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Zur Bedeutung des Internets im Personalmanagement:




Eine Analyse der Einsatzmöglichkeiten von Social Media Diensten für das
                             Personalmarketing




           Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades
                         „Bachelor-Betriebswirt (FH)“




                                    an der
                   Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg
                          Fakultät Betriebswirtschaft




Eingereicht von: Vera Mayr
Matrikelnummer: 2069620
Aufgabensteller: Prof. Dr. Theo Knicker
Hamburg, den 09.09.2010
I




Inhaltsverzeichnis


Inhaltsverzeichnis ................................................................................................I
I. Abbildungsverzeichnis ....................................................................................III
II. Abkürzungsverzeichnis .................................................................................. V
III. Tabellenverzeichnis ..................................................................................... VI
1. Einleitung ........................................................................................................1
   1.1 Problemstellung und Zielsetzung ..............................................................2
   1.2 Aufbau der Arbeit ......................................................................................3
   1.3 Methodisches Vorgehen............................................................................4
2. Die klassischen Instrumente des Personalmarketing......................................9
   2.1 Praxiseinblicke in das Unternehmen .......................................................10
   2.2 Hochschulmarketing ................................................................................12
   2.3 Printmedien .............................................................................................15
   2.4 Internetauftritt ..........................................................................................16
   2.5. Grenzen des klassischen Personalmarketing.........................................21
3. Social Media Dienste ....................................................................................26
   3.1 Hauptziele von Social Media für das Personalmarketing.........................28
   3.2 Ausgewählte Social Media Instrumente für das Personalmarketing........32
      3.2.1 Soziale Netzwerke am Beispiel der VZ-Portale und Facebook.........32
      3.2.2 Business Netzwerke am Beispiel von Xing und LinkedIn..................38
      3.2.3 Microblogs am Beispiel von Twitter ..................................................45
      3.2.4 Weblogs............................................................................................49
      3.2.5 Video Plattformen am Beispiel von YouTube....................................52
4. Analyse von Social Media Aktivitäten basierend auf Experteninterviews......55
   4.1 Vorbereitung............................................................................................55
   4.2 Durchführung...........................................................................................55
   4.3 Auswertung .............................................................................................61
   4.4 Ergebnis ..................................................................................................66
5. Stärken-Schwächen-Analyse von Social Media Diensten.............................68
   5.1 Stärken ....................................................................................................68
   5.2 Schwächen..............................................................................................72
II




6. PowerPoint Präsentation zum Thema „Einsatzmöglichkeiten von Social
Media Diensten für das Personalmarketing ......................................................78
7. Fazit ..............................................................................................................84
Anhang ............................................................................................................ VII
Interviewleitfaden für die Experteninterviews ................................................... VII
Literaturverzeichnis.......................................................................................... XII
Prüfungsrechtliche Erklärung .......................................................................XXXII
III




I. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Methodische Vorgehensweise .......................................................3
Abbildung 2: Zeitplan für eine Dreimonatige- Bachelorarbeit..............................5
Abbildung 3: Die 7 Phasen des wissenschaftlichen Arbeitens............................5
Abbildung 4: Unterschiede zwischen Sekundär- und Primärliteratur ..................7
Abbildung 5: Vorgehensweise bei der Durchführung von Experteninterviews ....8
Abbildung 6: Personalrekrutierung im Unternehmen ........................................10
Abbildung 7: Hochschulmarketing.....................................................................12
Abbildung 8: Printmedien..................................................................................15
Abbildung 9: Jobbörse am Beispiel von Stepstone ...........................................18
Abbildung 10: Auszug aus der Karrierewebsite der Bertelsmann AG ...............19
Abbildung 11: Web 2.0......................................................................................21
Abbildung 12: Generation Y..............................................................................24
Abbildung 13: Social Media Prisma ..................................................................26
Abbildung 14: Bindungsprogramm Hochtief......................................................29
Abbildung 15: Employer Branding.....................................................................31
Abbildung 16: VZ-Portale..................................................................................32
Abbildung 17: Lufthansa Fanseite auf studiVZ .................................................34
Abbildung 18: Facebook ...................................................................................35
Abbildung 19: Fanpage Bertelsmann AG..........................................................36
Abbildung 20: Businessnetzwerk ......................................................................38
Abbildung 21: Xing Netzwerk ............................................................................39
Abbildung 22: LinkedIn .....................................................................................42
Abbildung 23: Twitter ........................................................................................45
Abbildung 24: Bayer Twitter Seite.....................................................................47
Abbildung 25: Karriereblog von EnBW..............................................................49
Abbildung 26: Auszubildenden-Blog von Otto...................................................51
Abbildung 27: YouTube ....................................................................................52
Abbildung 29: Stärken-Schwächen-Analyse .....................................................68
Abbildung 30: Multiplikatoren............................................................................68
Abbildung 31: Schnelligkeit ...............................................................................70
Abbildung 32: Authentizität in sozialen Netzwerken..........................................72
IV




Abbildung 33: Kontrollverlust der Firma Nestlé ................................................74
Abbildung 34: Messbarkeit von Social Media ...................................................75
V




II. Abkürzungsverzeichnis


a. a. O.   am angeführten Ort
Aufl.      Auflage
bzw.       beziehungsweise
d.h.       das heißt
etc.       et cetera
f.         folgende (Seite)
Hrsg.      Herausgeber
i. d. r.   In der Regel
o. V.      ohne Verfasserangabe
S.         Seite
u. a.      unter anderem
Vgl.       Vergleiche
z.B.       zum Beispiel
VI




III. Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Übersicht Experteninterviews ...........................................................60
1




1. Einleitung

Der Begriff des „War for Talents“1 ist für die Unternehmen ein immer wieder-
kehrendes Problem. Viele Unternehmen konnten durch den Einsatz von klassi-
schen Personalmarketing Instrumenten dieser Schwierigkeit bisher erfolgreich
entgegenwirken. Unternehmen präsentieren sich beispielsweise durch das An-
gebot von Praktika und Exkursionen oder an Hochschulen durch Messen bzw.
im Internet durch Jobangebote über ihre Karrierewebsites, um potenzielle Be-
werber zu gewinnen.2

Mit der Jahrtausendwende haben die Unternehmen mit neuen zusätzlichen
Herausforderungen zu kämpfen. Im Jahre 2000 ist ein neues Zeitalter angebro-
chen, das Web 2.03. Das Internet wird neu wahrgenommen und macht passive
Konsumenten zu aktiven Nutzern. Im Bezug auf das Personalmarketing be-
deutet dies, dass potenzielle Bewerber eine dialog- orientierte Ansprache be-
vorzugen, verbunden mit einem authentischen Unternehmen und emotions-
geladenen Stellenanzeigen. Des Weiteren haben sich die Firmen mit der Ge-
neration Y4 auseinanderzusetzen, der eine Welt ohne Internet fremd ist. Da-
durch entstehen Anforderungen an die Unternehmen, die nicht mehr mit den
klassischen Personalmarketing-Instrumenten alleine zu erfüllen sind. Denn die
Zielgruppe von Auszubildenden, Studenten und Absolventen will dort ange-
sprochen werden, wo sie selber auch aktiv ist und das ist im Social Media Be-
reich.


1
  Der Arbeitsmarkt unterliegt konjunkturellen Schwankungen und dadurch verändert sich auch
der Personalbedarf der Unternehmen. Wiederkehrende Probleme sind dabei, dass es entweder
zu viele Bewerber für ausgeschriebenen Stellen gibt und die verantwortlichen Recruiter die
richtigen aussuchen müssen oder, dass zu wenig Bewerber für bestimmte Bereiche, vor allem
was den Führungskräftenachwuchs angeht, zur Verfügung stehen. Hier hat sich der Begriff des
War for Talents eingebürgert, vgl.: Trost, Armin, Employer Branding-Arbeitgeber positionieren
und präsentieren in: Kandidaten dort abholen, wo sie sind: Wie Web 2.0 das Recruiting und
Personalmarketing verändert, Kürn, Hans-Christoph, Köln, 2009, S. 151-154.
2
  Vgl.: Schmidt, Simone, Hochschulmarketing, Saarbrücken, 2007, S. 35-67.
3
  Die Bezeichnung Web 2.0 wurde maßgeblich von Tim O´Reilly geprägt. Der oft verwendete
Begriff des „Mitmachwebs“ steht hier im Mittelpunkt. Die Nutzer geben sich nicht mehr nur mit
vorgegebenen Internet-Diensten zufrieden, sondern wollen diese aktiv mitgestalten, vgl.: Hel-
pap, Victor, Personalmanagement in Zeiten des Web 2.0, Saarbrücken, 2008, S. 7.
4 Generation Y oder auch Net Generation genannt, sind die Jahrgänge zwischen 1977 bis
2000, vgl.: Büning, Norbert; Marchiewski, Fred, Die Generation Y und ihre Wünsche in: Perso-
nalmagazin 10/2009, S. 58-59.
2




Die potenziellen Bewerber halten sich in sozialen Netzwerken wie Facebook,
Twitter sowie Xing auf, bloggen oder laden Videos auf YouTube hoch. Das be-
deutet für die Unternehmen, dass auch sie auf diesen Kanälen vertreten sein
müssen, um ihre Zielgruppe ansprechen zu können.5

Die vorliegende Arbeit geht auf die aktuell wichtigsten Social Media Kanäle ein
und gibt Ausschluss darüber inwiefern diese für das Personalmarketing einsatz-
fähig sind.



1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit befasst sich mit der Möglichkeit eines
Einsatzes von Social Media im Personalmarketing. Es werden die Gründe aus-
findig gemacht, weshalb die klassischen Personalmarketinginstrumente an ihre
Grenzen stoßen. Gleichzeitig werden neue Möglichkeiten aufgezeigt, wie die-
se Probleme als Chance gesehen werden können. Social Media Kanäle spielen
hierbei eine bedeutende Rolle.

Die Ziele dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung lassen sich wie folgt be-
schreiben:

   •   Klassische Personalmarketinginstrumente vorstellen

   •   Grenzen der klassischen Personalmarketinginstrumente aufzeigen

   •   Ziele von Social Media für das Personalmarketing erläutern

   •   Überblick über Social Media Dienste verschaffen

   •   Social Media Dienste für das Personalmarketing analysieren

   •   Stärken und Schwächen von Social Media Diensten vergleichen

   •   Social Media anhand von Experteninterviews darstellen




5 Vgl.: Bohlich, Susanne, Personalmarketing umkrempeln, in: Personalentwicklung 11/2009, S.
42.
3




1.2 Aufbau der Arbeit

                                                    Kapitel 1:
                                                    Einleitung, Ziele, Aufbau der
                                                    Arbeit, Methodisches
                                                    Vorgehen



           Kapitel 7:                                                                            Kapitel 2:
           Fazit                                                                                 Die klassischen Instrumente
                                                                                                 des Personalmarketings




       Kapitel 6:                                                                                      Kapitel 3:
       Entwicklung einer PowerPoint                                                                    Einsatzmöglichkeiten von
       Präsentation zum                                                                                Social Media Diensten für das
       Bachelorarbeitsthema                                                                            Personalmarketing


                                 Kapitel 5:
                                 Gegenüberstellung der
                                                                                    Kapitel 4:
                                 Stärken und Schwächen von
                                 Social Media Diensten als                          Analyse von Social Media
                                 personalwirtschaftliches                           Aktivitäten basierend auf
                                 Medium                                             Experteninterviews



                                                        6
Abbildung 1: Methodische Vorgehensweise


Das erste Kapitel gibt mit der Einleitung, Zielsetzung sowie dem Aufbau der
Arbeit einen groben Überblick über die wissenschaftliche Ausarbeitung.

Im zweiten Kapitel werden die wichtigsten klassischen Instrumente des Perso-
nalmarketings vorgestellt und im Einzelnen kurz erläutert. Dabei wird zwischen
den Praxisausblicke in das Unternehmen, das Hochschulmarketing, die Print-
medien und Internetauftritt unterschieden.

Darauf aufbauend wird aufgezeigt, warum die altbewährten Recruitment-
Aktivitäten im Hinblick auf die Generation Y und dem demografischen Wan-
del für das Personalmarketing nicht mehr ausreichen.

Nach einer Erläuterung des Begriffs Social Media im dritten Kapitel werden
zunächst die Hauptziele „Bindungsprogramm“ sowie „Employer Branding“,
die Unternehmen im Einsatz dieser modernen Personalmarketing Instrumente
sehen, analysiert. Nachfolgend werden die Sozialen Netzwerke wie Facebook,

6
    Eigene Darstellung.
4




Xing, Twitter oder Video-Plattformen wie YouTube einer genauen Betrachtung
unterzogen, inwieweit Unternehmen dadurch einen authentischen und glaub-
würdigen Charakter verliehen werden kann.

Das vierte Kapitel dieser Arbeit stellt die Theorie der Einsatzmöglichkeiten von
Social Media Diensten für das Personalmarketing anhand praktischer Beispie-
le dar. Im Rahmen von Experteninterviews mit fünf verschiedenen Unterneh-
men wird damit ein Überblick über die unterschiedlichen Einsatzmöglichkeiten
dargelegt. Die Interviews sind mit Hilfe eines selbsterstellten Interviewleitfa-
dens durchgeführt und in einer Excel-Tabelle analysiert sowie ausgewertet
worden.

Das fünfte Kapitel gibt einen Überblick über die Stärken und Schwächen von
Social Media. Es wird anhand einer Stärken-Schwächen-Analyse eine Reihe
von Vorteilen aufgezeigt, die durch den Einsatz dieser Instrumente erzielt wer-
den können. Gleichzeitig ergeben sich Nachteile, die nicht vernachlässigt wer-
den dürfen.

Mit einer PowerPoint-Präsentation im sechsten Kapitel werden die Kernaus-
sagen der wissenschaftlichen Ausarbeitung abschließend zusammengefasst.

Das siebte Kapitel bildet den Schlussteil dieser Arbeit und zieht ein Fazit zur
behandelten Themenstellung.



1.3 Methodisches Vorgehen

Die methodische Vorgehensweise beim Verfassen von wissenschaftlichen Tex-
ten geht i. d. R. auf die niedergeschriebenen Ideen und Aussagen anderer Au-
toren zurück. Der Verfasser versucht zu einem vorgegebenen oder selbst ge-
wählten Thema den Inhalt nach eigenen Vorstellungen zu strukturieren und mit
neuen, eigenen Ideen und Erkenntnissen anzureichern.7

Unabhängig davon, welche wissenschaftliche Arbeit anzufertigen ist, steht am
Anfang immer ein Prozess der systematischen Literatursuche und Auswahl.
7
 Vgl.: Corsten, Hans; Deppe, Joachim, Technik des wissenschaftlichen Arbeitens, 2.Aufl.,
München u.a., 2002, S. 20.
5




Diese Recherche ist ein umfassender und langwieriger Prozess, der die Er-
stellung der Arbeit begleitet. Er hört nicht an einer vorgegebenen Stelle auf (z.B.
wenn der Prozess des Schreibens des eigenen Textes beginnt), sondern läuft
mit unterschiedlicher Intensität parallel zum gesamten Arbeitsprozess des wis-
senschaftlichen Arbeitens.8



Der Entstehungsprozess einer wissenschaftlichen Arbeit

Wird eine wissenschaftliche Arbeit angefertigt, sollte jeder Studierende für sich
selbst einen Zeitplan anfertigen, damit spätere Zeitprobleme erst gar nicht auf-
treten. Für drei Monate, rund dreizehn Wochen, sollte man folgende Aufteilung
vorsehen.

    1. Allgemeine Literatur/- Materialsammlung                         rd. 4 Wochen
    2. Sichten /Ordnen des Materials und Erstellen                     rd. 1 Woche
      einer Arbeitsgliederung
    3. Schreiben der Erstfassung mit evtl. punktuellem                 rd. 5 Wochen
       Nachrecherchieren von Literatur
    4. Überarbeitung und Erarbeitung der                               rd. 3 Wochen
       abgabefähigen Fassung


                                                              9
Abbildung 2: Zeitplan für eine Dreimonatige- Bachelorarbeit


Im Folgenden werden die einzelnen Schritte des methodischen Vorgehens ei-
ner wissenschaftlichen Arbeit aufgeführt und im Einzelnen erläutert.


