Projektkompetenz ist eine Fähigkeit, die heute für fast jeden Beruf Voraussetzung ist. Dabei geht es nicht um Megaprojekte, sondern ums Daily Business – die Entwicklung eines neuen Marketingkonzepts, die Planung und Durchführung eines Messeauftritts, die Einführung einer neuen Software … Was diese Projekte gemeinsam haben, ist ausschließlich die Deadline – der Rest ist ungewiss. Denn auf dem Weg vom ersten Projektmeeting bis zum Ziel läuft nichts reibungslos: Kaum eine Etappe ist wirklich planbar, Unsicherheit ist eine ständige Begleiterin des Projektes und der perfekte Projektplan stellt sich als eine echte Illusion heraus. Die Autoren Stephan Kasperczyk und Alexander Scheel zeigen in ihrem Buch, wie Sie Projekte auch fernab von komplexen Planungsmethoden zum Ziel führen. Die große Kunst besteht darin, das Projekt am Laufen zu halten, Störfälle zu meistern und auch in kritischen Situationen einen klaren Kopf zu bewahren. Denn mit dem richtigen Handwerkszeug und dem richtigen Projektverständnis lassen sich Projekte stressfreier und vor allem souveräner meistern.

1. PRAXIS.WISSEN
Edition
BusinessVillage
Update your Knowledge!
A. Scheel, St. Kasperczyk
Projektmanagement kompakt –
Systematisch zum Erfolg
Soft Skills und Techniken
für Projektleiter
Leseprobe

2. BusinessVillage
Update your Knowledge!
Stephan Kasperczyk, Alexander Scheel
Projektmanagement kompakt – Systematisch zum Erfolg
Soft Skills und Techniken für Projektleiter

3. Stephan Kasperczyk, Alexander Scheel
Projektmanagement kompakt – Systematisch zum
Erfolg
Soft Skills und Techniken für Projektleiter
Göttingen: BusinessVillage, 2008
ISBN 978-3-934424-92-0
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
Bezugs- und Verlagsanschrift
BusinessVillage GmbH
Reinhäuser Landstraße 22
37083 Göttingen
Telefon: +49 (0)5 51 20 99-1 00
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mediasolutions – lebendige medien
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Layout und Satz
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Copyrightvermerk
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rechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der
engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne
Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar.
Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Überset-
zung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und
Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnis-
se usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen
erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder
Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keiner-
lei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene
Unrichtigkeiten.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen,
Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt
auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der
Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren-
zeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu
betrachten wären und daher von jedermann benutzt
werden dürfen.
Bestellnummern
PDF-eBook Bestellnummer EB-559
Druckausgabe Bestellnummer PB-559
ISBN 978-3-934424-92-0

4. Inhaltsverzeichnis 1
BusinessVillage – Update your Knowledge!
Über die Autoren................................................................................................................................ 3
Danksagung......................................................................................................................................... 5
Vorwort................................................................................................................................................... 7
1. Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind... 9
1.1 Vom Profi zum Spezialisten? Kein Problem! Die besondere Herausforderung „Projektleitung“.. 15
1.2 Von Projectitis und Antibürokraticum – Wie viel Projektmanagement braucht der Mensch?...... 16
1.3 Keine einsamen Inseln: Projekte im Unternehmen –
1.4 Was macht ein Projekt aus und wer macht es erfolgreich?......................................................... 18
2. Von Teamleitern und Spezialisten – Wer warum zum Projektleiter wird............ 21
2.1 Willkommen im Club! Die Aufgabe des Projektleiters.................................................................. 23
2.2 Kreativer Chaot oder strukturierter Detaillist:
2.2 Welcher Typ bin ich und was bedeutet das für das Projekt?....................................................... 27
3. Goldfische im Froschteich –
3. Lassen Sie Mitarbeiter und Ergebnisse gedeihen....................................................... 33
3.1 Auswege aus der Entscheidungsfalle – Mein Beitrag zum Projekterfolg..................................... 35
3.2 Alle rennen los – wer weiß, wohin? – Wie Sie aus Aktivismus Pläne machen............................ 41
3.3 So stand das nicht im Lehrbuch!? Warum ein perfekter Projektplan eine Illusion ist.................. 45
3.4 Projektmanagement ist wie Segeln – Die wichtigsten Instrumente für die Planung.................... 46
4. Kampf gegen Windmühlen? – Vom Umgang mit Projekt(zer)störern................. 53
4.1 Wer hat hier das Sagen? – Warum der Leitwolf nicht eingesetzt wird........................................ 63
4.2 Wer nützt, wer schadet? – Holen Sie sich die richtigen Leute ins Team!.................................... 65
4.3 Wem trauen? – Es gibt nicht nur Freunde................................................................................... 66
5. Im Nebel mit Volldampf voraus –
5. Strategien für mehr Überblick in unklaren Situationen............................................. 69
5.1 Es läuft und läuft … Was nun? – Managementaufgaben während des Projektes....................... 78
5.2 Knapp verfehlt ist auch daneben – Denken Sie an die Projektsteuerung................................... 80
5.3 Warum macht denn keiner was? – Ideen für eine erfolgreiche Implementierung........................ 80

5. BusinessVillage – Update your Knowledge!
Inhaltsverzeichnis2
6. Aus Krisen Erfolge machen – Es gibt mehr als einen Weg..................................... 83
7. Gut vorbereitet für die Zukunft? –
7. Wohin rollt der Zug „Projektmanagement“?.................................................................. 85
8. Projektmanagement in der Praxis....................................................................................... 87
8.1 Projektmanagement bei Roche Diagnostics................................................................................ 87
8.2 Projektsteuerung in Bauprojekten............................................................................................... 89
8.3 Projektmanagement bei der Sparkasse Ulm............................................................................... 91
9. Checklisten für die tägliche Projektarbeit ...................................................................... 95
Weiterführende Literatur............................................................................................................ 103

