Das Projekt nahm seinen Lauf und wurde – mehr als ein Jahr später – planungsgemäss und
erfolgreich eingeführt.
Die sehr frühe Information über das Projekt war wohl nicht sinnvoll. Es ist allerdings anzuneh-
men, dass bei dem einen oder anderen Leser der Name und die Stossrichtung des Projekts in
Erinnerung geblieben sind.
Keineswegs ist die Geschichte ein Hinweis dafür, dass eine breit gestreute Information generell
nicht zielführend ist. Denn dieser Kommunikation folgten weitere, die massgeblich zum Pro-
jekterfolg beigetragen haben. Vielmehr zeigt die Anekdote, dass der Empfänger einer Botschaft
– hier zunächst ein Mitarbeiter der Redaktion – mitdenkt und einordnet. Dies kann, muss aber
nicht zu einem den Vorstellungen und Absichten des Senders – hier des Autors – entsprechen-
den Verhalten führen.
Die Geschichte belegt zudem, dass in der Projektarbeit ein Dialog, in diesem Fall zwischen
Autor und Redaktion, auch dann gesucht werden sollte, wenn dafür keine unmittelbare Not-
wendigkeit zu bestehen scheint.

12 Vorwort
Sie besagt schliesslich, dass auch die Wahl des Zeitpunkts einer Kommunikation von zentraler
Bedeutung ist. Eine Kommunikation, die nicht eine konkrete und für den Empfänger aktuell
relevante Information bietet, wird – wie im Beispiel von den Mitarbeitenden – möglicherweise
wohlwollend zur Kenntnis genommen, aber schnell wieder vergessen.
Kommunikation, die mehr oder weniger spontan und zufällig entsteht, hat im Projekt ihren
Platz. Sie kann aber die professionell geplante, institutionalisierte Projektkommunikation nicht
ersetzen. Dieses Buch will aufzeigen, wie die Kommunikation im und über ein Projekt Erfolg
versprechend, wirksam und wirtschaftlich auf- und umgesetzt wird.
Daniel Morozzi

Grundlagen

15
1 Einleitung
Unter Projektkommunikation wird in diesem Buch jeglicher Informationsaustausch einerseits
innerhalb des Projekts und andererseits zwischen dem Projekt und den von einem Projekt
direkt oder indirekt tangierten Personen verstanden. Zudem wird der Begriff Projektkommu-
nikation auch für die Einheit bzw. Stelle verwendet, die für die Kommunikation im Projekt
verantwortlich zeichnet.
Der Austausch zwischen Projekt und Betroffenen ist im ureigenen Interesse des Projekts, die
Projektkommunikation ein wesentlicher Teil der Projektarbeit. Ein Projektleiter tut gut daran,
die Kommunikationsaktivitäten angemessen einzuplanen und die notwendigen personellen
und finanziellen Ressourcen frühzeitig und in ausreichendem Masse bereitzustellen. Eine gute
Projektkommunikation ist die Basis für eine klare Aufgabenteilung und für eine transparente
und konsistente Zuordnung und Abgrenzung von Kompetenzen und Pflichten. Sie legt die
unterschiedlichen Bedürfnisse, Vorgaben und Zielsetzungen einzelner Einheiten offen und
bietet die Rahmenbedingungen für eine konstruktive Lösungsfindung und das Erarbeiten von
tragfähigen Kompromissen.
Die Projektkommunikation beschränkt sich nicht auf das reine Vermitteln von Sachinformatio-
nen, sie leistet auch – beabsichtigt oder unbeabsichtigt – einen Beitrag zur Beziehungspflege
auf einer emotionalen Ebene. Sie bedient sich dabei idealerweise der Denkhaltung des Marke-
tings, indem sie die Wünsche und Bedürfnisse aller Interessengruppen ermittelt, ihre Aktivitäten
nach diesen Wünschen gestaltet und eine längerfristige Beziehung aufzubauen sucht. Zentral
ist dabei die Projektidentität (Project Identity): Wie präsentiert sich das Projekt als Ganzes gegen
aussen, wie gegen innen, also gegenüber den Mitgliedern der Projektorganisation? Nach innen
soll die Projektidentität die Erreichung des gemeinsamen Ziels fördern und das Wirgefühl stär-
ken. Von den Mitarbeitenden ausserhalb der Projektorganisation soll das Projekt als Mehrwert
schaffend und vertrauenswürdig wahrgenommen werden.
Projekte führen Veränderungen herbei. Reibungen sind nicht gänzlich vermeidbar, Bedenken
und Einwände die Folge. Gut informierte und deshalb Änderungen gegenüber aufgeschlos-
senere Mitarbeitende stellen sich schneller auf die veränderte Situation ein und nehmen neue
Systeme, organisatorische Strukturen und Prozesse leichter an. Eine gute Projektkommunikation
vermittelt alle notwendigen Informationen zur Minimierung der mit einem Projekt einherge-
henden Störeffekte auf Mitarbeitende und Geschäftsprozesse. Sie schafft Akzeptanz durch das
Darlegen der Ziele, Absichten und Hintergründe. Sie zeigt den unmittelbaren Nutzen für die
Betroffenen auf und hilft, Widerstände gegenüber Veränderungen abzubauen.
Die Kommunikation zwischen Projekt und Benutzer (Anwender, User) ist typischerweise ereig-
nisorientiert und vom Projekt lanciert. Sie bedient sich einer kleinen Anzahl etablierter Kanäle,
wie dem Intranet oder dem Mail. Eine bidirektionale Kommunikation gibt es, von etablierten Be-
schwerdewegen der Unternehmung abgesehen, nur dann, wenn sie vom Projekt initiiert wird.

16 1 Einleitung
Die Kommunikation innerhalb der Projektorganisation, d.h. die Kommunikation zwischen Projekt-
mitarbeitern, Steuerungsgremien, Unterlieferanten, Supportorganisationen etc., besteht in einem
direkten und intensiven Austausch, der normalerweise während Monaten, eventuell während
Jahren aufrechterhalten wird. Der Austausch findet sowohl spontan als auch organisiert statt, or-
ganisiert etwa in der Form von periodischen Meetings oder regelmässigen Reports. Er bedient sich
verschiedener Kanäle, vom persönlichen unverbindlichen Gespräch bis hin zum rechtswirksamen
Dokument, situativ der Sache und dem Willen der Kommunikationspartner entsprechend. Eine
gute Kommunikation zeichnet sich durch eine klare Ziel- und Ergebnisorientierung aus. Eben-
falls wesentlich ist ein professioneller Umgang – korrekt, höflich, sachbezogen, sachdienlich,
ehrlich, offen – zwischen den Kommunikationspartnern. Und schliesslich ist die Mischung aus
strukturiertem – Meetings, Protokolle, Newsletters etc. – und unstrukturiertem Austausch von
Bedeutung. Ein Teil dieser Kommunikation ist dem Projekt aufgezwungen; so sind von einem
Projekt oft gewisse Standardreports zu liefern. Der weitaus grössteTeil der Kommunikation ist
hingegen nicht von aussen vorgegeben; er muss, um dem Projekt den gewünschten Nutzen
zu bringen, vom Projekt definiert, frühzeitig etabliert und in Bahnen gehalten werden.
So unabdingbar eine Projektkommunikation für das Projekt, die Adressaten und die Unterneh-
mung ist, so schwierig ist es für ein Projekt, sich in der komplexen Kommunikationssituation ei-
ner Unternehmung angemessen Gehör zu verschaffen. Die Projektkommunikation ist gefordert,
sich in die allgemeine Kommunikationspolitik zu integrieren. Sie soll sich ihrer Verantwortung
gegenüber den Kommunikationspartnern bewusst sein, was so viel heisst wie, sie soll die Mit-
arbeitenden nicht unnötig belästigen. Und nebenbei hat sie noch die Werte, Grundsätze und
Denkweisen der Unternehmung, Abteilung etc. zu vertreten und zu verbreiten.
Projektkommunikation ist einerseits – klar zuordenbar – eine Aufgabe des Projektleiters und
der Kommunikationsverantwortlichen im Projekt. Andererseits ist jeder einzelne am Projekt
Beteiligte idealerweise ein engagierter Kommunikator und ein überzeugter und überzeugender
Botschafter des Projekts.
Zusammenfassend hat die Projektkommunikation das Erreichen der Projektziele zu unterstüt-
zen. Sie hat mitzuhelfen, die Projektdauer möglichst kurz zu halten und die Gesamtkosten, die
direkten und indirekten Kosten, zu minimieren. Sie hat ausserdem dazu beizutragen, dass ne-
gative Einflüsse auf die Geschäftsprozesse ausbleiben. Und nicht zuletzt hat sie darauf Einfluss
zu nehmen, dass das Projekt bei Beteiligten und Betroffenen positive Erwartungen weckt und
im Nachhinein als positive Erfahrung gewertet wird.
1.1 Adressaten, Zielsetzung und Struktur dieses Buches
Dieses Buch richtet sich in erster Linie an Kommunikationsfachleute in Projekten und im Pro-
ject Management Office, an Programm-, Projekt- und Teilprojektleiter und an Mitglieder von
Projektsteuerungs- und Unterstützungsgremien.

171.1 Adressaten, Zielsetzung und Struktur dieses Buches
Verantwortlichen und Mitarbeitern der Projektkommunikation bietet das Buch eine Einführung
in dieThematik, eine praktische Anleitung zur Vorgehensweise undTipps und Beispiele zur ak-
tuellen Umsetzung. Den auf diesem Gebiet wenig Erfahrenen will es in die relevanten Aspekte
einweisen. Dem Profi soll es, etwa beim Start einer Projektphase, die wichtigsten Punkte in
Erinnerung rufen. Und schliesslich kann es beiden als Nachschlagewerk bei konkreten Frage-
stellungen dienen.
Projekt- und Programmleitern dient es als Ratgeber zur eigenen Kommunikation mit Stake-
holdern, zur Integration der Projektkommunikation im Projekt, zur Zielvorgabe an die Projekt-
kommunikation und als Unterstützung bei der Aufgabenzuweisung an die verschiedenen mit
der Kommunikation betrauten Einheiten.
Mitarbeitenden der Projektorganisation, namentlich Mitgliedern der Projektlenkungsgremien,
liefert es Aufschluss darüber, was eine sachgerechte Projektkommunikation zu leisten hat.
Schliesslich will es Mitarbeitenden der Unternehmenskommunikation und anderen Fachberei-
chen einen Einblick in die Bedürfnisse und Besonderheiten der Kommunikation in Projekten
vermitteln und die Zusammenarbeit mit Projektleitern und -mitarbeitenden erleichtern.
Das Buch setzt Basis-Know-how in Projektmanagement ebenso wie Kenntnisse inTeamarbeit,
Führung und Kommunikation voraus. Auf eine umfassende Darstellung des traditionellen Stoffs
der Projektmanagementliteratur wird verzichtet. Techniken und Instrumente, die im weiteren
Sinne zur Projektkommunikation zählen, bleiben weitgehend unberücksichtigt.1 Nicht pro-
jektspezifischeThemenstellungen der Kommunikation (Techniken der Gesprächsführung, das
Verfassen vonTexten, das Erstellen von Präsentationen oder Webseiten etc.) bleiben ebenfalls
weitgehend ausgeklammert. Einzelne Elemente all dieserThemenbereiche sind dennoch dort,
wo es sinnvoll ist, detailliert behandelt, nämlich dann, wenn sie im konkreten Zusammenhang
relevant sind. So haben z.B. sowohl die Berücksichtigung der Kommunikationsaktivitäten in
der Projektplanung als auch die Darstellung von Projektrisiken in einer Präsentation für ein
Entscheidungsgremium Eingang ins Buch gefunden.
Das Buch wirbt für ein methodisches, standardisiertesVorgehen, das ein zielgerichtetes, effizien-
tes Handeln ermöglicht bzw. erwirkt. Damit können sowohl einfache Kommunikationsaufgaben
in kleineren Projekten wie auch anspruchsvolle kommunikative Problemstellungen in grossen,
komplexen Projekten mit akzeptablem Aufwand erfolgreich bewältigt werden.
Dieses Buch gliedert sich in vier Teile. Der erste Teil widmet sich der für eine zielführende Pro-
jektkommunikation notwendigen Denkweise, dem Mindset, während dieTeile zwei bis vier als
Basis, Anleitung und Unterstützung für die praktische Arbeit konzipiert sind:
1 Grundsätzlich können alle Projektdokumente – Business Case, Projektstrukturplan, Änderungsantrag etc.
– als Instrumente der Projektkommunikation betrachtet werden (vgl. z.B. Dow & Taylor, 2015 oder Jha,
2010). Sie werden als Elemente im„Kommunikations-Werkzeugkasten“ des Projektleiters verstanden.