       Überblick   Recherche   Struktur   Gliederung   Rohfassung Überarbeit-     Korrektur
                                                                  ung

                                                                  10
Abbildung 3: Die 7 Phasen des wissenschaftlichen Arbeitens




8
   Vgl.: Corsten, Hans; Deppe, Joachim, Technik des wissenschaftlichen Arbeitens, a. a. O. S.
30.
9
  Vgl.: Bänsch, Axel, Wissenschaftliches Arbeiten, 9. Aufl., Oldenbourg, 2008, S. 35.
10
   Eigene Darstellung in Anlehnung an Bünting, Karl-Dieter, Schreiben im Studium: Mit Erfolg -
   ein Leitfaden, 3. Aufl., Berlin, 2002, S. 20.
6




Wie die obige Graphik veranschaulicht, beginnt der Prozess des wissenschaftli-
chen Arbeitens mir der Einordnung des Themas. Es ist wichtig, das Thema
richtig abzugrenzen und sich einen ersten Überblick zu verschaffen. Danach
folgt die Recherche in Form von Literatursuche, Schlagwörtern sowie Materi-
albeschaffung11. Die Materialbeschaffung ist dabei auf zweierlei Wegen mög-
lich. Zum einen in Form der Sekundärforschung, das bedeutet die Informatio-
nen bzw. Daten liegen bereits vor, oder zum anderen in Form der Primärfor-
schung. Danach müssen die Informationen erst noch erhoben werden.

Die Sekundärforschung ist verglichen mit der Primärforschung um ein vielfa-
ches aufwendiger, da alle benötigten Daten originär durch Befragungen und
Beobachtungen, sowie durch Tests beschafft werden müssen.

Bei der Sekundärforschung werden dagegen Daten verwendet, die bereits er-
hoben wurden und lediglich analysiert und ausgewertet werden müssen. Hierfür
können Daten sowohl

     •   intern (z.B. Statistiken, Berichte, Marketinginformationssysteme etc.),

     •   extern (z.B. amtliche Statistiken, Veröffentlichungen, Externe Datenban-
         ken etc.),

     •   online (z.B. Onlinedatenbanken, Internetquellen etc.) oder

     •   offline (z.B. Archive, gedruckte oder gespeicherte Daten etc.)

zur Verfügung stehen.12

Nach der Recherche wird das Material im nächsten Schritt strukturiert, um es
in eine sinnvolle Ordnung zu überführen. Ist dies geschehen, beginnt die
Hauptschwierigkeit damit, die Gliederung festzulegen. Im fünften Etappen-
schritt wird die erste Rohfassung geschrieben und nachfolgend noch einmal
überarbeitet. Der letzte Schritt beinhaltet das Korrekturlesen sowie die Über-
prüfung von formalen Fehlern wie beispielsweise Grammatikfehlern.13


11
   Vgl.: Bünting, Karl-Dieter, Schreiben im Studium, S. 20.
12
   Vgl.: Koch, Jörg, Marktforschung- Grundlagen und praktische Anwendungen, 5. Aufl., Mün-
chen, 2009, S. 42.
13
   Vgl.: Bänsch, Axel, Wissenschaftliches Arbeiten, a. a. O., S. 62.
7




     Sekundärforschung                               Primärforschung
      Daten sind bereits                            Daten müssen noch
         vorhanden                                   erhoben werden



                intern                            Befragung
                extern                            Beobachtung




                online                            Experimente
                offline                           Tests
                                                                     14
Abbildung 4: Unterschiede zwischen Sekundär- und Primärliteratur


Der theoretische Teil der vorliegende Bachelorarbeit basiert zum größten Teil
auf Sekundärliteratur. Die Daten und Informationen der Kapitel 2-4 sind mit
Hilfe der Bibliothek der Georg Simon Ohm Hochschule, der Universitäts-
Bibliothek Nürnberg-Erlangen sowie der Siemens-Bibliothek, sowie mit Hilfe von
Internetquellen recherchiert worden.

Der praktische Teil der Arbeit, bestehend aus fünf persönlichen Expertenin-
terviews, befasst sich mit den Methoden der Primärforschung. Unter dem Beg-
riff „Experte versteht man dabei die spezifische Rolle des Interviewpartners als
Quelle von Spezialwissen über die zu erforschenden sozialen Sachverhalte“15.
Mit Hilfe des Experteninterviews ist es möglich, dieses Wissen zu erschließen16.




14
   Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bänsch, Axel, Wissenschaftliches Arbeiten, a. a. O. S.
42.
15
   Vgl.: Gläser, Jochen; Laudel, Grit, Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse, 3. Aufl.,
Wiesbaden, 2009, S. 12.
16
   Vgl.: Ebenda S. 12.
8




Das Ziel des Experteninterviews ist eine Rekonstruktion des Expertenwissens,
um eine sozialwissenschaftliche Erklärung zu finden17.

Auf Grundlage der methodischen Vorgehensweise unterstützt ein selbsterstell-
ter Leitfaden die Experteninterviews. Mit Hilfe des Leitfadens ist es möglich,
gezielt relevante Fragen zu stellen und diese zu analysieren. Die Ergebnisse
der erworbenen Experteninterviews werden im praktischen Teil der vorliegen-
den wissenschaftlichen Arbeit zusammengefasst und ausgewertet.

     Erstellen eines               Experteninterviews               Auswertung der
     Leitfadens                    durchführen                      Ergebnisse


                                                                           18
Abbildung 5: Vorgehensweise bei der Durchführung von Experteninterviews




17
   Vgl.: Bogner, Alexander; Littig, Beate; Menz, Wolfgang (Hrsg.), Das Experteninterview- Theo-
rie- Methode- Anwendung, 2. Aufl., Wiesbaden, 2004, S. 113.
18
   Eigene Darstellung.
9




2. Die klassischen Instrumente des Personalmarketing

Der Begriff „Personalmarketing“ wurde erstmals in den 60er Jahren aufgegrif-
fen. Durch die wirtschaftliche Wiederaufnahme der Bundesrepublik Deutschland
kam es zur quantitativen Verknappung auf dem Arbeitsmarkt. Die Entspannung
auf dem Arbeitsmarkt ließ das Interesse Mitte der 70er Jahre bis Mitte der 80er
Jahre weitestgehend verschwinden. Erst der qualitative Personalengpass im
Bereich der Fach- und Führungskräfte im Jahre 1985 führte zu einer verstärkten
Beschäftigung mit dem Thema19. Bedingt durch den immer stärker werdenden
demographischen Wandel sowie die technologischen Neuerungen ist das Per-
sonalmarketing aus heutiger Sicht nicht mehr wegzudenken.

Für das Personalmarketing existieren im wesentlichen drei Auffassungsebe-
nen. In der engsten Definition wird Personalmarketing als ein operatives In-
strument zur Gewinnung von Arbeitskräften am externen Arbeitsmarkt ver-
standen20. Im erweiterten Sinne als operatives Instrumentarium zur Bindung,
Motivation und Entwicklung vorhandener Arbeitnehmer auf der einen sowie
zur Gewinnung geeigneter Mitarbeiter auf der anderen Seite21. Die weiteste
Auffassung von Personalmarketing besagt, dass es sich um ein Denk- und
Handlungskonzept handelt, das die konsequente Umsetzung des Marketing-
gedankens im Personalbereich beinhaltet. Das Unternehmen inklusive der Ar-
beitsplätze ist dabei an gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter bzw. Kunden
zu „verkaufen“, wobei die Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle
spielt.22

Ziel des Personalmarketings ist es, durch langfristige entsprechende Planung
die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, um dadurch die Zukunft des Unter-
nehmens zu sichern. Mit Hilfe des Personalmarketings sollen Mitarbeiter in




19
   Vgl.: Steinmetz, Frank, Erfolgsfaktoren der Akquisition von Führungsnachwuchskräften, Eine
empirische Untersuchung, Dissertation, Mainz, 1997, S. 28f.
20
   Vgl.: Drumm, Hans-Jürgen, Personalwirtschaftslehre, 2. Aufl., Heidelberg, 1992, S. 280.
21
   Vgl.: Steinmetz, Frank, Erfolgsfaktoren der Akquisition, a. a. O., S. 35.
22
   Vgl.: Beck, Christoph, Personalmarketing 2.0, Köln, 2008, S. 10.
10




das Unternehmen eintreten, bleiben und bereit sein, sich für das Unternehmen
einzusetzen und zu begeistern.23

Nachstehend wird ein ausführlicher Überblick über die klassischen Personal-
marketinginstrumente gegeben, die diesen Zweck verfolgen.



2.1 Praxiseinblicke in das Unternehmen




                                                  24
Abbildung 6: Personalrekrutierung im Unternehmen



Praktika

Grundsätzlich lässt sich zwischen Pflichtpraktika und freiwilligen Praktika unter-
scheiden. Die Dauer begrenzt sich bei einem Schnupperpraktikum auf wenige
Wochen, kann sich aber auch auf ein ganzes Semester ausdehnen.25 Das Un-
ternehmen bekommt auf der einen Seite einen Eindruck der Arbeitsweise des
Studenten. Dem Studenten bietet sich die Chance einen realistischen Einblick
in das Unternehmen zu erhalten und erste Praxiserfahrungen zu sammeln.26

Mit einem gezielten Ablauf von Erst- und Folgepraktika besteht die Möglichkeit,
einen Teil des späteren Einarbeitungsprogramms vorwegzunehmen und damit


23
   Vgl.: Lorenz, Michael; Rohrschneider, Uta, Personalauswahl: schnell und sicher Top-
Mitarbeiter finden, Freiburg (Breisgau), 2000, S. 165.
24
   http://www.mettler-consulting.ch/images/personalrekrutierung.png, Zugriff am 29.06.2010.
25
   Vgl.: Ahlers, Friedel, Strategische Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte:
Empfehlungen zum Management personalbeschaffungsorientierter Hochschulkontakte auf
Grundlage einer Unternehmensbefragung, München u. a., 1994, S. 183f.
26
   Vgl.: Brenner, Doris: Neue Mitarbeiter, a. a. O., S. 122.
11




direkte Kosteneffekte zu erzielen27. Für die Personalwerbung stellen Praktika
ein hohes Nutzenpotential dar. Bei entsprechender Ausgestaltung können sie
einen Teil des Auswahlprozesses substituieren. Fachpraktika, die gegen Ende
des Studiums absolviert werden, werden als sehr gewichtend für die Rekrutie-
rung von Nachwuchskräften angesehen.28



Betreuung wissenschaftlicher Arbeiten

Die Betreuung von wissenschaftlichen Arbeiten ist vor allem für die Unterstüt-
zung von Diplom-, Bachelor- und Masterarbeiten bzw. Dissertationen rele-
vant. Die Art des Umfangs kann dabei stark unterschiedlich sein, von der Zur-
verfügungstellung von Informationen bis zu einer intensiven Projektzusammen-
arbeit mit temporärem Anstellungsvertrag.29

Unternehmen bieten die Chance bei der Betreuung von praxisorientierten Arbei-
ten, eine aktuelle Fragestellung aus dem betrieblichen Umfeld wissenschaftlich
fundiert bearbeiten zu lassen30. Da die Diplomarbeit meist die letzte Hürde im
Studium darstellt, besteht bei vielen Unternehmen die Chance, einen fließenden
Übergang vom Status des Diplomanden/ Bacheloranden zu einem neuen Mit-
arbeiter zu ermöglichen.31

Bei der Unterstützung von Dissertationen ist das gemeinsame Interesse von
Hochschul- und betrieblicher Forschung der Ausgangspunkt für die Zusam-
menarbeit. Es besteht die Chance zur Kontaktaufnahme zu Lehrstühlen und
Professoren. Mittelfristig können Spezialisten für das Unternehmen gewonnen
werden.32




27
   Vgl.: Steinmetz, Frank, Erfolgsfaktoren der Akquisition, a. a. O., S. 50.
28
   Vgl.: Moll, Markus, Zielgruppenorientiertes Personalmarketing: Key- University- Strategien,
München u. a., 1992, S. 50.
29
   Vgl.: Steinmetz, Frank, Erfolgsfaktoren der Akquisition, a. a. O., S. 54.
30
   Vgl.: Brenner, Doris, Neue Mitarbeiter, a. a. O., S. 122.
31
   Vgl.: Ahlers, Friedel, Strategische Nachwuchskräfterekrutierung, a. a. O., S. 196-198.
32
   Vgl.: Moll, Markus, Zielgruppenorientiertes Personalmarketing, a. a. O., S. 51.
12




Exkursionen und Unternehmenspräsentationen

Um Studenten und Absolventen frühzeitig mit dem eigenen Unternehmen be-
kannt zu machen, eigenen sich hervorragend Exkursionen. Im Rahmen der Be-
triebsbesichtigungen mit Fachvorträgen, Diskussionen und studiengangspezi-
fischen Fallstudien kann ein positives Arbeitgeberverhältnis zu den Nach-
wuchskräften aufgebaut werden.33



2.2 Hochschulmarketing




                                34
Abbildung 7: Hochschulmarketing


Unter Hochschulmarketing versteht man alle Aktivitäten, die darauf abzielen,
den Bekanntheitsgrad eines Unternehmens bei Nachwuchskräften zu erhö-
hen und den Kontakt zu dieser Zielgruppe herzustellen35. Die Zielgruppe be-
steht dabei aus Studenten und Absolventen, bei denen bereits frühzeitig Prä-
ferenzen für das eigene Unternehmen geschaffen und emotional36 an das Un-
ternehmen gebunden werden sollen. An Hochschulen bietet sich die Möglich-
keit, die gesuchte Zielgruppe frühzeitig und mit geringen Streuverlusten anzu-
sprechen37. An der Hochschule präsente Firmen können direkt auf die Zielgrup-

33
   Vgl.: Moll, Markus, Zielgruppenorientiertes Personalmarketing, a. a. O., S. 51.
34
   http://www.torsten-liebig.de/hochschulmarketing/titelbild_praesentation.jpg, Zugriff am
25.06.2010.
35
   Vgl.: Brenner, Doris, Neue Mitarbeiter, a. a. O., S. 120.
36
   Vgl.: van Berk, Birgit, Personalmarketing in der Großindustrie, Das Beispiel der Volkswagen
AG, in: Strutz, Hans (Hrsg.), Strategien des Personalmarketing: Was erfolgreiche Unternehmen
besser machen, Wiesbaden, 1992, S. 222.
37
   Vgl.: Steinmetz, Frank, Erfolgsfaktoren der Akquisition, a. a. O., S. 47.
13




pe einwirken, ihre Attraktivitätsmerkmale vermitteln und damit einen Wettbe-
werbsvorteil gegenüber anderen Firmen erzielen. Der Kontakt zur Hochschule
spielt daher eine entscheidende Rolle innerhalb des Hochschulmarketings38.
Auf einige der wesentlichen Instrumente des Hochschulmarketings wird im
Nachfolgenden eingegangen.