6. Über die Autoren 3
BusinessVillage – Update your Knowledge!
Dipl.-Ök. Alexander Scheel
arbeitet seit 1999 bei der
Tiba Managementberatung,
die sich auf das Thema „Pro-
jektmanagement“ speziali-
siert hat. Neben den internen
Vertriebs- und Führungsauf-
gaben als einer der drei Geschäftsführer betreut
er schwerpunktmäßig Unternehmen in den Be-
reichen der Energieversorgung, Finanzdienstleis-
tung und Informationstechnik. Der Autor hat hier
die Arbeitsschwerpunkte in der Gestaltung und
Optimierung von Prozessen, in der Prozess-Im-
plementierung, im Change Management sowie in
der Projektleitung und Projektsteuerung von Pro-
blemprojekten. Immer wieder geht es darum, die
Projektbeteiligten zu „Experten für Unsicherheit“
auszubilden.
Diesen Ansatz verfolgte er bereits bei seiner Tä-
tigkeit als Referent für Projektmanagement bei
einem Traditionshersteller von süßen und salzigen
Snacks. Hier galt es, das gerade frisch entwickelte
Projektmanagement-Konzept im Konzern und in
den europäischen Niederlassungen zum Leben zu
erwecken.
Bei dieser Aufgabe halfen ihm seine Erfahrungen
in der SICAN, einem Joint Venture verschiedener
deutscher und japanischer Elektronikkonzerne.
Dort war er bereits während seines Studiums einge-
stiegen. Eine seiner Hauptaufgaben bei der SICAN
war der Aufbau und die Betreuung eines externen
Zulieferer-Netzwerks für die Produktion von Mi-
krochips und elektronischen Baugruppen. Dabei
musste eine intensive Verzahnung zwischen inter-
ner Entwicklung, dem Einkauf und der externen
Fertigung sichergestellt werden – eine Aufgabe,
die aufgrund ihrer Komplexität eine wichtige Er-
fahrung für ihn war.
Die Grundlagen des Trainingshandwerkes erlern-
te er parallel zum Studium der Wirtschaftswis-
senschaften an den Universitäten Paderborn und
Hannover als Rhetorik-Trainer im Rahmen von
Veranstaltungen der Konrad Adenauer Stiftung
und der wirtschaftswissenschaftlichen Fachschaft.
Erste Projekterfahrungen sammelte der Autor
bereits nach seinem Schulabschluss, als er im
Rahmen eines Effizienzsteigerungsprojektes den
Materialeinkauf im elterlichen Betrieb optimierte.
Das erste große Projekt war die Gründung einer
eigenen kleinen Handelsgesellschaft, des „Pho-
neShop“, in der Zeit der ersten Liberalisierung des
Telefonmarktes. Bereits nach kurzer Zeit florierte
ein reger Handel mit Funktelefonen und Anrufbe-
antwortern, die aus den USA importiert wurden.
Der Autor hat Projekte immer als lebendige und
mit einem hohen Unsicherheitsfaktor versehene
Vorhaben erlebt. Dabei hat er erfahren, dass ein
offensiver und kreativer Umgang mit Problemen
und Widerständen den Weg zum Erfolg bereitet.
Kontakt
E-Mail: alexander.scheel@tiba.de
Web: www.tiba.de oder www.tiba-academy.com
Über die Autoren

7. BusinessVillage – Update your Knowledge!
Über die Autoren4
B. A. (hons) Stephan
Kasperczyk
Projekte sind Aktivitäten in
einem unsicheren Kontext.
Projektmanagement bedeu-
tet, mit Unsicherheit und Un-
erwartetem in einem Team
von Experten umzugehen. – Mit dieser Überle-
gung kam der Autor nach Abschluss seines BWL-
und Informatik-Studiums in Frankfurt und Utrecht
Anfang der Achtzigerjahre erstmalig in Kontakt
mit Netzplantechnik und Projektmanagement.
Damals als Führungskraft im Rettungsdienst tä-
tig, benutze er den Projektmanagementansatz zur
rettungsdienstlichen Vorbereitung von Großver-
anstaltungen wie Kirchentagen, großen Sport-
ereignissen und Pop-Konzerten. Verschiedene
Organisationen, Spezialisten und freiwillige Hel-
fer zu koordinieren und unter teilweise extremen
Bedingungen erfolgreiche Zusammenarbeit zu
ermöglichen, übt seitdem einen besonderen Reiz
auf ihn aus und erklärt auch sein Arbeits- und For-
schungsinteresse: Laterale Führung bei Unsicher-
heit.
Ein weiteres großes Projekt war die EDV-Ein-
führung bei einer Hilfsorganisation: Die Pro-
fessionalisierung der Arbeitsprozesse und deren
Abbildung in einer leistungsfähigen EDV-Infra-
struktur waren technisch komplexe Vorhaben.
Es bedeutete zudem, sich intensiv mit mentalem
Wandel zu beschäftigen und die Beteiligten ein-
zubinden, auszubilden und in der Anwendung zu
unterstützen.
Dieses Projekt begründete den Wechsel zu einem
Softwarehaus. Dort führte er Projektmanagement
ein und leitete als Portfoliomanager verschiedene
große IT-Projekte im Bereich von Behörden und
Organisationen mit Sicherheitsaufgaben. In dieser
Zeit beschäftigte er sich intensiv mit Fragen der
Unternehmensberatung und des mentalen Wan-
dels, bildete sich intensiv weiter, unter anderem
in NLP, Systemtheorie und moderner Erwach-
senenbildung. 1998 kam er zur Tiba Manage-
mentberatung, wo er zunächst als Berater für die
Einführung von Projektmanagement bei verschie-
denen Kundenunternehmen verantwortlich war.
Bereits nach kurzer Zeit übernahm er die Leitung
des Produktmanagements und wurde im Jahr 2006
zu einem der drei Geschäftsführer berufen.
In seiner Beratungstätigkeit konzentriert er sich
auf die Branchen Pharmazie, Automobilindust-
rie und Telekommunikation. Inhaltlich bilden die
Arbeit an der Gestaltung von Führungssystemen
und die Entwicklung effizienter PM-Prozesse im
Bereich von Forschung und Entwicklung Schwer-
punkte. Ein weiterer Schwerpunkt liegt im Trai-
ningsbereich, insbesondere in der Entwicklung
umfassender Trainingskonzeptionen sowie der
Durchführung von Führungskräftetrainigs und
Großgruppenmoderationen.
Kontakt
E-Mail: stephan.kasperczyk@tiba.de
Web: www.tiba.de oder www.tiba-academy.com

