Projektkommunikation: Leseprobe

1. Daniel Morozzi PROJEKTKOMMUNIKATION Ein Handbuch für die Praxis

2. Inhaltsverzeichnis Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 GRUNDLAGEN 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.1 Adressaten, Zielsetzung und Struktur dieses Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.2 Das Beispielprojekt„Erneuerung Printer-Flotte“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.3 Von Gedacht bis Beibehalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.4 Begriffe – Projekt, Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.4.1 Projekt, Programm, Produkt, Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.4.2 Stakeholder, Projektrollen, Projektorganisation, Projektumfeld . . . . . . . . . . . 27 1.4.3 Kommunikation, Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.4.4 Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 1.4.5 Schulung im Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.4.6 Leistung, Kosten und Termine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.5 Aufwand Projekt vs. Aufwand Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 1.6 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2 Leitsätze und Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.1 Leitsätze der Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.2 Need-to-know / Important-to-know / Good-to-know . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.3 Rahmenbedingungen und Stolpersteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.3.1 Vertraulichkeit von Projektinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.3.2 Standards, Richtlinien, Templates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.3.3 Internet, Intranet – Informationsqualität, Copyright, Gegenleistungen . . . 52 2.3.4 Verteilte Lokationen und interkulturelle Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.4 Projektkommunikation und … – Beziehungen und Abgrenzungen . . . . . . . . . . . . . 57 2.5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 DIE KOMMUNIKATION IM PROJEKTMANAGEMENTPROZESS 3 Die Kommunikation in den Projektphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 3.1 Projektstart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.1.1 Projektauftrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.1.2 Einbettung der Kommunikation und Schulung in die Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.1.3 Aufgliederung der Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 3840_Projektkommunikation.indb 5 20.09.2017 08:38:36 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

3. 6 Inhaltsverzeichnis 3.1.4 Anforderungen und Stellenbeschrieb des Kommunikationsverantwortlichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.1.5 Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.1.6 Festlegung der Kommunikationsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.1.7 Etablierung der Kommunikationsregeln im Projektteam . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.1.8 Das stete Sammeln von Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.2 Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.2.1 Berücksichtigung der Kommunikation in der Projektplanung . . . . . . . . . . . . 95 3.2.2 Planung der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.3 Ausführung, Realisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 3.3.1 Konzeption der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.3.2 Die Verwaltung der Kommunikationsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.3.3 Integration der Benutzerkommunikation im Rollout-Prozess . . . . . . . . . . . . . 106 3.3.4 Die Kommunikation in einer Krisensituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.4 Steuerung und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.4.1 Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.4.2 Kontrolle der Wirksamkeit von Kommunikationsprodukten bzw. -massnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 3.5 Projektabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 3.5.1 Lessons Learned . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 3.5.2 Individuelles Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 3.5.3 Abschlussinformation für die Allgemeinheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 3.5.4 Abschlussbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 3.5.5 Abschiedsgruss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 3.6 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 KOMMUNIKATIONSPARTNER UND ANSPRUCHSGRUPPEN 4 Stakeholder, Kommunikation mit Stakeholdern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.1 Stakeholdermanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 4.1.1 Identifikation der Stakeholder, Stakeholdergruppierungen und -Typen (Rollen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 4.1.2 Analyse der Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 4.1.3 Festlegung der Stakeholderspezifischen Kommunikationsziele, -wege und -massnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 4.1.4 Kommunikationsetablierung, -unterhalt und -abschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 4.2 Stakeholdergruppierungen und Informationspakete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.2.1 Die fünf Stakeholdergruppierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.2.2 Übersicht Stakeholdergruppierungen – Kommunikationsziele . . . . . . . . . . 152 4.2.3 Übersicht Stakeholdergruppierungen – Informationspakete . . . . . . . . . . . . . 153 4.2.4 Die fünf Informationspakete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 3840_Projektkommunikation.indb 6 20.09.2017 08:38:36 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

4. 7Inhaltsverzeichnis 4.3 Instrumente des Stakeholdermanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 4.3.1 Kommunikationsmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 4.3.2 Übersicht Kommunikationsinhalte und -instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 4.4 Kommunikation im Projektteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 4.4.1 Meetings und bilaterale Gespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 4.4.2 Teamregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 4.5 Kommunikation mit dem Projektumfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 4.5.1 Auftraggeber, Projektsponsoren, Entscheidungs- und Unterstützungsgremien, Instanzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 4.5.2 Benutzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 4.5.3 Projektteamexterne Auftragnehmer, Lieferanten, Contractors . . . . . . . . . . . 191 4.5.4 Businesspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 4.5.5 Linienvorgesetzte der Projektmitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 4.5.6 Projektübergreifende Kontrollorgane und Boards, Übrige . . . . . . . . . . . . . . . 193 4.6 Projektmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 4.7 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 THEMEN UND INSTRUMENTE 5 Projektkommunikation – Themen und ihre Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 5.1 Projektstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 5.2 Projektstatus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 5.2.1 Ampelfarben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 5.2.2 Status-Rapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 5.2.3 Statusinformationen über einen längeren Zeitraum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 5.3 Terminplanung, Berichterstattung zu Meilensteinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 5.3.1 Aktivitäten und Meilensteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 5.3.2 Darstellung Level-1-Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 5.3.3 Darstellung Level-2-Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 5.3.4 Zusammenspiel Level-1- und Level-2-Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 5.3.5 Ausgliederung der Detailinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 5.3.6 Berichterstattung zu den Meilensteinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 5.4 Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 5.4.1 Risk Grid (Risikomatrix, Risikoraster) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 5.4.2 Die Risikotabelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 5.5 Budgetinformationen und Istkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 5.5.1 Budget versus Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 5.5.2 Aufgliederung nach Bereichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 5.5.3 Projektkosten, zu erwartende Betriebskosten und Erträge . . . . . . . . . . . . . . . 242 5.6 Übrige Projektleistungen, Probleme, Pendenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 5.6.1 Übrige Projektleistungen und -erfolge, nächste Schritte . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 5.6.2 Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 5.6.3 Pendenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 3840_Projektkommunikation.indb 7 20.09.2017 08:38:36 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

5. 8 Inhaltsverzeichnis 5.7 Projekt- bzw. phasenspezifische Leistungskennzahlen (KPIs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 5.7.1 Rollout-Fortschritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 5.7.2 Beanspruchung der Supportorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 5.7.3 Benutzerzufriedenheit, Benutzer-Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 5.8 Schritt für Schritt zur Themenpräsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 5.9 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 6 Instrumente der projektinternen Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 6.1 Übersicht Instrumente der projektinternen Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 6.2 Instrumente im Zusammenhang – Verweise von Instrument zu Instrument . . . . . 274 6.3 Die projektinterne Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 6.3.1 Wesentliche Merkmale der projektinternen Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 6.3.2 Die Strukturierung und Gestaltung der Webseiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 6.3.3 Das Storyboard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 6.3.4 Schritt für Schritt zur projektinternen Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 6.4 Mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 6.4.1 Wesentliche Merkmale von Mails . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 6.4.2 Die Mail-Elemente – Betreff, Absender, Empfänger, Mail-Body, Beilagen . . 292 6.4.3 Schritt für Schritt zum Mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 6.5 SMS, MMS – Kurznachrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 6.5.1 Wesentliche Merkmale von Kurznachrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 6.5.2 Schritt für Schritt zur Kurznachricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 6.6 Chatrooms, Instant Messaging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 6.6.1 Wesentliche Merkmale von Chatrooms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 6.6.2 Schritt für Schritt zum Chatroom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 6.7 Sitzungsunterlagen, Unterlagen zum Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 6.7.1 Wesentliche Merkmale von Sitzungsunterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 6.7.2 Unterlagen für das Projektsteuerungsgremium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 6.7.3 Unterlagen für andere Entscheidungsgremien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 6.7.4 Unterlagen für Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 6.7.5 Schritt für Schritt zu den Sitzungsunterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 6.8 Protokolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 6.8.1 Wesentliche Merkmale von Protokollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 6.8.2 Protokoll des Projektteam-Meetings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 6.8.3 Schritt für Schritt zum Protokoll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 6.9 Checklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 6.9.1 Wesentliche Merkmale von Checklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 6.9.2 Schritt für Schritt zur Checkliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 6.10 Projektposter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 6.10.1 Wesentliche Merkmale von Projektpostern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 6.10.2 Schritt für Schritt zum Poster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 3840_Projektkommunikation.indb 8 20.09.2017 08:38:36 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

6. 9Inhaltsverzeichnis 6.11 Projektzeitschriften, Projekt-Infoblätter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 6.11.1 Wesentliche Merkmale von Projektzeitschriften, Projekt-Infoblättern . . . . . 334 6.11.2 Schritt für Schritt zur Projektzeitschrift bzw. zum Projekt-Infoblatt . . . . . . . 335 6.12 Projektdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 6.12.1 Überlegungen zur Abspeicherung und zur Namensgebung von Ordnern und Dokumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 6.12.2 Schritt für Schritt zur Projektdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 6.13 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 7 Instrumente der Benutzerkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 7.1 Übersicht Instrumente der Benutzerkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 7.2 Instrumente der Benutzerkommunikation (und -schulung) im Zusammenhang 352 7.3 Die Website für Benutzer und andere Interessierte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 7.3.1 Wesentliche Merkmale der Website für Benutzer und andere Interessierte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 7.3.2 Die Rubriken der Benutzer-Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 7.3.3 Die Strukturierung der Website für Benutzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 7.3.4 Dynamisch generierte Seiteninhalte, individuelle Webseiten . . . . . . . . . . . . 364 7.3.5 Schritt für Schritt zur Benutzer-Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 7.4 Artikel in Webportalen, Zeitschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 7.4.1 Wesentliche Merkmale von Artikeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 7.4.2 Schritt für Schritt zum Artikel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 7.5 Mail, Massenmail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 7.5.1 Wesentliche Merkmale von Mails und Massenmails . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374 7.5.2 Projektmailbox (Gruppenmailbox, Shared Mailbox) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 7.5.3 Schritt für Schritt zum Mail bzw. zum Massenmail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 7.5.4 Schritt für Schritt zur Projektmailbox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 7.6 Foliensätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 7.6.1 Wesentliche Merkmale von Foliensätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 7.6.2 Schritt für Schritt zum Folienset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 7.7 Plakat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 7.7.1 Wesentliche Merkmale von Plakaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 7.7.2 Schritt für Schritt zum Plakat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 7.8 Informationsscreens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 7.8.1 Wesentliche Merkmale von Informationsscreens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 7.8.2 Schritt für Schritt zum Informationsscreen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 7.9 Broschüren, Handzettel (Flyer) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 7.9.1 Wesentliche Merkmale von Broschüren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 7.9.2 Schritt für Schritt zur Broschüre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 7.10 Infoblatt, Newsletter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 7.10.1 Wesentliche Merkmale von Infoblättern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 7.10.2 Schritt für Schritt zum Newsletter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 3840_Projektkommunikation.indb 9 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