Hochschulmessen

Messen und Events sind Marktplätze, die Menschen zusammenführen, die sich
für ein gemeinsames Thema interessieren. Auf der einen Seite hat das Unter-
nehmen einen Personalbedarf und sucht potenzielle Mitarbeiter. Auf der ande-
ren Seite wird genau dieser Job gesucht. Einer der wichtigsten Anlaufstellen für
Messen ist dabei die Hochschule. Hochschul-Kontaktmessen dienen dazu, Un-
ternehmen mit Studenten bzw. Absolventen ins Gespräch zu bringen39. Unter-
schiedliche Firmen präsentieren sich mit Ständen, Vorträgen und Podiumsdis-
kussionen40. Meist werden diese Veranstaltungen von Studenteninitiativen or-
ganisiert. Anzahl und die Branchestruktur der ausstellenden Unternehmen un-
terscheiden sich bei diesen Messen erheblich. Teilweise steht ein lokaler Aus-
stellerschwerpunkt im Vordergrund und Unternehmen der Region können sich
in diesem Rahmen vorstellen. Viele Hochschulen bieten diese Art von Veran-
staltungen auch im kleineren Kreis an41. Neben Einstiegspositionen werden
vor allem Praktika und Diplomarbeiten angeboten.42




38
   Vgl.: Schmidt, Simone, Hochschulmarketing, a. a. O., S. 32.
39
   Vgl.: Brenner, Doris, Neue Mitarbeiter, a. a. O., S. 101.
40
   Vgl.: Fröhlich, Werner; Langecker, Franz, Hochschulkontakte, in: Strutz, Hans (Hrsg.): Hand-
buch Personalmarketing, Wiesbaden, 1989, S. 155.
41
   Vgl.: Fuchs, Angelika; Westerwelle, Axel; Buchberger, Carsten, Campus Recruiting, Von der
Uni direkt in den Top-Job- Börsen- Firmenkontakte, Die Auswahlverfahren der Wirtschaft, Nie-
dernhausen, 1999, S. 54f.
42
   Vgl.: Schmidt, Simone, Hochschulmarketing, a. a. O., S. 39.
14




Firmenpräsentationen

Das Unternehmen hat im Unterschied zu einer Messe die Möglichkeit bei Prä-
sentationen mit individueller Firmendarstellung sich unabhängig von anderen
Unternehmen individuell vorzustellen und die Präsentation mit Diskussionen
oder Fallstudien zu verknüpfen43. Interessant für Studenten sind aber auch Vor-
träge, die sich mit Einstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen
beschäftigen und damit einen Einblick in die Auswahlverfahren geben.44



Stipendien

Mit der Vergabe von Stipendien oder sonstigen Unterstützungsmaßnahmen
bietet sich eine gute Möglichkeit, um frühzeitig Kontakt zu potentiellen Leis-
tungsträgern aufzunehmen.45

Stipendiaten sind neben der Imagefunktion durch die Förderung von Wissen-
schaft und Forschung eine attraktive Zielgruppe für Rekrutierungsaktivitäten.
Viele Unternehmen haben eigene Stiftungen eingerichtet, andere schließen sich
zusammen, um dieses Instrument kooperativ zu nutzen. Es besteht neben der
direkten Art der finanziellen Förderung auch die Möglichkeit einer indirekten
Förderung über Sachleistungen, wie beispielsweise Fachbücher oder Fachzeit-
schriftenabonnements.46




43
   Vgl.: Schmidt, Simone, Hochschulmarketing, a. a. O., S. 40.
44
   Vgl.: Brenner, Doris, Neue Mitarbeiter, a. a. O., S. 121.
45
   Vgl.: Moll, Markus, Zielgruppenorientiertes Personalmarketing, a. a. O., S. 49.
46
   Vgl.: Schmidt, Simone, Hochschulmarketing, a. a. O., S. 44.
15




2.3 Printmedien




                           47
Abbildung 8: Printmedien


Als eines der klassischen Personalmarketinginstrumente sind die Printmedien
zu nennen. Vor einigen Jahren galten sie noch als das wichtigste Personalmar-
ketinginstrument. Im Zeitalter von Internet und Social Media haben Stellenan-
zeigen in Printmedien jedoch weitestgehend ausgedient.

Auch wenn die mit Printmedien verbundenen Risiken und Streuverluste hoch
sind, bietet die Anzeige die Möglichkeit, einen sehr hohen Kandidatenkreis an-
zusprechen. Imagewerbung und den Firmennamen in der Öffentlichkeit heraus-
stellen ist eine weitere Möglichkeit der Stellenanzeigen.



Überregionale Zeitungen

Zu den Überregionalen Zeitungen gehören u. a. die FAZ48, die alle Branchen
abdeckt, die Süddeutsche Zeitung, deren Schwerpunkt sich südlich des Mains
befindet, und die Zeit mit naturwissenschaftlichen und geisteswissenschaftli-
chen Berufsfeldern.

Stellenanzeigen in überregionalen Zeitungen zählen zu den klassischen Maß-
nahmen zur Rekrutierung des Fach- und Führungsnachwuchses49. Young Pro-
fessionals sind damit nicht erreichbar, da die Stellenanzeigen zur Deckung des
47
   http://www.sfcv.ch/files/images/aktuell/bild_printmedien.jpg, Zugriff am 30.06.2010.
48
    FAZ= Frankfurter Allgemeine Zeitung, http://www.faz.net/s/homepage.html, Zugriff am
03.06.2010.
49
   Vgl.: Brenner, Doris, Neue Mitarbeiter, Suchen-Auswählen-Einstellen, München, 2003, S. 73.
16




kurzfristigen Bedarfs dienen und meist nur ein geringer Teil des Lesekreises zur
Zielgruppe gehört. Dadurch sind Streuverluste vorprogrammiert. Auch der hohe
Kostenfaktor darf nicht vernachlässigt werden.50



Regionale Tageszeitungen

Bei den regionalen Tageszeitungen wie beispielsweise dem Hamburger A-
bendblatt, der Stuttgarter Zeitung oder den Kieler Nachrichten ist der Stellen-
markt auch auf diese Region bezogen. und deckt damit die gesamte Bandbreite
der Vakanzen ab. In dem jeweiligen Verbreitungsgebiet werden diese Zeitun-
gen bevorzugt gelesen.

Fachzeitschriften

Weitere Gruppen bilden die Fachzeitschriften die sich sehr gut eignen, wenn
eine Position zu besetzen ist, die einen hohen Branchenbezug hat oder wenn
einschlägige Experten auf einem bestimmten Gebiet gesucht werden. Vorteil
bei Fachzeitschriften ist die Fokussierung auf die gewünschte Zielgruppe. Lei-
der erscheinen diese Fachzeitschriften meist nur in größeren Zeitabständen,
was für eine kurzfristige Stellenbesetzung hinderlich ist.51



2.4 Internetauftritt

Ende der 90er Jahre spielte das Internet bereits in sehr vielen Bereichen der
Wirtschaft eine wichtige Rolle und gewann von da an auch immer mehr an Be-
deutung für den Personalbereich im Unternehmen. Heutzutage ist das Internet
aus dem Unternehmensalltag und vor allem dem personellen Bereich nicht
mehr wegzudenken52. Mit dem Einzug des Internets wurden alle Prozesse der




50
   Vgl.: Schmidt, Simone, Hochschulmarketing, a. a. O., S. 76.
51
   Vgl.: Brenner, Doris, Neue Mitarbeiter, a. a. O., S. 74.
52
   Vgl.: Witten H., Personalarbeit online: Brave New E-World?, in: Personalführung 8/2000, S. 1.
17




Personalarbeit grundlegend verändert, von der Personalverwaltung über die
Rekrutierung bis hin zur Unternehmenskultur.53

Internetanwendungen sind damit für fast alle Personalabteilungen unverzichtba-
rer Bestandteil der Arbeit geworden. Durch den immer enger werdenden Per-
sonalbeschaffungsmarkt haben die Personalverantwortlichen im Internet ein
weiteres Medium gefunden, um neue Bewerberpotenziale zu erschließen.

Der klassische Rekrutierungsweg durch das Schalten von Stellenanzeigen via
Printmedien oder durch die schriftliche Bewerbung reicht schon lange nicht
mehr aus.

Diese neue Art der Personalbeschaffung über das Internet, auch als E-
Recruiting bezeichnet54 zielt darauf ab,

     •   die Reichweite von Stellenausschreibungen und die Qualität der Per-
         sonalbeschaffung zu erhöhen,

     •   den Beschaffungsprozess zu beschleunigen und

     •   die Kosten zu senken.

Für die Personalverantwortlichen, die Bewerber und externen Jobvermittler soll
aber gleichzeitig eine hohe Transparenz über den Status und Fortschritt einer
Bewerbung geschaffen werden.55

Die Phasen des Rekrutierungsprozesses, insbesondere die ersten Phasen, wie
Stellenausschreibungen und Übermittlung der Bewerberunterlagen, die mit oder
ohne Internet weiterhin notwendig sind, ändern sich zunächst auch nicht und
können bereits über das Internet abgehandelt werden.56




53
   Vgl.: Protz, Alfred, Internet und Intranet verändern die Personalarbeit, in: Personalwirtschaft
2/2000, S. 24.
54
   Vgl.: Färber, Frank; Keim, Tobias; von Westarp, Falk, Trends im E-Recruitment, in: Perso-
nalwirtschaft 12/2002, S.46-50.
55
   http://www.competence-site.de/downloads/46/7a/i_file_9161/eRecruiting_KPMG.pdf, Zugriff
am 30.06.2010.
56
   Vgl.: Beck, Christoph, Professionelles E-Recruitment, Neuwied, 2002, S. 19.
18




Internetnutzer können schnell und unkompliziert interessante Stellenangebote
entdecken und bei Firmen wird die Abwicklung des kompletten Prozesses der
Stellenbesetzung vereinfacht und beschleunigt.57



Jobbörsen




                                                  58
Abbildung 9: Jobbörse am Beispiel von Stepstone


Der Begriff des Online-Stellenmarktes lässt sich in Jobbörsen und Job-
Suchmaschinen unterscheiden59. Jobbörsen sind Stellenmärkte im Internet. Sie
stellen einen elektronischen Marktplatz dar, der Stellensuchende und Stellen-
anbieter zusammenführt60 und damit eine Schnittstelle zur Synchronisierung
des Personalbeschaffungsprozesses sowohl für die Firmen als auch für die
Bewerber bildet61. Unter Job-Suchmaschinen versteht man dagegen eine Art
Meta-Jobbörse, eine Datenbank, die mehrere Jobbörsen gleichzeitig auswertet
und die Stellenanzeigen abrufbar macht.62

Der klassische Stellenmarkt ist eine Mischung aus Stellenangeboten und -
gesuchen. Online-Offline-Jobbörsen veröffentlichen Stellenanzeigen, die auch


57
   Vgl.: Krzywinska, Elzbieta, E-Recruiting, Saarbrücken, 2006, S. 21.
58
   http://www.stepstone.de/, Zugriff am 28.06.2010.
59
   Vgl.: Steppan, Rainer, Suchen und Finden, Stellenbörsen im Web arbeiten am „Data-Mining“,
in: Personalführung 8/2000, S. 34-37.
60
   Vgl.: Schreiber- Tennagels, Susanne, Internet Stellenmärkte, in: Bröckermann, Reiner/ Pe-
pels, Werner (Hrsg.) Personalmarketing, Akquisition- Bindung- Freistellung, Stuttgart, 2002, S.
73.
61
   Vgl.: Beck, Christoph, Professionelles E-Recruitment, a. a. O., S. 24.
62
   Vgl.: Steppan, Rainer, Suchen und Finden, a. a. O., S. 34-37.
19




in Printmedien zu finden sind. Des Weiteren kann man zwischen nicht kommer-
ziellen63 und kommerziellen Anbietern, insbesondere Hochschulen und öffentli-
chen Anbietern, unterscheiden.

Viele Jobbörsen decken ein breites umfangreiches Spektrum von nationalen
und internationalen Stellen ab.



Karrierewebsites




                                                                    64
Abbildung 10: Auszug aus der Karrierewebsite der Bertelsmann AG


Zielgruppe einer Unternehmenshomepage sind meist Hochschulabsolventen,
Studenten, Schüler und Young Professionals65. Die Firmen veröffentlichen
zum einen Stellenangebote über ihre Homepage66, um sich mit der Internetprä-
senz als attraktiver Arbeitgeber darzustellen (Employer Branding) und Mitar-
beiter online zu rekrutieren. Damit besteht die Chance, eine größtmögliche und
international ausgerichtete Zielgruppe zu erreichen67. Da der Fach- und Füh-
rungskräftenachwuchs heutzutage das Internet kontinuierlich nutzt, ist der In-
ternetauftritt für die Betriebe ein „Muss“.
63
   z. B.: Arbeitsamt.
64
   http://createyourowncareer.com/, Zugriff am 07.07.2010.
65
   Vgl.: Köhler, Kerstin; Jüde, Peter, Electronic Recruiting, Erfolgskriterien des Online- Perso-
nalmarketing, in: Personal 3/2000, S. 155.
66
   Vgl.: Mülder, Wilhelm, Einsatz von Workflow- Management- Systemen bei der Personalrekru-
tierung, in: Konradt, Udo; Sarges, Werner (Hrsg.), E-Recruitment und E-Assessment, Göttingen,
2003, S. 91.
67
   Vgl.: Olesch, Gunther, Ganzheitliches E-Cruiting, in: Personal, 5/2002, S. 13.
20




Die Stellenbörse auf der Homepage bietet einem potenziellen Bewerber, der
sich zielgerichtet für ein bestimmtes Unternehmen interessiert, einen aktuellen
Überblick über die offenen Vakanzen dieser Firma. 68

Die HR-Aktivitäten und Angebote eines Unternehmens werden in Rubriken wie
„Jobs“, „Karriere“ oder “Jobs & Karriere“ bei relativ geringen Kosten unmittelbar
angeboten69. Dadurch haben immer mehr Firmen neben der Firmen-
Homepage, eine HR-Homepage ins Leben gerufen, die zur zentralen Anlauf-
stelle für Aktivsuchende ausgebaut worden ist. Sucht ein Unternehmen ge-
zielt Bewerber, ist es häufig sinnvoll, die freien Stellen auf der Firmenwebsite zu
veröffentlichen. Dadurch besteht auch die Gelegenheit zusätzliche Informatio-
nen, wie beispielsweise Auskünfte über vakante Positionen, Einsatzorte, Mitar-
beiter und Vorgesetzte zur Stelle, sowie Arbeitsbedingungen einfließen zu las-
sen.70

Anforderungen an die Qualität, Aussagekraft und Gestaltung sind stetig gestie-
gen, da mittlerweile fast jedes Unternehmen im Internet präsent ist. Dement-
sprechend gibt es auch einige, entscheidende Gestaltungskriterien die unbe-
dingt eingehalten werden müssen. Wichtigstes Kriterium ist der Informationsge-
halt. Es wird eine klare Zielgruppensegmentierung erwartet.



Newsgroups

Ein weiteres Instrument des Personalmarketings stellen die Newsgroups da.
Newsgroups sind offene Diskussionsforen bzw. Pinnwände des Internets,
die Stellenangebote und –gesuche veröffentlichen. Inserate können im Gegen-
satz zu Jobbörsen hier publiziert werden71. Die Stellenangebote bestehen aus-
schließlich aus Texten und sind, was ihre gestalterischen Möglichkeiten ange-



68
   Vgl.: Krzywinska, Elzbieta, E-Recruiting, a. a. O., S. 36.
69
   Vgl.: Olesch, Gunther, Ganzheitliches E-Cruiting, a. a. O. S. 13.
70
   Vgl.: Moser, Klaus; Zempel, Jeanette; Göritz ,Anja, Personalmarketing im Internet, in: Kon-
radt, Udo; Sarges, Werner (Hrsg.), E-Recruitment und E-Assessment, Göttingen 2003, S. 24.
71
   Vgl.: Köhler, Kerstin, Bewerberansprache in der Virtual Community, in: Personalwirtschaft
5/2000, Sonderheft, S. 20-25.
21




hen, begrenzt. Aus diesem Grund ist diese Form der Stellenausschreibung für
viele Unternehmen und Bewerber weniger interessant.