8. Danksagung 5
BusinessVillage – Update your Knowledge!
Danksagung
Ein Buch zu schreiben ist ein kleines Projekt. Und wie im richtigen Leben gibt es viele Personen, die
zum Projekterfolg beigetragen haben. Unser herzlicher Dank gilt also allen, die uns bei diesem Projekt
geholfen haben:
Herzlichen Dank an unseren Verleger Christian Hoffmann, mit dem wir in intensiven Diskussionen den
Rahmen für dieses Buch festgelegt haben.
Herzlichen Dank an unsere Lektorin Heike Steinmetz, die uns immer wieder die Leser-Brille aufgesetzt
hat und uns die Augen für treffende Strukturen und Inhalte geöffnet hat.
Herzlichen Dank an das Team der Tiba Managementberatung, insbesondere an Peter Brix, Dr. Petra
Kring-Kardos, Peter Noack und Tobias Schneider, mit denen wir zusammen viele spannende Beratungs-
aufträge und Trainings durchführen konnten und deren Erfahrungen ein solides Fundament zu diesem
Buch gebildet haben.
Herzlichen Dank an unsere Ehefrauen Andrea Kasperczyk und Claudia Scheel, die unsere nächtelangen
Schreibarien ertragen haben und die uns mit ihrem Feedback immer wieder auf die rechte Bahn gebracht
haben.
Herzlichen Dank unserem Freund Bodo Schulte, der in seiner Rolle als Linienmanager immer für ein
klares Bild der Anforderungen, Sorgen und Nöte der Linienorganisation gesorgt hat.
Herzlichen Dank allen unseren Trainingsteilnehmern und Kunden der letzten zehn Jahre, mit denen wir
spannende Beratungsprojekte und erfrischende Trainings erlebt haben.

10. Vorwort 7
BusinessVillage – Update your Knowledge!
Vorwort
Rund 500 Millionen Menschen verfolgten im Juli
1969 die Landung der Apollo 11 auf dem Mond.
Wahr geworden ist dieser Menschheitstraum
durch eine ausgeklügelte Technik – und ein erfolg-
reiches Projektmanagement.
Schon immer haben Menschen in Teams gemein-
sam an herausfordernden Aufgaben gearbeitet.
Trotzdem gilt das Apollo-Projekt der NASA für
viele Wirtschaftshistoriker als der eigentliche An-
fang des Projektmanagements. Die Verflechtung
von Forschern, Ingenieuren und Institutionen
unter enormem Zeitdruck verlangte eine klare
Struktur mit definierten Prozessen. Natürlich lief
dieses Projekt nicht ohne Herausforderungen ab:
Probleme in den Bereichen Forschung und Ent-
wicklung erforderten von allen Beteiligten neue
Formen des Informationsaustausches und der Zu-
sammenarbeit.
Auch wenn dieses Projekt mehr als außergewöhn-
lich war und in seiner Komplexität wahrschein-
lich bei Weitem alle Projekte übertrifft, die Sie
betreuen oder mitgestalten werden, ist der Flug
der bemannten Apollo für uns ein typisches Bei-
spiel. Weil es zeigt, was Menschen miteinander
erreichen können. Und weil es für eine komplexe
Aufgabe steht, die durch viele kleine Teilprojek-
te und Schritte gelöst wurde, an denen zahlreiche
Menschen an unterschiedlichsten Orten beteiligt
waren.
Apollo 11 zeigt aber auch, wie Visionen durch
klare Zielsetzungen und ein gutes Projektmanage-
ment realisiert werden können. Dass dies nicht
immer reibungslos verläuft und von ständigen
Unsicherheiten begleitet wird, liegt auf der Hand.
Genau dies ist es aber, was Projektarbeit so span-
nend macht: Wer Unsicherheit nicht negativ sieht,
sondern sie als Herausforderung auf der einen und
Freiraum für Entwicklung auf der anderen Seite
erkennt, kann unglaublich viel erreichen. Für das
Projekt, aber auch für sich selbst. Denn die damit
einhergehende Flexibilität, das Denken in kom-
plexen Zusammenhängen und die soziale Kom-
petenz, die durch Projektarbeit erworben wird,
können während der gesamten Berufslaufbahn ge-
nutzt werden.
Dies gilt umso mehr vor dem Hintergrund, dass
Projektkompetenz in immer mehr Bereichen und
Positionen gefordert wird. Sei es in der Automo-
bilindustrie, wo an unterschiedlichen Standorten
neue Modelle und Techniken entwickelt werden,
oder bei IT-Projekten, deren Komplexität immer
mehr steigt. Aber auch Fusionen und Akquisitio-
nen führen zu einer steigenden Zahl von Projek-
ten, die von den Mitarbeitern in den bestehenden
Arbeitsalltag eingebaut werden müssen.
Spannend sind daneben auch die Herausforde-
rungen an den Projektleiter. Diese sind aufgrund
der Komplexität der Projekte und der sich immer
neu zusammenfindenden Teams ganz anders als
beispielsweise Herausforderungen an einen Ab-
teilungsleiter. Statt starrer Hierarchien mit klarer

11. BusinessVillage – Update your Knowledge!
Vorwort8
Weisungsbefugnis ist ein aktives Miteinander ge-
fragt, bei dem jeder Einzelne seinen Teil zum Ge-
lingen oder Scheitern des Projektes beiträgt. Und
dies quasi unter verschärften Bedingungen. Denn
ein „Zusammenraufen“, wie es in einer Abteilung
möglich ist, erlaubt ein Projekt schon allein auf-
grund der befristeten Zeitspanne nicht. Zudem fin-
det sich das Team nur zeitweise zusammen, und
dies oft genug nur per Telefon oder Videokonfe-
renz. Hinzu kommen die ganz normalen Arbeits-
aufgaben, die jeder einzelne Projektmitarbeiter
zusätzlich zum aktuellen Projekt zu bewältigen
hat.
Mit diesen Herausforderungen wächst die Gefahr,
dass ein Projekt vorzeitig misslingt oder hinter
den Anforderungen zurückbleibt. Die Zahlen be-
legen dies eindeutig: Mehr als jedes vierte Projekt
scheitert, meist aufgrund eines fehlerhaften Pro-
jektmanagements – so das Ergebnis einer aktuel-
len Projektmanagementstudie.
Dass es auch anders geht, zeigt die eingangs er-
wähnte Mondlandung der Apollo 11. Diese neh-
men wir als Ansporn, Sie mit diesem Buch auf das
vorzubereiten, was Sie im Laufe eines Projektes
erwartet: Unsicherheiten, fehlende Informatio-
nen, nicht eingehaltene Zusagen, Teammitglieder
ohne Projektkompetenz und handfeste Krisen.
Wir möchten dazu beitragen, dass Sie zu einem
„Experten für Unsicherheiten“ werden, der auch
kritische Momente des Projektgeschehens mit
Bravour besteht und so dazu beiträgt, dass Visio-
nen Wirklichkeit werden.

12. Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind 9
BusinessVillage – Update your Knowledge!
1. Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte
spannend sind
Auch wenn nicht alle Projekte so vielschichtig
sind wie die Realisierung der Apollo 11 und die
damit verbundene Mondlandung, gibt es heu-
te kaum noch einen Wirtschaftszweig, der ohne
komplexe Strukturen – und damit ohne Projekt-
management – auskommt. Dies gilt auch für die
Produktion der „täglichen Dinge“ des Lebens wie
die eines Pkw, eines Fernsehers oder eines Com-
puters und der dazugehörigen Software: An all
diesen Produkten sind zahlreiche Menschen an
unterschiedlichen Standorten beteiligt, die sich
und ihr spezielles Wissen einbringen, um eine
Produktentwicklung oder die Realisierung eines
Produkts zum Erfolg zu bringen.
Eine Ursache dieser Entwicklung sind die im-
mer komplexer werdenden Anforderungen an die
Unternehmen, ihre Dienstleistungen und Produk-
te. Reichte es früher aus, dass mit dem Computer
Texte erfasst oder kleine Rechenaufgaben gelöst
werden konnten, sind heute umfangreiche Soft-
warelösungen gefragt: Texte sollen formatiert, in
Grafikprogramme exportiert und untereinander
verlinkt werden, Indizes und Inhaltsverzeichnis-
se werden mehr oder weniger automatisch erstellt
und Programme wie Excel beherrschen weitaus
mehr als die Grundrechenarten.
Doch nicht nur die Funktionalität der Software
steht bei Neu- und Weiterentwicklungen im Mit-
telpunkt. Hier geht es auch um Fragen wie die nach
Kompatibilität mit und Schnittstellen zu anderen
Programmen und um vieles mehr. Dabei müssen
sich die Programmierer und Techniker nicht nur
in den User, seine Rechnerumgebung und seinen
Arbeitsalltag hineindenken, sondern auch noch in
die Zukunft schauen, um auf Anforderungen von
morgen vorbereitet zu sein. Beispielsweise hin-
sichtlich der Weiterentwicklung anderer Betriebs-
systeme als das für die Software vorgesehene.
Denn was hilft ein Textprogramm für Windows,
wenn die damit erfassten Texte beispielsweise
von einem Grafiker mit einer Vorliebe für seinen
Apple-Rechner nicht verarbeitet werden können?
Was für Software gilt, lässt sich auch auf andere
Produkte übertragen. Wie reagieren Inhaltsstoffe
in Medikamenten oder in Nahrungsmittelergän-
zungsprodukten miteinander? Wo kaufe ich am
besten die Bestandteile für den neuen Pkw ein?
Welche Materialien lassen sich optimal in einem
Fernseher verbinden? Kurz: Die Fragen, die bei der
Entwicklung und der Realisierung berücksichtigt
werden müssen, sind heute so komplex, dass sie
nicht von einem einzelnen Mitarbeiter oder einer
einzelnen Abteilung beantwortet werden können.
Genau hier setzt Projektarbeit an: Sie führt Mit-
arbeiter aus verschiedensten Bereichen und deren
unterschiedlichstes Wissen sowie ihre Erfahrun-
gen zusammen, um ganzheitliche Lösungen für
die jeweilige Herausforderung zu erarbeiten.
Diese Zusammenführung von interdisziplinärem,
abteilungs- oder organisationsübergreifendem
Wissen, wie sie im Rahmen von Projektarbeit rea-
lisiert wird, ist heute für immer mehr Unterneh-
men Grundlage ihres langfristigen Erfolgs. Dabei

13. BusinessVillage – Update your Knowledge!
Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind10
hört sich die Umsetzung dieser Aufgabe kompli-
zierter an als sie es in Wirklichkeit ist.
Der typische Charakter eines Projektes?
Besondere Herausforderungen in kürzes-
ter Zeit gemeinsam lösen!
Projekte haben wenig bis gar nichts mit alltägli-
chen Aufgaben zu tun. Im Gegenteil: Sie bringen
immer besondere Herausforderungen mit sich –
für den Projektleiter, aber auch für das gesamte
Projektteam. Denn ein Projekt, und diese Defini-
tion legen wir diesem Buch zugrunde, ist nichts
anderes als ein einmaliges und neuartiges Vorha-
ben, das eine besondere Komplexität aufweist und
in einem zeitlich definierten Rahmen interdiszipli-
när durchgeführt werden soll. Dabei müssen Pro-
jekte meist zusätzlich zu den normalen Aufgaben
des Berufslebens gestemmt werden.
In einem Projekt arbeiten bedeutet also:
n Größtmögliche Zielerreichung (Qualität)
n möglichst rasch (Termin)
n mit stets geringem und immer vorgegebenem
Aufwand (Mitteleinsatz/Kosten)
n bei reibungsloser Zusammenarbeit (Team)
Als Projektleiter haben Sie die Aufgabe, in diesem
„magischen Dreieck“ die Balance zu halten.
Genau diese auf den ersten Blick vielleicht un-
lösbare Aufgabe ist es, die Projektarbeit so span-
nend macht: Jeder Einzelne im Team arbeitet an
etwas Neuem, noch nicht Dagewesenem mit und
bringt sich mit seinem speziellen Wissen ein. Da-
bei profitiert er gleichzeitig von dem Wissen der
anderen Teammitglieder, die ihm – über das ak-
tuelle Projekt hinaus – neue Anregungen für die
Abbildung 1:
Das „Magische Dreieck“ des
Projektmanagements

14. Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind 11
BusinessVillage – Update your Knowledge!
eigene Arbeit bringen. Damit bringt jedes Projekt
den Mitarbeitern, aber auch dem Unternehmen als
Ganzem neue Chancen, um sich auf dem (Arbeits-)
Markt zu positionieren.
Trotzdem bestimmen Vorbehalte gegen Projekt-
arbeit den Arbeitsalltag. Und dies nicht ohne
Grund. Zumindest, wenn man dem einfachen
Blick auf die Zahlen glaubt: Über 70 Prozent al-
ler Softwareprojekte brauchen mehr Zeit als ge-
plant, über 60 Prozent aller Kooperationsprojekte
scheitern komplett; so das Ergebnis einer GPM-
Studie zum Projekterfolg. Die Gründe dafür sind
oft hausgemacht: Zu hochgesteckte Ziele, eine un-
realistische Planung und unklare Kompetenzrege-
lungen spielen hier eine wesentliche Rolle. Hinzu
kommen menschliche Aspekte wie Unsicherheit,
Angst vor den Konsequenzen eines gescheiterten
– oder auch gelungenen – Projektes und fehlendes
Durchsetzungsvermögen des Projektleiters gegen-
über Teammitgliedern und Auftraggebern.
Dabei ist Projektmanagement so einfach wie Se-
geln, Bergsteigen oder wie jede andere Sportart,
die Sie gern betreiben. Der Weg zum Erfolg ist
ganz einfach.
Die wichtigsten Schritte für ein erfolg-
reiches Projekt
• Erkenne und beschreibe lohnenswerte Ziele.
• Mach dir einen Plan.
• Sorge für die notwendigen Mittel.
• Vereinbare dich mit anderen.
• Starte klar und mit Zuversicht.
• Rechne mit Hindernissen.
• Vergleiche mit der Karte.
• Lerne für die nächste Expedition.
Projektmanagement ist nicht nur eine Sammlung
nützlicher Methoden, sondern viel umfassender,
nämlich ein eigenständiges Führungskonzept für
zeitlich begrenzte, interdisziplinäre Vorhaben.
Diese werden fast immer in abteilungsübergrei-
fenden Gruppen bearbeitet, die nicht selten auf
der ganzen Welt verteilt sind. Als solche umfasst
es das Spektrum der sachbezogenen und mensch-
lichen Führung. Während häufig immer noch die
Planung von Kosten und deren Überwachung im
Vordergrund stehen, ziehen wir eine umfassende
Sicht auf Projektmanagement vor.
Ihr Projekt hat gute Erfolgsaussichten, wenn diese
Erfolgsaspekte gleichmäßig ausgeprägt sind:
n Organisation: Aufbau und Implementierung
von effizienten, straffen und transparenten
Projektorganisationen und Prozessen im Unter-
nehmen.
n Mensch: Entwicklung und Qualifizierung
von Projektleitern und Projektmitarbeitern zu
eigenverantwortlich handelnden „Unterneh-
mern im Unternehmen“.
n Methodik: Optimierung und Vereinheitlichung
des firmenspezifischen Projektmanagement-
Methodenkonzeptes in einem praktischen
„Werkzeugkoffer“.
n Software: EDV-technische Unterstützung aller
Prozesse im Projektmanagement des Unter-
nehmens zur Reduzierung administrativer
Aufwände auf ein notwendiges Minimum. Und
dazu bedarf es einer integrierten, an den Bedarf
des Unternehmens und vor allem der Anwen-
der angepassten Software-Lösung.

15. BusinessVillage – Update your Knowledge!
Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind12
Erstens kommt es anders, und zweitens
als man denkt …
Die Angst, die Projektleiter bei ihrer Arbeit be-
gleitet, kommt nicht von ungefähr. Mit den meis-
ten Projekten sind hohe Investitionen verbunden,
die einen ebenso hohen Erwartungsdruck verursa-
chen.
Die Anteile der Projektkosten an den Gesamtkos-
ten bei Unternehmen weist eine Studie, an der 76
führende Unternehmen mit den Schwerpunkten
Finanz-, Fertigungs- und IT/Telekommunika-
tionsindustrie teilgenommen haben, nach:
Anteil
Unternehmen
Projektkostenanteil an den
Gesamtkosten
22 % über 50 %
34 % zwischen 11 % und 50 %
44 % weniger als 10 %
Doch nicht nur die zum Teil hohen Investitionen
lähmen die Projektleiter: Für viele Auftraggeber
scheinen die Ergebnisse des Projektes bereits im
Vorfeld festzustehen, ebenso der zeitliche Rah-
men, in dem das Projekt realisiert werden soll.
Abbildung 2: Vier Erfolgsfaktoren für professionelles Projektmanagement: das Tiba-Achsenkreuz

16. Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind 13
BusinessVillage – Update your Knowledge!
Was hingegen nicht bedacht wird, sind die Aspek-
te, die ein Projekt erst zum Projekt werden lassen:
Die Rede ist von den Unwägbarkeiten, die alles
Neue begleiten, von fehlenden Strukturen im Pro-
jektteam, fehlenden Ressourcen und einer sich än-
dernden Umwelt.
Anders als Fachabteilungen bewegen sich Pro-
jektteams in einer Balance zwischen kreativem
Freiraum und disziplinierter Umsetzung. Sie müs-
sen ständig mit Unsicherheiten oder überraschen-
den Ergebnissen rechnen, die alle bisherigen Pläne
über den Haufen werfen und neue Planungen er-
fordern. Und dies unter Berücksichtigung der
feststehenden Rahmenbedingungen, zu denen das
(gewünschte) Ergebnis, der Zeitrahmen und das
zur Verfügung stehende Budget ebenso gehören
wie die vorgegebenen Bedingungen im Umfeld.
Nicht zuletzt deshalb fühlen sich Projektleiter
in dieser Situation oftmals „zerrissen“. Um den
Kopf nicht zu verlieren, müssen sie die Gegeben-
heiten abwägen und den Faktoren Ziele, Termin
und Budget unterschiedliches Gewicht verleihen.
Nicht immer hat die Einhaltung des Budgets die
höchste Priorität, wie das folgende Beispiel eines
deutschen Mittelständlers zeigt.
Die Geschäftsleitung hatte ein Projekt ins Leben
gerufen, das die reibungslose Jahr 2000-Umstel-
lung sicherstellen sollte. Dieses Projekt war, wie
es häufig passiert, eigentlich viel zu spät gestar-
tet worden und der Projektleiter zweifelte daran,
diese Aufgabe bis zum Jahreswechsel lösen zu
können. Deshalb verschanzte er sich hinter vie-
len anderen Aufgaben, die ihm zugetragen wur-
den, und vernachlässigte das eigentliche Projekt.
Wenige Monate vor dem geplanten Umstellungs-
termin erkannte das Management die Klippe, auf
die das Unternehmen zuraste, und holte externe
Unterstützung hinzu. Das Ergebnis: Die Umstel-
lung erfolgte zum vorgesehenen Zeitpunkt, aller-
dings zu weitaus höheren Kosten als geplant.
Neben den bereits zuvor beschriebenen Erfolgs-
faktoren sind es vor allem die nachfolgenden vier
Prinzipien, die Ihnen Orientierung geben und hel-
fen können, Projekte erfolgreich zu gestalten. Die
Prinzipien bedeuten im Einzelnen (siehe auch Ab-
bildung 3 auf Seite 14):
Kundenorientierung
Projekte macht man nicht um der Projekte willen,
sie dienen einem bestimmten Zweck. Daher sind
auch die Prozesse und Abläufe auf interne und
externe Kunden hin ausgerichtet. Sollten Sie als
Projektleiter einmal den Kunden aus den Augen
verlieren, rücken Sie ihn bitte schnellstmöglich
wieder in den Mittelpunkt. Entscheidend ist, dass
der Kunde zurückkommt und nicht das Projekter-
gebnis.
Systemorientierung
Projekte sind komplexe soziale Systeme. In Pro-
jekten arbeiten viele Menschen und Organisa-
tionen aus verschiedenen Fachdisziplinen, mit
unterschiedlichen Interessen und möglicherweise
auch aus unterschiedlichen Kulturen zusammen.
Bedenken Sie, dass in solchen Systemen einfache
Ursache-Wirkungs-Beziehungen (zum Beispiel
Anweisung – Gehorsam) wahrscheinlich nicht
funktionieren und ganz unerwartete Effekte auf-
treten können.