7. 10 Inhaltsverzeichnis 7.11 Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 7.11.1 Wesentliche Merkmale von Fragebögen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 7.11.2 Strukturierung des Fragebogens und Formulierung der Fragen . . . . . . . . . . 405 7.11.3 Schritt für Schritt zum Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 7.12 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 8 Instrumente der Benutzer- und Benutzersupportschulung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 8.1 Übersicht Instrumente der Benutzer- und Benutzersupportschulung . . . . . . . . . . . . 412 8.2 Anleitungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 8.2.1 Wesentliche Merkmale von Anleitungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 8.2.2 Schritt für Schritt zur Anleitung bzw. zum Anleitungsset . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 8.3 Web Based Training (WBT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 8.3.1 Wesentliche Merkmale eines Web Based Trainings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 8.3.2 Die Strukturierung, Steuerung und Gestaltung des WBT bzw. WBT-Sets . . 422 8.3.3 Schritt für Schritt zum WBT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 8.4 Trainer, Vor-Ort-Support am Einführungstag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 8.4.1 Wesentliche Merkmale eines Vor-Ort-Supports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 8.4.2 Qualitätssicherung des Trainereinsatzes – Schulung, Instrumente, Audits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 8.4.3 Schritt für Schritt zum Vor-Ort-Support . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440 8.5 Klassenunterricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 8.5.1 Wesentliche Merkmale eines Klassenunterrichts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 8.5.2 Schritt für Schritt zum Klassenunterricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 8.6 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 9 Weitere Kommunikationsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 9.1 Event-Marketing – Roadshows, Town-Hall-Meetings, Infostände, Marktplätze . . . 453 9.2 Instrumente mit Breitenwirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 9.3 Instrumente zur Kommunikation mit der Öffentlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458 9.4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 Everybody, Somebody, Anybody, Nobody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467 3840_Projektkommunikation.indb 10 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017 zur Publikation: https://vdf.ch/projektkommunikation.html

8. Vorwort Vor Jahren war ich als Projektleiter in einer Bank verantwortlich für den Anschluss der bankeige- nen Zahlungsverkehrssysteme an das erste Online-Clearingsystem der Schweizer Banken. Das Projekt war für alle Mitarbeitenden von grosser Bedeutung. Ich wurde beauftragt, sie mittels eines Artikels in der Personalzeitung über das Vorhaben in Kenntnis zu setzen. Ich verfasste den Artikel im Oktober, der Beitrag erschien im Februar des darauffolgenden Jahres. Das Projekt sollte mehr als ein Jahr später, 16 Monate nach Erscheinen des Artikels, eingeführt werden. In meinem Beitrag stand der Satz:„Das Projekt wird im Juni des folgenden Jahres eingeführt.“ Die Redaktion der Mitarbeiterzeitung veröffentlichte meinenText wortgetreu, mit einer kleinen, aber wesentlichen Änderung. Sie korrigierte den oben genannten Satz in:„Das Projekt wird im Juni dieses Jahres eingeführt“, in der Überlegung, dass zwischen dem Schreiben und dem Erscheinen des Artikels ein Jahreswechsel stattgefunden hatte. Den Jahreswechsel hatte ich aber meinerseits schon berücksichtigt, die ursprüngliche Version wäre richtig gewesen. Die Zeitung war in Papierform erschienen, ein Rückruf nicht möglich. Auf einen Korrekturhinweis in der nächsten Ausgabe wurde verzichtet. Zu meinem Erstaunen erkundigte sich nach vier Monaten niemand, wo denn die Einführung bliebe, niemand wies auf die Diskrepanz zu früheren oder späteren Informationen hin. Die Mitarbeitenden hatten die Information zum Einführungstermin überlesen oder bald wieder vergessen. Das Projekt nahm seinen Lauf und wurde – mehr als ein Jahr später – planungsgemäss und erfolgreich eingeführt. Die sehr frühe Information über das Projekt war wohl nicht sinnvoll. Es ist allerdings anzuneh- men, dass bei dem einen oder anderen Leser der Name und die Stossrichtung des Projekts in Erinnerung geblieben sind. Keineswegs ist die Geschichte ein Hinweis dafür, dass eine breit gestreute Information generell nicht zielführend ist. Denn dieser Kommunikation folgten weitere, die massgeblich zum Pro- jekterfolg beigetragen haben. Vielmehr zeigt die Anekdote, dass der Empfänger einer Botschaft – hier zunächst ein Mitarbeiter der Redaktion – mitdenkt und einordnet. Dies kann, muss aber nicht zu einem den Vorstellungen und Absichten des Senders – hier des Autors – entsprechenden Verhalten führen. Die Geschichte belegt zudem, dass in der Projektarbeit ein Dialog, in diesem Fall zwischen Autor und Redaktion, auch dann gesucht werden sollte, wenn dafür keine unmittelbare Not- wendigkeit zu bestehen scheint. 3840_Projektkommunikation.indb 11 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

9. 12 Vorwort Sie besagt schliesslich, dass auch die Wahl des Zeitpunkts einer Kommunikation von zentraler Bedeutung ist. Eine Kommunikation, die nicht eine konkrete und für den Empfänger aktuell relevante Information bietet, wird – wie im Beispiel von den Mitarbeitenden – möglicherweise wohlwollend zur Kenntnis genommen, aber schnell wieder vergessen. Kommunikation, die mehr oder weniger spontan und zufällig entsteht, hat im Projekt ihren Platz. Sie kann aber die professionell geplante, institutionalisierte Projektkommunikation nicht ersetzen. Dieses Buch will aufzeigen, wie die Kommunikation im und über ein Projekt Erfolg versprechend, wirksam und wirtschaftlich auf- und umgesetzt wird. Daniel Morozzi 3840_Projektkommunikation.indb 12 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

10. Grundlagen 3840_Projektkommunikation.indb 13 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

11. 15 1 Einleitung Unter Projektkommunikation wird in diesem Buch jeglicher Informationsaustausch einerseits innerhalb des Projekts und andererseits zwischen dem Projekt und den von einem Projekt direkt oder indirekt tangierten Personen verstanden. Zudem wird der Begriff Projektkommu- nikation auch für die Einheit bzw. Stelle verwendet, die für die Kommunikation im Projekt verantwortlich zeichnet. Der Austausch zwischen Projekt und Betroffenen ist im ureigenen Interesse des Projekts, die Projektkommunikation ein wesentlicher Teil der Projektarbeit. Ein Projektleiter tut gut daran, die Kommunikationsaktivitäten angemessen einzuplanen und die notwendigen personellen und finanziellen Ressourcen frühzeitig und in ausreichendem Masse bereitzustellen. Eine gute Projektkommunikation ist die Basis für eine klare Aufgabenteilung und für eine transparente und konsistente Zuordnung und Abgrenzung von Kompetenzen und Pflichten. Sie legt die unterschiedlichen Bedürfnisse, Vorgaben und Zielsetzungen einzelner Einheiten offen und bietet die Rahmenbedingungen für eine konstruktive Lösungsfindung und das Erarbeiten von tragfähigen Kompromissen. Die Projektkommunikation beschränkt sich nicht auf das reine Vermitteln von Sachinformatio- nen, sie leistet auch – beabsichtigt oder unbeabsichtigt – einen Beitrag zur Beziehungspflege auf einer emotionalen Ebene. Sie bedient sich dabei idealerweise der Denkhaltung des Marke- tings, indem sie die Wünsche und Bedürfnisse aller Interessengruppen ermittelt, ihre Aktivitäten nach diesen Wünschen gestaltet und eine längerfristige Beziehung aufzubauen sucht. Zentral ist dabei die Projektidentität (Project Identity): Wie präsentiert sich das Projekt als Ganzes gegen aussen, wie gegen innen, also gegenüber den Mitgliedern der Projektorganisation? Nach innen soll die Projektidentität die Erreichung des gemeinsamen Ziels fördern und das Wirgefühl stär- ken. Von den Mitarbeitenden ausserhalb der Projektorganisation soll das Projekt als Mehrwert schaffend und vertrauenswürdig wahrgenommen werden. Projekte führen Veränderungen herbei. Reibungen sind nicht gänzlich vermeidbar, Bedenken und Einwände die Folge. Gut informierte und deshalb Änderungen gegenüber aufgeschlos- senere Mitarbeitende stellen sich schneller auf die veränderte Situation ein und nehmen neue Systeme, organisatorische Strukturen und Prozesse leichter an. Eine gute Projektkommunikation vermittelt alle notwendigen Informationen zur Minimierung der mit einem Projekt einherge- henden Störeffekte auf Mitarbeitende und Geschäftsprozesse. Sie schafft Akzeptanz durch das Darlegen der Ziele, Absichten und Hintergründe. Sie zeigt den unmittelbaren Nutzen für die Betroffenen auf und hilft, Widerstände gegenüber Veränderungen abzubauen. Die Kommunikation zwischen Projekt und Benutzer (Anwender, User) ist typischerweise ereig- nisorientiert und vom Projekt lanciert. Sie bedient sich einer kleinen Anzahl etablierter Kanäle, wie dem Intranet oder dem Mail. Eine bidirektionale Kommunikation gibt es, von etablierten Be- schwerdewegen der Unternehmung abgesehen, nur dann, wenn sie vom Projekt initiiert wird. 3840_Projektkommunikation.indb 15 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

12. 16 1 Einleitung Die Kommunikation innerhalb der Projektorganisation, d.h. die Kommunikation zwischen Projekt- mitarbeitern, Steuerungsgremien, Unterlieferanten, Supportorganisationen etc., besteht in einem direkten und intensiven Austausch, der normalerweise während Monaten, eventuell während Jahren aufrechterhalten wird. Der Austausch findet sowohl spontan als auch organisiert statt, organisiert etwa in der Form von periodischen Meetings oder regelmässigen Reports. Er bedient sich verschiedener Kanäle, vom persönlichen unverbindlichen Gespräch bis hin zum rechtswirksamen Dokument, situativ der Sache und dem Willen der Kommunikationspartner entsprechend. Eine gute Kommunikation zeichnet sich durch eine klare Ziel- und Ergebnisorientierung aus. Eben- falls wesentlich ist ein professioneller Umgang – korrekt, höflich, sachbezogen, sachdienlich, ehrlich, offen – zwischen den Kommunikationspartnern. Und schliesslich ist die Mischung aus strukturiertem – Meetings, Protokolle, Newsletters etc. – und unstrukturiertem Austausch von Bedeutung. Ein Teil dieser Kommunikation ist dem Projekt aufgezwungen; so sind von einem Projekt oft gewisse Standardreports zu liefern. Der weitaus grössteTeil der Kommunikation ist hingegen nicht von aussen vorgegeben; er muss, um dem Projekt den gewünschten Nutzen zu bringen, vom Projekt definiert, frühzeitig etabliert und in Bahnen gehalten werden. So unabdingbar eine Projektkommunikation für das Projekt, die Adressaten und die Unterneh- mung ist, so schwierig ist es für ein Projekt, sich in der komplexen Kommunikationssituation einer Unternehmung angemessen Gehör zu verschaffen. Die Projektkommunikation ist gefordert, sich in die allgemeine Kommunikationspolitik zu integrieren. Sie soll sich ihrer Verantwortung gegenüber den Kommunikationspartnern bewusst sein, was so viel heisst wie, sie soll die Mit- arbeitenden nicht unnötig belästigen. Und nebenbei hat sie noch die Werte, Grundsätze und Denkweisen der Unternehmung, Abteilung etc. zu vertreten und zu verbreiten. Projektkommunikation ist einerseits – klar zuordenbar – eine Aufgabe des Projektleiters und der Kommunikationsverantwortlichen im Projekt. Andererseits ist jeder einzelne am Projekt Beteiligte idealerweise ein engagierter Kommunikator und ein überzeugter und überzeugender Botschafter des Projekts. Zusammenfassend hat die Projektkommunikation das Erreichen der Projektziele zu unterstüt- zen. Sie hat mitzuhelfen, die Projektdauer möglichst kurz zu halten und die Gesamtkosten, die direkten und indirekten Kosten, zu minimieren. Sie hat ausserdem dazu beizutragen, dass negative Einflüsse auf die Geschäftsprozesse ausbleiben. Und nicht zuletzt hat sie darauf Einfluss zu nehmen, dass das Projekt bei Beteiligten und Betroffenen positive Erwartungen weckt und im Nachhinein als positive Erfahrung gewertet wird. 1.1 Adressaten, Zielsetzung und Struktur dieses Buches Dieses Buch richtet sich in erster Linie an Kommunikationsfachleute in Projekten und im Pro- ject Management Office, an Programm-, Projekt- und Teilprojektleiter und an Mitglieder von Projektsteuerungs- und Unterstützungsgremien. 3840_Projektkommunikation.indb 16 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