18 1 Einleitung
■ Grundlagen – Kapitel 1 und 2
Nach einer Klärung der wichtigsten Begriffe (Projekt, Stakeholder, Rollout etc.) werden im
ersten Teil des Buches die Grundsätze, die einer erfolgreichen Projektkommunikationsar-
beit zugrunde liegen, aufgezeigt. Ausserdem werden der Rahmen, innerhalb dessen sich
die Projektkommunikation zu bewegen hat, und die Auswirkungen des Umfelds auf die
konkrete Arbeit dargelegt.
■ Die Kommunikation im Projektmanagementprozess – Kapitel 3
In diesem Abschnitt werden die relevanten Kommunikationsaspekte für die einzelnen
Schritte im Projektmanagementprozess behandelt. Das Buch bietet Grundlagen, Anleitung
und Unterstützung für die praktische Arbeit in jeder Phase, etwa für die Festlegung der
Kommunikationsziele, die Konzeption der Kommunikation, die Sicherstellung der Qualität
oder die Vorbereitung der Kommunikation in einer Krisensituation.
■ Kommunikationspartner und Anspruchsgruppen – Kapitel 4
Die Kategorisierung der Kommunikationspartner – Direktbeteiligte, Nutzer, übrige An-
spruchspersonen – und die zielgruppenspezifische Kommunikation stehen im Fokus dieses
Teils. Basis jeder guten Projektarbeit ist es, Ansprüche und Vorstellungen der verschiedenen
Anspruchspersonen zu kennen. Für sie sind Pakete zu schnüren, die sowohl die Informa-
tionswünsche der Adressaten wie auch die Mitteilungsbedürfnisse des Projekts adäquat
berücksichtigen.
■ Themen und Instrumente – Kapitel 5 bis 9
Im letzten und umfangreichsten Teil des Buches werden die wichtigsten Themen der Pro-
jektkommunikation und die verschiedenen Instrumente, ihre Eigenschaften und ihre An-
wendbarkeit dokumentiert.
Die Benutzer wollen gut auf eine Projekteinführung vorbereitet sein. Dafür geeignete Kom-
munikations- und Schulungsinstrumente – Benutzer-Website, Plakate, Broschüren etc. –
werden im Buch detailliert beleuchtet. Anleitungen erläutern Schritt für Schritt den Weg
zum zielführenden Einsatz einzelner Instrumente.
Die Mitglieder der Projektorganisation ihrerseits sind laufend über den Projektstand zu
informieren. Das Buch liefert für die wesentlichen Themen der Projektberichterstattung –
Projektstatus, Projektfortschritt, Risiken etc. – einfach zu erstellende, allgemein verständliche
Darstellungen.
Kleine Projekte kennen in manchen Bereichen andere Problemstellungen als grosse;2 die Rah-
menbedingungen sind in einer Grossunternehmung anders als in einem Kleinbetrieb. Sind
Kunden der Unternehmung involviert, sind zusätzliche Punkte zu beachten.
2 Grosses Projekt: komplexe Aufgabenstellung, grosser Aufwand (personelle Ressourcen, finanzielle Mittel),
erhebliches Risiko, lange Laufzeit, hohe Zahl von Nutzern und/oder Betroffenen.

191.2 Das Beispielprojekt „Erneuerung Printer-Flotte“
Auf alle spezifischen Aspekte einzugehen, würde den Rahmen dieses Buches sprengen. Mehr-
heitlich fokussiert es auf die Situation von bedeutenden, rein intern sich auswirkenden Projek-
ten in einer grossen Unternehmung. Beim vorgestellten Instrumentarium werden für kleinere
Projekte gewisse Abstriche zu machen sein. Und in manchen Betrieben werden gewisse Ser-
vices nicht intern abrufbar sein, werden also durch das Projekt selbst zu erbringen oder von
externen Dienstleistern zu beschaffen sein. In der Geisteshaltung und in der grundsätzlichen
Methodik sind die Unterschiede aber nicht relevant. Eine professionell aufgegleiste Projekt-
kommunikation ist für alle Projekte gleichermassen effektiv und effizient.
Im Buch wird der einfacheren Lesbarkeit halber auf eine explizite Aufführung sowohl der männ-
lichen als auch der weiblichen Form verzichtet, sie sind dennoch einbezogen gemeint.
1.2 Das Beispielprojekt„Erneuerung Printer-Flotte“
Als Nachschlagewerk aus der Praxis für die Praxis darf der Bezug zur Realität anhand von Bei-
spielen nicht fehlen. In diesem Buch wird bewusst darauf verzichtet, die Theorie anhand un-
zähliger Projekte aus unterschiedlichen Bereichen zu verdeutlichen. Stattdessen wurde ein
einziges, leicht verständliches Projekt gewählt.
Die Erneuerung Tausender Drucker und Kopierer ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Die kom-
munikativen Herausforderungen sind typisch für alle Projekte. Überlegungen zur Projektkom-
munikation – zur Vorgehensweise, Instrumentenwahl etc. – lassen sich auf grosse wie kleine
Projekte übertragen.
Fallbeispiel Projekt„Erneuerung Printer-Flotte“
Mit dem Projekt„Erneuerung Printer-Flotte“ soll die Druckerpopulation eines Grossbetriebs mit
25‘000 Mitarbeitern durch leistungsstarke, ökologische und preisgünstig arbeitende Geräte
ersetzt werden. Durch organisatorische Massnahmen sind weitere Kosteneinsparungen zu
erzielen. Die Vorgaben an das Projekt sind die Folgenden:
■ Vollständige Erneuerung der Hardware
Alle Drucker, Kopierer und Faxgeräte sind durch neue Drucker und Multifunktionsgeräte
(Geräte mit Druck-, Kopier-, Scan-, Mail- und Faxfunktion) zu ersetzen. Im Folgenden werden
die zu ersetzenden und die neuen Geräte – unabhängig ihrer spezifischen Funktionalität –
gesamthaft als Printer bezeichnet.
■ Markante Reduktion der Geräteanzahl und verbesserte Benutzersicherheit
Mit einem Konzept, das sich an den Geschäftsprozessen ausrichtet, soll die Platzierung der
Geräte so definiert werden, dass die notwendige Anzahl der Geräte und die gesundheitliche
Beeinträchtigung der Mitarbeitenden – etwa durch Emissionen – minimiert wird.
■ Markante Reduktion des Print-Outputs
Das Benutzerverhalten ist so zu steuern, dass die Anzahl der gedruckten Seiten stark redu-
ziert wird.

20 1 Einleitung
Der Projektauftrag beinhaltet unter anderem die Konzeption und Umsetzung folgender Punkte:
■ Festlegung der Platzierungsregeln, Evaluation möglicher und Festlegung effektiver Gerä-
testandorte
■ Evaluation der Hardware und der Supportprozesse potenzieller Lieferanten, Organisation
und Koordination des Entscheids über die Geräte und Lieferanten und der Zusammenarbeit
mit den Lieferanten
■ Definition neuer Betriebsprozesse, Anpassung bestehender Prozesse und Tools – Toner-
lieferung, Gerätesupport, Umzüge etc.
■ Anpassung der zentralen Systeme und Infrastrukturapplikationen (Programme zur Unter-
stützung der Printer-Nutzung, z.B. Printer-Treiber)
■ Anpassung der Businessapplikationen (Anwenderprogramme für Geschäftseinheiten)
■ Lieferung der Neugeräte, Abbau der Altgeräte, Installation der Neugeräte, Abtransport und
Entsorgung der Altgeräte
Eine wesentliche Aufgabe der Projektkommunikation ist dieVorbereitung und Unterrichtung der
Mitarbeitenden in den drei Sprachregionen. Sie haben, als Mitglieder der Projektorganisation
oder„nur“ als Nutzer der Geräte, die Projektaktivitäten mitzutragen.
1.3 Von Gedacht bis Beibehalten
Gedacht heisst nicht immer gesagt, gesagt heisst nicht immer richtig gehört, gehört heisst
nicht immer richtig verstanden, verstanden heisst nicht immer einverstanden, einverstanden
heisst nicht immer angewendet, angewendet heisst noch lange nicht beibehalten (Konrad
Lorenz zugeschrieben).
Jede Kommunikation – auch jede Projektkommunikation – beginnt im Kopf des Kommunikators
und verfolgt letztlich das Ziel, den Adressaten anzuregen, ein bestimmtes Verhalten so lange
und so oft wie notwendig oder erwünscht zu zeigen. Der Weg vom Gedanken zum Ziel ist oft
lang und dornenreich. Selten ist die Machtbeziehung so einseitig, die Botschaft so einfach und
eindeutig wie bei einem„Stillgestanden!“ von einem Offizier an eine Gruppe einfacher Soldaten.
Gedacht heisst nicht gesagt
Wertvollstes Gut im Projekt ist das gesammelte Wissen, die Ideen, die Überlegungen der Stake-
holder, also aller am Projekt beteiligten oder vom Projekt betroffenen Personen. Die Herausfor-
derung besteht darin, dieses Kapital zu nutzen. Die Mitglieder des Projektteams, wie auch alle
übrigen Mitglieder der Projektorganisation, müssen motiviert werden, sich gedanklich aktiv mit
den Problemstellungen im und um das Projekt auseinanderzusetzen, eigene Vorstellungen zu
entwickeln und diese zu artikulieren. Dazu müssen auch die Rahmenbedingungen stimmen,
es muss Möglichkeiten geben, sich zu äussern, also Plattformen, Kanäle, Gelegenheiten zu
Begegnungen etc.