17. BusinessVillage – Update your Knowledge!
Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind14
Abbildung 3: Prinzipien des erfolgreichen Projektmanagements
Wissensorientierung
Projekte werden durchgeführt, um komplexe und
komplizierte Aufgaben zu lösen. Das dafür not-
wendige Wissen passt nicht mehr in nur einen
Kopf. Es kommt also darauf an, das Wissen und
die Erfahrungen vieler Experten zu nutzen. Um
die Projektarbeit im Detail zu koordinieren gilt
es also, die Gesamtaufgabe in überschaubare und
verdaubare Teilaufgaben zu zerlegen und als Pro-
jektleiter den Überblick über alles zu behalten.
Methodenorientierung
Projekte sind eine unsichere Sache. Auch wenn in
einer Projektplanung der Versuch unternommen
wird, das künftige Vorgehen festzulegen und mög-
liche Risiken zu umgehen, so kann immer und je-
derzeit eine Menge anders kommen als gedacht.
Es empfiehlt sich daher, für die Projektplanung
und für die Projektsteuerung abgestimmte Metho-
den zu verwenden, um inhaltliche Unsicherheit
durch prozessuale Sicherheit zu ersetzen. Der Ein-
satz von Methoden hat zudem zwei weitere Vor-
teile:
Denken in komplexen sozialen Systemen, weil in Projekten viele
Menschen und Organisationen aus verschiedenen Fachdisziplinen
mit unterschiedlichen Interessen zusammenarbeiten.
Prozesse
und Abläufe
werden auf
interne und
externe
Kunden hin
ausgerichtet.
Die Gesamtaufgabe wird in überschaubare und
verdaubare Teilaufgaben aufgeteilt.
Anwendung
abgestimmter
Methoden,
um inhaltliche
Unsicher-
heit durch
prozessuale
Sicherheit zu
ersetzen und:
Lernen aus
Erfahrung.

18. Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind 15
BusinessVillage – Update your Knowledge!
n Die Erfahrungen in einem Projektabschnitt
können in Form einer Methode standardisiert
werden. Damit findet ein Lernen aus Erfahrung
statt.
n In großen und regional verteilten Teams planen
und steuern alle Beteiligten nach einem Stan-
dard, sodass ein babylonisches Sprach- und
Begriffsgewirr erst gar nicht aufkommt.
1.1 Vom Profi zum Spezialisten?
Kein Problem! Die besondere
Herausforderung „Projektleitung“
Schweden im Jahr 1621: König Gustav II. Adolf
von Schweden bestellt mitten im schwedisch-pol-
nischen Krieg drei Schiffe, lieferbar in den kom-
menden fünf Jahren. Dies allein war ein absolutes
Novum, denn der Bau eines einzelnen Schiffes
dauerte schon zu Friedenszeiten etwa zwei bis
drei Jahre. Dabei war diese Bestellung nur der
Anfang: Beseelt von dem Wunsch, den Krieg für
sich zu entscheiden, folgen weitere Bestellungen
mit immer kürzeren Lieferzeiten.
Da die Marine in diesem Krieg von strategischer
Wichtigkeit war, wollte der König sichergehen,
dass alle Schiffe seinen Vorstellungen und An-
forderungen entsprachen – und mischte sich kräf-
tig in den Bau der Schiffe ein. So möchte er im
Jahr 1626 statt der zuvor gewünschten kleineren
Schiffe auf einmal ein wesentlich größeres. 1628
besucht er die Werft und inspiziert die im Bau be-
findliche „Vasa“, ist aber mit den geplanten Ge-
schützen nicht zufrieden. Der Rüstungsplan wird
zugunsten schwerer Geschütze überarbeitet und
erweitert. Ein Belastungstest in Abwesenheit des
Schiffsbauers zeigt, dass bereits dreißig Mann das
Schiff gefährlich ins Schwanken bringen. Doch
niemand warnt den Verantwortlichen. Es kommt,
wie es kommen muss: Nur knapp 1.000 Meter nach
dem Ablegen kentert die Vasa und sinkt. 200.000
Königliche Taler, nach heutigem Wert mehr als
100 Milliarden Euro, liegen auf dem Boden des
Meeres.
Für die Ursache der Katastrophe gibt es unter-
schiedliche Erklärungsansätze. Wissenschaftler
meinen, es läge eine Fehlkonstruktion vor; die
Vasa sei „toplastig“ gewesen. Andere bemän-
geln das Projektmanagement beziehungsweise
die Führungskultur innerhalb des Projektes: Der
König bekommt wider besseren Wissens seinen
Willen. Wir sagen, es liegt an beidem: Die Fehl-
konstruktion ist eine Folge des falsch verstan-
denen Projektmanagements und der fehlenden
Kommunikation innerhalb des Teams.
Was hätte der Schiffsbaumeister tun können, um
diesen Misserfolg zu vermeiden? Zunächst einmal
hätte er die Wünsche des Königs prüfen und sei-
ne Bedenken vortragen müssen. Unterstützt von
seinem Team und den Erfahrungen der Einzelnen
wäre es ihm vielleicht gelungen, Alternativen zu
entwickeln, die sich den Anforderungen des Kö-
nigs angenähert hätten, ohne das gesamte Projekt
zum Schiffbruch zu verurteilen. Doch dazu fehlte
ihm der Mut: Er stand mit dem König nicht auf
einer Augenhöhe, sondern war, zumindest in sei-
nem Empfinden, nur Befehlsempfänger.
Beispiele wie die der Vasa gibt es viele. Es gibt
aber genauso viele Projekte, in denen sich der
Projektleiter für sein Tun verantwortlich fühlt und