Auch der Bekanntheitsgrad von Newsgroups ist sehr gering, so dass die Stel-
lensuche weitaus komplizierter ist als die im World Wide Web. Zudem befinden
sich in Diskussionsforen mehr Stellengesuche als Stellenangebote und es sind
eher verschiedenartige Nebentätigkeiten als renommierte Arbeitgeber zu fin-
den.72

Newsgroups haben aber auch Vorteile. Teilnehmern wird es ermöglicht, unter-
einander zu kommunizieren. Beispielsweise können Fragen rund um das The-
ma Bewerbungen gestellt werden, auf die eine rasche Antwort folgt. Auf diesem
Weg werden Einsteiger von erfahrenen Usern unterstützt.73



2.5. Grenzen des klassischen Personalmarketing




                      74
Abbildung 11: Web 2.0


Das Personalmarketing besetzt eine wichtige Rolle, um den Unternehmenser-
folg zu sichern. Die Anfänge zeigen, dass es sich vor der Jahrtausendwende
um eine Ein-Weg-Kommunikation gehandelt hat, die stark monologorientiert
72
   Vgl.: Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft: Lehrbuch für das praxisorientierte Studium, 2.
Aufl., Stuttgart, 2001, S. 70.
73
   Vgl.: Beinhauer, Malte, u. a., Virtual Community – Kollektives Wissensmanagement im Inter-
net, in: Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.), Electronic Business and Knowledge Management –
Neue Dimensionen für den Unternehmenserfolg, Heidelberg, 1999, S. 409.
74
   http://www.aseantic.com/de/Blog/PublishingImages/Web20en.png, Zugriff am 29.05.2010.
22




gewesen ist. Stellenanzeigen in Printmedien und die Anfänge der Jobbörsen
lassen dies klar erkennen75. Die Unternehmen haben mit dem Einsatz von klas-
sischen Rekrutierungsinstrumenten bislang ihre Nachfrage nach Talenten er-
folgreich decken können. Sie sind zwar aus heutiger Sicht immer noch sehr
wichtig für die Unternehmen. Dies gilt insbesondere für das Hochschulmarke-
ting und die Rekrutierung mit Hilfe von Karrierewebsites und Jobbörsen. Der
immer stärker werdende demographische Wandel und der Einzug der Gene-
ration Y ins Berufsleben lässt die klassischen Personalmarketinginstrumente
aber an ihre Grenzen stoßen76.



Demographischer Wandel als Herausforderung

Die Bevölkerung in Deutschland wird immer älter. Gleichzeitig sinkt die Zahl
der Neugeborenen in Deutschland und somit auch das Angebot an jungen
Nachwuchskräften. Besonders bei Unternehmen muss vor diesem Hintergrund
ein Umdenken stattfinden. Lange Zeit haben ältere Arbeitnehmer kaum eine
Rolle in der Personalpolitik gespielt. Wer mit 50 seinen Job verloren hat, hat
kaum Aussichten auf eine erneutet Einstellung gehabt. Allerdings wird in naher
Zukunft ein Großteil unserer Bevölkerung 50 Jahre und älter sein77. Nach Pre-
zewosky ergeben sich für die in Deutschland ansässigen Unternehmen da-
durch drei Hauptauswirkungen der Entwicklung.

     1. Mitarbeiter werden im Zuge der demografischen aber auch wirtschaftli-
        chen Entwicklung als wichtigste Ressource eines Unternehmens ange-
        sehen78. In Zeiten der Globalisierung spielen „die klassischen Produkti-
        onsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital“79 nicht mehr den entscheidenden
        Wettbewerbsvorteil sondern das Wissen der Mitarbeiter ist zur wichtigs-
        ten Ressource avanciert. Um ihr Bestehen und zukünftiges Wachstum zu

75
   Vgl.: Wang, Edgar, Personalarbeit mit Web 2.0 – Die Welle nimmt an Fahrt an, in: Personal-
wirtschaft, 03/2010, S. 21.
76
   http://www.milchundzucker.de/Personalmarketing.html, Zugriff am 12.08.2010.
77
   Vgl.: Helpap, Victor, Personalmanagement in Zeiten des Web 2.0, a. a. O., S. 21.
78
   Vgl.: Prezewowsky, Michel, Demografischer Wandel und Personalmanagement, Wiesbaden,
2007, S. 33.
79
   Vgl.: Ebenda, S. 34
23




        garantieren, benötigt die heute hoch technologisierte Wirtschaft Mitar-
        beiter mit Spezialwissen. 80

     2. Die demografische Entwicklung führt zu einer Veränderung des Er-
        werbspersonenpotenzials81. In den nächsten Jahren wird es immer we-
        niger erwerbstätige Personen in Deutschland geben. Eines der wichtigs-
        ten Unternehmensziele ist jedoch Wachstum. Wachstum bedeutet ne-
        ben einem finanziellen Wachstum auch immer ein Anwachsen der Be-
        legschaft. In Zukunft wird es zu einem hohen Wettbewerb um die
        verbleibenden Nachwuchskräfte kommen. Im Kampf um die besten Ta-
        lente müssen sich die Unternehmen von ihrer Konkurrenz unterscheiden
        und positionieren.82

     3. Die demografische Entwicklung findet durch eine alternde Belegschaft
        auch in den Unternehmen statt83. Die Gruppe der „Baby-Boomer“ wird in
        Zukunft dafür sorgen, dass ein Großteil der Belegschaft in Zukunft 50
        Jahre und älter sein wird. Mit einem zunehmenden Auseinanderklaffen
        der Schere zwischen Jung und Alt stehen die Unternehmen nicht nur vor
        der Herausforderung, Nachwuchskräfte zu gewinnen, sondern auch älte-
        re Mitarbeiter länger und häufiger in betrieblichen Abläufen zu berück-
        sichtigen und einzubinden.84




80
   Vgl.: Helpap, Victor, Personalmanagement in Zeiten des Web 2.0, a. a. O., S. 21.
81
   Vgl.: Prezewowsky, Michel, Demografischer Wandel & Personalmanagement, a. a. O., S. 34.
82
   Vgl.: Helpap, Victor, Personalmanagement in Zeiten des Web 2.0, a. a. O., S. 21.
83
   Vgl.: Prezewowsky, Michel, Demografischer Wandel & Personalmanagement, a. a. O., S. 37.
84
   Vgl.: Helpap, Victor, Personalmanagement in Zeiten des Web 2.0, a. a. O., S. 21.
24




Generation Y als Herausforderung




                             85
Abbildung 12: Generation Y


Eine weitere Herausforderung, der sich das Personalmarketing stellen muss, ist
die Auseinandersetzung mit der Generation Y.

Die Generation Y, die auch Digital Natives bezeichnet werden, gelten als die
Nachfolgegeneration der „Baby-Boomer“ und der Generation X. Sie sind zwi-
schen 1977 und 2000 geboren und gelten als gut ausgebildet, meist mit Fach-
hochschul- oder Universitätsabschluss.86

Sie zeichnen sich durch eine technologieaffine Lebensweise aus. Es handelt
sich bei ihnen um die erste Generation, die größtenteils in einem Umfeld von
Internet und mobiler Kommunikation aufgewachsen ist. Die Generation Y arbei-
ten lieber in virtuellen Teams anstatt in tiefen Hierarchien. Sie sind multikulturell
und weltoffen und arbeiten zusammen, ohne sich den Kopf über traditionelle
Rollen (zum Beispiel Geschlecht) oder ethnische Herkunft zu zerbrechen. Die
Digital Natives sind optimistisch und selbstbewusst und haben Vertrauen in
die Regierung, weshalb sie sich auch nicht sehr aktiv ins politische Geschehen
einbringen.87

Um diese Zielgruppe anzusprechen sind moderne Wege der Kommunikation
unverzichtbar. Denn durch das Web 2.0 hat sich auch ein neues Internetver-

85
   http://www.premisemarketing.com/blog/post/an-introduction-to-our-abcs-of-y-and-z-blog-
series/, Zugriff am 12.07.2010.
86
   Vgl.: Büning, Norbert; Marchiewski, Fred, Die Generation Y und ihre Wünsche in: Personal-
magazin 10/2009, S. 58-59.
87
   http://www.personalberater-blog.de/generation-y/, Zugriff am 12.07.2010.
25




ständnis aufgetan. Der oft verwendetet Begriff des „Mitmachwebs“ steht hier
im Mittelpunkt. Die Nutzer geben sich nicht mehr nur mit vorgegebenen Inter-
net-Diensten zufrieden, sondern wollen diese aktiv mitgestalten.88

Auf das Personalmarketing projiziert haben sich durch das Web 2.0 neue
Chancen ergeben, die einen zeitgemäßen Zugang zu den unterschiedlichen
Zielgruppen ermöglichen. Verbunden mit der Chance, die Bedürfnisse der je-
weiligen Zielgruppe durch interessante Informationen, Kommunikations- und
Interaktionsangebote auf unterschiedlichen Kanälen anzubieten, das den po-
tenziellen Interessenten es ermöglicht, einen glaubwürdigen und authentischen
Einblick in das Unternehmen zu erhalten.89

Social Media Dienste spielen dabei eine zentrale Rolle. Sie ermöglichen in
Form von sozialen Netzwerken und Videos,

     •   Image und Vertrauen aufzubauen90,

     •   in direkten Kontakt mit der spezifischen Zielgruppe zu treten,

     •   sowie diese auszubauen und zu pflegen.

Das Personalmarketing kann somit durch Social Media die Generation Y direkt
ansprechen und so in Zeiten des demographischen Wandels potentielle Mitar-
beiter rekrutieren91. Welche Tools dabei zukünftig von großer Bedeutung sein
könnten, werden im Folgenden Abschnitt beschrieben.




88
   Vgl.: Helpap, Victor, Personalmanagement in Zeiten des Web 2.0, a. a. O., S. 7.
89
   Vgl.: Beck, Christoph, Personalmarketing 2.0, Köln, 2008, S. 46-47.
90
   Vgl.: Zunke, Karsten, Kleine Filme, große Wirkung, in: Acquisa, 09/2009, S. 16.
91
   Vgl.: o. V., Neue Perspektiven im Personalmarketing, in: Werben & Verkaufen, 03/2010, S.
84.
26




3. Social Media Dienste




                                 92
Abbildung 13: Social Media Prisma


Von jeher sind soziale Beziehungen und Kontakte ein Teil des menschlichen
Daseins. Früher sind soziale Kontakte überwiegend im Sportverein, bei ge-
meinschaftlicher Arbeit oder auf Festen gepflegt worden. Der Wandel der sozia-
len Strukturen setzt heute allerdings immer mehr Mobilität und Flexibilität
voraus, um auf dem heutigen Arbeitsmarkt bestehen zu können. Auslandsauf-
enthalte oder Ortswechsel sind Teil unseres Alltags geworden, auch wenn dies
mit einem Verlust des regionalen Freundeskreises einhergeht.93

Im Zeitalter von Social Media sind räumliche Distanzen jedoch kein Hindernis
mehr, um über weite Entfernungen soziale Kontakte zu halten.



92
   http://www.sortingthoughts.de/blog/wp-content/uploads/2008/12/2735401175_fcdcd0da03.jpg,
Zugriff am 28.06.2010.
93
   Vgl.: Huber, Melanie, Kommunikation im Web 2.0, Konstanz, 2008, S. 60.
27




„Social Media“ bzw. „Soziale Medien“ ein Oberbegriff für soziale Netzwerke94
und Netzgemeinschaften, die als Plattform zum gegenseitigen Austausch von
Meinungen, Eindrücken und Erfahrungen dienen.95

Soziale Netzwerke stellen im Allgemeinen eine abgegrenzte Menge von Knoten
in Form von Akteuren oder Akteursgruppen und eine Menge von Kanten zwi-
schen diesen Knoten dar. Die Kanten werden dabei als soziale Interaktionen
oder Kommunikationsbeziehungen bzw. Bekanntschaften zwischen den Akteu-
ren verstanden. Somit kann in einem sozialen Netzwerk abgebildet werden, wer
wen kennt oder wer wem vertraut.96 Für den Einzelnen bedeuten Netzwerke
eine Investition in Kontakte mit anderen Individuen. Diese Investition rechnet
sich dadurch, dass Suchkosten und Kosten für den Aufbau eines gemeinsamen
Kontextes minimiert werden können.97

Laut Expertenschätzungen sind weltweit mehr als 800 Millionen Internetnutzer
Mitglied in mindestens einem sozialen Netzwerk. Allein Facebook hat im Au-
genblick über 500 Millionen registrierte Nutzer98. Aber auch Netzwerke wie Lin-
kedIn, Xing oder Twitter99 haben jeden Monat steigende Mitgliederzahlen zu
verzeichnen.

Social Media stützt sich ausschließlich auf online-basierte Kommunikations-
kanäle100     und    Anwendungen         und     ist   damit    von     den    traditionellen
Massenmedien, wie z.B. Zeitungen, Radio, Fernsehen und Film zu unterschei-
den. Positiver Nebeneffekt der sozialen Medien sind auch die geringen Ein-
trittsbarrieren, wie z.B.

     •   geringe Kosten,
94
   Soziale Netzwerke sind die Poesiealben des 20. Jahrhunderts, man kann sich gegenseitig
Fotos rein kleben oder Meldungen austauschen, vgl.: Westphal, M., Business Netzwerke richtig
genutzt erhöhen die Karrierechancen, in: Password, 01/2010, S.14.
95
   http://blog.metaroll.de/2008/04/22/was-heisst-social-media/, Zugriff am 12.08.2010.
96
   Vgl.: Back, Andrea; Gronau, Norbert; Tochtermann, Klaus (Hrsg.), Web 2.0 in der Unterneh-
menspraxis, 2. Aufl., Oldenbourg, 2009, S. 69.
97
   Ebenda, S. 72.
98
   http://www.thomashutter.com/index.php/2010/06/facebook-aktuelle-zahlen-im-hintergrund/,
Zugriff am 01.07.2010.
99
   http://webevangelisten.de/twitter-nutzerzahlen-ubersteigen-200-000-deutschland/, Zugriff am
12.08.2010.
100
    http://www.slideshare.net/guest71780f/social-media-als-neue-instrumente-der-investor-
relations-chancen-grenzen-und-perspektiven-2965119, Zugriff am 12.08.2010.
28




      •   unkomplizierte Produktionsprozesse und

      •   einfache Zugänglichkeit der Werkzeuge

für Veröffentlichungen und Verbreitungen von Inhalten jedweder Art. Massen-
medien hingegen erfordern umfängliche Ressourcen und Produktionsprozesse,
um Veröffentlichungen zu realisieren.101

Wie die Massenmedien besitzt auch Social Media die Möglichkeit, große wie
auch kleine Empfängergruppen zu erreichen. Z.B. kann ein Blogpost wie auch
eine TV-Sendung Millionen Leser bzw. Zuschauer erreichen. Gleichzeitig be-
steht aber die Möglichkeit, dass kein Leser bzw. Zuschauer animiert wird, sich
mit dem Beitrag auseinanderzusetzen. Während Massenmedien wie das Fern-
sehen zunehmend auf die lineare Kommunikation eines Broadcasts102 setzen,
unterliegt die Kommunikation von Social Media neben einem hohen Echtzeit-
Faktor      auch   dem     Prinzip    des    Long      Tail103 zur     Generierung       von
                                      104
Aufmerksamkeit und Reichweite.



3.1 Hauptziele von Social Media für das Personalmarketing

Social Media ist in aller Munde105. Dies haben auch die HR-Abteilungen vieler
Unternehmen erkannt und sehen dort neben Karrierewebsites und Jobbörsen
ein weiteres Instrument mit dem man im Zeitalter des demographischen Wan-
dels potenzielle Mitarbeiter rekrutieren kann. Noch sind die Einsätze der Un-
ternehmen hinsichtlich Social Media reine Experimente, jedoch ist es nur noch
eine Frage der Zeit, bis die letzten geburtenstarken Jahrgänge ihre Ausbildung
101
    http://www.slideshare.net/kreaWERFT/soziale-medien-basics, Zugriff am 12.08.2010.
102
    Broadcast bzw. Rundruf in einem Computernetzwerk ist eine Nachricht, bei der Datenpakete
von einem Punkt aus an alle Teilnehmer eines Netzes übertragen werden,
http://de.wikipedia.org/wiki/Broadcast, Zugriff am 12.08.2010.
103
    Die Theorie des Long Tail bzw. auch der lange Schwanz genannt, besagt, dass ein Anbieter
im Internet durch eine große Anzahl an Nischenprodukten Gewinnmachen kann. Auf dem kon-
ventionellen, realen Markt sind die Kosten, um Nischen anzubieten und zu erreichen, häufig zu
hoch, da die Nachfrage nach den Produkten aus den jeweiligen Nischen in einem geographisch
begrenzten Gebiet zu gering ist. Global ist die Nachfrage jedoch enorm,
http://de.wikipedia.org/wiki/The_Long_Tail, Zugriff am 09.08.2010.
104
    http://www.slideshare.net/guest71780f/social-media-als-neue-instrumente-der-investor-
  relations-chancen-grenzen-und-perspektiven-2965119, Zugriff am 09.08.2010.
105
    http://www.personalberater-blog.de/social-media-berater-employer-branding/, Zugriff am
12.08.2010.
29




abgeschlossen haben und Nachwuchskandidaten einen knappen Faktor dar-
stellen werden.