13. 171.1 Adressaten, Zielsetzung und Struktur dieses Buches Verantwortlichen und Mitarbeitern der Projektkommunikation bietet das Buch eine Einführung in dieThematik, eine praktische Anleitung zur Vorgehensweise undTipps und Beispiele zur aktuellen Umsetzung. Den auf diesem Gebiet wenig Erfahrenen will es in die relevanten Aspekte einweisen. Dem Profi soll es, etwa beim Start einer Projektphase, die wichtigsten Punkte in Erinnerung rufen. Und schliesslich kann es beiden als Nachschlagewerk bei konkreten Frage- stellungen dienen. Projekt- und Programmleitern dient es als Ratgeber zur eigenen Kommunikation mit Stake- holdern, zur Integration der Projektkommunikation im Projekt, zur Zielvorgabe an die Projekt- kommunikation und als Unterstützung bei der Aufgabenzuweisung an die verschiedenen mit der Kommunikation betrauten Einheiten. Mitarbeitenden der Projektorganisation, namentlich Mitgliedern der Projektlenkungsgremien, liefert es Aufschluss darüber, was eine sachgerechte Projektkommunikation zu leisten hat. Schliesslich will es Mitarbeitenden der Unternehmenskommunikation und anderen Fachberei- chen einen Einblick in die Bedürfnisse und Besonderheiten der Kommunikation in Projekten vermitteln und die Zusammenarbeit mit Projektleitern und -mitarbeitenden erleichtern. Das Buch setzt Basis-Know-how in Projektmanagement ebenso wie Kenntnisse inTeamarbeit, Führung und Kommunikation voraus. Auf eine umfassende Darstellung des traditionellen Stoffs der Projektmanagementliteratur wird verzichtet. Techniken und Instrumente, die im weiteren Sinne zur Projektkommunikation zählen, bleiben weitgehend unberücksichtigt.1 Nicht pro- jektspezifischeThemenstellungen der Kommunikation (Techniken der Gesprächsführung, das Verfassen vonTexten, das Erstellen von Präsentationen oder Webseiten etc.) bleiben ebenfalls weitgehend ausgeklammert. Einzelne Elemente all dieserThemenbereiche sind dennoch dort, wo es sinnvoll ist, detailliert behandelt, nämlich dann, wenn sie im konkreten Zusammenhang relevant sind. So haben z.B. sowohl die Berücksichtigung der Kommunikationsaktivitäten in der Projektplanung als auch die Darstellung von Projektrisiken in einer Präsentation für ein Entscheidungsgremium Eingang ins Buch gefunden. Das Buch wirbt für ein methodisches, standardisiertesVorgehen, das ein zielgerichtetes, effizien- tes Handeln ermöglicht bzw. erwirkt. Damit können sowohl einfache Kommunikationsaufgaben in kleineren Projekten wie auch anspruchsvolle kommunikative Problemstellungen in grossen, komplexen Projekten mit akzeptablem Aufwand erfolgreich bewältigt werden. Dieses Buch gliedert sich in vier Teile. Der erste Teil widmet sich der für eine zielführende Pro- jektkommunikation notwendigen Denkweise, dem Mindset, während dieTeile zwei bis vier als Basis, Anleitung und Unterstützung für die praktische Arbeit konzipiert sind: 1 Grundsätzlich können alle Projektdokumente – Business Case, Projektstrukturplan, Änderungsantrag etc. – als Instrumente der Projektkommunikation betrachtet werden (vgl. z.B. Dow & Taylor, 2015 oder Jha, 2010). Sie werden als Elemente im„Kommunikations-Werkzeugkasten“ des Projektleiters verstanden. 3840_Projektkommunikation.indb 17 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

14. 18 1 Einleitung ■ Grundlagen – Kapitel 1 und 2 Nach einer Klärung der wichtigsten Begriffe (Projekt, Stakeholder, Rollout etc.) werden im ersten Teil des Buches die Grundsätze, die einer erfolgreichen Projektkommunikationsar- beit zugrunde liegen, aufgezeigt. Ausserdem werden der Rahmen, innerhalb dessen sich die Projektkommunikation zu bewegen hat, und die Auswirkungen des Umfelds auf die konkrete Arbeit dargelegt. ■ Die Kommunikation im Projektmanagementprozess – Kapitel 3 In diesem Abschnitt werden die relevanten Kommunikationsaspekte für die einzelnen Schritte im Projektmanagementprozess behandelt. Das Buch bietet Grundlagen, Anleitung und Unterstützung für die praktische Arbeit in jeder Phase, etwa für die Festlegung der Kommunikationsziele, die Konzeption der Kommunikation, die Sicherstellung der Qualität oder die Vorbereitung der Kommunikation in einer Krisensituation. ■ Kommunikationspartner und Anspruchsgruppen – Kapitel 4 Die Kategorisierung der Kommunikationspartner – Direktbeteiligte, Nutzer, übrige An- spruchspersonen – und die zielgruppenspezifische Kommunikation stehen im Fokus dieses Teils. Basis jeder guten Projektarbeit ist es, Ansprüche und Vorstellungen der verschiedenen Anspruchspersonen zu kennen. Für sie sind Pakete zu schnüren, die sowohl die Informa- tionswünsche der Adressaten wie auch die Mitteilungsbedürfnisse des Projekts adäquat berücksichtigen. ■ Themen und Instrumente – Kapitel 5 bis 9 Im letzten und umfangreichsten Teil des Buches werden die wichtigsten Themen der Pro- jektkommunikation und die verschiedenen Instrumente, ihre Eigenschaften und ihre An- wendbarkeit dokumentiert. Die Benutzer wollen gut auf eine Projekteinführung vorbereitet sein. Dafür geeignete Kom- munikations- und Schulungsinstrumente – Benutzer-Website, Plakate, Broschüren etc. – werden im Buch detailliert beleuchtet. Anleitungen erläutern Schritt für Schritt den Weg zum zielführenden Einsatz einzelner Instrumente. Die Mitglieder der Projektorganisation ihrerseits sind laufend über den Projektstand zu informieren. Das Buch liefert für die wesentlichen Themen der Projektberichterstattung – Projektstatus, Projektfortschritt, Risiken etc. – einfach zu erstellende, allgemein verständliche Darstellungen. Kleine Projekte kennen in manchen Bereichen andere Problemstellungen als grosse;2 die Rah- menbedingungen sind in einer Grossunternehmung anders als in einem Kleinbetrieb. Sind Kunden der Unternehmung involviert, sind zusätzliche Punkte zu beachten. 2 Grosses Projekt: komplexe Aufgabenstellung, grosser Aufwand (personelle Ressourcen, finanzielle Mittel), erhebliches Risiko, lange Laufzeit, hohe Zahl von Nutzern und/oder Betroffenen. 3840_Projektkommunikation.indb 18 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

15. 191.2 Das Beispielprojekt „Erneuerung Printer-Flotte“ Auf alle spezifischen Aspekte einzugehen, würde den Rahmen dieses Buches sprengen. Mehr- heitlich fokussiert es auf die Situation von bedeutenden, rein intern sich auswirkenden Projek- ten in einer grossen Unternehmung. Beim vorgestellten Instrumentarium werden für kleinere Projekte gewisse Abstriche zu machen sein. Und in manchen Betrieben werden gewisse Ser- vices nicht intern abrufbar sein, werden also durch das Projekt selbst zu erbringen oder von externen Dienstleistern zu beschaffen sein. In der Geisteshaltung und in der grundsätzlichen Methodik sind die Unterschiede aber nicht relevant. Eine professionell aufgegleiste Projekt- kommunikation ist für alle Projekte gleichermassen effektiv und effizient. Im Buch wird der einfacheren Lesbarkeit halber auf eine explizite Aufführung sowohl der männ- lichen als auch der weiblichen Form verzichtet, sie sind dennoch einbezogen gemeint. 1.2 Das Beispielprojekt„Erneuerung Printer-Flotte“ Als Nachschlagewerk aus der Praxis für die Praxis darf der Bezug zur Realität anhand von Bei- spielen nicht fehlen. In diesem Buch wird bewusst darauf verzichtet, die Theorie anhand un- zähliger Projekte aus unterschiedlichen Bereichen zu verdeutlichen. Stattdessen wurde ein einziges, leicht verständliches Projekt gewählt. Die Erneuerung Tausender Drucker und Kopierer ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Die kommunikativen Herausforderungen sind typisch für alle Projekte. Überlegungen zur Projektkom- munikation – zur Vorgehensweise, Instrumentenwahl etc. – lassen sich auf grosse wie kleine Projekte übertragen. Fallbeispiel Projekt„Erneuerung Printer-Flotte“ Mit dem Projekt„Erneuerung Printer-Flotte“ soll die Druckerpopulation eines Grossbetriebs mit 25‘000 Mitarbeitern durch leistungsstarke, ökologische und preisgünstig arbeitende Geräte ersetzt werden. Durch organisatorische Massnahmen sind weitere Kosteneinsparungen zu erzielen. Die Vorgaben an das Projekt sind die Folgenden: ■ Vollständige Erneuerung der Hardware Alle Drucker, Kopierer und Faxgeräte sind durch neue Drucker und Multifunktionsgeräte (Geräte mit Druck-, Kopier-, Scan-, Mail- und Faxfunktion) zu ersetzen. Im Folgenden werden die zu ersetzenden und die neuen Geräte – unabhängig ihrer spezifischen Funktionalität – gesamthaft als Printer bezeichnet. ■ Markante Reduktion der Geräteanzahl und verbesserte Benutzersicherheit Mit einem Konzept, das sich an den Geschäftsprozessen ausrichtet, soll die Platzierung der Geräte so definiert werden, dass die notwendige Anzahl der Geräte und die gesundheitliche Beeinträchtigung der Mitarbeitenden – etwa durch Emissionen – minimiert wird. ■ Markante Reduktion des Print-Outputs Das Benutzerverhalten ist so zu steuern, dass die Anzahl der gedruckten Seiten stark reduziert wird. 3840_Projektkommunikation.indb 19 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