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Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind16
eine möglichst optimale Lösung anstrebt. Das
Ziel: An der Lösung von besonderen Aufgaben
mit möglichst wenig Reibungsverlust zu wachsen
und sich von immer neuen Herausforderungen
und geänderten Rahmenbedingungen nicht ein-
schüchtern lassen.
Für genau diese Menschen haben wir dieses Buch
verfasst: Für aktive und angehende Projektleiter,
die sich ergänzend zu ihrem Fachwissen und dem
theoretischen Rüstzeug zum „Experten für Un-
sicherheit“ weiterentwickeln möchten. Die sich
mit einer vernünftigen Mischung aus Kreativität
und Disziplin auf die ständig neuen Herausforde-
rungen im Laufe eines Projektzyklus einstellen
möchten, ohne an sich, ihren Fähigkeiten oder
dem Projekt selbst zu (ver-)zweifeln. Und die ein-
fach erleben möchten, wie viel Spaß Projektarbeit
mit sich bringt.
1.2 Von Projectitis und
Antibürokraticum – Wie viel
Projektmanagement braucht der
Mensch?
Der neue EDV-Leiter einer kleinen sächsischen
Privatbank bekam zum Start seines Arbeitsver-
hältnisses die Aufgabe, die EDV des eher kon-
servativen Instituts einmal richtig aufzuräumen.
Mit diesem Auftrag, der ihm direkt vom Vorstand
gegeben wurde, war wohl die Hoffnung verbun-
den, von der bisherigen Erfahrung des neuen Mit-
arbeiters – er war zuvor bei einer großen Bank
beschäftigt gewesen – zu profitieren. Er ging mit
Begeisterung ans Werk und brachte dabei die Pro-
jektmanagement-Vorgehensweise ein, die er in den
vergangenen Jahren genutzt hatte, um damit Mul-
timillionenprojekte zu stemmen. Die neuen Mit-
arbeiter und Kollegen reagierten zurückhaltend
auf die sehr ausgefeilte und perfekte Vorgehens-
weise. Sie wollten die Methode nicht anwenden,
da sie die tägliche Arbeit nicht unterstütze, son-
dern eine zusätzliche Belastung darstelle. Denn
auch wenn für die Bank die EDV eine überlebens-
wichtige Rolle spielt, war die geplante neue Vor-
gehensweise schlicht „zu groß“.
Bevor die Neustrukturierung der EDV an der
Frage nach der geeigneten Projektmanagement-
Methode scheitern konnte, erarbeitete der EDV-
Leiter deshalb mit ausgewählten Führungskräften
Richtlinien für das gemeinsame Projekt. Diese
wurden auf ein Minimum reduziert und so auf-
gestellt, dass sie allen Beteiligten nutzten. Der
Erfolg: Die Mitarbeiter fühlten sich diesen ge-
meinsamen Regeln verpflichtet und wandten sie
an. Die Neustrukturierung konnte ohne innere Wi-
derstände umgesetzt werden.
Nicht alle Anfangsschwierigkeiten werden so ge-
zielt behoben wie in diesem Beispiel. Fehlende
oder nicht von allen akzeptierte Spielregeln ha-
ben zur Folge, dass Projekte scheitern (müssen).
Hier hilft nur eines: Miteinander reden, Überzeu-
gungsarbeit leisten und die Projektmanagement-
Methode finden, die zu der anstehenden Aufgabe
passt. Um die Entscheidung für eine angemesse-
ne Methode, Planungstiefe und Vorgehensweise
zu unterstützen, werden Projekte in Klassen ein-
geteilt.Unterschieden wird dabei zwischen ein-
fachen, komplizierten und komplexen Projekten
– und die Zahl der kompliziert-komplexen Projek-
te nimmt weiter rasant zu.

20. Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind 17
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Eine weitere Gewichtung findet über die Relevanz
des Projektes für das Unternehmen statt. Die Ein-
teilung nach Projektklassen (A-, B- oder C-Pro-
jekte) hilft Ihnen später, die richtige Planungstiefe
zu finden und die anzuwendenden Arbeitsmetho-
den festzulegen. Auf beides kommen wir später
noch einmal zurück.
Für die gestellte Aufgabe ist der Projektleiter eine
„Führungskraft auf Zeit“, in dieser Funktion muss
er sich unter verschärften Bedingungen behaup-
ten. Denn er hat meist weder direkte Weisungs-
befugnis, noch hat er wirklichen Einfluss auf
Rahmenbedingungen wie Zeit, Budget und Team-
bildung. Ihm bleibt deshalb nichts anderes übrig,
als aus der Aufgabe und der Situation das Beste
zu machen. Oder anders ausgedrückt: die richtige
Balance zwischen Lösungs- und Prozessdenken
zu finden. Genau dieser gelungene Drahtseilakt ist
es, der einen Profi zum Spezialisten und die Pro-
jektarbeit so spannend macht. Und der von Projekt
zu Projekt neu bewältigt werden muss. Denn jedes
Vorhaben hat seine ganz spezifischen Anforde-
rungen. Wie diese aussehen, hängt beispielsweise
davon ab, ob fünf, zehn, hundert oder mehr Men-
schen an einem Projekt beteiligt sind. Ob sie an
einem Standort arbeiten oder über die Kontinente
verteilt sind und vieles mehr.
Abbildung 4: Projektrealität heute: Komplexe und komplizierte Projekte