Das Personalmanagement muss jetzt dafür Vorkehrungen treffen, um Be-
werber dort aktiv zu erreichen, wo sie sich aufhalten. Das ist und wird zu ei-
nem großen Teil im Internet in sozialen Netzwerken sein. Auch die Ansprache
der potenziellen Bewerber muss dementsprechend angepasst werden. Die jun-
gen Zielgruppen müssen und wollen emotional angesprochen werden. Dabei
spielen zwei Ziele eine besondere Bedeutung, die den Einsatz von Social Me-
dia für die Unternehmen unerlässlich machen. Zum einen soll mit diesem zu-
sätzlichen Kanal der richtige Bewerber für die jeweilige Stelle gefunden und im
Unternehmen gehalten werden und zum anderen haben die Betriebe durch den
Einsatz der sozialen Netzwerke eine weitere Möglichkeit, sich attraktiv als Ar-
beitgebermarke zu präsentieren.



Bindungsprogramm




                                           106
Abbildung 14: Bindungsprogramm Hochtief


Sinn und Zweck von Social Media Aktivitäten im Hinblick auf Personalmarke-
ting- und Rekrutierung ist es, dass sich die richtigen Leute auf die ausgeschrie-
benen Vakanzen bewerben, diese eingestellt werden und dann auch langjährig
im Unternehmen verbleiben.107 Dabei kommt es nicht auf die Masse von Be-
werbungen an, sondern auf die Qualität der Bewerber. Diese spielt eine er-
hebliche Rolle beim Rekrutierungsprozess - vor allem, weil dadurch weit mehr
vom Bewerber abverlangt wird, als Abschlüsse, Auslandsaufenthalte oder Prak-
tika. Es geht vielmehr um den Charakter des potenziellen Mitarbeiters, d.h. es
106
      http://www.hochtief.de/hochtief/10303.jhtml, Zugriff am 12.08.2010.
107
      http://www.personalmarketingblog.de/?p=3560, Zugriff am 12.08.2010.
30




muss eine Übereinstimung zwischen seinen Persönlichkeitseigenschaften
und den Werten des Unternehmens geben. Bringt der Bewerber die fachlichen
und persönlichen Qualifikationen mit, hat das Unternehmen den angestrebten
Zweck erreicht und den Besten unter den Bewerbern gefunden.

Dabei ist es notwendig einen Blick auf den Entscheidungsprozess für oder
gegen einen Arbeitgeber zu werfen. Die Entscheidung für einen Arbeitgeber
entsteht in der Regel durch eine ausgiebige Informationsrecherche108. Der
Interessierte informiert sich auf den unternehmenseigenen Internetauftritten109,
Karrierewebseiten110, Artikel in Zeitschriften oder befragt Bekannte oder
Freunde, die bereits in dem ausgewählten Unternehmen tätig sind (bzw. gewe-
sen sind).

Um wirkliche und brauchbare Informationen zu bekommen eignet sich aber nur
der letzte Punkt. Traineeprogramme, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Projek-
te im Ausland bieten die meisten namhaften Unternehmen an. Das alleine ist
kein Alleinstellungsmerkmal. Es kommt vielmehr darauf an, mit Informationen,
Werten oder Dynamik das Gefühl eines Unternehmens herüberzubringen und
das schafft man am besten, indem man bereits persönliche Erfahrungen in
der jeweiligen Firma gesammelt hat. Das sind Informationen an derer man als
Bewerber abwägen kann, ob man sich vorstellen kann, in einem Unternehmen
zu arbeiten und „ob man dort hinein passt“. 111




108
    https://www.allianz.de/, Zugriff am 17.08.2010.
109
    http://www.personalmarketingblog.de/?p=3560, Zugriff am 17.08.2010.
110
    http://perspektiven.allianz.de/, Zugriff am 17.08.2010.
111
    http://www.facebook.com/AllianzKarriere, Zugriff am 17.08.2010.
http://www.personalmarketingblog.de/?p=3560&utm_source=feedburner&utm_medium=feed&ut
m_campaign=Feed%3A+humancapsblog+%28Personalmarketing+Blog%29&utm_content=Fac
eBook , Zugriff am 01.07.2010.
31




Employer Branding




                                  112
Abbildung 15: Employer Branding


Unter Employer Branding versteht man ursprünglich eine unternehmensstrate-
gische Maßnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing angewandt werden,
um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber dazustellen und
sich im Wettbewerb gegenüber anderen Unternehmen positiv abzugrenzen.113
Das Unternehmen wird zum Bewerber. Die meisten Unternehmen haben die-
se Strategie verinnerlicht, indem sie mit attraktiven wettbewerbsorientierten Ge-
hältern, Sportprogrammen, Betriebskindergärten oder Auslandseinsätzen wer-
ben114. Allerdings reichen diese Faktoren im Zeitalter von Social Media und
dem demographischen Wandel kaum noch aus, um sich als Arbeitgeber wett-
bewerbsdifferenzierend zu positionieren. Des Weiteren werden auch die klassi-
schen Rekrutierungsinstrumente, wie eine attraktive Webseite oder Imagekam-
pagnen nicht mehr genügen, um sich von anderen Unternehmen zu differenzie-
ren.

Um sich in ferner Zukunft wettbewerbsdifferenziert darzustellen, muss der
Fokus auf das Unternehmen selbst gelegt werden, d.h. auf die Mitarbeiter und
die Unternehmenskultur. Schon lange sind Personalmarketing und Employ-

112
    http://www.topjob-marke.de/wegweiser_employer_branding , Zugriff am 12.08.2010.
113
    http://www.top-arbeitgebermarke.de/was_ist_employer_branding, Zugriff am 12.08.2010.
114
    http://saatkorn.wordpress.com/2010/06/22/vom-kommunikator-zum-broker-die-rolle-der-
personalabteilung-im-kontext-von-social-media/, Zugriff am 01.07.2010.
32




er Branding als eine Gemeinsamkeit zu betrachten. Die Personalabteilung ist
dafür zuständig, potenziellen Bewerbern und Interessenten zu zeigen, was ihr
Unternehmen als Arbeitgeber zu bieten hat. Dies kann z.B. mit Hilfe von Testi-
monials aus der Fachabteilung geschehen.115



3.2 Ausgewählte Social Media Instrumente für das Personalmarketing

Im Rahmen der wissenschaftlichen Ausarbeitung werden in diesem Kapitel ei-
nige der wichtigsten Social Media Instrumente innerhalb Deutschlands vorge-
stellt und deren Nutzen für das Personalmarketing analysiert. Insbesondere die
Sozialen und Business Netzwerke wie Facebook, Xing und LinkedIn, sowie die
Video Plattformen wie YouTube, der firmeneigene Blog sowie Microblogging-
Dienste wie Twitter werden immer wichtiger für das Personalmarketing.



3.2.1 Soziale Netzwerke am Beispiel der VZ-Portale und Facebook

Die Kommunikation zwischen Studenten oder auch Schülern findet immer mehr
in freizeitorientierten Netzwerken statt. International ist Facebook die Nummer
Eins mit einer immer weiter steigenden Mitgliederzahl und hat bereits auch die
führenden VZ Portale in Deutschland hinter sich gelassen.

SchülerVZ, studiVZ, meinVZ




                           116
Abbildung 16: VZ-Portale


115
    http://saatkorn.wordpress.com/2010/06/22/vom-kommunikator-zum-broker-die-rolle-der-
personalabteilung-im-kontext-von-social-media/, Zugriff am 01.07.2010.
116
    http://estb.msn.com/i/BD/F23B4FE3253F258B9EF5CC1C4BBA9.jpg, Zugriff am 30.06.2010.
33




Die freizeitorientierten VZ Portale richten sich jeweils an konkrete Zielgruppen,
wie der Name bereits vermuten lässt. Das Kürzel „VZ“ am Ende bedeutet Ver-
zeichnis und es ist davon auszugehen, dass sich Schüler und Studenten in ihr
jeweiliges Verzeichnis eingetragen haben. In Deutschland waren sie lange Zeit
Marktführer. Sie sind mittlerweile aber von Facebook längst überholt worden.
Die VZ-Netzwerke beinhalten viele Funktionen. Es können die letzten Ur-
laubsbilder hochgeladen werden und als Album für alle bzw. ausgewählte Nut-
zer aufbereitet werden. Es besteht die Möglichkeit sich für Festivals einzu-
schreiben und über diese zu diskutieren und auch das Eintreten und Gründen
unterschiedlichster Gruppen ist Kennzeichnung des VZ-Portals.117

Wie bereits erwähnt handelt es sich bei diesem Netzwerk ausschließlich um ein
freizeitorientiertes Tool, dass in erster Linie dem privaten Austausch und
der Vernetzung mit Freunden dient. D.h. angeregte Diskussionen oder auch
die Suche nach geschäftlichen Kontakten werden hier vergebens gesucht.

Einen wesentlichen Vorteil gegenüber Netzwerken wie Facebook, MySpace &
Co haben die VZ-Portale allerdings. Urheberrechte und Schutz der Persön-
lichkeit unterliegen dem deutschen Recht, da die VZs in der Hand der deut-
schen Verlagsgruppe Holtzbrinck mit Hauptsitz in Stuttgart sind.118

Einen Boom, wie es zurzeit der Social Media Dienst Facebook als Personal-
marketinginstrument erlebt, gibt es bei den VZ-Portalen nicht mehr. Unter den
führenden Unternehmen im Einsatz mit Social Media Instrumenten sind bislang
nur wenige Firmen in den VZ- Portalen vertreten, u. a. die Lufthansa, welche
sich mit einer Fanseite auf dem VZ-Portal präsentiert.119

Das Angebot von Social Media Diensten ist groß. Schüler und Auszubildende
welche sich größtenteils in VZ Netzwerken aufhalten, werden eher durch ziel-




117
    http://www.studivz.net/Home, Zugriff am 12.08.2010.
118
    Vgl.: Hünnekens, Wolfgang, Die Ich-Sender, Göttingen, 2010, S. 90.
119
    http://www.studivz.net/Profile/zXNPb_LpvBzMCqQar6pIY1sLxX3m3FzUFSltHSF-GJo,
Zugriff am 12.08.2010.
34




gruppenspezifische Blogs angesprochen, wie beispielsweise der Azubiblog
von Otto.120

Studenten und Young Professionals sind dagegen vorrangig auf Facebook
anzutreffen und dadurch scheint es für die meisten Firmen wenig Sinn zu ma-
chen, sich auch auf den VZ Portalen zu präsentieren - vor allem, da auch die
Nutzerzahlen kontinuierlich zurückgehen.121




                                               122
Abbildung 17: Lufthansa Fanseite auf studiVZ




120
    http://ottoazubiblog.de/, Zugriff am 12.08.2010.
121
    http://www.compass-heading.de/cms/tag/nutzerzahlen/, Zugriff am 12.08.2010.
122
    http://www.studivz.net/Profile/zXNPb_LpvBzMCqQar6pIY1sLxX3m3FzUFSltHSF-GJo,
Zugriff am 08.07.2010.
35




Facebook




                         123
Abbildung 18: Facebook



Facebook ist zurzeit mit über 500 Millionen Nutzern124 das größte und am
schnellsten wachsende Social Network125. Es wurde an der Harvard Universi-
tät im Jahr 2004 von Marc Zuckerberg entwickelt. Facebook ist in erster Linie
ein freizeitorientiertes Netzwerk, mit dem es möglich ist, länderübergreifende
Freundschaften und Bekanntschaften zu pflegen. Die Veröffentlichung von
Bild,- Ton- und Videodateien, sowie gegenseitigen Kommentaren und Sta-
tusmeldungen innerhalb des persönlichen Netzwerks unterstützen die Funktio-
nen und Dienste in Facebook und damit den umfassenden Austausch mit den
eigenen Kontakten.126

Mit Facebook sind die Nutzer zeitnah über die aktuellen Ereignisse ihrer Kon-
takte informiert und können ihre Kontakte wiederum über die eigenen Ereig-
nisse und Erlebnisse informieren. Die geographische Entfernung spielt keine
Rolle mehr, da der Eindruck einer steten Teilnahme am Leben der Freude
weltweit entsteht. Ergänzt wird das Facebook Angebot darüber hinaus durch



123
    http://novinkiblog.files.wordpress.com/2010/02/facebook.jpg , Zugriff am 08.07.2010.
124
    http://blog.facebook.com/blog.php?post=409753352130, Zugriff am 17.08.2010.
125
    http://www.thomashutter.com/index.php/2010/07/facebook-aktuelle-zahlen-zur-nutzung/,
Zugriff am 22.07.2010.
126
    http://www.facebook.com/, Zugriff am 22.07.2010.
36




unzählige Anwendungen (Spiele, Tools usw.). Facebook verbindet wie kein
anderes soziales Netzwerk Spaß mit technischem Fortschritt.127

Das soziale Netzwerk Facebook spielt eine immer größere Rolle bei der Suche
und Ansprache potenzieller neuer Mitarbeiter, da sich jeder zweite Deutsche
bereits in einem der Sozialen Netzwerke aufhält, und es somit nur folgerichtig
erscheint, dort den Dialog mit ihm zu suchen.128

Das einst nur freizeitorientierte soziale Netzwerk hat nach und nach auch das
Interesse der Unternehmen geweckt. Die Bertelmanns AG, die Otto Group
oder die BMW Group sind nur einige der Firmen, die jetzt bereits schon das
Social Network für ihre Zwecke erkannt haben. Sie präsentieren sich in Form
einer Facebook Fanpage, um mit ihren potenziellen Bewerbern, Mitarbeitern,
ehemaligen und sonstigen Interessenten in Verbindung zu treten.




                                        129
Abbildung 19: Fanpage Bertelsmann AG




127
    http://www.personalberater-blog.de/personalsuche-mit-facebook/, Zugriff am 22.07.2010.
128
    o. V.: Web 2.0: Zeitwende im Personalmarketing, in: Markt & Technik, 12/2010, S. 44- 46.
129
    http://www.facebook.com/home.php?#!/CreateYourOwnCareer?ref=ts, Zugriff am
02.07.2010.
37




Der Erfolg einer Facebook Fanpage hängt von mehreren Faktoren ab. Z.B.
muss die Seite leicht auffindbar sein, d.h. die Seite sollte über die Eingabe
bestimmter Schlüsselwörter in der Facebook Suche und bei Google problemlos
gefunden werden. Des Weiteren spielt das Layout eine wichtige Rolle. Es sollte
klar strukturiert sein, übersichtliche und gutsichtbare Tabs dürfen nicht fehlen.
Auf der Fanpage sollte ebenfalls die Jobsuche zu finden sein, die Auskunft
über aktuelle offene Stellen, sowie Inhalte über Einstiegsmöglichkeiten, Bewer-
bungsprozesse und Karrierewege gibt und letztendlich interessierte Nutzer da-
zu animieren soll, sich zu bewerben.

Tools von Atenta (Jobstriker) bieten unter anderem die Möglichkeit, die Jobs
nicht nur zu posten, sondern im Falle von Jobs for Friends oder Jobstriker auch
ein Mitarbeiter- empfehlen- Mitarbeiter-Programm zu implementieren. Im
Vordergrund sollte dabei stets die Interaktion mit den Nutzern stehen, d.h. die-
jenigen Unternehmen, die spannende Themen anbieten, die zur Interaktion und
Diskussion anregen, sind für die Facebook- Nutzer interessanter, als die Fir-
men, die nur Monologe einstellen. Wie im privaten Gebrauch sind Videos und
Fotos über das Unternehmen als positiv zu bewerten.