211.3 Von Gedacht bis Beibehalten
Das unbeabsichtigte oder absichtliche Zurückhalten von Wissen, Ideen, Meinungen oder –
im schlimmsten Fall – das heimtückische Unterschlagen von für das Team bzw. das Projekt
essenziellen Informationen ist Garant für einen Misserfolg. Eine der Voraussetzungen, dass
relevantes Gedachtes auch tatsächlich ausgesprochen wird, ist eine Kultur der Offenheit und
ein konstruktiver Umgang mit Fehlern und abweichenden Ansichten.
Ein Projektteam besteht typischerweise aus Spezialisten unterschiedlichster Fachrichtungen;
der Wissensstand hinsichtlich eines spezifischen Gegenstands ist imTeam sehr unterschiedlich.
Das darf nicht heissen, dass zu einem Gebiet nur der Experte gehört wird; oft ist gesunder Men-
schenverstand eine valable Ergänzung zum Fachwissen. Es muss möglich sein, dumme Fragen
zu stellen, Unsicherheit zuzugeben, Alternativen zu erörtern, Ideenblasen in die Luft zu werfen.
Selbstverständlich ist nicht immer Ort und Zeit dazu. Wenn aber derartige Versuche grund-
sätzlich abgeblockt werden, zementiert sich eine Kultur des Schweigens zum Schaden aller.
Gesagt heisst nicht gehört
Die einfachste Strategie, um mit der Informationsflut umzugehen, ist, das Meiste von dem,
was uns vorgesetzt wird, zu ignorieren; eine Strategie, die wir bewusst oder unbewusst im-
merzu erfolgreich anwenden. Die Information, die wir als Sender zu vermitteln suchen, ist für
die Empfänger zunächst Teil des grossen Rauschens. Die Wahrscheinlichkeit, dass unser Ruf
gehört, unser Mail gelesen oder unser visueller Reiz beachtet wird, ist klein. Einfach lauter zu
schreien ist keine Lösung. Selbstverständlich kann mit flimmernder Bannerwerbung quer über
den Bildschirm Beachtung gefunden werden. Dies ruft jedoch Irritation beim Kommunikati-
onspartner hervor; der daraus resultierende Widerstand bringt den Kommunikationsprozess
mit Sicherheit zum Erliegen.3
In der projektinternen Kommunikation ist es eher einfach, sich Gehör zu verschaffen. Manche
finden aufgrund ihrer Position in der Unternehmung oder im Projekt automatisch Beachtung.
Andere haben sich die Aufmerksamkeit erarbeitet; sie haben den Ruf erlangt, nur dann zu
kommunizieren, wenn sie Wichtiges oder Interessantes zu sagen haben. Und oft ist schlicht
das Thema für den Adressaten so relevant, dass er jede Botschaft dazu beachten wird. Den-
noch, auch wenn grundsätzlich ein Interesse angenommen werden kann, ist es wichtig, sich
während des Kommunizierens laufend zu versichern, dass man die Aufmerksamkeit des oder
der Adressaten erhält.
In der unpersönlichen Kommunikation mit Personen ausserhalb der Projektorganisation, z.B.
beim Ansprechen der Benutzer, zählen Rang und Namen nicht. Selbst Mails oder Intranetartikel
des Unternehmenschefs werden in der Regel nur von einer Minderheit der Mitarbeitenden
beachtet. Damit Gesagtes auch Gehör findet, muss es auf den Empfänger zugeschnitten sein,
muss in Sprache, Form und Stil sein Interesse wecken. Es soll auffallen, aber nicht stören, be-
3 Hier besteht ein grundsätzlicher Unterschied zur Werbung. Dort wird gerne gealbert und provoziert, oft
mit der beabsichtigten Wirkung. Wenn 80% der Zielgruppe sich ärgern und 20% beim Angebot zuschla-
gen, ist das für eine Werbeaktion möglicherweise als Erfolg zu werten. Weckt Projektkommunikation 20%
Begeisterung und 80% Widerstand, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.

22 1 Einleitung
rühren, aber nicht befremden, provozieren, aber nicht anecken, und es darf auf keinen Fall
beleidigen oder verletzen.
Gehört heisst nicht verstanden
Erste und wichtigste Voraussetzung, um verstanden zu werden, ist eine empfängergerechte
Sprache. Die Projektmitarbeiter bedienen sich typischerweise höchst unterschiedlicher Sprach-
stile und Ausdrucksweisen. Die Sprache von Fachpersonen ist geprägt von Abkürzungen, Fach-
ausdrücken und Anglizismen; diese müssen für andere Berufsgruppen möglicherweise ersetzt,
umschrieben oder erläutert werden. Häufig muss von Projektmitarbeitern Geschriebenes vor
einer Verbreitung„übersetzt“ und vereinfacht werden. Technische Erklärungen und Details,
deren Vermittlung nicht unbedingt notwendig ist, sind zu entfernen; sie würden nur verwirren.
Zuweilen gilt es auch Ergänzungen vorzunehmen. Spezialisten tendieren dazu, gewisse Infor-
mationen zu unterschlagen, weil sie aus ihrer Sicht selbstverständlich sind. Für sehr heterogene
Adressatengruppen sind unter Umständen unterschiedliche Texte bereitzustellen, Texte, die
sich etwa bezüglich Sprache oder im Detaillierungsgrad voneinander unterscheiden.
In der projektinternen Kommunikation liegt die grösste Gefahr in der fehlenden Rückkoppe-
lung, nicht in der Sprache. Während in der Benutzerkommunikation an Botschaften gefeilt wird,
ist die projektinterne Kommunikation meist schnell, spontan und unstrukturiert. Die Gefahr
von Missverständnissen ist gross, gerade weil man sich gut zu verstehen glaubt. Eine gewisse
Redundanz, etwa in Form einer Zusammenfassung, ist nicht nur bei einer Auftragserteilung
angezeigt. Rückfragen und Feedback durch die Adressaten erhöhen ebenfalls die Sicherstellung
des adäquaten Verstehens.
Verstanden heisst nicht einverstanden
Sender und Adressat haben unterschiedliche Interessen und Prioritäten. Der Benutzer mag ver-
stehen, dass er um 17 Uhr den PC herunterfahren soll, weil z.B. Wartungsarbeiten anstehen. Er
findet aber möglicherweise und vielleicht zu Recht, dass seineTätigkeit am PC keinen Aufschub
oder Unterbruch duldet. Die Aufgabe des Projekts ist es, unvermeidbare Konflikte vorauszuse-
hen und Vorkehrungen zu ihrer Lösung bzw. Umgehungsmöglichkeiten bereitzustellen. Die
Projektkommunikation ihrerseits hat das Entstehen vermeidbarer Konflikte zu verhindern.
Versteht der Benutzer, warum etwas Gefordertes unverzichtbar und in seinem Interesse ist,
wird er eher bereit sein, einer Anweisung Folge zu leisten.
Auch in der Kommunikation innerhalb der Projektorganisation sind Ausführungen zum Warum
ein wesentliches Element, um beim Adressaten nicht nur Verstehen, sondern auch Verständnis
und Einverständnis herbeizuführen.
Einverstanden heisst nicht angewendet
Eine weitere grosse Hürde ist die zeitgerechte und angemessene Ausführung der gewünschten
Verhaltensweise. Die Projektkommunikation mag den Adressaten erreicht, unterrichtet und
überzeugt haben, zur Anwendung oder Ausführung braucht es aber den richtigen Anstoss.
Dies ist im Wesentlichen eine Frage des Timings, weil der Adressat, wenn er zu früh informiert
wurde, die Sache zur Seite legt und vergisst. Wird hingegen genau zum geforderten Zeitpunkt

231.4 Begriffe – Projekt, Kommunikation
informiert, hat er möglicherweise keine Zeit oder Gelegenheit mehr, das Geforderte rechtzeitig
auszuführen. Der Anstoss zu Ausführung wird deshalb frühzeitig gegeben und gegebenenfalls
ein- bis zweimal wiederholt. Ist eine Kontrolle der Ausführung möglich, sollten nur diejenigen
gemahnt werden, bei denen die Ausführung noch aussteht.
Angewendet heisst nicht beibehalten
In der Projektarbeit sind selbstverständlich viele repetitive Komponenten enthalten. Es besteht
die Gefahr, dass notwendige Aktivitäten irgendwann vernachlässigt oder eingestellt werden. Die
Kommunikationkanndaunterstützen,indemsieeinerseitsdieWichtigkeitderkonstantenAusfüh-
rung vermittelt und andererseits die geforderten Aktivitäten zeitgerecht immer wieder anstösst.
Begriffsdefinitionen dienen der Verständigung, der Schaffung von Klarheit und Eindeutigkeit.
Eine Definition versucht auf der Basis häufig assoziierter Eigenschaften, Komponenten oder
Zusammenhänge das Wesentliche eines durch einen Begriff repräsentierten Etwas zu erfassen.
Pragmatisch gesehen, ist eine Definition eine inhaltliche Klärung eines Begriffs, die für eine
Aktivität, einen Zeitraum, ein Ereignis oder ein Objekt – in diesem Fall für das vorliegende
Buch – Gültigkeit besitzt.
1.4.1 Projekt, Programm, Produkt, Service
Produkte und Dienstleistungen sind zu erstellende bzw. erstellte Endobjekte eines Prozesses
oder einer Aktivität. Die Entwicklung und Freigabe von Endobjekten kann als Projekt aufgesetzt
werden; mehrere Projekte werden möglicherweise in einem Programm zusammengefasst.
Projekt
Zusammenfassend […] sei ein Projekt definiert als ein einmaliges Vorhaben mit festem Ziel,
begrenzter Dauer, begrenzten Ressourcen und Finanzmitteln sowie einer spezifischen Struktur-
und Prozessorganisation (Casutt, S. 8).
A project is a temporary endeavor to create a unique product, service or result. […] The end is
reached when the project’s objectives have been achieved or when the project is terminated be-
cause its objectives will or cannot be met, or when the need for the project no longer exists. […]
Temporary does not typically apply to the product, service, or result created by the project; most
projects are undertaken to create a lasting outcome (PMI Project Management Institute, S. 3).
Projekte werden realisiert, um spezifische Resultate zu erzielen. Neue, erneuerte oder erweiterte
Strukturen, Prozesse, Produkte, Komponenten oder Services sind solche anvisierten Ergebnisse.
Oft wird auch die Abschaffung eines Produkts oder die Einstellung eines Service angestrebt.