16. 20 1 Einleitung Der Projektauftrag beinhaltet unter anderem die Konzeption und Umsetzung folgender Punkte: ■ Festlegung der Platzierungsregeln, Evaluation möglicher und Festlegung effektiver Gerä- testandorte ■ Evaluation der Hardware und der Supportprozesse potenzieller Lieferanten, Organisation und Koordination des Entscheids über die Geräte und Lieferanten und der Zusammenarbeit mit den Lieferanten ■ Definition neuer Betriebsprozesse, Anpassung bestehender Prozesse und Tools – Toner- lieferung, Gerätesupport, Umzüge etc. ■ Anpassung der zentralen Systeme und Infrastrukturapplikationen (Programme zur Unter- stützung der Printer-Nutzung, z.B. Printer-Treiber) ■ Anpassung der Businessapplikationen (Anwenderprogramme für Geschäftseinheiten) ■ Lieferung der Neugeräte, Abbau der Altgeräte, Installation der Neugeräte, Abtransport und Entsorgung der Altgeräte Eine wesentliche Aufgabe der Projektkommunikation ist dieVorbereitung und Unterrichtung der Mitarbeitenden in den drei Sprachregionen. Sie haben, als Mitglieder der Projektorganisation oder„nur“ als Nutzer der Geräte, die Projektaktivitäten mitzutragen. 1.3 Von Gedacht bis Beibehalten Gedacht heisst nicht immer gesagt, gesagt heisst nicht immer richtig gehört, gehört heisst nicht immer richtig verstanden, verstanden heisst nicht immer einverstanden, einverstanden heisst nicht immer angewendet, angewendet heisst noch lange nicht beibehalten (Konrad Lorenz zugeschrieben). Jede Kommunikation – auch jede Projektkommunikation – beginnt im Kopf des Kommunikators und verfolgt letztlich das Ziel, den Adressaten anzuregen, ein bestimmtes Verhalten so lange und so oft wie notwendig oder erwünscht zu zeigen. Der Weg vom Gedanken zum Ziel ist oft lang und dornenreich. Selten ist die Machtbeziehung so einseitig, die Botschaft so einfach und eindeutig wie bei einem„Stillgestanden!“ von einem Offizier an eine Gruppe einfacher Soldaten. Gedacht heisst nicht gesagt Wertvollstes Gut im Projekt ist das gesammelte Wissen, die Ideen, die Überlegungen der Stake- holder, also aller am Projekt beteiligten oder vom Projekt betroffenen Personen. Die Herausfor- derung besteht darin, dieses Kapital zu nutzen. Die Mitglieder des Projektteams, wie auch alle übrigen Mitglieder der Projektorganisation, müssen motiviert werden, sich gedanklich aktiv mit den Problemstellungen im und um das Projekt auseinanderzusetzen, eigene Vorstellungen zu entwickeln und diese zu artikulieren. Dazu müssen auch die Rahmenbedingungen stimmen, es muss Möglichkeiten geben, sich zu äussern, also Plattformen, Kanäle, Gelegenheiten zu Begegnungen etc. 3840_Projektkommunikation.indb 20 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

17. 211.3 Von Gedacht bis Beibehalten Das unbeabsichtigte oder absichtliche Zurückhalten von Wissen, Ideen, Meinungen oder – im schlimmsten Fall – das heimtückische Unterschlagen von für das Team bzw. das Projekt essenziellen Informationen ist Garant für einen Misserfolg. Eine der Voraussetzungen, dass relevantes Gedachtes auch tatsächlich ausgesprochen wird, ist eine Kultur der Offenheit und ein konstruktiver Umgang mit Fehlern und abweichenden Ansichten. Ein Projektteam besteht typischerweise aus Spezialisten unterschiedlichster Fachrichtungen; der Wissensstand hinsichtlich eines spezifischen Gegenstands ist imTeam sehr unterschiedlich. Das darf nicht heissen, dass zu einem Gebiet nur der Experte gehört wird; oft ist gesunder Men- schenverstand eine valable Ergänzung zum Fachwissen. Es muss möglich sein, dumme Fragen zu stellen, Unsicherheit zuzugeben, Alternativen zu erörtern, Ideenblasen in die Luft zu werfen. Selbstverständlich ist nicht immer Ort und Zeit dazu. Wenn aber derartige Versuche grund- sätzlich abgeblockt werden, zementiert sich eine Kultur des Schweigens zum Schaden aller. Gesagt heisst nicht gehört Die einfachste Strategie, um mit der Informationsflut umzugehen, ist, das Meiste von dem, was uns vorgesetzt wird, zu ignorieren; eine Strategie, die wir bewusst oder unbewusst im- merzu erfolgreich anwenden. Die Information, die wir als Sender zu vermitteln suchen, ist für die Empfänger zunächst Teil des grossen Rauschens. Die Wahrscheinlichkeit, dass unser Ruf gehört, unser Mail gelesen oder unser visueller Reiz beachtet wird, ist klein. Einfach lauter zu schreien ist keine Lösung. Selbstverständlich kann mit flimmernder Bannerwerbung quer über den Bildschirm Beachtung gefunden werden. Dies ruft jedoch Irritation beim Kommunikati- onspartner hervor; der daraus resultierende Widerstand bringt den Kommunikationsprozess mit Sicherheit zum Erliegen.3 In der projektinternen Kommunikation ist es eher einfach, sich Gehör zu verschaffen. Manche finden aufgrund ihrer Position in der Unternehmung oder im Projekt automatisch Beachtung. Andere haben sich die Aufmerksamkeit erarbeitet; sie haben den Ruf erlangt, nur dann zu kommunizieren, wenn sie Wichtiges oder Interessantes zu sagen haben. Und oft ist schlicht das Thema für den Adressaten so relevant, dass er jede Botschaft dazu beachten wird. Den- noch, auch wenn grundsätzlich ein Interesse angenommen werden kann, ist es wichtig, sich während des Kommunizierens laufend zu versichern, dass man die Aufmerksamkeit des oder der Adressaten erhält. In der unpersönlichen Kommunikation mit Personen ausserhalb der Projektorganisation, z.B. beim Ansprechen der Benutzer, zählen Rang und Namen nicht. Selbst Mails oder Intranetartikel des Unternehmenschefs werden in der Regel nur von einer Minderheit der Mitarbeitenden beachtet. Damit Gesagtes auch Gehör findet, muss es auf den Empfänger zugeschnitten sein, muss in Sprache, Form und Stil sein Interesse wecken. Es soll auffallen, aber nicht stören, be- 3 Hier besteht ein grundsätzlicher Unterschied zur Werbung. Dort wird gerne gealbert und provoziert, oft mit der beabsichtigten Wirkung. Wenn 80% der Zielgruppe sich ärgern und 20% beim Angebot zuschla- gen, ist das für eine Werbeaktion möglicherweise als Erfolg zu werten. Weckt Projektkommunikation 20% Begeisterung und 80% Widerstand, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt. 3840_Projektkommunikation.indb 21 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

18. 22 1 Einleitung rühren, aber nicht befremden, provozieren, aber nicht anecken, und es darf auf keinen Fall beleidigen oder verletzen. Gehört heisst nicht verstanden Erste und wichtigste Voraussetzung, um verstanden zu werden, ist eine empfängergerechte Sprache. Die Projektmitarbeiter bedienen sich typischerweise höchst unterschiedlicher Sprach- stile und Ausdrucksweisen. Die Sprache von Fachpersonen ist geprägt von Abkürzungen, Fach- ausdrücken und Anglizismen; diese müssen für andere Berufsgruppen möglicherweise ersetzt, umschrieben oder erläutert werden. Häufig muss von Projektmitarbeitern Geschriebenes vor einer Verbreitung„übersetzt“ und vereinfacht werden. Technische Erklärungen und Details, deren Vermittlung nicht unbedingt notwendig ist, sind zu entfernen; sie würden nur verwirren. Zuweilen gilt es auch Ergänzungen vorzunehmen. Spezialisten tendieren dazu, gewisse Infor- mationen zu unterschlagen, weil sie aus ihrer Sicht selbstverständlich sind. Für sehr heterogene Adressatengruppen sind unter Umständen unterschiedliche Texte bereitzustellen, Texte, die sich etwa bezüglich Sprache oder im Detaillierungsgrad voneinander unterscheiden. In der projektinternen Kommunikation liegt die grösste Gefahr in der fehlenden Rückkoppe- lung, nicht in der Sprache. Während in der Benutzerkommunikation an Botschaften gefeilt wird, ist die projektinterne Kommunikation meist schnell, spontan und unstrukturiert. Die Gefahr von Missverständnissen ist gross, gerade weil man sich gut zu verstehen glaubt. Eine gewisse Redundanz, etwa in Form einer Zusammenfassung, ist nicht nur bei einer Auftragserteilung angezeigt. Rückfragen und Feedback durch die Adressaten erhöhen ebenfalls die Sicherstellung des adäquaten Verstehens. Verstanden heisst nicht einverstanden Sender und Adressat haben unterschiedliche Interessen und Prioritäten. Der Benutzer mag verstehen, dass er um 17 Uhr den PC herunterfahren soll, weil z.B. Wartungsarbeiten anstehen. Er findet aber möglicherweise und vielleicht zu Recht, dass seineTätigkeit am PC keinen Aufschub oder Unterbruch duldet. Die Aufgabe des Projekts ist es, unvermeidbare Konflikte vorauszuse- hen und Vorkehrungen zu ihrer Lösung bzw. Umgehungsmöglichkeiten bereitzustellen. Die Projektkommunikation ihrerseits hat das Entstehen vermeidbarer Konflikte zu verhindern. Versteht der Benutzer, warum etwas Gefordertes unverzichtbar und in seinem Interesse ist, wird er eher bereit sein, einer Anweisung Folge zu leisten. Auch in der Kommunikation innerhalb der Projektorganisation sind Ausführungen zum Warum ein wesentliches Element, um beim Adressaten nicht nur Verstehen, sondern auch Verständnis und Einverständnis herbeizuführen. Einverstanden heisst nicht angewendet Eine weitere grosse Hürde ist die zeitgerechte und angemessene Ausführung der gewünschten Verhaltensweise. Die Projektkommunikation mag den Adressaten erreicht, unterrichtet und überzeugt haben, zur Anwendung oder Ausführung braucht es aber den richtigen Anstoss. Dies ist im Wesentlichen eine Frage des Timings, weil der Adressat, wenn er zu früh informiert wurde, die Sache zur Seite legt und vergisst. Wird hingegen genau zum geforderten Zeitpunkt 3840_Projektkommunikation.indb 22 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