Die Grenzen zwischen Social und Business Network verschwimmen damit
immer mehr130. "Facebook ermöglicht Arbeitgebern und Jobsuchenden eine
schnelle, unkomplizierte von Transparenz geprägte Kommunikation über va-
kante Stellen".131

Auch immer mehr Personaler sehen hier die Chance, aktiv zu werden, da ein
hoher Teil der Zielgruppe (Young Professionals) Mitglied bei Facebook ist.132
Weitere Möglichkeiten der Vernetzung werden auch in der Steigerung der Be-
kanntheit als Arbeitgeber gesehen, indem Mitarbeiter als Botschafter einge-
setzt werden, um so ein glaubwürdiges Image aufzubauen (Employer Bran-
ding), sowie die Personalauswahl zu verbessern133. Wichtig bei allen genannten
Punkten ist es, einen authentischen Eindruck zu hinterlassen. Die Bayer Bu-

130
    http://www.facebook.com/note.php?note_id=179724502515, Zugriff am 12.07.2010.
131
    http://www.ottogroup.com/851.html?&L=1, Zugriff am 12.07.2010.
132
    http://facebookmarketing.de/category/interview, Zugriff am 12.07.2010.
133
    http://www.wiwo.de/management-erfolg/rede-mit-uns-415345/, Zugriff am 13.07.2010.
38




siness Consulting, die interne Unternehmensberatung des Bayer-Konzerns,
vermittelt einen solchen unverfälschten Eindruck durch Videos, Fotos und
durch Pinnwandeinträge auf ihrer Facebook Fanpage. Fragen die sich poten-
zielle Bewerber stellen könnten, werden hier beantwortet. Z.B.

      •   „Wie ist die Arbeit in der internen Beratung von Bayer?“,

      •   „Wie ist die Atmosphäre und wie sind die Kollegen?“,

      •   „Welche Aufgaben gibt es und wie gestaltet sich die Projektarbeit?134



3.2.2 Business Netzwerke am Beispiel von Xing und LinkedIn




                                 135
Abbildung 20: Businessnetzwerk


Netzwerke wie Xing oder LinkedIn, die ausschließlich für den geschäftlichen
Bereich gelten, nennt man Business Netzwerke. Der Fokus hierbei liegt auf der
Anbahnung und Pflege von Geschäftskontakten.136

LinkedIn oder Xing können den Austausch von Visitenkarten ersetzen137.
Kontaktdaten auf Visitenkarten oder in der eigenen Adressverwaltung sind ir-


134
    http://facebookmarketing.de/category/interview, Zugriff am 12.07.2010.
135
    http://www.ostendis.ch/blog/wp-content/uploads/2009/12/business-netzwerk.jpg, Zugriff am
05.06.2010.
136
    http://www.twittcoach.com/leistungsueberblick/account-service/xing-uber-mich-seiten-
optimierung/, Zugriff am 19.08.2010.
39




gendwann veraltet - beispielsweise durch einen Firmenwechsel, wo letztendlich
nur noch der Name auf der Visitenkarte stimmt und alle anderen Daten un-
brauchbar geworden sind.

Das kann bei den Business Netzwerken wie Xing oder LinkedIn nicht mehr pas-
sieren. Hat man mit der betreffenden Person einen direkten Kontakt, muss das
Adressbuch nicht mehr gepflegt werden, denn jedes aktive Mitglied hält seine
Kontaktdaten selber aktuell.138

Eine Kontaktaufnahme über eines der Business-Netzwerke ermöglicht automa-
tisch Zugang zu allen relevanten Kontaktdaten in einem persönlichen Profil.



Xing




                              139
Abbildung 21: Xing Netzwerk


Xing gehört zu den erfolgreichsten deutschen Internet-Startups140. Über 9 Mil-
lionen Geschäftsleute und Berufstätige nutzen das globale Business-Netzwerk


137

http://www.nzz.ch/nachrichten/kultur/medien/erfolgversprechende_beziehungsnetze_1.585037.
html, Zugriff am 19.08.2010.
138
    Vgl.: Lutz, Andreas; Rumohr, Joachim, Xing optimal Nutzen, Wien, 2008 S. 13.
139
    http://www.gevestor.de/fileadmin/gevestor.de/website/media/newsbilder/xing.jpg, Zugriff am
29.05.2010.
140
    http://corporate.xing.com/deutsch/presse/pressemitteilungen/pressmitteilungen-
detailansicht/article/wechsel-im-aufsichtsrat-der-xing-
ag/7/63ec85269351484e3ba0ec5341c60036/?tx_ttnews[pointer]=1, Zugriff am 19.08.2010.
40




XING in 16 Sprachen für Geschäft, Beruf und Karriere. Mit maßgeschneiderten
Networking-Funktionen und Services fördert XING die Vernetzung und profes-
sionelle Kontaktpflege. Darüber hinaus macht XING die Verbindungen zwischen
Menschen sichtbar, was eine wertvolle Ressource darstellt, um wertvolle Kon-
takte zu generieren.141

XING wurde 2003 unter dem Namen “OpenBC“142 durch Lars Hinrichs und Bill
Liao gegründet. Im Jahre 2006 kam es zu einer Namensänderung von OpenBC
in XING aufgrund der verstärkten Internationalisierung der Networking-
Plattform. Vor allem in den englischsprachigen Ländern wurde das Wort „open“
als Übersetzung für „offen“ oder „unsicher“ interpretiert und das Kürzel „BC“ als
„before Christ“ missverstanden. Für ein Businessnetzwerk war diese Kombina-
tion nicht geeignet.143

Im Gegensatz zum realen Leben sind die Netzwerkpartner bei Xing alle auto-
matisch "Kontakte". Es gibt keine Abstufung nach Bekannten, Freunden oder
Kollegen. Die Aufnahme "fremder" Netzwerkpartner dient zur Realisierung künf-
tiger beruflicher Interessen.

Die Business-Seiten finanzieren sich nicht allein aus Werbung, sondern auch
über Gebühren. Der Vorteil einer Premium-Mitgliedschaft besteht dabei in
einer besseren Suchfunktion144. Die Basismitgliedschaft in Xing ist frei. Al-
lerdings ist der Zugriff nur auf eingeschränkte Funktionalitäten möglich.
Möchte man sämtliche Funktionen nutzen, benötigt man eine kostenpflichtige
Premium-Mitgliedschaft145. Als angemeldetes Mitglied können sowohl berufliche
als auch private Daten in ein Profil eintragen werden. Es ist möglich, Studium,
Ausbildung und beruflichen Werdegang in tabellarischer Form darzustel-
len, eingescannte Zeugnisse und Referenzen hochzuladen, sowie ein Profil-



141
    http://corporate.xing.com/deutsch/unternehmen/xing-ag/, Zugriff am 02.06.2010.
142
    OpenBC= Open Business Club, http://de.wikipedia.org/wiki/XING, Zugriff am 19.08.2010.
143
    Vgl.: Lutz, Andreas; Rumohr, Joachim, Xing optimal Nutzen, a. a. O., S. 21.
144
    http://www.studilux.de/praktikum-jobs/ratgeber-karriere/soziale-netzwerke/xing.html, Zugriff
am 19.08.2010.
145
    http://www.nrw-presseportal.com/allgemein/xing-kosten-premium-mitgliedschaft/, Zugriff am
19.08.2010.
41




bild einzustellen146. Jedem Mitglied ist es selbst überlassen, wie vollständig das
eigene Profil ausgefüllt wird. Kontaktwünsche können als Gesuche und Ange-
bote formuliert werden. Zur Kontaktaufnahme ist es notwendig, dass ein Kon-
taktwunsch von der Gegenseite bestätigt wird. Der Benutzer entscheidet selbst,
wer welche Informationen (z.B. Rufnummer, E-Mail-Adresse oder Geburtsda-
tum) aus seinem Profil zu sehen bekommt.

Ein Ausstieg aus der kostenlosen Xing-Mitgliedschaft ist jederzeit problemlos
möglich. Das Konto wird mit allen eingegebenen Daten vollständig gelöscht.147

Das Business Netzwerk Xing stellt für die Personaler zurzeit das wichtigste
soziale Netzwerk dar148. Hier besteht die Chance aktiv Berufserfahrene an-
zusprechen, die nicht direkt nach einem Job suchen, aber von ihrer Qualifikati-
onen her sehr gut für eine gesuchte Stelle passen würden. Durch die Eingabe
von bestimmten Schlüsselwörtern werden die Anforderungen an die Stelle mit
den im Netz verfügbaren Profilen abgeglichen und bei Übereinstimmungen
werden die Professionals angesprochen.149

Auch für die Trainee Kandidaten bei Vodafone hat Xing an großer Bedeutung
hinzugewonnen. Trainees haben erstmals die Chance sich über ihr XING- oder
LinkedIn-Profil zu bewerben150. Eingefahrene Rekrutierungsabläufe sollen bei
Vodafone der Vergangenheit angehören. Die Prozesse werden flexibler, in-
dem die Bewerber nicht nochmals ihre Daten in eine Eingabemaske eintippen
müssen151. Bewerber sowie Berufstätige, die auf XING oder LinkedIn vertreten
sind, haben ein aktuell gepflegtes Profil. Bei Berufstätigen kommt meist noch
dazu, dass das Profil in den Business Netzwerken aktueller ist, als die Daten,
die in der Personalabteilung seines Unternehmens hinterlegt sind. Ein interner
Stellenwechsel wird zeitnah auf diesen Plattformen aktualisiert - in der eigenen

146
    http://www.ichimnetz.de/2010/05/privatsphaere-und-einstellungen/xing-richtig-nutzen-1-
2313/, Zugriff am 19.08.2010.
147
    http://www.weidenhueller.de/xing.html, Zugriff am 19.08.2010.
148
    http://www.blogaboutjob.de/4193/social-media-report-hr-2010/, Zugriff am 19.08.2010.
149
    http://business.chip.de/artikel/Recruiting-2.0-So-finden-Sie-Mitarbeiter-im-Web-
6_42438206.html, Zugriff am 19.08.2010.
150
    http://trainee-gefluester.de/blog/vodafone-trainee-programm-general-functional-
management.html, Zugriff am 19.08.2010.
151
    http://www.personalmarketingblog.de/?p=3216, Zugriff am 05.06.2010.
42




Personalabteilung dagegen erst Wochen später152. Deswegen werden die Rek-
rutierungsprozesse in die Netzwerke dorthin verlagert, wo die potentiellen Mit-
arbeiter sich ohnehin befinden.153

Für viele Studenten steht immer noch der Spaß im Vordergrund, aber spätes-
tens beim Eintritt in das erste Praktikum merken die meisten, dass es wichtig
ist, bereits im frühen Stadium des Studiums Kontakte zu knüpfen und zu pfle-
gen, die einem später beim Auslandspraktikum, der Abschlussarbeit und dem
Berufseinstieg behilflich sein könnten - und das funktioniert mit Business Netz-
werken am besten.154



LinkedIn




                         155
Abbildung 22: LinkedIn

LinkedIn hat weltweit über 70 Millionen Mitglieder in über 200 Ländern und
Gebieten und ist damit das weltweit größte Business Netzwerk156. Jede Se-


152
    http://www.faktortalent.de/recruiting/bewerbung-per-xing-lebenslauf/, Zugriff am 05.06.2010.
153
    http://www.personalmarketingblog.de/?p[0]=3940&paged=11, Zugriff am 05.06.2010.
154
    http://www.personalmarketingblog.de/?p=3216, Zugriff am 05.06.2010.
155
    http://de.linkedin.com/, Zugriff am 02.06.2010.
43




kunde meldet sich ein neues Mitglied bei LinkedIn an und über 15 Millionen
Mitglieder leben allein in Europa. Führungspersönlichkeiten aus allen Fortune
500-Unternehmen sind Mitglieder von LinkedIn.157

Genau wie XING ist LinkedIn ein soziales Netzwerk zwischen häufig erfolgrei-
chen und karriereorientierten Personen mit seriösen Inhalten. Jeder Nutzer
veröffentlicht seinen Lebenslauf und tritt mit Kollegen, Geschäftspartnern o-
der Konkurrenten in Kontakt.158

In Deutschland hat das Business Netzwerk allerdings Startschwierigkeiten,
hier steht XING an 1. Stelle159. Bei einem Vergleich zwischen beiden Netzwer-
ken bietet LinkedIn jedoch eine Reihe von Vorteilen gegenüber XING.

Ein entscheidender Gewinn ist, dass die Nutzungsfunktionen auf LinkedIn fast
ausschließlich kostenlos sind160. Das, was ein kostenpflichtiges Premium Pa-
ket bei XING enthält, ist bei LinkedIn bereits im kostenlosen Basispaket ent-
halten. Weiterer Pluspunkt ist auch die Qualität der eigenen Kontakte. Man ist
besser vor Spam-Mails geschützt als bei XING. Wahrscheinlich liegt dies auch
daran, dass man sich über einen gemeinsamen Kontakt vorstellen lassen kann
bzw. muss mit einer persönlichen Einschätzung der vermittelnden Person. Auch
besteht die Möglichkeit sein Profil durch zahlreiche Anwendungen wie Sli-
deShare161, WordPress162, Twitter und viele mehr individuell aufzuwerten.
LinkedIn ist unumgänglich wenn man mit internationalen Kontakten zu tun
hat. Die Internationalität ermöglicht zudem mehrsprachige Profile anzule-
gen.163


156
    http://press.linkedin.com/linkedin-sprache-deutch, Zugriff am 02.06.2010.
157
    http://press.linkedin.com/about_de, Zugriff am 02.06.2010.
158
    Westphal, M. :Business Netzwerke richtig genutzt erhöhen die Karrierechancen, in: Pass-
word, 01/2010, S.14
159
    http://corporate.xing.com/deutsch/unternehmen/xing-ag/, Zugriff am 19.08.2010.
160
    http://linkedinsiders.wordpress.com/2010/08/06/preis_linkedin_xing/, Zugriff am 19.08.2010.
161
    SlideShare ist eine Plattform die eng verwandt ist mit You Tube oder Flickr. Hier können
Präsentationen in PowerPoint und PDF Dateien hochgeladen werden und der Öffentlichkeit
zugänglich gemacht werden, http://wiki.computerwoche.de/doku.php/office/web-
tools/praesentationsgrafiken/slideshare, Zugriff am 05.06.2010.
162
    WordPress ist ein System zur Verwaltung der Inhalte einer Website (Texte und Bilder). Es
bietet sich besonders zum Aufbau und zur Pflege eines Weblogs an,
http://de.wikipedia.org/wiki/WordPress, Zugriff am 05.06.2010.
163
    http://www.personalmarketingblog.de/?p=3230, Zugriff am 05.06.2010.
44




Für den Einsatz als Social Media Instrument im Personalmarketing wird Linke-
dIn genau wie Xing immer wichtiger und können den entscheidenden Unter-
schied im „War for Talents“ im Führungskräftenachwuchs ausmachen.164

Die Unternehmen müssen in der Lage sein „passive“ Kandidaten zu finden und
zu erreichen, um die passenden Talente zu gewinnen. Gerade für höherwerti-
ge Positionen und schwer zu findende Experten liefert LinkedIn eine sehr gute
Lösung. Das Business Netzwerk bietet Personalern Zugang zum weltweit
besten Talent-Pool.

Neben der aktiven Suche spielt die passive Suche bei Unternehmen eine immer
bedeutendere Rolle. Es besteht durchaus die Möglichkeit, dass der beste Kan-
didat für eine Position gar nicht aktiv nach einer Stelle Ausschau hält. Linke-
dIn ermöglicht den HR-Teams hier offene Stellen effizient mit den besten Talen-
ten zu besetzen.