24 1 Einleitung
Jedes Projekt generiert ein einmaliges Ergebnis und hat ihm eigene Problemstellungen. Die
Filialen eines Unternehmens der Lebensmittelbranche mögen in Bezug auf Sortiment, Aus-
gestaltung und Organisation standardisiert sein. Die Eröffnung einer neuen, zusätzlichen Ge-
schäftsstelle wird aufgrund der spezifischen Lage, der räumlichen Gegebenheiten oder des
Ausbildungsstandes des zu engagierenden Personals dennoch eine eigene Herausforderung
darstellen.
Die Projektarbeit selbst wird sinnvollerweise einem Standard folgen, das Projektteam wird stan-
dardisierte Prozesse, Methoden undTechniken verwenden. Oft sind diese in einem Unterneh-
men vorgegeben; sie gelten auch für die Projektkommunikation. Ziel dieser Standardisierung
ist Effizienz, Effektivität, Vergleichbarkeit und Qualitätssicherung.
Projekte sind typischerweise komplex. Die Aufgabenstellung ist meist nur in interdisziplinärer
und Organisationseinheiten übergreifender Zusammenarbeit zu bewältigen. Die Abhängig-
keiten zwischen den mit Einzelaufgaben betreuten Personen wie auch die Wechselbeziehung
zum Projektumfeld erfordern eine durchdachte und systematisch vorbereitete Kommunikation.
Programm
Ein Programm ist eine Gruppe von verwandten Projekten, die durchTeilen von Ressourcen und
Infrastruktur sowie Anwendung gemeinsamer Prozesse koordiniert gemanagt werden, um
zusätzlichen Nutzen zu generieren (Pfetzing & Rohde, S. 22).
Projekte werden oft in Programme zusammengefasst, um die Koordination, etwa zur termin-
gerechten Fertigstellung von Lieferobjekten zwischen Projekten, sicherzustellen. Zuweilen
werden Programme weiter, z.B. in Subprogramme gegliedert.
Auch wenn sich Programme primär auf Abhängigkeiten zwischen den Projekten konzentrieren,
ist es zuweilen sinnvoll, gewisseTeile der Kommunikation für das ganze Programm zentral aus
einer Hand zu führen.
Die Kommunikation von Programmen und Projekten unterscheidet sich nicht grundsätzlich.
Der einfacheren Lesbarkeit halber wird deshalb, ausser bei den Ausführungen zur Einbettung
der Kommunikation in die Projektorganisation (vgl. Kap. 3.1.2), im Weiteren nur von Projekten
bzw. von Projektkommunikation gesprochen.
Das Projekt als Teil eines Programms
Das Projekt„Erneuerung PC-Flotte“, das Projekt„Erneuerung Serverinfrastruktur“ und unser
Beispielprojekt„Erneuerung Printer-Flotte“ sind in einem Programm„Erneuerung der Arbeits-
platzinfrastruktur“ zusammengefasst. Dies erleichtert die Abstimmung zwischen den Projekten,
reduziert die Benutzerbelastung und minimiert die Anzahl zeitweiliger Behinderungen der
Geschäftsprozesse.

Produkt, Service, Lieferobjekt (Lieferprodukt, Liefergegenstand)
Das Produkt wird im allgemeinen Sprachgebrauch verstanden als Erzeugnis oder Ergebnis eines
Tätigkeitsvorhabens; es ist das Resultat der Entwicklungs- und Projektierungsanstrengungen
und damit der„Output“ der Entwicklung bzw. einer Projektierung (Burghardt, S. 23).
Ein Service ist eine definierte Aufgabe, wie z.B. eine IT-Dienstleistung, die erforderlich ist, um
einen bestimmten Geschäftsprozess durchführen oder am Leben erhalten zu können (Köhler,
S. 30).
Die Lieferobjekte (engl.: deliverables) sind die materiellen oder immateriellen Ergebnisse des
Projekts, die dem Kunden (der Person oder Organisation, die das Produkt des Projekts erhalten
soll) übergeben werden (Duncan & Dörrenberg, S. 329).
Als Lieferobjekt werden alle Ergebnisse bezeichnet, die im Verlauf der Projektabwicklung ent-
stehen (Jenny, 2017, S. 42).
Ein Projekt liefert Produkte und Services, die in ihrer Gesamtheit die Projektleistung darstellen.
In einer engeren Begriffsdefinition werden nur Produkte und Services als Lieferobjekte aner-
kannt, die mit dem Auftraggeber als Projektleistungen vereinbart wurden und den Benutzern
übergeben werden. Etwas weiter gefasst und im Folgenden auch so verwendet, werden auch
projektintern genutzte Erzeugnisse (ein Kommunikationsplan, ein Statusbericht, eine Schulung
etc.) als Lieferobjekte betrachtet. Lieferobjekte können nach Bedarf weiter detailliert und deren
Erzeugung an einzelne Projekteinheiten delegiert werden. Ist das Lieferobjekt eines Projekts
beispielsweise eine neue IT-Applikation, liefert etwa das Project Office den Projektplan, das
Teilprojekt A das Applikationsdesign und das Teilprojekt B die Benutzeranleitung.
Lieferobjekte
Mit dem Auftraggeber vereinbarte Projektleistungen werden für die Projektarbeit weiter aufge-
brochen. So wird zum Beispiel die Vorgabe„Evaluation der Hardware und der Supportprozesse
potenzieller Lieferanten, Koordination des Geräte- und Lieferantenentscheids, Organisation der
Zusammenarbeit“ in die folgenden Lieferobjekte zerlegt:
Lieferobjekt Aktivität
■ Anforderungskatalog Erstellen des Anforderungskatalogs, Gewichtung der Anforderungen
■ Liste der Hersteller Auswahl der infrage kommenden Hersteller
■ Geräteevaluation Evaluation von Geräten der infrage kommenden Hersteller
■ Herstellerevaluation Evaluation der Services der infrage kommenden Hersteller
■ etc.

26 1 Einleitung
Einführung, Rollout, Pilot bzw. Pilotbetrieb, Benutzersupport
Mit der Einführung ist die Übergabe der Produkte und Services an die Nutzer bzw. die In-
kraftsetzung neuer oder modifizierter Strukturen und/oder Prozesse gemeint. Dies schliesst
auch die Ausserbetriebnahme bzw. Annullierung obsoleter Produkte, Services, Strukturen und
Prozesse mit ein.
Mit Rollout wird eine Auslieferung durch das Projekt bezeichnet; in einem IT-Projekt etwa der
Austausch von Hardware oder das Verteilen von Software auf Server und Clients. Ein Rollout
beinhaltet im Allgemeinen auch eine Einführung, d.h. eine für die Nutzer wahrnehmbare Ver-
änderung.
Mit Rollout ist erstens, etwa wenn vom Rollout-Termin gesprochen wird, die Auslieferung selbst
gemeint. Zweitens umschreibt der Begriff als Kurzwort für Rollout-Aktivitäten alle Massnahmen
und Handlungen, die für die Auslieferung notwendig sind. In diesem Wortsinn beinhaltet z.B.
ein Hardware-Rollout unter anderem die Konzeption, Planung, Ausführung, Steuerung und
Kontrolle der Hardware-Transporte. Oft werden Benutzer-Kommunikation und -schulung auch
den Rollout-Aktivitäten zugeordnet. Drittens schliesslich wird die mit den Rollout-Aktivitäten
betraute Einheit, etwa ein Teilprojekt, als Rollout bezeichnet.
Hard- und Software-Rollout
Das Teilprojekt Rollout ist für die Konzeption und Umsetzung aller Aktivitäten in den Teilbe-
reichen
■ Hardware-Rollout – von der Annahme der Neugeräte ab Fabrik bis zur Entsorgung der Alt-
geräte
■ Software-Rollout – Auslieferung der Printer-Verwaltungssoftware
verantwortlich.
Die Rollout-Aktivitäten vor Ort beinhalten etwa die Annahme und das Auspacken der neuen
Geräte, die Deinstallation der Altgeräte, die Installation der Neugeräte und schliesslich die Inbe-
triebnahme, bzw. bei einer nicht erfolgreichen Inbetriebnahme die Deinstallation des Neugeräts
und die Reinstallation des Altgeräts.
Die Kommunikationsmassnahmen vor Ort sind in der Planung der Rollout-Aktivitäten berück-
sichtigt und beinhalten unter anderem das Anbringen von Plakaten, die auf den bevorstehen-
den Rollout hinweisen, und das Verteilen einer Informationsbroschüre an die von der Umstel-
lung betroffenen Mitarbeiter.
Bei einer grossen Anzahl an Benutzern, Geräten etc. und/oder höherer Komplexität wird eine Ein-
führung bzw. Umstellung sinnvollerweise zunächst für eine kleine Gruppe ausgewählter Benutzer
durchgeführt. Dieser Pilotbetrieb dient der finalenVerifizierung der Rollout-Prozesse und -Tools.
In einem Pilotbetrieb sind immer auch die Instrumente der Benutzerkommunikation einer letzten
Prüfung zu unterziehen. Alle Instrumente haben in ihrer definitiven Ausgestaltung vorzuliegen.

Eine Einführung im Pilotbetrieb ist eine Überführung in die produktive Umgebung; die ausge-
lieferten Produkte müssen vollständig ausgetestet sein. Ein Pilot dient nicht dazu, ein Produkt
auf Akzeptanz, Funktionsfähigkeit oder Verbesserungsmöglichkeiten zu prüfen.
Die Gruppe der Pilotteilnehmer wird so definiert, dass alle wichtigen unterschiedlichen Gege-
benheiten abgedeckt werden (Administration <> Produktion, Stadt <> Land, Grossgebäude
<> Kleingebäude, Serverklasse A <> Serverklasse B etc.). Dabei sind auch die Anliegen der
Projektkommunikation zu berücksichtigen. So sind z.B. bei einem Rollout in verschiedenspra-
chigen Regionen Pilot-Teilnehmer aus jeder Sprachregion zu selektieren.
Pilotbetrieb
Im Pilotbetrieb wird ein dem späteren Massen-Rollout eins zu eins entsprechender Rollout
durchgeführt. Der Unterschied besteht lediglich darin, dass pro Region nur ein Rollout-Team
statt vieler gleichzeitig tätig wird. Für den Piloten werden pro Region ein Administrativgebäude
und je eine Verkaufsstelle in einer grösseren und in einer kleineren Stadt ausgewählt. Somit
sind die Kriterien Gebäudetyp, Grösse der Ortschaft, Front/Administration und regionale Ge-
gebenheiten berücksichtigt.
Bei der Nutzung eines Produkts, eines Systems etc. steht den Anwendern bei Bedarf eine Einheit
zur Seite, die üblicherweise Support bzw. Benutzersupport genannt wird. Die Hilfestellung
selbst wird ebenfalls als Support bezeichnet. Oft sind mit diesem Begriff auch die den Support
leistenden Mitarbeiter gemeint. Der Benutzersupport unterstützt die Mitarbeiter im Tagesge-
schäft, d.h. im normalen Geschäftsbetrieb. Meist kommt ihm auch bei einer Einführung eine
zentrale Rolle zu.
1.4.2 Stakeholder, Projektrollen, Projektorganisation, Projektumfeld
Für die erfolgreiche Umsetzung eines Projekts ist ein Projektleiter verantwortlich. Er wird meist
von einemTeam, dem Projektteam, unterstützt. Weitere Akteure der Projektorganisation, etwa
der Auftraggeber oder die Mitglieder des Projektsteuerungsgremiums, fördern die Erreichung
der Projektziele. Gremien und Organisationseinheiten ausserhalb der Projektorganisation un-
terstützen und kanalisieren die Projektarbeit. Als direkt oder indirekt Beteiligte sind alle Ak-
teure Stakeholder, d.h. sie gehören einer Anspruchsgruppe an. Als Projektleiter, Sponsor etc.
übernehmen sie eine Projektrolle.
Stakeholder
Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die am Projekt beteiligt, am Projektablauf
interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind (Caupin, Knöpfel, Morris,
Motzel, & Pannenbäcker, S. 34).