19. 231.4 Begriffe – Projekt, Kommunikation informiert, hat er möglicherweise keine Zeit oder Gelegenheit mehr, das Geforderte rechtzeitig auszuführen. Der Anstoss zu Ausführung wird deshalb frühzeitig gegeben und gegebenenfalls ein- bis zweimal wiederholt. Ist eine Kontrolle der Ausführung möglich, sollten nur diejenigen gemahnt werden, bei denen die Ausführung noch aussteht. Angewendet heisst nicht beibehalten In der Projektarbeit sind selbstverständlich viele repetitive Komponenten enthalten. Es besteht die Gefahr, dass notwendige Aktivitäten irgendwann vernachlässigt oder eingestellt werden. Die Kommunikationkanndaunterstützen,indemsieeinerseitsdieWichtigkeitderkonstantenAusfüh- rung vermittelt und andererseits die geforderten Aktivitäten zeitgerecht immer wieder anstösst. 1.4 Begriffe – Projekt, Kommunikation Begriffsdefinitionen dienen der Verständigung, der Schaffung von Klarheit und Eindeutigkeit. Eine Definition versucht auf der Basis häufig assoziierter Eigenschaften, Komponenten oder Zusammenhänge das Wesentliche eines durch einen Begriff repräsentierten Etwas zu erfassen. Pragmatisch gesehen, ist eine Definition eine inhaltliche Klärung eines Begriffs, die für eine Aktivität, einen Zeitraum, ein Ereignis oder ein Objekt – in diesem Fall für das vorliegende Buch – Gültigkeit besitzt. 1.4.1 Projekt, Programm, Produkt, Service Produkte und Dienstleistungen sind zu erstellende bzw. erstellte Endobjekte eines Prozesses oder einer Aktivität. Die Entwicklung und Freigabe von Endobjekten kann als Projekt aufgesetzt werden; mehrere Projekte werden möglicherweise in einem Programm zusammengefasst. Projekt Zusammenfassend […] sei ein Projekt definiert als ein einmaliges Vorhaben mit festem Ziel, begrenzter Dauer, begrenzten Ressourcen und Finanzmitteln sowie einer spezifischen Struktur- und Prozessorganisation (Casutt, S. 8). A project is a temporary endeavor to create a unique product, service or result. […] The end is reached when the project’s objectives have been achieved or when the project is terminated be- cause its objectives will or cannot be met, or when the need for the project no longer exists. […] Temporary does not typically apply to the product, service, or result created by the project; most projects are undertaken to create a lasting outcome (PMI Project Management Institute, S. 3). Projekte werden realisiert, um spezifische Resultate zu erzielen. Neue, erneuerte oder erweiterte Strukturen, Prozesse, Produkte, Komponenten oder Services sind solche anvisierten Ergebnisse. Oft wird auch die Abschaffung eines Produkts oder die Einstellung eines Service angestrebt. 3840_Projektkommunikation.indb 23 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

20. 24 1 Einleitung Jedes Projekt generiert ein einmaliges Ergebnis und hat ihm eigene Problemstellungen. Die Filialen eines Unternehmens der Lebensmittelbranche mögen in Bezug auf Sortiment, Aus- gestaltung und Organisation standardisiert sein. Die Eröffnung einer neuen, zusätzlichen Ge- schäftsstelle wird aufgrund der spezifischen Lage, der räumlichen Gegebenheiten oder des Ausbildungsstandes des zu engagierenden Personals dennoch eine eigene Herausforderung darstellen. Die Projektarbeit selbst wird sinnvollerweise einem Standard folgen, das Projektteam wird stan- dardisierte Prozesse, Methoden undTechniken verwenden. Oft sind diese in einem Unterneh- men vorgegeben; sie gelten auch für die Projektkommunikation. Ziel dieser Standardisierung ist Effizienz, Effektivität, Vergleichbarkeit und Qualitätssicherung. Projekte sind typischerweise komplex. Die Aufgabenstellung ist meist nur in interdisziplinärer und Organisationseinheiten übergreifender Zusammenarbeit zu bewältigen. Die Abhängig- keiten zwischen den mit Einzelaufgaben betreuten Personen wie auch die Wechselbeziehung zum Projektumfeld erfordern eine durchdachte und systematisch vorbereitete Kommunikation. Programm Ein Programm ist eine Gruppe von verwandten Projekten, die durchTeilen von Ressourcen und Infrastruktur sowie Anwendung gemeinsamer Prozesse koordiniert gemanagt werden, um zusätzlichen Nutzen zu generieren (Pfetzing & Rohde, S. 22). Projekte werden oft in Programme zusammengefasst, um die Koordination, etwa zur termin- gerechten Fertigstellung von Lieferobjekten zwischen Projekten, sicherzustellen. Zuweilen werden Programme weiter, z.B. in Subprogramme gegliedert. Auch wenn sich Programme primär auf Abhängigkeiten zwischen den Projekten konzentrieren, ist es zuweilen sinnvoll, gewisseTeile der Kommunikation für das ganze Programm zentral aus einer Hand zu führen. Die Kommunikation von Programmen und Projekten unterscheidet sich nicht grundsätzlich. Der einfacheren Lesbarkeit halber wird deshalb, ausser bei den Ausführungen zur Einbettung der Kommunikation in die Projektorganisation (vgl. Kap. 3.1.2), im Weiteren nur von Projekten bzw. von Projektkommunikation gesprochen. Das Projekt als Teil eines Programms Das Projekt„Erneuerung PC-Flotte“, das Projekt„Erneuerung Serverinfrastruktur“ und unser Beispielprojekt„Erneuerung Printer-Flotte“ sind in einem Programm„Erneuerung der Arbeits- platzinfrastruktur“ zusammengefasst. Dies erleichtert die Abstimmung zwischen den Projekten, reduziert die Benutzerbelastung und minimiert die Anzahl zeitweiliger Behinderungen der Geschäftsprozesse. 3840_Projektkommunikation.indb 24 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

21. 251.4 Begriffe – Projekt, Kommunikation Produkt, Service, Lieferobjekt (Lieferprodukt, Liefergegenstand) Das Produkt wird im allgemeinen Sprachgebrauch verstanden als Erzeugnis oder Ergebnis eines Tätigkeitsvorhabens; es ist das Resultat der Entwicklungs- und Projektierungsanstrengungen und damit der„Output“ der Entwicklung bzw. einer Projektierung (Burghardt, S. 23). Ein Service ist eine definierte Aufgabe, wie z.B. eine IT-Dienstleistung, die erforderlich ist, um einen bestimmten Geschäftsprozess durchführen oder am Leben erhalten zu können (Köhler, S. 30). Die Lieferobjekte (engl.: deliverables) sind die materiellen oder immateriellen Ergebnisse des Projekts, die dem Kunden (der Person oder Organisation, die das Produkt des Projekts erhalten soll) übergeben werden (Duncan & Dörrenberg, S. 329). Als Lieferobjekt werden alle Ergebnisse bezeichnet, die im Verlauf der Projektabwicklung entstehen (Jenny, 2017, S. 42). Ein Projekt liefert Produkte und Services, die in ihrer Gesamtheit die Projektleistung darstellen. In einer engeren Begriffsdefinition werden nur Produkte und Services als Lieferobjekte aner- kannt, die mit dem Auftraggeber als Projektleistungen vereinbart wurden und den Benutzern übergeben werden. Etwas weiter gefasst und im Folgenden auch so verwendet, werden auch projektintern genutzte Erzeugnisse (ein Kommunikationsplan, ein Statusbericht, eine Schulung etc.) als Lieferobjekte betrachtet. Lieferobjekte können nach Bedarf weiter detailliert und deren Erzeugung an einzelne Projekteinheiten delegiert werden. Ist das Lieferobjekt eines Projekts beispielsweise eine neue IT-Applikation, liefert etwa das Project Office den Projektplan, das Teilprojekt A das Applikationsdesign und das Teilprojekt B die Benutzeranleitung. Lieferobjekte Mit dem Auftraggeber vereinbarte Projektleistungen werden für die Projektarbeit weiter aufge- brochen. So wird zum Beispiel die Vorgabe„Evaluation der Hardware und der Supportprozesse potenzieller Lieferanten, Koordination des Geräte- und Lieferantenentscheids, Organisation der Zusammenarbeit“ in die folgenden Lieferobjekte zerlegt: Lieferobjekt Aktivität ■ Anforderungskatalog Erstellen des Anforderungskatalogs, Gewichtung der Anforderungen ■ Liste der Hersteller Auswahl der infrage kommenden Hersteller ■ Geräteevaluation Evaluation von Geräten der infrage kommenden Hersteller ■ Herstellerevaluation Evaluation der Services der infrage kommenden Hersteller ■ etc. 3840_Projektkommunikation.indb 25 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

22. 26 1 Einleitung Einführung, Rollout, Pilot bzw. Pilotbetrieb, Benutzersupport Mit der Einführung ist die Übergabe der Produkte und Services an die Nutzer bzw. die In- kraftsetzung neuer oder modifizierter Strukturen und/oder Prozesse gemeint. Dies schliesst auch die Ausserbetriebnahme bzw. Annullierung obsoleter Produkte, Services, Strukturen und Prozesse mit ein. Mit Rollout wird eine Auslieferung durch das Projekt bezeichnet; in einem IT-Projekt etwa der Austausch von Hardware oder das Verteilen von Software auf Server und Clients. Ein Rollout beinhaltet im Allgemeinen auch eine Einführung, d.h. eine für die Nutzer wahrnehmbare Ver- änderung. Mit Rollout ist erstens, etwa wenn vom Rollout-Termin gesprochen wird, die Auslieferung selbst gemeint. Zweitens umschreibt der Begriff als Kurzwort für Rollout-Aktivitäten alle Massnahmen und Handlungen, die für die Auslieferung notwendig sind. In diesem Wortsinn beinhaltet z.B. ein Hardware-Rollout unter anderem die Konzeption, Planung, Ausführung, Steuerung und Kontrolle der Hardware-Transporte. Oft werden Benutzer-Kommunikation und -schulung auch den Rollout-Aktivitäten zugeordnet. Drittens schliesslich wird die mit den Rollout-Aktivitäten betraute Einheit, etwa ein Teilprojekt, als Rollout bezeichnet. Hard- und Software-Rollout Das Teilprojekt Rollout ist für die Konzeption und Umsetzung aller Aktivitäten in den Teilbe- reichen ■ Hardware-Rollout – von der Annahme der Neugeräte ab Fabrik bis zur Entsorgung der Alt- geräte ■ Software-Rollout – Auslieferung der Printer-Verwaltungssoftware verantwortlich. Die Rollout-Aktivitäten vor Ort beinhalten etwa die Annahme und das Auspacken der neuen Geräte, die Deinstallation der Altgeräte, die Installation der Neugeräte und schliesslich die Inbe- triebnahme, bzw. bei einer nicht erfolgreichen Inbetriebnahme die Deinstallation des Neugeräts und die Reinstallation des Altgeräts. Die Kommunikationsmassnahmen vor Ort sind in der Planung der Rollout-Aktivitäten berück- sichtigt und beinhalten unter anderem das Anbringen von Plakaten, die auf den bevorstehen- den Rollout hinweisen, und das Verteilen einer Informationsbroschüre an die von der Umstel- lung betroffenen Mitarbeiter. Bei einer grossen Anzahl an Benutzern, Geräten etc. und/oder höherer Komplexität wird eine Ein- führung bzw. Umstellung sinnvollerweise zunächst für eine kleine Gruppe ausgewählter Benutzer durchgeführt. Dieser Pilotbetrieb dient der finalenVerifizierung der Rollout-Prozesse und -Tools. In einem Pilotbetrieb sind immer auch die Instrumente der Benutzerkommunikation einer letzten Prüfung zu unterziehen. Alle Instrumente haben in ihrer definitiven Ausgestaltung vorzuliegen. 3840_Projektkommunikation.indb 26 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