21. BusinessVillage – Update your Knowledge!
Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind18
Entsprechend unterschiedlich sind die Werkzeuge
des Projektmanagements. Mal reichen einfache
To-Do-Listen aus, mal ist die massive Unterstüt-
zung von Projektmanagementsoftware nötig, oder
es ist eine komplexe Organisation mit ausschließ-
lich zu diesem Zweck gegründeten Unternehmen
gefragt. Bevor das eigentliche Projekt in Angriff
genommen wird, muss deshalb zunächst festge-
legt werden, welche Managementmethoden ange-
wendet und wie sie gewichtet werden sollen.
Das Problem: Es gibt kein Buch und keinen Leit-
faden, der das passende Rezept für jedes Projekt
bereithält. Vielmehr muss sich der Projektleiter zu
Beginn eines Vorhabens auf sein Wissen und seine
Erfahrung konzentrieren und für sich entscheiden,
welche Methoden angebracht sind, wie viel Büro-
kratie nötig ist und wo ein Zuviel an Management
das Projekt gefährdet. Die größte Herausforde-
rung dabei ist, die eigenen Managementmethoden
von Zeit zu Zeit zu hinterfragen und sie der Ent-
wicklung des Projektes anzupassen. Denn kaum
ein Vorhaben entwickelt sich so, wie es geplant
war. Projekte sind lebendig, sind neu und über-
raschend. Wer sich darauf einlässt und bereit ist,
Frühwarnsysteme für Unvorhergesehenes und
Krisen zu entwickeln, kann mit jedem Projekt ge-
winnen.
Tipp
Nicht mit Kanonen auf Spatzen schießen. Je
einfacher ein Projekt ist, umso weniger Tools
werden benötigt. Je höher die Komplexität ist,
umso wichtiger werden Soft Skills wie bei-
spielsweise der Umgang mit Macht, Führungs-
verhalten, die Vermittlung von Werten und der
Aufbau von Vertrauen.
1.3 Keine einsamen Inseln:
Projekte im Unternehmen – Was
macht ein Projekt aus und wer
macht es erfolgreich?
Projekte fallen nicht vom Himmel: Neue Kunden-
anforderungen, geänderte Marktbedingungen oder
interne Entwicklungen sind oft der Hintergrund,
vor dem ein Projekt ins Leben gerufen wird. Meist
ist die Aufgabenstellung zu Beginn noch recht un-
klar, insbesondere bei Entwicklungs- und Orga-
nisationsprojekten fehlt oft ein präziser Auftrag.
In diesem Fall verdient die Projektinitialisierung,
also die Phase von der Idee bis zum richtigen Start,
eine erhöhte Aufmerksamkeit. Aber auch wenn
ein Projekt eindeutig formuliert an Sie herange-
tragen wurde, sollten Sie die Aufgabenstellung
nicht fraglos übernehmen. Klären Sie den Auftrag
umfassend in einem persönlichen Gespräch mit
Ihrem Auftraggeber und fixieren Sie das Ergebnis
schriftlich in einem Projektsteckbrief.
Ob ein Projekt letztendlich erfolgreich ist, hängt
von verschiedenen Faktoren ab. Alle Beteiligten
wollen den Projekterfolg: das Erreichen der fest-
gesteckten Ziele. Je nach Ausgangssituation und
Aufgabenstellung kann manchmal auch ein Pro-
jektabbruch, das Erreichen von Teilzielen oder
eines neu definierten Endziels als Erfolg angese-
hen werden. Und manchmal kann erst nach Jahren
der Erfolg wirklich „verbucht“ werden.
Erfolgreich kann ein Projekt jedoch nur sein, wenn
Sie die Ziele durchgehend im Auge behalten. Dies
ist vor dem Hintergrund, dass sich Projektziele
und Anforderungen im Laufe der Zeit beinahe re-
gelmäßig ändern, kein leichtes Unterfangen. Ste-

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BusinessVillage – Update your Knowledge!
cken Sie sich deshalb realistische (Teil-)Ziele und
bedenken Sie, dass jedes Projekt ein Teil der ge-
samten Unternehmensaktivität ist. Viele Vorhaben
greifen ineinander, Erkenntnisse aus der Projekt-
arbeit können die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter
beeinflussen und Wissen aus dem Unternehmen
heraus kann ein Projekt schneller zum Ziel führen.
Voraussetzung für den Erfolg ist deshalb eine gute
Basisarbeit, also ein Projektplan. Dieser wird noch
vor dem Start eines Projektes erstellt und berück-
sichtigt die unterschiedlichen Aufgabenstellungen
(Arbeitspakete), die erledigt werden müssen, um
das eigentliche Projektziel erreichen zu können.
Und hier eine kleine Liste wichtiger Maßnahmen,
die es auf dem Weg zur Zielerreichung anzuwen-
den gilt:
n ausreichende und qualifizierte Ressourcenaus-
tattung
n effektives und fortlaufendes Controlling, be-
reits in der Planungsphase
n aktives Management der Veränderungen von
Projektzielen und Anforderungen
n aktives Betreiben von Stakeholder-Manage-
ment und Projektkommunikation
n gezielte Teamentwicklung für das Projektteam
n Anerkennung und Wertschätzung der Arbeit
der Teammitglieder
Vermeiden Sie die Fehler anderer
Und weil wir aus Schaden klug werden wollen,
nachfolgend eine Aufstellung der häufigsten Pro-
jektmanagement-Fehler und ihrer Folgen (siehe
Kasten auf der folgenden Seite).
Auf viele der möglichen Fallstricke möchten wir
Sie mit diesem Buch vorbereiten. Unser Ziel ist es,
Sie zu sensibilisieren und zu einem „Experten für
Unsicherheiten“ werden zu lassen, der mit Hin-
dernissen rechnet und schnell, aber überlegt auf
Herausforderungen reagiert.

23. BusinessVillage – Update your Knowledge!
Projekte, Projekte … nichts als Projekte? – Warum Projekte spannend sind20
Fallstricke im Projektmanagement
Die Ausgangssituation wird ungenügend analysiert. Zu den schwerwiegenden Folgen zählt die
spätere mangelnde Akzeptanz gegenüber den Ergebnissen.
Die Ziele sind unklar definiert. Schnell genannte, unvollständige Zielbeschreibungen sind die Basis
für schlechte Zusammenarbeit und Zielverfehlungen.
„Lieblingslösungen“ statt objektiver Alternativensuche. Schnell ergriffene und alleinstehende
Lösungsansätze basieren häufig zu sehr auf der Vergangenheit und sind nicht anforderungsgerecht.
Verantwortlichkeiten sind nicht vollständig genannt beziehungsweise abgestimmt. Doppel-
arbeiten und Lücken sind die eine Folge, fehlende Verantwortungsübernahme ist die andere.
Qualifiziertes Personal und Arbeitsmittel fehlen. Die Folge sind Terminprobleme, meist in Kombi-
nation mit Kostenproblemen aufgrund der Verzögerung. Die angestrebte Qualität wird nicht erreicht.
Fehlender oder „schwacher“ Auftraggeber. Eine Folge ist zu wenig Rückendeckung für den Pro-
jektleiter.
Probleme ignorieren und aussitzen. Oft hätten Probleme, die sich gegen Ende sehr kostspielig
auswirken, zu einem früheren Zeitpunkt wirksamer und kostengünstiger abgewendet werden können.
Risiken werden unterschätzt oder als Schicksal hingenommen. Tritt oft in Verbindung mit
mangelndem Alternativdenken auf und führt zu Ergebnissen, die dann „irgendwie gesund gepflegt“
werden müssen.
Improvisation statt systematischer Organisation. „Trouble Shooting“ und Improvisation stehen
hoch im Kurs. Beides werden Sie sowieso brauchen. Schaffen Sie daher gleich am Anfang Ordnung
und sorgen Sie für klare Abläufe, Regeln und Zuständigkeiten.
Fehler aus alten Projekten wiederholen. Das Rad neu zu erfinden ist kreativ, aber Verschwen-
dung. Andere Projektleiter nicht nach ihren Erfahrungen zu fragen, ist Leichtsinn.