28 1 Einleitung
Stakeholder eines Projekts sind alle Parteien, die bezüglich dessen Konstituierung, Abwick-
lung oder Ergebnisse in irgendeiner Weise Ansprüche geltend machen können. In erster Linie
sind dies die Nutzer bzw. Betroffenen einer Projekteinführung und die an einem Projekt aktiv
Beteiligten selbst. Des Weiteren gehören etwa auch Lieferanten, Mitarbeitende der Sup-
portorganisation, die Vorgesetzten der Projektteammitglieder und, wegen möglicher Inter-
ferenzen, mitunter Mitarbeiter anderer Projekte zu den Stakeholdern.
Mit dem Begriff Stakeholder sind zuweilen Individuen gemeint („X ist einer der wichtigsten
Stakeholder“). Meist bezeichnet er eine Zusammenfassung von Personen mit identischer In-
teressenlage oder gleichem Bezug zum Projekt, etwa die Gruppe der Anwender.
Rollen im Projekt
In Anlehnung an den Begriff der sozialen Rolle – Bündel von Verhaltenserwartungen4 –bzw. der
Rolle imTheater – zu verkörpernde Figur – ist mit Rolle die Summe der erwarteten Handlungen
und Verhaltensweisen wie auch die gewollte Wirkungskraft gemeint, die an eine bestimmte
Funktion im und um ein Projekt geknüpft sind. Projektrollen wie Projektleiter, Benutzer, Pro-
jektportfolio-Manager etc. identifizieren den Platz des Rollenträgers in der Projektorganisation
bzw. im Projektumfeld und die Erwartungen an diesen, nicht zuletzt bezüglich seines Einflusses
auf Projektaktivitäten und Projekterfolg.
Die meisten Rollen im Projekt sind bewusst festgelegt bzw. haben sich beim Arbeiten in Pro-
jekten im Laufe der Zeit herauskristallisiert. Für jede tragende Rolle im Projekt sollten der
Aufgaben- und Verantwortungsbereich und die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse
in einer Funktionsbeschreibung festgelegt sein. Mit der Rolle sind Pflichten, Privilegien, z.B.
Mitgliedschaft in Gremien, und ein gewisser Status verbunden. Bei den Erwartungen an die
Rolleninhaber stehen Kenntnisse, Fähigkeiten, Vernetzung und ein rollengerechtes Verhalten
im Vordergrund. Die eingenommenen Rollen definieren weitgehend die Interaktion zwischen
den einzelnen Rolleninhabern.
Rollen sind projektunabhängig vorgegeben, wobei nicht in jedem Projekt alle Rollen vertre-
ten sind oder die gleiche Rollenbeschreibung respektive Rollenausprägung zur Anwendung
kommt.
Projektrollen werden personenunabhängig definiert. Einzelne Personen haben oft mehrere
Rollen inne. Der Projektleiter kann zum Beispiel ebenfalls Mitglied eines Gremiums sein, das ver-
schiedene Projekte auf die Einhaltung von Standards kontrolliert. Rollenkonflikte, also sich wi-
dersprechende Interessen bzw. Erwartungen an den Rolleninhaber, sind nicht auszuschliessen.
4 „Rolle, soziale, ein zentraler Grundbegriff der Soziologie, der allg. die Summe der Erwartungen und
Ansprüche von Handlungspartnern […] an das Verhalten und das äussere Erscheinungsbild […] des
Inhabers einer sozialen Position bezeichnet“ (Hillmann, S. 756).

Projektorganisation
Unter einer Projektorganisation versteht man jene Regeln, Normen und Vereinbarungen, die
dazu nötig sind, die Zusammenarbeit aller Beteiligten möglichst effizient zu gestalten. Darüber
hinaus wird mit einer Projektorganisation durch die Festlegung von Verantwortung und Kom-
petenzen auch die Eingliederung des Projekts in die bestehende Unternehmensorganisation
vereinbart. Auch der Informationsfluss in einem Projekt und zwischen Projekt und Umfeld wird
im Rahmen der Projektorganisation definiert (Rattay, S. 70).
Die Projektorganisation, d.h. die„Aufbau- und Ablauforganisation zur Abwicklung eines be-
stimmten Projekts“ (DIN 69901-5, S. 15), umfasst unter anderem die Einbettung des Projekts
in der Gesamtorganisation, die Projektstruktur, die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwor-
tungen der Projektbeteiligten und die Sachmittel. Sie regelt den Informationsfluss und die
Entscheidungswege und gibt die zu verwendenden Instrumente, Tools und Kanäle vor.
Im Folgenden wird der Begriff Projektorganisation hauptsächlich als Bezeichnung für die Ge-
samtheit der am Projekt aktiv beteiligten Mitarbeiter verwendet.
Nicht zur Projektorganisation zählen die Benutzer, obzwar von ihnen meist Aktivitäten, also
eine aktive Mitarbeit erwartet wird. Ihr Beitrag ist lediglich reaktiv, sie haben sich zu keinem
konkreten Engagement im Projekt verpflichtet und können in keiner Weise für einen Projekt-
misserfolg mitverantwortlich gemacht werden.
Projektleiter, Projektteam, Verantwortlicher Projektkommunikation, Project Office (PO)
Project Manager (PM).The person assigned by the performing organization to lead the team that
is responsible for achieving the project objectives (PMI Project Management Institute, S. 555).
Ein Projektteam setzt sich aus dem Projektleiter und den Projektmitarbeitern zusammen. Auf-
gabe der Projektmitarbeiter ist es, die sich aus dem Projektauftrag ergebenden Aufgaben unter
Leitung des Projektleiters abzuwickeln (Wieczorrek & Mertens, S. 41).
Der Projektleiter hat die Verantwortung für die fach- und sachgerechte Durchführung und
für die erfolgreiche Einführung des Projekts, unter Einhaltung der qualitativen, zeitlichen und
finanziellen Vorgaben und unter Beachtung der allgemein gültigen Rahmenbedingungen. Ihm
obliegen Projektplanung und Projektsteuerung; er führt die Projektmitarbeiter und koordiniert
die Zusammenarbeit sowohl innerhalb des Projekts als auch zwischen Projekt und Aussenwelt.
Das Projektteam besteht aus einer kleinen, definierten Anzahl Personen. Dessen Mitglieder, die
eigentlichen Träger der Projektarbeit, verpflichten sich, die Projektziele gemeinsam zu errei-
chen. Jedes Mitglied hat einen klar abgegrenzten Aufgabenbereich, der, unter Berücksichtigung
der Fähigkeiten und Erfahrungen, den Projekterfordernissen entsprechend definiert wurde.

30 1 Einleitung
Die Mitarbeiter des Projektteams sind dem Projektleiter fachlich, selten auch linienmässig un-
terstellt. Der Projektleiter kann für dasTeam verbindliche Entscheide und Anordnungen treffen.
Im Projektteam ist eine Person formell für die Projektkommunikation zuständig. Der Aufgaben-
bereich des für die Projektkommunikation Verantwortlichen ist zu definieren. Die konkrete Auf-
gabenteilung zwischen dem Projektkommunikationsverantwortlichen und dem Projektleiter ist
unter anderem abhängig von Art, Grösse und Zusammensetzung des Projekts (vgl. Kap. 3.1.3).
Das Projektteam
Das Team unseres Musterprojekts besteht aus dem Projektleiter und sieben Mitarbeitern aus
den Abteilungen Engineering, Kommunikation, Benutzersupport etc. Diese Fachleute sind
auch verantwortlich für den Kontakt mit ihren Fachbereichen, die als Zulieferer, Ausführende
oder als Kontrollstelle einen Beitrag leisten, selbst aber nicht Teil der Projektorganisation sind.
So wird beispielsweise der im Projektteam für die Benutzerunterstützung Verantwortliche die
für dieses Sachgebiet notwendigen Massnahmen definieren und deren Umsetzung mit der
Fachabteilung Benutzersupport koordinieren.
Bei grösseren Projekten unterstützt ein Project Office als Teil des Projektmanagementteams
den Projektleiter bei administrativen und beliebig definierbaren weiteren repetitiven oder
einmaligen Aktivitäten. Typische Tätigkeiten des Projekt-Office sind die Planungs- und Bud-
getüberwachung, das Erstellen von Präsentationen und Berichten, die Protokollführung oder
die Koordination von Sitzungen und Veranstaltungen.
Hinweis Project Office (PO) und Project Management Office (PMO)
Die Begriffe Project Office und Project Management Office werden nicht einheitlich verwendet.
Hier wird unter PO eine Projektassistenz, also eine dem Projektleiter unterstellte Einheit verstan-
den. Das PMO hingegen ist eine projektunabhängige Stelle, die mehrere Projekte unterstützt
(siehe unten).
Weitere Rollen in der Projektorganisation
Der Auftraggeber ist grundsätzlich eine einzelne, namentlich bekannte Person, welche das
Projekt in entsprechenden Kreisen vertritt und die volle Projekterfolgsverantwortung trägt.
Sie begründet das Projekt, spezifiziert die Anforderungen an die Lösungen und bestimmt den
erwarteten Projektnutzen (Jenny, 2017, S. 80).
Das Projektsteuerungsgremium ist ein Ausschuss ausgewählter Personen (Linienvorgesetzte von
Projektmitarbeitern, Fachverantwortliche oder andere für das Projekt entscheidend Verantwor-
tung tragende Personen) unter dem Vorsitz des Auftraggebers (Jenny, 2017, S. 81).