23. 271.4 Begriffe – Projekt, Kommunikation Eine Einführung im Pilotbetrieb ist eine Überführung in die produktive Umgebung; die ausge- lieferten Produkte müssen vollständig ausgetestet sein. Ein Pilot dient nicht dazu, ein Produkt auf Akzeptanz, Funktionsfähigkeit oder Verbesserungsmöglichkeiten zu prüfen. Die Gruppe der Pilotteilnehmer wird so definiert, dass alle wichtigen unterschiedlichen Gege- benheiten abgedeckt werden (Administration <> Produktion, Stadt <> Land, Grossgebäude <> Kleingebäude, Serverklasse A <> Serverklasse B etc.). Dabei sind auch die Anliegen der Projektkommunikation zu berücksichtigen. So sind z.B. bei einem Rollout in verschiedenspra- chigen Regionen Pilot-Teilnehmer aus jeder Sprachregion zu selektieren. Pilotbetrieb Im Pilotbetrieb wird ein dem späteren Massen-Rollout eins zu eins entsprechender Rollout durchgeführt. Der Unterschied besteht lediglich darin, dass pro Region nur ein Rollout-Team statt vieler gleichzeitig tätig wird. Für den Piloten werden pro Region ein Administrativgebäude und je eine Verkaufsstelle in einer grösseren und in einer kleineren Stadt ausgewählt. Somit sind die Kriterien Gebäudetyp, Grösse der Ortschaft, Front/Administration und regionale Ge- gebenheiten berücksichtigt. Bei der Nutzung eines Produkts, eines Systems etc. steht den Anwendern bei Bedarf eine Einheit zur Seite, die üblicherweise Support bzw. Benutzersupport genannt wird. Die Hilfestellung selbst wird ebenfalls als Support bezeichnet. Oft sind mit diesem Begriff auch die den Support leistenden Mitarbeiter gemeint. Der Benutzersupport unterstützt die Mitarbeiter im Tagesge- schäft, d.h. im normalen Geschäftsbetrieb. Meist kommt ihm auch bei einer Einführung eine zentrale Rolle zu. 1.4.2 Stakeholder, Projektrollen, Projektorganisation, Projektumfeld Für die erfolgreiche Umsetzung eines Projekts ist ein Projektleiter verantwortlich. Er wird meist von einemTeam, dem Projektteam, unterstützt. Weitere Akteure der Projektorganisation, etwa der Auftraggeber oder die Mitglieder des Projektsteuerungsgremiums, fördern die Erreichung der Projektziele. Gremien und Organisationseinheiten ausserhalb der Projektorganisation un- terstützen und kanalisieren die Projektarbeit. Als direkt oder indirekt Beteiligte sind alle Ak- teure Stakeholder, d.h. sie gehören einer Anspruchsgruppe an. Als Projektleiter, Sponsor etc. übernehmen sie eine Projektrolle. Stakeholder Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die am Projekt beteiligt, am Projektablauf interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind (Caupin, Knöpfel, Morris, Motzel, & Pannenbäcker, S. 34). 3840_Projektkommunikation.indb 27 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

24. 28 1 Einleitung Stakeholder eines Projekts sind alle Parteien, die bezüglich dessen Konstituierung, Abwick- lung oder Ergebnisse in irgendeiner Weise Ansprüche geltend machen können. In erster Linie sind dies die Nutzer bzw. Betroffenen einer Projekteinführung und die an einem Projekt aktiv Beteiligten selbst. Des Weiteren gehören etwa auch Lieferanten, Mitarbeitende der Sup- portorganisation, die Vorgesetzten der Projektteammitglieder und, wegen möglicher Inter- ferenzen, mitunter Mitarbeiter anderer Projekte zu den Stakeholdern. Mit dem Begriff Stakeholder sind zuweilen Individuen gemeint („X ist einer der wichtigsten Stakeholder“). Meist bezeichnet er eine Zusammenfassung von Personen mit identischer In- teressenlage oder gleichem Bezug zum Projekt, etwa die Gruppe der Anwender. Rollen im Projekt In Anlehnung an den Begriff der sozialen Rolle – Bündel von Verhaltenserwartungen4 –bzw. der Rolle imTheater – zu verkörpernde Figur – ist mit Rolle die Summe der erwarteten Handlungen und Verhaltensweisen wie auch die gewollte Wirkungskraft gemeint, die an eine bestimmte Funktion im und um ein Projekt geknüpft sind. Projektrollen wie Projektleiter, Benutzer, Pro- jektportfolio-Manager etc. identifizieren den Platz des Rollenträgers in der Projektorganisation bzw. im Projektumfeld und die Erwartungen an diesen, nicht zuletzt bezüglich seines Einflusses auf Projektaktivitäten und Projekterfolg. Die meisten Rollen im Projekt sind bewusst festgelegt bzw. haben sich beim Arbeiten in Pro- jekten im Laufe der Zeit herauskristallisiert. Für jede tragende Rolle im Projekt sollten der Aufgaben- und Verantwortungsbereich und die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse in einer Funktionsbeschreibung festgelegt sein. Mit der Rolle sind Pflichten, Privilegien, z.B. Mitgliedschaft in Gremien, und ein gewisser Status verbunden. Bei den Erwartungen an die Rolleninhaber stehen Kenntnisse, Fähigkeiten, Vernetzung und ein rollengerechtes Verhalten im Vordergrund. Die eingenommenen Rollen definieren weitgehend die Interaktion zwischen den einzelnen Rolleninhabern. Rollen sind projektunabhängig vorgegeben, wobei nicht in jedem Projekt alle Rollen vertreten sind oder die gleiche Rollenbeschreibung respektive Rollenausprägung zur Anwendung kommt. Projektrollen werden personenunabhängig definiert. Einzelne Personen haben oft mehrere Rollen inne. Der Projektleiter kann zum Beispiel ebenfalls Mitglied eines Gremiums sein, das ver- schiedene Projekte auf die Einhaltung von Standards kontrolliert. Rollenkonflikte, also sich widersprechende Interessen bzw. Erwartungen an den Rolleninhaber, sind nicht auszuschliessen. 4 „Rolle, soziale, ein zentraler Grundbegriff der Soziologie, der allg. die Summe der Erwartungen und Ansprüche von Handlungspartnern […] an das Verhalten und das äussere Erscheinungsbild […] des Inhabers einer sozialen Position bezeichnet“ (Hillmann, S. 756). 3840_Projektkommunikation.indb 28 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

25. 291.4 Begriffe – Projekt, Kommunikation Projektorganisation Unter einer Projektorganisation versteht man jene Regeln, Normen und Vereinbarungen, die dazu nötig sind, die Zusammenarbeit aller Beteiligten möglichst effizient zu gestalten. Darüber hinaus wird mit einer Projektorganisation durch die Festlegung von Verantwortung und Kom- petenzen auch die Eingliederung des Projekts in die bestehende Unternehmensorganisation vereinbart. Auch der Informationsfluss in einem Projekt und zwischen Projekt und Umfeld wird im Rahmen der Projektorganisation definiert (Rattay, S. 70). Die Projektorganisation, d.h. die„Aufbau- und Ablauforganisation zur Abwicklung eines bestimmten Projekts“ (DIN 69901-5, S. 15), umfasst unter anderem die Einbettung des Projekts in der Gesamtorganisation, die Projektstruktur, die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwor- tungen der Projektbeteiligten und die Sachmittel. Sie regelt den Informationsfluss und die Entscheidungswege und gibt die zu verwendenden Instrumente, Tools und Kanäle vor. Im Folgenden wird der Begriff Projektorganisation hauptsächlich als Bezeichnung für die Ge- samtheit der am Projekt aktiv beteiligten Mitarbeiter verwendet. Nicht zur Projektorganisation zählen die Benutzer, obzwar von ihnen meist Aktivitäten, also eine aktive Mitarbeit erwartet wird. Ihr Beitrag ist lediglich reaktiv, sie haben sich zu keinem konkreten Engagement im Projekt verpflichtet und können in keiner Weise für einen Projekt- misserfolg mitverantwortlich gemacht werden. Projektleiter, Projektteam, Verantwortlicher Projektkommunikation, Project Office (PO) Project Manager (PM).The person assigned by the performing organization to lead the team that is responsible for achieving the project objectives (PMI Project Management Institute, S. 555). Ein Projektteam setzt sich aus dem Projektleiter und den Projektmitarbeitern zusammen. Auf- gabe der Projektmitarbeiter ist es, die sich aus dem Projektauftrag ergebenden Aufgaben unter Leitung des Projektleiters abzuwickeln (Wieczorrek & Mertens, S. 41). Der Projektleiter hat die Verantwortung für die fach- und sachgerechte Durchführung und für die erfolgreiche Einführung des Projekts, unter Einhaltung der qualitativen, zeitlichen und finanziellen Vorgaben und unter Beachtung der allgemein gültigen Rahmenbedingungen. Ihm obliegen Projektplanung und Projektsteuerung; er führt die Projektmitarbeiter und koordiniert die Zusammenarbeit sowohl innerhalb des Projekts als auch zwischen Projekt und Aussenwelt. Das Projektteam besteht aus einer kleinen, definierten Anzahl Personen. Dessen Mitglieder, die eigentlichen Träger der Projektarbeit, verpflichten sich, die Projektziele gemeinsam zu erreichen. Jedes Mitglied hat einen klar abgegrenzten Aufgabenbereich, der, unter Berücksichtigung der Fähigkeiten und Erfahrungen, den Projekterfordernissen entsprechend definiert wurde. 3840_Projektkommunikation.indb 29 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

26. 30 1 Einleitung Die Mitarbeiter des Projektteams sind dem Projektleiter fachlich, selten auch linienmässig un- terstellt. Der Projektleiter kann für dasTeam verbindliche Entscheide und Anordnungen treffen. Im Projektteam ist eine Person formell für die Projektkommunikation zuständig. Der Aufgaben- bereich des für die Projektkommunikation Verantwortlichen ist zu definieren. Die konkrete Auf- gabenteilung zwischen dem Projektkommunikationsverantwortlichen und dem Projektleiter ist unter anderem abhängig von Art, Grösse und Zusammensetzung des Projekts (vgl. Kap. 3.1.3). Das Projektteam Das Team unseres Musterprojekts besteht aus dem Projektleiter und sieben Mitarbeitern aus den Abteilungen Engineering, Kommunikation, Benutzersupport etc. Diese Fachleute sind auch verantwortlich für den Kontakt mit ihren Fachbereichen, die als Zulieferer, Ausführende oder als Kontrollstelle einen Beitrag leisten, selbst aber nicht Teil der Projektorganisation sind. So wird beispielsweise der im Projektteam für die Benutzerunterstützung Verantwortliche die für dieses Sachgebiet notwendigen Massnahmen definieren und deren Umsetzung mit der Fachabteilung Benutzersupport koordinieren. Bei grösseren Projekten unterstützt ein Project Office als Teil des Projektmanagementteams den Projektleiter bei administrativen und beliebig definierbaren weiteren repetitiven oder einmaligen Aktivitäten. Typische Tätigkeiten des Projekt-Office sind die Planungs- und Bud- getüberwachung, das Erstellen von Präsentationen und Berichten, die Protokollführung oder die Koordination von Sitzungen und Veranstaltungen. Hinweis Project Office (PO) und Project Management Office (PMO) Die Begriffe Project Office und Project Management Office werden nicht einheitlich verwendet. Hier wird unter PO eine Projektassistenz, also eine dem Projektleiter unterstellte Einheit verstanden. Das PMO hingegen ist eine projektunabhängige Stelle, die mehrere Projekte unterstützt (siehe unten). Weitere Rollen in der Projektorganisation Der Auftraggeber ist grundsätzlich eine einzelne, namentlich bekannte Person, welche das Projekt in entsprechenden Kreisen vertritt und die volle Projekterfolgsverantwortung trägt. Sie begründet das Projekt, spezifiziert die Anforderungen an die Lösungen und bestimmt den erwarteten Projektnutzen (Jenny, 2017, S. 80). Das Projektsteuerungsgremium ist ein Ausschuss ausgewählter Personen (Linienvorgesetzte von Projektmitarbeitern, Fachverantwortliche oder andere für das Projekt entscheidend Verantwor- tung tragende Personen) unter dem Vorsitz des Auftraggebers (Jenny, 2017, S. 81). 3840_Projektkommunikation.indb 30 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