Mit Hilfe von detaillierter Suchfunktionen, voller Profilansicht, direkten Kontakt-
möglichkeiten und Team-Collaboration-Tools für effiziente Zusammenarbeit
innerhalb ganzer HR-Teams können ganz gezielt Kandidaten gesucht und an-
gesprochen werden Darüber hinaus gibt es bei LinkedIn noch weitere Anwen-
dungen, die für das Personalmarketing eine entscheidende Rolle spielen und im
Folgenden kurz aufgelistet werden. 165

      •   LinkedIn Jobs Network liefert Empfehlungen passender Kandidaten
          und virale Verbreitung der Stellenangebote im gesamten Netzwerk166.

      •   LinkedIn Talent Direct bietet Personalern E-Mail Kampagnen, um noch
          mehr potentielle Mitarbeiter präziser und schneller zu finden167.

      •   Mit LinkedIn Employer Advertising wird eine vereinfachte Schaltung
          von Werbung auf LinkedIn mittels genauer Einblendung bei einer fest de-
          finierten Gruppe von Fachkräften ermöglicht. Die Unternehmensprofile

164
    http://www.openpr.de/pdf/227899/Statt-U-Boot-Recruiting-Durch-langfristiges-Engagement-
Fuehrungskraeftenachwuchs-fuer-das-Unternehmen-gewinnen.pdf, Zugriff am 19.08.2010.
165
    http://www.personalmarketingblog.de/?p=3408, Zugriff am 19.07.2010.
166
    http://press.linkedin.com/pressreleases/linkedin-launches-job-network, Zugriff am
23.08.2010.
167
    http://www.personalmarketingblog.de/?p[0]=3590&paged=7, Zugriff am 23.08.2010.
45




        erlauben es Personalern, Informationen zu integrieren, die an den jewei-
        ligen Betrachter des Profils inklusive Ort, Branche und Funktion dyna-
        misch angepasst werden168.



3.2.3 Microblogs am Beispiel von Twitter




                        169
Abbildung 23: Twitter


Twitter gehört zu den so genannten Microblogging Diensten. „Twitter ist ein
von Menschen kontrolliertes Echtzeit-Informationsnetzwerk, das Dir erlaubt,
mit anderen zu entdecken und zu teilen, was gerade passiert, überall auf der
Welt.“170 Unter Microblogging versteht man ein verkleinertes Bloggen, d.h. die
Veröffentlichung kleinster Informationseinheiten. Meist beschränken sich diese
Dienste auf 140 Zeichen und stellen reine Textnachrichten dar, die keine ein-
gebetteten Bilder, Videos oder Musik-Dateien enthalten. Microblogging ist
aufgrund seiner technischen Anspruchslosigkeit prädestiniert für mobile Endge-
räte. Der bekannteste Microblogging Dienst ist Twitter.171 Mit diesem Tool ist es
möglich Kurznachrichten mit 140 Zeichen zu erstellen und zu veröffentlichen


168
    http://www.blogaboutjob.de/3351/linkedin-talent-advantage-recruiting-tool/, Zugriff am
23.08.2010.
169
    http://twitter.com/, Zugriff am 30.05.2010.
170
    http://twitter.com/about, Zugriff am 29.05.2010.
171
    Vgl.: Simon, Nicole, Twitter - Mit 140 Zeichen zum Web 2.0, München, 2008, S. 13-14.
46




und sich mit der simplen Frage: „What are you doing?“ auseinander zuset-
zen.172

Die Kurznachrichten können direkt online eingegeben werden, über Instant
Massaging-Dienste (IM)173 oder via SMS. Des Weiteren besteht für den Leser
die Möglichkeit, die Nachrichten im Web zu verfolgen - durch IM, RSS-Reader
oder indem diese auf das Mobiltelefon geschickt werden.

Wichtigste Funktion von Twitter ist

      •   zum einen das Gewinnen von Lesern, den so genannten Followern und

      •   zum anderen das Zusammenstellen der Mitgliederlisten, deren Beiträge
          man selbst gerne verfolgen möchte, das so genannten Following.

Die Größe des Netzwerkes ist dabei abhängig von der Zahl der Leser, die man
hat. Sie steigt mit der Zahl der Beiträge174. Die Nachrichten anderer Benutzer
können abonniert werden, was den Sinn dieses sozialen Netzwerks widerspie-
gelt. Der Absender kann entscheiden, ob er seine Nachrichten allen zur Verfü-
gung stellen oder den Zugang auf eine Freundesgruppe beschränken möchte.
Dem, was letztendlich der Menschheit „gezwitschert“ wird, ist fast keine Grenze
gesetzt - vom aktuellen Verkehrsstau über die Gewinnerin Lena des Eurovision
Songcontest175 bis hin zum Rücktritt des Bundespräsidenten Horst Köhler176.
Die Microblogging Anwendung beschränkt sich somit nicht auf einen Bereich,
sondern ist in der Politik genauso wie in den Massenmedien oder Freizeit prä-
sent.

Die Nachrichten sind keine One Way Mitteilungen, die nur in eine Richtung
laufen, sondern es können Anregungen diskutiert und kommentiert werden, um
Erfahrungen, Empfehlungen und Links auszutauschen. Jedem ist es selber ü-
berlassen, wann und wie oft er liest, schreibt und antwortet. Man klinkt sich in

172
    Vgl.: Huber, Melanie, Kommunikation im Web 2.0, a. a. O., S. 94.
173
    Instant Messaging (Nachrichtensofortversand) ist eine Kommunikationsmethode, bei der sich
zwei oder mehr Teilnehmer per Textnachrichten unterhalten (chatten). Dabei geschieht die Ü-
bertragung im Push-Verfahren, so dass die Nachrichten unmittelbar beim Empfänger ankom-
men, http://de.wikipedia.org/wiki/Instant_Messaging, Zugriff am 30.05.2010.
174
    Vgl.: Huber, Melanie: Kommunikation im Web 2.0, a. a. O., S. 95.
175
    http://twitter.com/LenaUSFO, Zugriff am 31.05.2010.
176
    http://twitter.com/manfredbehrens, Zugriff am 12.08.2010.
47




ein globales System von Instant-Informationen ein und erfährt durch andere
Twitter-Nutzer was gerade auf der Welt passiert - meist bevor es Zeitungen,
Radio oder Fernsehen berichten können177. Twitter ist die Echt-Zeitung wie fol-
gende Meldung zeigt:

Im Januar 2009 musste ein US Airways-Flugzeug im Hudson River notlanden,
ein Fährpassagier hat ein Bild und einen Kommentar „getwittert“ und kam damit
den professionellen Medien mit einer Geschichte zuvor.178




                                    179
Abbildung 24: Bayer Twitter Seite


Die Nutzerzahlen von Twitter steigen stetig in Deutschland180 und dadurch grei-
fen auch immer mehr Unternehmen das Thema Twitter in ihrer Personalabtei-
lung auf181. Viele der spezifischen Zielgruppen, die Unternehmen ansprechen,


177
    Vgl.: Simon, Nicole, Twitter, a. a. O., S. 21.
178
    Vgl.: O´Reilly, Tim; Milstein, Sarah, Das Twitter Buch, Köln, 2009, S. 11.
179
    http://twitter.com/BayerKarriere, Zugriff am 06.07.2010.
180
    http://webevangelisten.de/twitter-nutzerzahlen-ubersteigen-200-000-deutschland/, Zugriff am
17.08.2010.
181
    http://personalmarketing2null.wordpress.com/2010/07/29/social-media-fuer-recruiting-
wirklich-nutzlos/, Zugriff am 17.08.2010.
48




sind dort aktiv. Der Microblogging Dienst macht es Unternehmen möglich, in
Echtzeit Unternehmens-News oder Informationen über Unternehmensevents,
Videos, sowie aktuell offene Stellen182 zu kommunizieren. Interessenten
werden damit auf einem Blick mit aktuellen Informationen versehen und können
bei Bedarf auf die jeweiligen Meldungen klicken, um nähere Informationen zu
erhalten. Der Vorteil durch das „twittern“ von offenen Stellen liegt in der Schnel-
ligkeit der Verbreitung innerhalb der sozialen Netze. Dadurch werden in der
Regel auch Vakanzen schneller besetzt.

Twitter eignet sich aber nicht für jedes Unternehmen. Hier müssen sich die Un-
ternehmen immer erst bewusst werden, welche Zielgruppe denn überhaupt
angesprochen werden soll183. Bei einem Medienunternehmen wie Bertelsmann
ist es schon ein „Muss“, in solch einem Social Media Dienst vertreten zu sein.
Bei einem Konzern wie BMW sind die potenziellen Ansprechgruppen eher we-
niger in diesem Tool anzutreffen. Wie auf Facebook und auch anderen Social
Media Kanälen geht es auf Twitter auch um den Dialog mit der Zielgruppe. Hier
ist zu beachten, dass dieser offene und ehrlich geführt werden muss - auch der
zeitliche Aufwand darf nicht unterschätzt werden. Wer nur alle zwei Wochen
einen „Tweet“ abgibt, hat wenige Chancen, von potenziellen Bewerbern ernst
genommen zu werden und Interesse zu wecken.184




182
    http://twitter.com/bertelsmannjobs, Zugriff am 17.08.2010.
183
    http://www.zuse.hessen.de/personalforum/vortraege/Dr_Hans-
Christoph_Kuern_Siemens_Web_2.0_und_Social_Media_27.05.2010.pdf, Zugriff am
17.08.2010.
184
    http://www.website-marketing.ch/2475-twitter-ein-muss-fur-unternehmen/, Zugriff am
17.08.2010.
Bachelorarbeit Vera Mayr: „Eine Analyse der Einsatzmöglichkeiten von Social Media Diensten für das Personalmarketing“
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Bachelorarbeit Vera Mayr: „Eine Analyse der Einsatzmöglichkeiten von Social Media Diensten für das Personalmarketing“