Zum Projekterfolg tragen weitere Beteiligte im nahen Umfeld des Projekts entscheidend bei.
Zu den zentralen Akteuren innerhalb der Projektorganisation zählen nicht nur die Mitglieder
des Projektteams, auch der Auftraggeber, die Sponsoren und die Mitglieder von Lenkungs- und
Unterstützungsgremien gehören dazu. Es ist von ausschlaggebender Bedeutung, dass sie sich
als Teil des für die Projektleistung verantwortlichen Teams sehen.
Der Auftraggeber ist meist ein ranghoher Vertreter derjenigen Organisationseinheit, die am
stärksten vom Projekt profitiert und deshalb die Projektkosten oder zumindest einen erheb-
lichen Teil davon trägt. Der Auftraggeber gibt dem Projekt die grundsätzliche Richtung und
ist hauptverantwortlich dafür, dass die Projektziele im Sinne der Kunden und zu deren Nutzen
festgelegt werden. Er setzt die Grenzen wie Zeit, Geld etc. und unterstützt und kontrolliert den
Projektleiter bei der Projektumsetzung. Er ist der Sprecher der Sponsoren und üblicherweise
der Vorsitzende des Projektsteuerungsgremiums.
Als Sponsor wird ein finanziell im Projekt engagierter Förderer bezeichnet. Er ist direkt oder
indirekt im Projektsteuerungsgremium vertreten.
Das Projektsteuerungsgremium, auch Projektlenkungsgremium oder Project Steering Commit-
tee genannt, unterstützt das Projekt in der grundsätzlichen Zielerreichung, etwa durch Sicher-
stellung der finanziellen und personellen Ressourcen. Das Gremium definiert die Detailziele,
überwacht die Umsetzung und entscheidet bei Bedarf über Anpassungen von Projektumfang,
Terminplan oder Budget. Es ist zusammengesetzt aus Vertretern der an einem Projekt beteilig-
ten oder von einem Projekt betroffenen Interessengruppen (vgl. Kap. 4).
Speziell für ein Projekt geschaffene Kontroll- und Unterstützungsgremien – z.B. ein Ausschuss
der Benutzervertreter oder ein technisches Project Review Board – begleiten, fördern und/oder
steuern einen spezifischen Ausschnitt der Projektarbeit. Die Mitglieder solcher Ausschüsse
oder Expertengruppen stellen ihr Know-how und ihre Erfahrung in den Dienst des Projekts.
Benutzervertreter und Vertreter der Fachbereiche nehmen die Interessen ihrer Organisations-
einheit oder ihrer Benutzergruppe wahr und unterstützen damit eine betriebsgerechte Umset-
zung und Einführung. Sie etablieren und unterhalten Kommunikationswege von und zu ihren
Bereichen. Möglicherweise formulieren sie Anforderungen, bewerten Lösungsalternativen,
entscheiden bei definierten Sachthemen oder prüfen die Lieferprodukte (Acceptance Tests).
Projektgremien, Linienvorgesetzte
Die Mitglieder des Projektsteuerungsgremiums und diejenigen des Forums der Benutzerver-
treter verstehen sich nicht nur als Vertreter der Interessen ihres Bereiches, sondern auch als
Mitglieder der Projektorganisation. Sie sehen sich als mitverantwortlich für Erfolg und Misserfolg
bei der Initialisierung, Durchführung, Einführung und Beendigung des Projekts. Die Linienvor-
gesetzten der Projektteammitglieder unterstützen aktiv ihre Mitarbeiter und damit indirekt
das Projekt.

32 1 Einleitung
PMO und andere, für mehrere Projekte leistungserbringende Organisationseinheiten
Die Aufgaben eines Projektmanagement Offices (PMO) […] beziehen sich zum einen auf den
Aufbau und die laufende Weiterentwicklung des Projektmanagements generell und zum ande-
ren auf die Planung und Steuerung von aktuellen Projekten, Projektportfolios und Programmen
im Unternehmen (Patzak & Rattay, S. 629).
Nicht zur Projektorganisation zählen normalerweise Mitglieder von Organisationseinheiten,
die zwar wesentliche Services für ein Projekt leisten, aber nicht einem einzelnen Projekt zu-
geordnet sind.
Das Project Management Office (PMO) ist eine dauerhafte Dienstleistungsstelle für Projekte. Es
fördert eine einheitliche, effiziente und effektive Projektarbeit. Das PMO erlässt Richtlinien, stellt
Methoden, Instrumente, Templates und Informationen bereit, bietet Schulung und Coaching
an und überwacht die Einhaltung von Vorgaben. Gewöhnlich verwaltet das PMO auch das
Projektportfolio, prüft Projektideen und stellt das Reporting an die Unternehmensleitung sicher.
Projektunabhängige Kontroll- und Unterstützungsgremien überwachen und steuern einen
spezifischen Ausschnitt der Projektarbeit. Für alle Projekte oder für Projekte eines bestimmten
Typs zuständig sind z.B. Ausschüsse, die die Beschaffung oder das Data Management koordi-
nieren oder die eine Überführung in die Produktion zu bewilligen haben.
Projektmitarbeiter, Projektmitglieder, Stakeholder – die Begriffe im Zusammenhang
Die Beziehung zwischen den Begriffen Projektmitarbeiter, Projektteammitglied, Mitglied der
Projektorganisation und Stakeholder ist nicht evident. Der Begriff Projektmitarbeiter etwa
wird oft mit dem Begriff Projektteammitglied gleichgesetzt. Projektteammitglieder haben
sich als Team verpflichtet, die Projektziele zu erreichen (siehe oben). Ein Projektleiter wird den
Begriff Projektmitarbeiter aber in einem weiteren Sinn verwenden und alle Personen, die mit
Projektaufgaben betraut sind, als Projektmitarbeiter ansehen und ansprechen; so ist der Begriff
in diesem Buch denn auch gemeint.
Stakeholder sind alle am Projekt beteiligten Personen und alle vom Projekt betroffenen Perso-
nen. Am Projekt beteiligt sind einerseits alle Mitglieder der Projektorganisation, d.h. Personen
mit einer definierten Projektrolle, und andererseits alle Projektmitarbeiter im weiteren Sinn.
Betroffen, aber nicht beteiligt, da ohne vereinbarte Verpflichtung, sind z.B. die Benutzer.
Stakeholder und ihre Rollen im Projekt
Einige der Stakeholder haben eine Rolle in der Projektorganisation, andere arbeiten im Projekt
mit, sind aber nicht Teil der Projektorganisation und weitere schliesslich gelten weder als Mit-
arbeiter noch Beteiligte des Projekts, da sie an der Verantwortung für den Projekterfolg bzw.
-misserfolg nicht teilhaben:

1.4.3 Kommunikation, Information
[Kommunikation ist] entweder menschl. Fähigkeit bzw. menschl. Grundbedürfnis; oder Grund-
element jeder sozialen Beziehung […] oder das Ergebnis eines Informationsflusses […] (Hill-
mann, S. 436).
Kommunikation [im marketingspezifischen Kontext] bedeutet die Übermittlung von Informa-
tionen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen,
Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäss spezifischer Zielsetzungen
(Bruhn, S. 3).
Handeln oder Nichthandeln, Worte oder Schweigen haben alle Mitteilungscharakter: Sie be-
einflussen andere, und diese anderen können ihrerseits nicht nicht auf diese Kommunikation
reagieren und kommunizieren damit selbst (Watzlawick, Beavin, & Jackson, S. 59).
Kommunikation dient aus Sicht des Senders der Verständigung, der Vermittlung von Infor-
mationen, dem Verkauf, der Unterstützung, dem Auslösen von Emotionen, dem Werben um
Verständnis, der Herbeiführung einer Aktion, aber auch der Ablenkung oder der Verschleierung.
Der Kommunikationspartner seinerseits wird dem Sender und der Botschaft neutral, wohl-
wollend, misstrauisch oder ablehnend gegenüberstehen. Oft sind sich weder Sender noch
Empfänger aller Beweggründe, die die Qualität einer Kommunikationsabgabe und -annahme
wesentlich beeinflussen, bewusst.
Eine willentlich gestaltete Kommunikation, oft auch eine spontane, alltägliche Kommunika-
tion beabsichtigt, durch die Vermittlung von Informationen die Einstellungen, Erwartungen,
Verhaltensweisen und/oder das Wissen der Adressaten zu beeinflussen.

34 1 Einleitung
Der Mensch bedient sich gewollt und ungewollt der verschiedensten Mitteilungsmodi. Er
äussert sich mittels Worten (mündlich oder schriftlich),Tonfall, Körperhaltung, Mimik und Ges-
tik, mittels Zeichen, Piktogrammen, Bildern und vielem anderem mehr. Im Zusammenspiel
der Kommunikationskomponenten entsteht die Wirkung. Der gleiche Satz wird als sachliche
Information, als humorvoller Kommentar oder als zynische Bemerkung verstanden, je nach
Kontext, Gestaltung (Farbwahl, Schrifttyp etc.) oder Begleitkommunikation (Körpersprache,
Bilder, musikalische Untermalung etc.). Vielleicht wird der Satz auch falsch oder gar nicht ver-
standen. Wenn über die verschiedenen Kommunikationsmodi widersprechende Botschaften
übermittelt werden, kann dies den Empfänger verwirrt zurücklassen. Probleme der Übertra-
gung, Schwierigkeiten der Verständigung oder Störungen aus der Umwelt können die Kom-
munikation zusätzlich beeinträchtigen. Kommunikation, so selbstverständlich sie uns scheint,
ist komplex und anspruchsvoll.
Die Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft der Kommunikationspartner, ihre Beziehung,
der Kommunikationsgegenstand und das Umfeld, in dem die Kommunikation stattfindet, de-
finieren den Kommunikationsprozess. Dieser lässt sich in die folgenden Bestandteile zerlegen:
■ Sender wer
■ Empfänger mit wem
■ Inhalt über was
■ Medium bzw. Kanal wie
■ Umfeld in welcher Situation, unter welchen Bedingungen
■ Orientierungshilfen unter Mithilfe von (z.B. Mimik)
■ Wirkung mit welchem Effekt?
Die Wirkung entspricht nicht zwingend den Erwartungen des Senders. Das kann z.B. am nicht
sprachgewandten Sender liegen oder an irgendeinem anderen Baustein der Prozesskette.
Kommunikationsprozesse bzw. deren Bausteine sind durch rechtliche, wirtschaftliche, techno-
logische und soziokulturelle Gegebenheiten geprägt. Durch eine gezielte Einflussnahme auf
einzelne Bausteine kann die Erfolgsaussicht einer Kommunikation erhöht werden.
Zur Analyse der Kommunikation ist die Unterteilung in drei Bereiche sinnvoll (vgl. Watzlawick,
Beavin, & Jackson, S. 24ff). Der erste Bereich ist der der Nachrichtenübermittlung und befasst
sich unter anderem mit Nachrichtenkanälen oder mit der Codierung von Nachrichten und den
sich daraus ergebenden Möglichkeiten und Herausforderungen. Der zweite Bereich ist der
der Semantik und beschäftigt sich mit der Bedeutung oder dem Inhalt einer Nachricht. Die
Bedeutung, die Sender und Empfänger in einer Nachricht erkennen, kann, muss aber nicht
übereinstimmen. Der letzte Bereich betrifft die Beziehung zwischen den Kommunikationspart-
nern, zwischen Sender und Empfänger. Die gegenseitigen Einschätzungen von Status und Be-
deutung beeinflussen das Ausmass und die Wirkung der Kommunikation zwischen Individuen
und/oder Organisationseinheiten. Die Beziehung wiederum wird durch die Kommunikation
geformt und laufend verändert.