27. 311.4 Begriffe – Projekt, Kommunikation Zum Projekterfolg tragen weitere Beteiligte im nahen Umfeld des Projekts entscheidend bei. Zu den zentralen Akteuren innerhalb der Projektorganisation zählen nicht nur die Mitglieder des Projektteams, auch der Auftraggeber, die Sponsoren und die Mitglieder von Lenkungs- und Unterstützungsgremien gehören dazu. Es ist von ausschlaggebender Bedeutung, dass sie sich als Teil des für die Projektleistung verantwortlichen Teams sehen. Der Auftraggeber ist meist ein ranghoher Vertreter derjenigen Organisationseinheit, die am stärksten vom Projekt profitiert und deshalb die Projektkosten oder zumindest einen erheb- lichen Teil davon trägt. Der Auftraggeber gibt dem Projekt die grundsätzliche Richtung und ist hauptverantwortlich dafür, dass die Projektziele im Sinne der Kunden und zu deren Nutzen festgelegt werden. Er setzt die Grenzen wie Zeit, Geld etc. und unterstützt und kontrolliert den Projektleiter bei der Projektumsetzung. Er ist der Sprecher der Sponsoren und üblicherweise der Vorsitzende des Projektsteuerungsgremiums. Als Sponsor wird ein finanziell im Projekt engagierter Förderer bezeichnet. Er ist direkt oder indirekt im Projektsteuerungsgremium vertreten. Das Projektsteuerungsgremium, auch Projektlenkungsgremium oder Project Steering Commit- tee genannt, unterstützt das Projekt in der grundsätzlichen Zielerreichung, etwa durch Sicher- stellung der finanziellen und personellen Ressourcen. Das Gremium definiert die Detailziele, überwacht die Umsetzung und entscheidet bei Bedarf über Anpassungen von Projektumfang, Terminplan oder Budget. Es ist zusammengesetzt aus Vertretern der an einem Projekt beteiligten oder von einem Projekt betroffenen Interessengruppen (vgl. Kap. 4). Speziell für ein Projekt geschaffene Kontroll- und Unterstützungsgremien – z.B. ein Ausschuss der Benutzervertreter oder ein technisches Project Review Board – begleiten, fördern und/oder steuern einen spezifischen Ausschnitt der Projektarbeit. Die Mitglieder solcher Ausschüsse oder Expertengruppen stellen ihr Know-how und ihre Erfahrung in den Dienst des Projekts. Benutzervertreter und Vertreter der Fachbereiche nehmen die Interessen ihrer Organisations- einheit oder ihrer Benutzergruppe wahr und unterstützen damit eine betriebsgerechte Umset- zung und Einführung. Sie etablieren und unterhalten Kommunikationswege von und zu ihren Bereichen. Möglicherweise formulieren sie Anforderungen, bewerten Lösungsalternativen, entscheiden bei definierten Sachthemen oder prüfen die Lieferprodukte (Acceptance Tests). Projektgremien, Linienvorgesetzte Die Mitglieder des Projektsteuerungsgremiums und diejenigen des Forums der Benutzerver- treter verstehen sich nicht nur als Vertreter der Interessen ihres Bereiches, sondern auch als Mitglieder der Projektorganisation. Sie sehen sich als mitverantwortlich für Erfolg und Misserfolg bei der Initialisierung, Durchführung, Einführung und Beendigung des Projekts. Die Linienvor- gesetzten der Projektteammitglieder unterstützen aktiv ihre Mitarbeiter und damit indirekt das Projekt. 3840_Projektkommunikation.indb 31 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

28. 32 1 Einleitung PMO und andere, für mehrere Projekte leistungserbringende Organisationseinheiten Die Aufgaben eines Projektmanagement Offices (PMO) […] beziehen sich zum einen auf den Aufbau und die laufende Weiterentwicklung des Projektmanagements generell und zum anderen auf die Planung und Steuerung von aktuellen Projekten, Projektportfolios und Programmen im Unternehmen (Patzak & Rattay, S. 629). Nicht zur Projektorganisation zählen normalerweise Mitglieder von Organisationseinheiten, die zwar wesentliche Services für ein Projekt leisten, aber nicht einem einzelnen Projekt zugeordnet sind. Das Project Management Office (PMO) ist eine dauerhafte Dienstleistungsstelle für Projekte. Es fördert eine einheitliche, effiziente und effektive Projektarbeit. Das PMO erlässt Richtlinien, stellt Methoden, Instrumente, Templates und Informationen bereit, bietet Schulung und Coaching an und überwacht die Einhaltung von Vorgaben. Gewöhnlich verwaltet das PMO auch das Projektportfolio, prüft Projektideen und stellt das Reporting an die Unternehmensleitung sicher. Projektunabhängige Kontroll- und Unterstützungsgremien überwachen und steuern einen spezifischen Ausschnitt der Projektarbeit. Für alle Projekte oder für Projekte eines bestimmten Typs zuständig sind z.B. Ausschüsse, die die Beschaffung oder das Data Management koordinieren oder die eine Überführung in die Produktion zu bewilligen haben. Projektmitarbeiter, Projektmitglieder, Stakeholder – die Begriffe im Zusammenhang Die Beziehung zwischen den Begriffen Projektmitarbeiter, Projektteammitglied, Mitglied der Projektorganisation und Stakeholder ist nicht evident. Der Begriff Projektmitarbeiter etwa wird oft mit dem Begriff Projektteammitglied gleichgesetzt. Projektteammitglieder haben sich als Team verpflichtet, die Projektziele zu erreichen (siehe oben). Ein Projektleiter wird den Begriff Projektmitarbeiter aber in einem weiteren Sinn verwenden und alle Personen, die mit Projektaufgaben betraut sind, als Projektmitarbeiter ansehen und ansprechen; so ist der Begriff in diesem Buch denn auch gemeint. Stakeholder sind alle am Projekt beteiligten Personen und alle vom Projekt betroffenen Perso- nen. Am Projekt beteiligt sind einerseits alle Mitglieder der Projektorganisation, d.h. Personen mit einer definierten Projektrolle, und andererseits alle Projektmitarbeiter im weiteren Sinn. Betroffen, aber nicht beteiligt, da ohne vereinbarte Verpflichtung, sind z.B. die Benutzer. Stakeholder und ihre Rollen im Projekt Einige der Stakeholder haben eine Rolle in der Projektorganisation, andere arbeiten im Projekt mit, sind aber nicht Teil der Projektorganisation und weitere schliesslich gelten weder als Mit- arbeiter noch Beteiligte des Projekts, da sie an der Verantwortung für den Projekterfolg bzw. -misserfolg nicht teilhaben: 3840_Projektkommunikation.indb 32 20.09.2017 08:38:37 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

29. 331.4 Begriffe – Projekt, Kommunikation 1.4.3 Kommunikation, Information [Kommunikation ist] entweder menschl. Fähigkeit bzw. menschl. Grundbedürfnis; oder Grund- element jeder sozialen Beziehung […] oder das Ergebnis eines Informationsflusses […] (Hill- mann, S. 436). Kommunikation [im marketingspezifischen Kontext] bedeutet die Übermittlung von Informa- tionen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäss spezifischer Zielsetzungen (Bruhn, S. 3). Handeln oder Nichthandeln, Worte oder Schweigen haben alle Mitteilungscharakter: Sie beeinflussen andere, und diese anderen können ihrerseits nicht nicht auf diese Kommunikation reagieren und kommunizieren damit selbst (Watzlawick, Beavin, & Jackson, S. 59). Kommunikation dient aus Sicht des Senders der Verständigung, der Vermittlung von Infor- mationen, dem Verkauf, der Unterstützung, dem Auslösen von Emotionen, dem Werben um Verständnis, der Herbeiführung einer Aktion, aber auch der Ablenkung oder der Verschleierung. Der Kommunikationspartner seinerseits wird dem Sender und der Botschaft neutral, wohlwollend, misstrauisch oder ablehnend gegenüberstehen. Oft sind sich weder Sender noch Empfänger aller Beweggründe, die die Qualität einer Kommunikationsabgabe und -annahme wesentlich beeinflussen, bewusst. Eine willentlich gestaltete Kommunikation, oft auch eine spontane, alltägliche Kommunika- tion beabsichtigt, durch die Vermittlung von Informationen die Einstellungen, Erwartungen, Verhaltensweisen und/oder das Wissen der Adressaten zu beeinflussen. 3840_Projektkommunikation.indb 33 20.09.2017 08:38:38 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