Störungen in der Kommunikation können in allen drei Bereichen auftreten.Technische Störun-
gen, etwa beim Senden, Übermitteln oder Empfangen eines Signals, sind normalerweise einfach
erkennbar und behebbar. Beziehungsprobleme sind den Beteiligten meist und Dritten oft
bekannt, aber schwieriger anzugehen und abzuschwächen. Dies gilt besonders, wenn die Stö-
rung von einem einflussreichen bzw. dem einflussreicheren Kommunikationspartner ausgeht.
Semantische Störungen, also eine mangelnde Übereinstimmung in der Deutung einer Aussage
oder einer Darstellung, sind häufig und werden oft nicht oder erst spät wahrgenommen.
Die Kommunikation kann direkt oder via einen Vermittler stattfinden. Der Einsatz eines Vermitt-
lers erfolgt, wenn der Adressat nicht direkt angesprochen werden kann oder darf oder wenn
dadurch eine bessere Akzeptanz und/oder eine grössere Verbreitung der Botschaft erwartet
werden.
Information
Information (von lat. informatio = Unterrichtung, Anweisung, Belehrung) […]. I. bedeutet allg.
Zufuhr an Wissen, beseitigt Unkenntnis (Hillmann, S. 371).
σ is an instance of information, understood as a semantic content, if and only if: […]σ consists
of n data, for n ≥ 1; […] the data are well formed; […] the well-formed data are meaningful
(Floridi, S. 21).
Information bezeichnet entweder einen Prozess, also die Vermittlung von Wissen, das Wissen
selbst, das über den Wissensvermittlungsprozess übertragen wird, oder aber ein Objekt, etwa
ein Dokument, das dieses Wissen enthält bzw. überträgt. Informationen beeinflussen bzw.
verändern den Wissensstand desjenigen, der die Information als Information entgegennimmt.
Eine Nachricht wird als Information an- bzw. wahrgenommen, wenn sie als verständlich, ver-
trauenswürdig und relevant, d.h. empfängerbezogen, zeitlich bedeutsam (aktuell, in absehbarer
Zukunft), handlungs- und entscheidungswirksam betrachtet wird.
Der Lebenszyklus von Informationen im Sinne von Wissen beinhaltet nach Floridi (S. 4f) typi-
scherweise mehrere Phasen, etwa in der Abfolge
■ Entstehung – Entdecken, Entwerfen, Entwickeln
■ Sammlung – Aufnehmen, Validieren, Speichern
■ Verarbeitung und Verwaltung – Verändern, Strukturieren, Klassifizieren, Nachführen, Filtern
■ Übertragung – Verteilen, Übermitteln, Abrufen
■ Nutzung – Analysieren, Erklären, Planen, Entscheiden, Lehren, Lernen
Zum Schluss werden die Informationen gelöscht oder recycelt, d.h. einem neuen Zyklus zu-
geführt.

36 1 Einleitung
1.4.4 Projektkommunikation
Die Kommunikation im Projekt ist dann effektiv, wenn die Informationen im richtigen Format
zur richtigen Zeit zur richtigen Zielgruppe mit der beabsichtigten Wirkung übermittelt werden
(Bohinc, 2014, S. 27).
Unter Projektkommunikation wird in diesem Buch jeglicher Informationsaustausch, einerseits
innerhalb des Projekts und andererseits zwischen dem Projekt und aussenstehenden Personen,
verstanden. Ausserdem wird diejenige Organisationseinheit, Stelle oder Funktion als Projekt-
kommunikation bezeichnet, die Grundlagen und Instrumente für diesen Informationsaustausch
bereitstellt und sich für dessen Organisation verantwortlich zeichnet.
Projektkommunikation dient etwa der Beziehungspflege, dem Lobbying, der Image- und Ver-
trauensbildung, der Werbung, der Unterstützung der Umstellungsprozesse, der Krisenbewäl-
tigung, der Schadensbegrenzung oder der Rekrutierung.
Die Projektkommunikation hat hauptverantwortlich oder in unterstützender Funktion als zen-
trale Aufgaben das
■ Erregen von Aufmerksamkeit bzw. Interesse für das Projekt und seine Ziele,
■ Vermitteln von Informationen und Wissen,
■ Gewinnen von Akzeptanz und den Abbau von Widerstand,
■ Fördern von Motivation, Identifikation und Kohäsion,
■ Unterstützen der Projektsteuerung, Aufgabenkoordination und Zielfokussierung und
■ Verkaufen der Projektleistungen.
Zentrale Inhalte der allgemeinen Projektkommunikation sind die Projektziele, die Organisation
in und um das Projekt – Aufgaben/Aufträge, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, Prozesse –
und der Projektfortschritt. Die benutzerspezifische Projektkommunikation informiert über
neu einzuführende und/oder sich ändernde Strukturen, Prozesse und Systeme, orientiert über
mögliche Störungen und Unterbrechungen des Arbeitsablaufs und fordert zur Zusammenarbeit
und Unterstützung auf.
Der Informationsaustausch ist weitgehend organisiert und strukturiert. In der projektinternen
Kommunikation muss es jedoch genügend Gelegenheit für eine spontane und kreative Ver-
ständigung geben.
Die Organisationseinheit Projektkommunikation hat erstens die Infrastruktur (Instrumente,
Kanäle etc.) bereitzustellen, die eine Kommunikation innerhalb des Projekts und zwischen
Projekt und Aussenwelt ermöglicht. Diese Bereitstellung beinhaltet die
■ Ermittlung der kommunikativen Projektbedürfnisse,
■ Evaluation der von Unternehmenseinheiten oder der Umwelt angebotenen Mittel,

■ Wahl geeigneter Mittel und die Ermöglichung derer Nutzung und
■ Konzeption und Bereitstellung zusätzlicher, für die Erreichung der Projektziele notwendiger
oder dienlicher Mittel.
Die Projektkommunikation hat zweitens den Aufbau, die Erhaltung und den Ausbau von Kom-
munikationsbeziehungen innerhalb des Projekts und zwischen Projekt und Aussenwelt zu
unterstützen und die Qualität der Kommunikationskontakte zu fördern.
Sie hat drittens die für die Projektarbeit notwendigen Informationen – Ziele, Termine, Projekt-
fortschritt – so aufzubereiten bzw. deren Aufbereitung so zu unterstützen, dass sie sinnvoll
genutzt werden können. Die Projektkommunikation wird meist die Zielgruppen definieren,
die adressatengerechte Auswahl und Aufbereitung der Inhalte steuern und die Zuordnung
von Kommunikationskanälen und Instrumenten vornehmen. Zudem wird sie oft selbst für die
effektive Übermittlung und die Wirkungskontrolle verantwortlich sein.
Aufgabe der Projektkommunikation ist es schliesslich, das Erscheinungsbild des Projekts (Pro-
ject Identity) herauszuschälen und es projektorganisationsintern und -extern zu propagieren.
Dazu gehört, sozial, ökologisch oder finanziell sensible Bereiche zu erkennen, positive Gege-
benheiten herauszustreichen und weniger willkommene adressatengerecht anzusprechen.
Auch drohende bzw. eingetroffene unerwünschte Ereignisse wie Krisen, Störfalle, Beanstan-
dungen etc. sind in der Projektkommunikation, wie in der Projektarbeit allgemein, proaktiv
anzugehen. Generell wird die Projektkommunikation die Einstellungen und das Verhalten
der Projektmitarbeiter und der Aussenwelt so zu beeinflussen suchen, dass die Erreichung
der Projektziele unterstützt und negative Entwicklungen minimiert werden (Motivations- und
Verhaltenssteuerung).
Die Interaktion innerhalb der Projektorganisation ist meist schon aufgrund formaler, etwa
hierarchischer Gegebenheiten nicht symmetrisch, es ist kein Austausch zwischen gleichberech-
tigten Partnern. Häufig sorgt eine fachliche Weisungsbefugnis für eine gewisse Ungleichheit
in der Interaktion. Der Lenkungsausschuss erteilt dem Projektleiter Aufträge, der Projektleiter
seinen Mitarbeitern oder den Unterlieferanten etc. Zwischen Projektmitarbeitern oder zwischen
Mitgliedern von Ausschüssen besteht normalerweise formal eine Gleichstellung. Tatsächlich
gibt es oft auch hier ein Ungleichgewicht, etwa aufgrund der Machtverhältnisse, des Fachwis-
sens oder der Betroffenheit. Die Kenntnis der Beziehungsgefüge hilft bei der Einflussnahme
und bei der Steuerung der Kommunikation.
Zwischen Projekt und Umwelt ist die Interaktion immer asymmetrisch. Das Projekt hat formal
die Führung in der Projektthematik und de facto in der Kommunikation. Auch dort, wo das
Projekt als Bittsteller auftritt, etwa beim Antrag auf eine Genehmigung für eine Änderung,
kommt der Anstoss für die Kommunikation vom Projekt. Ist die Kommunikation etabliert, ver-
schaffen die Vertrautheit mit der Materie und die Intensität der Beschäftigung dem Projekt
einen Wissensvorsprung und damit weitgehend die Überlegenheit in allen projektbezogenen
Kommunikationsprozessen.

38 1 Einleitung
1.4.5 Schulung im Projekt
Um ein Projekt erfolgreich einzuführen, genügt eine reine Information über Sachverhalte,
etwa dass ein neues Produkt bereitgestellt wird, oft nicht. Bei grundlegenden Änderungen von
Prozessen, Arbeitsinstrumenten etc. wird zusätzlich eine Schulung benötigt. In der Schulung
werden Fachkenntnisse und Fähigkeiten vermittelt und Fertigkeiten geübt, wie die Bedienung
eines Geräts, die Beherrschung eines IT-Programms oder die Steuerung eines Arbeitsablaufs.
Eine Schulung im Projekt baut üblicherweise auf der Kenntnis bestehender Strukturen, Prozesse,
Systeme etc. auf. Sie beschränkt sich somit auf die Vermittlung der mit dem Projekt verbunde-
nen Neuerungen. Schulungsumfang und Schulungsform – Klassenunterricht, Selbststudium,
Einweisung am Arbeitsplatz – werden abhängig von der Art und Menge der zu schulenden
Inhalte festgelegt. Diese entsprechen der Lücke zwischen vorhandenen und geforderten Kennt-
nissen und Fertigkeiten.
Projektschulung ist Erwachsenenbildung. Sie hat sich nicht nur an den Anforderungen des
Projekts, sondern auch an den Bedürfnissen, Erwartungen und Ängsten der Lernenden zu
orientieren.
1.4.6 Leistung, Kosten und Termine
Das„Magische Dreieck“ wird im Projektmanagement dazu verwendet, die gegenseitige Ab-
hängigkeit der Einflussfaktoren„Projektziele“,„Kosten“ und„Zeit“ darzustellen. Keine dieser
Faktoren kann verändert werden, ohne dass dies einen Einfluss auf die anderen zwei Faktoren
hätte (Kuster, et al., S. 172).
Projekterfolg ist die Erfüllung der vertraglich vereinbarten Leistungen in angeforderter Qualität
und Quantität sowie im Rahmen des finanziellen und terminlichen Rahmens unter Berücksich-
tigung der genehmigten Nachträge (Möller, S. 58).
Leistung, Kosten und Termine werden im Projektauftrag definiert und im Laufe der Projekt-
arbeit detailliert und konkretisiert. Die Projektkommunikation unterstützt die Projektleitung
in der Festlegung des Projektauftrags und in der laufenden Konkretisierung, indem sie ihre
eigenen Anforderungen bezüglich Zeit, Ressourcen etc. einbringt. Ausserdem begünstigt sie
die Erreichung der gesetzten Eckwerte, indem sie mit ihren Massnahmen und Instrumenten
ihren Beitrag zum Projekterfolg leistet.
Leistung
In der Leistung, dem Umfang und der Qualität der Lieferprodukte bzw. Services, liegt die Da-
seinsberechtigung eines Prozesses, einer Organisationseinheit oder eines Projekts. Die (Soll-)
Leistung, die individuell für jedes Projekt definiert ist, interessiert nicht nur die Auftraggeber
und Sponsoren des Projekts, sondern auch die Benutzer. Diese sind meist die unmittelbaren

Nutzniesser, oft auch die Leidtragenden der Projektarbeit, mitunter auch beides. So kann die
Bereitstellung einer neuen Applikation von den Anwendern als eine Verbesserung oder eine
Verschlechterung ihrer Situation und/oder als eine Bedrohung wahrgenommen werden. Die
einen sehen vielleicht eine Arbeitserleichterung, für andere steht die Aufgabe liebgewonnener
Arbeitsprozesse oder der Verlust einer individuellen Arbeitsgestaltung im Vordergrund. Viele
erkennen, dass die neue Applikation eine Reduktion des Gesamtaufwands bedeutet, demnach
eine Freistellung von Mitarbeitern zur Folge haben könnte. Die Projektleistung wird nicht per
se von allen Betroffenen hoch geachtet. Die Projektkommunikation hat die verschiedenen
Blickwinkel und Befindlichkeiten zu berücksichtigen.
Die Projektkommunikation selbst hat ebenfalls eine definierte bzw. zu definierende Leistung zu
erbringen. Sie liefert erstens eigene Lieferobjekte für den Benutzer, etwa eine zur Produktein-
führung geschriebene Anleitung, die auch imTagesgeschäft weiter Verwendung findet. Zwei-
tens unterstützt sie mit der Mitgestaltung der internen Projektkommunikation den ganzen
Projektprozess und trägt damit wesentlich zur Gesamtleistung des Projekts bei. Im Weiteren
„verkauft“ sie die Projektleistung so, dass diese richtig eingeschätzt und angemessen gewür-
digt wird. Benutzer, die einen Rennwagen erwarten und einen Lieferwagen erhalten, werden
kaum zufrieden sein; Widerstand ist die Folge. Wird den Benutzern hingegen überzeugend
kommuniziert, dass das Ziel des Projekts die Ermöglichung des Warentransports von A nach B
ist, werden sie den Lieferwagen als geeignet und angemessen willkommen heissen.
Aufwand/Kosten
Mit Projektkosten sind üblicherweise nicht nur finanzielle Ausgaben, sondern der gesamte
Aufwand, d.h. alle für ein Projekt einzusetzenden Mittel gemeint. So fallen z.B. die Personal-
kosten interner Mitarbeiter nicht als in Rechnung gestellte Ausgabe an, sondern werden als
Aufwand intern verrechnet. Im Ansatz für eine Arbeitsstunde (bzw. -tag, -monat) sind neben
dem Lohn meist weitere Kosten berücksichtigt, etwa diejenigen für die Infrastruktur (Arbeits-
platz, Computernutzung etc.).
Der zu erwartende Projektaufwand ist eine massgebliche Grösse in den Überlegungen, ob ein
Projekt zu starten und welcher Lieferumfang zu rechtfertigen ist.
Auch die Projektkommunikation generiert Personal- und Sachaufwand; sie hat einen Anteil am
Gesamtaufwand des Projekts. Gleichzeitig kann sie aber auch zu einer Reduktion der Projektge-
samtkosten beitragen, indem sie z.B. Instrumente bereitstellt, die die Koordination erleichtern.
Termine, Meilensteine
Ein Termin bezeichnet einen mittels Datum und eventuell Uhrzeit fixierten Zeitpunkt, an dem
ein bestimmtes Ereignis – ein Treffen, eine Zahlung, eine Lieferung – stattfinden soll, stattfin-
det oder stattgefunden hat. In einem Projekt markiert der Termin oft den Beginn oder den
Abschluss einer Phase oder einer Aktivität, etwa den Start- oder Endtermin der Erstellung
eines Lieferobjekts.

40 1 Einleitung
Ein Soll- oder Plan-Endtermin wird oft als Meilenstein definiert, also als ein Zeitpunkt, zu dem
ein oder mehrere Lieferobjekte in gefordertem Umfang und in spezifizierter Qualität vorzu-
liegen haben. Meilensteine sind Grundbestandteile der Projektplanung. Ihre vorzeitige, ter-
mingerechte oder verspätete Erreichung ist eine wichtige Information für die Beurteilung des
Projektfortschritts und damit ein wesentliches Element in der Projektberichterstattung.
1.5 Aufwand Projekt vs. Aufwand Projektkommunikation
There ain’t no such thing as a free lunch (Redewendung, populär dank einem Roman von Robert
A. Heinlein (S. 122).
Projektkommunikation ist aufwendig, zeit- und ressourcenintensiv; sie kann bei grossen, kom-
plexen Projekten sehr teuer werden. Aber sie ist nicht Selbstzweck. Es gibt kein erfolgreiches
Projekt, keine erfolgreiche Planung, Umsetzung und Einführung, ohne eine professionelle
Projektkommunikation. Kommunikation ist im Projektwerkzeugkasten das preiswerteste
Instrument, um Ziele zu erreichen, Probleme und Konflikte zu bewältigen und Kosten für Fehl-
entwicklungen oder Verzögerungen zu vermeiden. In Projektkommunikation investiertes Geld
ist gut investiertes Geld.
Auch im Projekt ist zwischen direkten und indirekten Kosten zu unterscheiden:
■ Direkte, dem Projekt angerechnete Kosten
Der Anteil der Personalkosten ist je nach Projekttyp unterschiedlich hoch. Meist ist der dem
Projekt verrechnete Aufwand für das Projektteam und andere Mitglieder der Projektorga-
nisation bedeutend. Das Instrumenten- und Massnahmenpaket der projektinternen Kom-
munikation zielt in erster Linie darauf ab, die Personalkosten möglichst tief zu halten. Wie
muss die Interaktion zwischen den am Projekt Beteiligten gestaltet sein, damit Aktivitäten
wirkungsvoll und sachdienlich durchgeführt und Missverständnisse und Konflikte vermieden
werden? Je effizienter eine Projektkommunikation ist, desto kleiner kann die Anzahl der
Mitwirkenden gehalten werden und umso kürzer ist die Projektdauer.5
■ Indirekte, meist nicht angerechnete Kosten
In Projekten werden die indirekten Kosten weitgehend ignoriert bzw. unterschlagen. In einer
Endabrechnung ist selten bis nie zu lesen, dass die Projekteinführung jedem Benutzer im
Schnitt einen Arbeitsunterbruch von beispielsweise vier Stunden abverlangte. Dies hat im
Wesentlichen drei Gründe. Erstens wird eine solche Aussage als irrelevant betrachtet, da
die Mitarbeiter ohnehin bezahlt sind und ihre Arbeit letztlich den Anforderungen gemäss
abschliessen; es scheinen keine zusätzlichen Kosten anzufallen. Zweitens ist es praktisch
nicht möglich, einen durchschnittlichen Arbeitsunterbruch einigermassen korrekt zu eruie-
5 Das gilt bis zu einem gewissen Grad natürlich auch umgekehrt: Je kleiner die Anzahl der Mitwirkenden
gehalten werden kann, desto effizienter ist im Allgemeinen die Kommunikation.

411.6 Zusammenfassung
ren. Und drittens wäre das Ergebnis erschreckend. Der tatsächliche Störungseffekt auf den
einzelnen Benutzer wird massiv unterschätzt; multipliziert mit der Anzahl Benutzer kommt
man bei grossen Benutzerpopulationen sehr schnell auf Personenjahre. Damit würde manch
vermeintlich erfolgreiches Projekt als de facto Desaster entlarvt.
Auch ohne konkrete Messwerte ist es ziemlich einleuchtend, dass es effektiver ist, wenn das
Projektteam einen Tag mehr in die Verständlichkeit einer Arbeitsanweisung investiert, als
dass n-tausend Benutzer versuchen, mit einer unvollständigen, fehlerhaften oder unver-
ständlichen Arbeitsanweisung klar zu kommen.
Das Pareto-Prinzip,6 wonach die letzten 20% des Ertrags 80% des Aufwandes ausmachen und
somit sinnvollerweise auf diese letzten 20% Ertrag verzichtet werden soll, gilt cum grano salis
auch für die Projektkommunikation. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass die Kosten des
Gesamtprojekts zu minimieren sind. Wenn mit einer erheblichen Kostensteigerung bei der
Projektkommunikation eine noch erheblichere Kostensenkung beim Gesamtprojekt erzielt
werden kann, ist der Zusatzaufwand gerechtfertigt.
1.6 Zusammenfassung
Dieses Buch richtet sich an für die Projektkommunikation Verantwortliche. Diejenigen, die zur
Kommunikation Anforderungen zu formulieren, Mittel zu bewilligen oder Rahmenbedingungen
zu setzen haben, werden ebenfalls von der Lektüre profitieren.
Der Praxisbezug wird anhand eines verständlichen Beispiels hergestellt. Das Projekt„Erneue-
rung Printer-Flotte“ dient im Buch immer wieder zur Veranschaulichung der Fragestellungen
und Lösungsoptionen der Projektkommunikation. Die Erneuerung aller Drucker und Kopierge-
räte in einem Grossbetrieb ist nicht nur technisch und logistisch eine Herausforderung, auch im
Hinblick auf die Kommunikation sind einige anspruchsvolle Aufgabenstellungen zu meistern.
Die Klärung der Begriffe ist Grundlage für ein gemeinsames Verständnis. Im Fokus stehen Be-
griffe, die in der Projektarbeit Verwendung finden, wie Lieferobjekt, Pilot, Rollout oder Mei-
lenstein.
Mit Projektorganisation wird einerseits die Gesamtheit der Strukturen und Prozesse zur Abwick-
lung eines Projekts umschrieben. Andererseits beschreibt der Begriff eine virtuelle Organisati-
onseinheit, die Mitglieder des Projektteams und weitere direkt für die Projektkonzeption und
-umsetzung verantwortliche Mitarbeiter umfasst. Eine einheitliche Auffassung zu Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortungen der Mitglieder der Projektorganisation gemäss ihrer Rolle
als Mitglied Projektsteuerungsgremium, als Auftraggeber, als Projektleiter etc. ist notwendig.
6 „Das 80/20-Prinzip besagt, dass eine Minderheit der Ursachen, des Aufwands, oder der Anstrengungen
zu einer Mehrheit der Wirkungen, des Ertrags oder der Ergebnisse führt. Wörtlich genommen bedeutet
dies also, dass 80 Prozent dessen, was Sie in Ihrer Arbeit erreichen, auf 20 Prozent der aufgewandten Zeit
zurückgeht.“ (Koch, S. 11).

42 1 Einleitung
Auch der Begriff Projektkommunikation ist zu definieren. Darunter wird hier einerseits jeglicher
Informationsaustausch innerhalb des Projekts und zwischen dem Projekt und der Aussenwelt
verstanden. Andererseits wird damit die Einheit – das Teilprojekt, die Stabstelle – bezeichnet,
die für diesen Austausch geeignete Mittel und Prozesse bereitstellt.

Projektkommunikation: Leseprobe

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