30. 34 1 Einleitung Der Mensch bedient sich gewollt und ungewollt der verschiedensten Mitteilungsmodi. Er äussert sich mittels Worten (mündlich oder schriftlich),Tonfall, Körperhaltung, Mimik und Ges- tik, mittels Zeichen, Piktogrammen, Bildern und vielem anderem mehr. Im Zusammenspiel der Kommunikationskomponenten entsteht die Wirkung. Der gleiche Satz wird als sachliche Information, als humorvoller Kommentar oder als zynische Bemerkung verstanden, je nach Kontext, Gestaltung (Farbwahl, Schrifttyp etc.) oder Begleitkommunikation (Körpersprache, Bilder, musikalische Untermalung etc.). Vielleicht wird der Satz auch falsch oder gar nicht verstanden. Wenn über die verschiedenen Kommunikationsmodi widersprechende Botschaften übermittelt werden, kann dies den Empfänger verwirrt zurücklassen. Probleme der Übertra- gung, Schwierigkeiten der Verständigung oder Störungen aus der Umwelt können die Kom- munikation zusätzlich beeinträchtigen. Kommunikation, so selbstverständlich sie uns scheint, ist komplex und anspruchsvoll. Die Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft der Kommunikationspartner, ihre Beziehung, der Kommunikationsgegenstand und das Umfeld, in dem die Kommunikation stattfindet, definieren den Kommunikationsprozess. Dieser lässt sich in die folgenden Bestandteile zerlegen: ■ Sender wer ■ Empfänger mit wem ■ Inhalt über was ■ Medium bzw. Kanal wie ■ Umfeld in welcher Situation, unter welchen Bedingungen ■ Orientierungshilfen unter Mithilfe von (z.B. Mimik) ■ Wirkung mit welchem Effekt? Die Wirkung entspricht nicht zwingend den Erwartungen des Senders. Das kann z.B. am nicht sprachgewandten Sender liegen oder an irgendeinem anderen Baustein der Prozesskette. Kommunikationsprozesse bzw. deren Bausteine sind durch rechtliche, wirtschaftliche, techno- logische und soziokulturelle Gegebenheiten geprägt. Durch eine gezielte Einflussnahme auf einzelne Bausteine kann die Erfolgsaussicht einer Kommunikation erhöht werden. Zur Analyse der Kommunikation ist die Unterteilung in drei Bereiche sinnvoll (vgl. Watzlawick, Beavin, & Jackson, S. 24ff). Der erste Bereich ist der der Nachrichtenübermittlung und befasst sich unter anderem mit Nachrichtenkanälen oder mit der Codierung von Nachrichten und den sich daraus ergebenden Möglichkeiten und Herausforderungen. Der zweite Bereich ist der der Semantik und beschäftigt sich mit der Bedeutung oder dem Inhalt einer Nachricht. Die Bedeutung, die Sender und Empfänger in einer Nachricht erkennen, kann, muss aber nicht übereinstimmen. Der letzte Bereich betrifft die Beziehung zwischen den Kommunikationspart- nern, zwischen Sender und Empfänger. Die gegenseitigen Einschätzungen von Status und Be- deutung beeinflussen das Ausmass und die Wirkung der Kommunikation zwischen Individuen und/oder Organisationseinheiten. Die Beziehung wiederum wird durch die Kommunikation geformt und laufend verändert. 3840_Projektkommunikation.indb 34 20.09.2017 08:38:38 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

31. 351.4 Begriffe – Projekt, Kommunikation Störungen in der Kommunikation können in allen drei Bereichen auftreten.Technische Störun- gen, etwa beim Senden, Übermitteln oder Empfangen eines Signals, sind normalerweise einfach erkennbar und behebbar. Beziehungsprobleme sind den Beteiligten meist und Dritten oft bekannt, aber schwieriger anzugehen und abzuschwächen. Dies gilt besonders, wenn die Stö- rung von einem einflussreichen bzw. dem einflussreicheren Kommunikationspartner ausgeht. Semantische Störungen, also eine mangelnde Übereinstimmung in der Deutung einer Aussage oder einer Darstellung, sind häufig und werden oft nicht oder erst spät wahrgenommen. Die Kommunikation kann direkt oder via einen Vermittler stattfinden. Der Einsatz eines Vermitt- lers erfolgt, wenn der Adressat nicht direkt angesprochen werden kann oder darf oder wenn dadurch eine bessere Akzeptanz und/oder eine grössere Verbreitung der Botschaft erwartet werden. Information Information (von lat. informatio = Unterrichtung, Anweisung, Belehrung) […]. I. bedeutet allg. Zufuhr an Wissen, beseitigt Unkenntnis (Hillmann, S. 371). σ is an instance of information, understood as a semantic content, if and only if: […]σ consists of n data, for n ≥ 1; […] the data are well formed; […] the well-formed data are meaningful (Floridi, S. 21). Information bezeichnet entweder einen Prozess, also die Vermittlung von Wissen, das Wissen selbst, das über den Wissensvermittlungsprozess übertragen wird, oder aber ein Objekt, etwa ein Dokument, das dieses Wissen enthält bzw. überträgt. Informationen beeinflussen bzw. verändern den Wissensstand desjenigen, der die Information als Information entgegennimmt. Eine Nachricht wird als Information an- bzw. wahrgenommen, wenn sie als verständlich, ver- trauenswürdig und relevant, d.h. empfängerbezogen, zeitlich bedeutsam (aktuell, in absehbarer Zukunft), handlungs- und entscheidungswirksam betrachtet wird. Der Lebenszyklus von Informationen im Sinne von Wissen beinhaltet nach Floridi (S. 4f) typischerweise mehrere Phasen, etwa in der Abfolge ■ Entstehung – Entdecken, Entwerfen, Entwickeln ■ Sammlung – Aufnehmen, Validieren, Speichern ■ Verarbeitung und Verwaltung – Verändern, Strukturieren, Klassifizieren, Nachführen, Filtern ■ Übertragung – Verteilen, Übermitteln, Abrufen ■ Nutzung – Analysieren, Erklären, Planen, Entscheiden, Lehren, Lernen Zum Schluss werden die Informationen gelöscht oder recycelt, d.h. einem neuen Zyklus zu- geführt. 3840_Projektkommunikation.indb 35 20.09.2017 08:38:38 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

32. 36 1 Einleitung 1.4.4 Projektkommunikation Die Kommunikation im Projekt ist dann effektiv, wenn die Informationen im richtigen Format zur richtigen Zeit zur richtigen Zielgruppe mit der beabsichtigten Wirkung übermittelt werden (Bohinc, 2014, S. 27). Unter Projektkommunikation wird in diesem Buch jeglicher Informationsaustausch, einerseits innerhalb des Projekts und andererseits zwischen dem Projekt und aussenstehenden Personen, verstanden. Ausserdem wird diejenige Organisationseinheit, Stelle oder Funktion als Projekt- kommunikation bezeichnet, die Grundlagen und Instrumente für diesen Informationsaustausch bereitstellt und sich für dessen Organisation verantwortlich zeichnet. Projektkommunikation dient etwa der Beziehungspflege, dem Lobbying, der Image- und Ver- trauensbildung, der Werbung, der Unterstützung der Umstellungsprozesse, der Krisenbewäl- tigung, der Schadensbegrenzung oder der Rekrutierung. Die Projektkommunikation hat hauptverantwortlich oder in unterstützender Funktion als zentrale Aufgaben das ■ Erregen von Aufmerksamkeit bzw. Interesse für das Projekt und seine Ziele, ■ Vermitteln von Informationen und Wissen, ■ Gewinnen von Akzeptanz und den Abbau von Widerstand, ■ Fördern von Motivation, Identifikation und Kohäsion, ■ Unterstützen der Projektsteuerung, Aufgabenkoordination und Zielfokussierung und ■ Verkaufen der Projektleistungen. Zentrale Inhalte der allgemeinen Projektkommunikation sind die Projektziele, die Organisation in und um das Projekt – Aufgaben/Aufträge, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, Prozesse – und der Projektfortschritt. Die benutzerspezifische Projektkommunikation informiert über neu einzuführende und/oder sich ändernde Strukturen, Prozesse und Systeme, orientiert über mögliche Störungen und Unterbrechungen des Arbeitsablaufs und fordert zur Zusammenarbeit und Unterstützung auf. Der Informationsaustausch ist weitgehend organisiert und strukturiert. In der projektinternen Kommunikation muss es jedoch genügend Gelegenheit für eine spontane und kreative Ver- ständigung geben. Die Organisationseinheit Projektkommunikation hat erstens die Infrastruktur (Instrumente, Kanäle etc.) bereitzustellen, die eine Kommunikation innerhalb des Projekts und zwischen Projekt und Aussenwelt ermöglicht. Diese Bereitstellung beinhaltet die ■ Ermittlung der kommunikativen Projektbedürfnisse, ■ Evaluation der von Unternehmenseinheiten oder der Umwelt angebotenen Mittel, 3840_Projektkommunikation.indb 36 20.09.2017 08:38:38 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

33. 371.4 Begriffe – Projekt, Kommunikation ■ Wahl geeigneter Mittel und die Ermöglichung derer Nutzung und ■ Konzeption und Bereitstellung zusätzlicher, für die Erreichung der Projektziele notwendiger oder dienlicher Mittel. Die Projektkommunikation hat zweitens den Aufbau, die Erhaltung und den Ausbau von Kom- munikationsbeziehungen innerhalb des Projekts und zwischen Projekt und Aussenwelt zu unterstützen und die Qualität der Kommunikationskontakte zu fördern. Sie hat drittens die für die Projektarbeit notwendigen Informationen – Ziele, Termine, Projekt- fortschritt – so aufzubereiten bzw. deren Aufbereitung so zu unterstützen, dass sie sinnvoll genutzt werden können. Die Projektkommunikation wird meist die Zielgruppen definieren, die adressatengerechte Auswahl und Aufbereitung der Inhalte steuern und die Zuordnung von Kommunikationskanälen und Instrumenten vornehmen. Zudem wird sie oft selbst für die effektive Übermittlung und die Wirkungskontrolle verantwortlich sein. Aufgabe der Projektkommunikation ist es schliesslich, das Erscheinungsbild des Projekts (Pro- ject Identity) herauszuschälen und es projektorganisationsintern und -extern zu propagieren. Dazu gehört, sozial, ökologisch oder finanziell sensible Bereiche zu erkennen, positive Gege- benheiten herauszustreichen und weniger willkommene adressatengerecht anzusprechen. Auch drohende bzw. eingetroffene unerwünschte Ereignisse wie Krisen, Störfalle, Beanstan- dungen etc. sind in der Projektkommunikation, wie in der Projektarbeit allgemein, proaktiv anzugehen. Generell wird die Projektkommunikation die Einstellungen und das Verhalten der Projektmitarbeiter und der Aussenwelt so zu beeinflussen suchen, dass die Erreichung der Projektziele unterstützt und negative Entwicklungen minimiert werden (Motivations- und Verhaltenssteuerung). Die Interaktion innerhalb der Projektorganisation ist meist schon aufgrund formaler, etwa hierarchischer Gegebenheiten nicht symmetrisch, es ist kein Austausch zwischen gleichberech- tigten Partnern. Häufig sorgt eine fachliche Weisungsbefugnis für eine gewisse Ungleichheit in der Interaktion. Der Lenkungsausschuss erteilt dem Projektleiter Aufträge, der Projektleiter seinen Mitarbeitern oder den Unterlieferanten etc. Zwischen Projektmitarbeitern oder zwischen Mitgliedern von Ausschüssen besteht normalerweise formal eine Gleichstellung. Tatsächlich gibt es oft auch hier ein Ungleichgewicht, etwa aufgrund der Machtverhältnisse, des Fachwis- sens oder der Betroffenheit. Die Kenntnis der Beziehungsgefüge hilft bei der Einflussnahme und bei der Steuerung der Kommunikation. Zwischen Projekt und Umwelt ist die Interaktion immer asymmetrisch. Das Projekt hat formal die Führung in der Projektthematik und de facto in der Kommunikation. Auch dort, wo das Projekt als Bittsteller auftritt, etwa beim Antrag auf eine Genehmigung für eine Änderung, kommt der Anstoss für die Kommunikation vom Projekt. Ist die Kommunikation etabliert, verschaffen die Vertrautheit mit der Materie und die Intensität der Beschäftigung dem Projekt einen Wissensvorsprung und damit weitgehend die Überlegenheit in allen projektbezogenen Kommunikationsprozessen. 3840_Projektkommunikation.indb 37 20.09.2017 08:38:38 Leseprobe aus: Daniel Morozzi, Projektkommunikation © vdf Hochschulverlag 2017

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