  • 1. Zur Bedeutung des Internets im Personalmanagement: Eine Analyse der Einsatzmöglichkeiten von Social Media Diensten für das Personalmarketing Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades „Bachelor-Betriebswirt (FH)“ an der Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg Fakultät Betriebswirtschaft Eingereicht von: Vera Mayr Matrikelnummer: 2069620 Aufgabensteller: Prof. Dr. Theo Knicker Hamburg, den 09.09.2010
  • 2. I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ................................................................................................I I. Abbildungsverzeichnis ....................................................................................III II. Abkürzungsverzeichnis .................................................................................. V III. Tabellenverzeichnis ..................................................................................... VI 1. Einleitung ........................................................................................................1 1.1 Problemstellung und Zielsetzung ..............................................................2 1.2 Aufbau der Arbeit ......................................................................................3 1.3 Methodisches Vorgehen............................................................................4 2. Die klassischen Instrumente des Personalmarketing......................................9 2.1 Praxiseinblicke in das Unternehmen .......................................................10 2.2 Hochschulmarketing ................................................................................12 2.3 Printmedien .............................................................................................15 2.4 Internetauftritt ..........................................................................................16 2.5. Grenzen des klassischen Personalmarketing.........................................21 3. Social Media Dienste ....................................................................................26 3.1 Hauptziele von Social Media für das Personalmarketing.........................28 3.2 Ausgewählte Social Media Instrumente für das Personalmarketing........32 3.2.1 Soziale Netzwerke am Beispiel der VZ-Portale und Facebook.........32 3.2.2 Business Netzwerke am Beispiel von Xing und LinkedIn..................38 3.2.3 Microblogs am Beispiel von Twitter ..................................................45 3.2.4 Weblogs............................................................................................49 3.2.5 Video Plattformen am Beispiel von YouTube....................................52 4. Analyse von Social Media Aktivitäten basierend auf Experteninterviews......55 4.1 Vorbereitung............................................................................................55 4.2 Durchführung...........................................................................................55 4.3 Auswertung .............................................................................................61 4.4 Ergebnis ..................................................................................................66 5. Stärken-Schwächen-Analyse von Social Media Diensten.............................68 5.1 Stärken ....................................................................................................68 5.2 Schwächen..............................................................................................72
  • 3. II 6. PowerPoint Präsentation zum Thema „Einsatzmöglichkeiten von Social Media Diensten für das Personalmarketing ......................................................78 7. Fazit ..............................................................................................................84 Anhang ............................................................................................................ VII Interviewleitfaden für die Experteninterviews ................................................... VII Literaturverzeichnis.......................................................................................... XII Prüfungsrechtliche Erklärung .......................................................................XXXII
  • 4. III I. Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Methodische Vorgehensweise .......................................................3 Abbildung 2: Zeitplan für eine Dreimonatige- Bachelorarbeit..............................5 Abbildung 3: Die 7 Phasen des wissenschaftlichen Arbeitens............................5 Abbildung 4: Unterschiede zwischen Sekundär- und Primärliteratur ..................7 Abbildung 5: Vorgehensweise bei der Durchführung von Experteninterviews ....8 Abbildung 6: Personalrekrutierung im Unternehmen ........................................10 Abbildung 7: Hochschulmarketing.....................................................................12 Abbildung 8: Printmedien..................................................................................15 Abbildung 9: Jobbörse am Beispiel von Stepstone ...........................................18 Abbildung 10: Auszug aus der Karrierewebsite der Bertelsmann AG ...............19 Abbildung 11: Web 2.0......................................................................................21 Abbildung 12: Generation Y..............................................................................24 Abbildung 13: Social Media Prisma ..................................................................26 Abbildung 14: Bindungsprogramm Hochtief......................................................29 Abbildung 15: Employer Branding.....................................................................31 Abbildung 16: VZ-Portale..................................................................................32 Abbildung 17: Lufthansa Fanseite auf studiVZ .................................................34 Abbildung 18: Facebook ...................................................................................35 Abbildung 19: Fanpage Bertelsmann AG..........................................................36 Abbildung 20: Businessnetzwerk ......................................................................38 Abbildung 21: Xing Netzwerk ............................................................................39 Abbildung 22: LinkedIn .....................................................................................42 Abbildung 23: Twitter ........................................................................................45 Abbildung 24: Bayer Twitter Seite.....................................................................47 Abbildung 25: Karriereblog von EnBW..............................................................49 Abbildung 26: Auszubildenden-Blog von Otto...................................................51 Abbildung 27: YouTube ....................................................................................52 Abbildung 29: Stärken-Schwächen-Analyse .....................................................68 Abbildung 30: Multiplikatoren............................................................................68 Abbildung 31: Schnelligkeit ...............................................................................70 Abbildung 32: Authentizität in sozialen Netzwerken..........................................72
  • 5. IV Abbildung 33: Kontrollverlust der Firma Nestlé ................................................74 Abbildung 34: Messbarkeit von Social Media ...................................................75
  • 6. V II. Abkürzungsverzeichnis a. a. O. am angeführten Ort Aufl. Auflage bzw. beziehungsweise d.h. das heißt etc. et cetera f. folgende (Seite) Hrsg. Herausgeber i. d. r. In der Regel o. V. ohne Verfasserangabe S. Seite u. a. unter anderem Vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel
  • 7. VI III. Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Übersicht Experteninterviews ...........................................................60
  • 8. 1 1. Einleitung Der Begriff des „War for Talents“1 ist für die Unternehmen ein immer wieder- kehrendes Problem. Viele Unternehmen konnten durch den Einsatz von klassi- schen Personalmarketing Instrumenten dieser Schwierigkeit bisher erfolgreich entgegenwirken. Unternehmen präsentieren sich beispielsweise durch das An- gebot von Praktika und Exkursionen oder an Hochschulen durch Messen bzw. im Internet durch Jobangebote über ihre Karrierewebsites, um potenzielle Be- werber zu gewinnen.2 Mit der Jahrtausendwende haben die Unternehmen mit neuen zusätzlichen Herausforderungen zu kämpfen. Im Jahre 2000 ist ein neues Zeitalter angebro- chen, das Web 2.03. Das Internet wird neu wahrgenommen und macht passive Konsumenten zu aktiven Nutzern. Im Bezug auf das Personalmarketing be- deutet dies, dass potenzielle Bewerber eine dialog- orientierte Ansprache be- vorzugen, verbunden mit einem authentischen Unternehmen und emotions- geladenen Stellenanzeigen. Des Weiteren haben sich die Firmen mit der Ge- neration Y4 auseinanderzusetzen, der eine Welt ohne Internet fremd ist. Da- durch entstehen Anforderungen an die Unternehmen, die nicht mehr mit den klassischen Personalmarketing-Instrumenten alleine zu erfüllen sind. Denn die Zielgruppe von Auszubildenden, Studenten und Absolventen will dort ange- sprochen werden, wo sie selber auch aktiv ist und das ist im Social Media Be- reich. 1 Der Arbeitsmarkt unterliegt konjunkturellen Schwankungen und dadurch verändert sich auch der Personalbedarf der Unternehmen. Wiederkehrende Probleme sind dabei, dass es entweder zu viele Bewerber für ausgeschriebenen Stellen gibt und die verantwortlichen Recruiter die richtigen aussuchen müssen oder, dass zu wenig Bewerber für bestimmte Bereiche, vor allem was den Führungskräftenachwuchs angeht, zur Verfügung stehen. Hier hat sich der Begriff des War for Talents eingebürgert, vgl.: Trost, Armin, Employer Branding-Arbeitgeber positionieren und präsentieren in: Kandidaten dort abholen, wo sie sind: Wie Web 2.0 das Recruiting und Personalmarketing verändert, Kürn, Hans-Christoph, Köln, 2009, S. 151-154. 2 Vgl.: Schmidt, Simone, Hochschulmarketing, Saarbrücken, 2007, S. 35-67. 3 Die Bezeichnung Web 2.0 wurde maßgeblich von Tim O´Reilly geprägt. Der oft verwendete Begriff des „Mitmachwebs“ steht hier im Mittelpunkt. Die Nutzer geben sich nicht mehr nur mit vorgegebenen Internet-Diensten zufrieden, sondern wollen diese aktiv mitgestalten, vgl.: Hel- pap, Victor, Personalmanagement in Zeiten des Web 2.0, Saarbrücken, 2008, S. 7. 4 Generation Y oder auch Net Generation genannt, sind die Jahrgänge zwischen 1977 bis 2000, vgl.: Büning, Norbert; Marchiewski, Fred, Die Generation Y und ihre Wünsche in: Perso- nalmagazin 10/2009, S. 58-59.
  • 9. 2 Die potenziellen Bewerber halten sich in sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter sowie Xing auf, bloggen oder laden Videos auf YouTube hoch. Das be- deutet für die Unternehmen, dass auch sie auf diesen Kanälen vertreten sein müssen, um ihre Zielgruppe ansprechen zu können.5 Die vorliegende Arbeit geht auf die aktuell wichtigsten Social Media Kanäle ein und gibt Ausschluss darüber inwiefern diese für das Personalmarketing einsatz- fähig sind. 1.1 Problemstellung und Zielsetzung Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit befasst sich mit der Möglichkeit eines Einsatzes von Social Media im Personalmarketing. Es werden die Gründe aus- findig gemacht, weshalb die klassischen Personalmarketinginstrumente an ihre Grenzen stoßen. Gleichzeitig werden neue Möglichkeiten aufgezeigt, wie die- se Probleme als Chance gesehen werden können. Social Media Kanäle spielen hierbei eine bedeutende Rolle. Die Ziele dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung lassen sich wie folgt be- schreiben: • Klassische Personalmarketinginstrumente vorstellen • Grenzen der klassischen Personalmarketinginstrumente aufzeigen • Ziele von Social Media für das Personalmarketing erläutern • Überblick über Social Media Dienste verschaffen • Social Media Dienste für das Personalmarketing analysieren • Stärken und Schwächen von Social Media Diensten vergleichen • Social Media anhand von Experteninterviews darstellen 5 Vgl.: Bohlich, Susanne, Personalmarketing umkrempeln, in: Personalentwicklung 11/2009, S. 42.
  • 10. 3 1.2 Aufbau der Arbeit Kapitel 1: Einleitung, Ziele, Aufbau der Arbeit, Methodisches Vorgehen Kapitel 7: Kapitel 2: Fazit Die klassischen Instrumente des Personalmarketings Kapitel 6: Kapitel 3: Entwicklung einer PowerPoint Einsatzmöglichkeiten von Präsentation zum Social Media Diensten für das Bachelorarbeitsthema Personalmarketing Kapitel 5: Gegenüberstellung der Kapitel 4: Stärken und Schwächen von Social Media Diensten als Analyse von Social Media personalwirtschaftliches Aktivitäten basierend auf Medium Experteninterviews 6 Abbildung 1: Methodische Vorgehensweise Das erste Kapitel gibt mit der Einleitung, Zielsetzung sowie dem Aufbau der Arbeit einen groben Überblick über die wissenschaftliche Ausarbeitung. Im zweiten Kapitel werden die wichtigsten klassischen Instrumente des Perso- nalmarketings vorgestellt und im Einzelnen kurz erläutert. Dabei wird zwischen den Praxisausblicke in das Unternehmen, das Hochschulmarketing, die Print- medien und Internetauftritt unterschieden. Darauf aufbauend wird aufgezeigt, warum die altbewährten Recruitment- Aktivitäten im Hinblick auf die Generation Y und dem demografischen Wan- del für das Personalmarketing nicht mehr ausreichen. Nach einer Erläuterung des Begriffs Social Media im dritten Kapitel werden zunächst die Hauptziele „Bindungsprogramm“ sowie „Employer Branding“, die Unternehmen im Einsatz dieser modernen Personalmarketing Instrumente sehen, analysiert. Nachfolgend werden die Sozialen Netzwerke wie Facebook, 6 Eigene Darstellung.
  • 11. 4 Xing, Twitter oder Video-Plattformen wie YouTube einer genauen Betrachtung unterzogen, inwieweit Unternehmen dadurch einen authentischen und glaub- würdigen Charakter verliehen werden kann. Das vierte Kapitel dieser Arbeit stellt die Theorie der Einsatzmöglichkeiten von Social Media Diensten für das Personalmarketing anhand praktischer Beispie- le dar. Im Rahmen von Experteninterviews mit fünf verschiedenen Unterneh- men wird damit ein Überblick über die unterschiedlichen Einsatzmöglichkeiten dargelegt. Die Interviews sind mit Hilfe eines selbsterstellten Interviewleitfa- dens durchgeführt und in einer Excel-Tabelle analysiert sowie ausgewertet worden. Das fünfte Kapitel gibt einen Überblick über die Stärken und Schwächen von Social Media. Es wird anhand einer Stärken-Schwächen-Analyse eine Reihe von Vorteilen aufgezeigt, die durch den Einsatz dieser Instrumente erzielt wer- den können. Gleichzeitig ergeben sich Nachteile, die nicht vernachlässigt wer- den dürfen. Mit einer PowerPoint-Präsentation im sechsten Kapitel werden die Kernaus- sagen der wissenschaftlichen Ausarbeitung abschließend zusammengefasst. Das siebte Kapitel bildet den Schlussteil dieser Arbeit und zieht ein Fazit zur behandelten Themenstellung. 1.3 Methodisches Vorgehen Die methodische Vorgehensweise beim Verfassen von wissenschaftlichen Tex- ten geht i. d. R. auf die niedergeschriebenen Ideen und Aussagen anderer Au- toren zurück. Der Verfasser versucht zu einem vorgegebenen oder selbst ge- wählten Thema den Inhalt nach eigenen Vorstellungen zu strukturieren und mit neuen, eigenen Ideen und Erkenntnissen anzureichern.7 Unabhängig davon, welche wissenschaftliche Arbeit anzufertigen ist, steht am Anfang immer ein Prozess der systematischen Literatursuche und Auswahl. 7 Vgl.: Corsten, Hans; Deppe, Joachim, Technik des wissenschaftlichen Arbeitens, 2.Aufl., München u.a., 2002, S. 20.
  • 12. 5 Diese Recherche ist ein umfassender und langwieriger Prozess, der die Er- stellung der Arbeit begleitet. Er hört nicht an einer vorgegebenen Stelle auf (z.B. wenn der Prozess des Schreibens des eigenen Textes beginnt), sondern läuft mit unterschiedlicher Intensität parallel zum gesamten Arbeitsprozess des wis- senschaftlichen Arbeitens.8 Der Entstehungsprozess einer wissenschaftlichen Arbeit Wird eine wissenschaftliche Arbeit angefertigt, sollte jeder Studierende für sich selbst einen Zeitplan anfertigen, damit spätere Zeitprobleme erst gar nicht auf- treten. Für drei Monate, rund dreizehn Wochen, sollte man folgende Aufteilung vorsehen. 1. Allgemeine Literatur/- Materialsammlung rd. 4 Wochen 2. Sichten /Ordnen des Materials und Erstellen rd. 1 Woche einer Arbeitsgliederung 3. Schreiben der Erstfassung mit evtl. punktuellem rd. 5 Wochen Nachrecherchieren von Literatur 4. Überarbeitung und Erarbeitung der rd. 3 Wochen abgabefähigen Fassung 9 Abbildung 2: Zeitplan für eine Dreimonatige- Bachelorarbeit Im Folgenden werden die einzelnen Schritte des methodischen Vorgehens ei- ner wissenschaftlichen Arbeit aufgeführt und im Einzelnen erläutert. Überblick Recherche Struktur Gliederung Rohfassung Überarbeit- Korrektur ung 10 Abbildung 3: Die 7 Phasen des wissenschaftlichen Arbeitens 8 Vgl.: Corsten, Hans; Deppe, Joachim, Technik des wissenschaftlichen Arbeitens, a. a. O. S. 30. 9 Vgl.: Bänsch, Axel, Wissenschaftliches Arbeiten, 9. Aufl., Oldenbourg, 2008, S. 35. 10 Eigene Darstellung in Anlehnung an Bünting, Karl-Dieter, Schreiben im Studium: Mit Erfolg - ein Leitfaden, 3. Aufl., Berlin, 2002, S. 20.
  • 13. 6 Wie die obige Graphik veranschaulicht, beginnt der Prozess des wissenschaftli- chen Arbeitens mir der Einordnung des Themas. Es ist wichtig, das Thema richtig abzugrenzen und sich einen ersten Überblick zu verschaffen. Danach folgt die Recherche in Form von Literatursuche, Schlagwörtern sowie Materi- albeschaffung11. Die Materialbeschaffung ist dabei auf zweierlei Wegen mög- lich. Zum einen in Form der Sekundärforschung, das bedeutet die Informatio- nen bzw. Daten liegen bereits vor, oder zum anderen in Form der Primärfor- schung. Danach müssen die Informationen erst noch erhoben werden. Die Sekundärforschung ist verglichen mit der Primärforschung um ein vielfa- ches aufwendiger, da alle benötigten Daten originär durch Befragungen und Beobachtungen, sowie durch Tests beschafft werden müssen. Bei der Sekundärforschung werden dagegen Daten verwendet, die bereits er- hoben wurden und lediglich analysiert und ausgewertet werden müssen. Hierfür können Daten sowohl • intern (z.B. Statistiken, Berichte, Marketinginformationssysteme etc.), • extern (z.B. amtliche Statistiken, Veröffentlichungen, Externe Datenban- ken etc.), • online (z.B. Onlinedatenbanken, Internetquellen etc.) oder • offline (z.B. Archive, gedruckte oder gespeicherte Daten etc.) zur Verfügung stehen.12 Nach der Recherche wird das Material im nächsten Schritt strukturiert, um es in eine sinnvolle Ordnung zu überführen. Ist dies geschehen, beginnt die Hauptschwierigkeit damit, die Gliederung festzulegen. Im fünften Etappen- schritt wird die erste Rohfassung geschrieben und nachfolgend noch einmal überarbeitet. Der letzte Schritt beinhaltet das Korrekturlesen sowie die Über- prüfung von formalen Fehlern wie beispielsweise Grammatikfehlern.13 11 Vgl.: Bünting, Karl-Dieter, Schreiben im Studium, S. 20. 12 Vgl.: Koch, Jörg, Marktforschung- Grundlagen und praktische Anwendungen, 5. Aufl., Mün- chen, 2009, S. 42. 13 Vgl.: Bänsch, Axel, Wissenschaftliches Arbeiten, a. a. O., S. 62.
  • 14. 7 Sekundärforschung Primärforschung Daten sind bereits Daten müssen noch vorhanden erhoben werden intern Befragung extern Beobachtung online Experimente offline Tests 14 Abbildung 4: Unterschiede zwischen Sekundär- und Primärliteratur Der theoretische Teil der vorliegende Bachelorarbeit basiert zum größten Teil auf Sekundärliteratur. Die Daten und Informationen der Kapitel 2-4 sind mit Hilfe der Bibliothek der Georg Simon Ohm Hochschule, der Universitäts- Bibliothek Nürnberg-Erlangen sowie der Siemens-Bibliothek, sowie mit Hilfe von Internetquellen recherchiert worden. Der praktische Teil der Arbeit, bestehend aus fünf persönlichen Expertenin- terviews, befasst sich mit den Methoden der Primärforschung. Unter dem Beg- riff „Experte versteht man dabei die spezifische Rolle des Interviewpartners als Quelle von Spezialwissen über die zu erforschenden sozialen Sachverhalte“15. Mit Hilfe des Experteninterviews ist es möglich, dieses Wissen zu erschließen16. 14 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bänsch, Axel, Wissenschaftliches Arbeiten, a. a. O. S. 42. 15 Vgl.: Gläser, Jochen; Laudel, Grit, Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse, 3. Aufl., Wiesbaden, 2009, S. 12. 16 Vgl.: Ebenda S. 12.
  • 15. 8 Das Ziel des Experteninterviews ist eine Rekonstruktion des Expertenwissens, um eine sozialwissenschaftliche Erklärung zu finden17. Auf Grundlage der methodischen Vorgehensweise unterstützt ein selbsterstell- ter Leitfaden die Experteninterviews. Mit Hilfe des Leitfadens ist es möglich, gezielt relevante Fragen zu stellen und diese zu analysieren. Die Ergebnisse der erworbenen Experteninterviews werden im praktischen Teil der vorliegen- den wissenschaftlichen Arbeit zusammengefasst und ausgewertet. Erstellen eines Experteninterviews Auswertung der Leitfadens durchführen Ergebnisse 18 Abbildung 5: Vorgehensweise bei der Durchführung von Experteninterviews 17 Vgl.: Bogner, Alexander; Littig, Beate; Menz, Wolfgang (Hrsg.), Das Experteninterview- Theo- rie- Methode- Anwendung, 2. Aufl., Wiesbaden, 2004, S. 113. 18 Eigene Darstellung.
  • 16. 9 2. Die klassischen Instrumente des Personalmarketing Der Begriff „Personalmarketing“ wurde erstmals in den 60er Jahren aufgegrif- fen. Durch die wirtschaftliche Wiederaufnahme der Bundesrepublik Deutschland kam es zur quantitativen Verknappung auf dem Arbeitsmarkt. Die Entspannung auf dem Arbeitsmarkt ließ das Interesse Mitte der 70er Jahre bis Mitte der 80er Jahre weitestgehend verschwinden. Erst der qualitative Personalengpass im Bereich der Fach- und Führungskräfte im Jahre 1985 führte zu einer verstärkten Beschäftigung mit dem Thema19. Bedingt durch den immer stärker werdenden demographischen Wandel sowie die technologischen Neuerungen ist das Per- sonalmarketing aus heutiger Sicht nicht mehr wegzudenken. Für das Personalmarketing existieren im wesentlichen drei Auffassungsebe- nen. In der engsten Definition wird Personalmarketing als ein operatives In- strument zur Gewinnung von Arbeitskräften am externen Arbeitsmarkt ver- standen20. Im erweiterten Sinne als operatives Instrumentarium zur Bindung, Motivation und Entwicklung vorhandener Arbeitnehmer auf der einen sowie zur Gewinnung geeigneter Mitarbeiter auf der anderen Seite21. Die weiteste Auffassung von Personalmarketing besagt, dass es sich um ein Denk- und Handlungskonzept handelt, das die konsequente Umsetzung des Marketing- gedankens im Personalbereich beinhaltet. Das Unternehmen inklusive der Ar- beitsplätze ist dabei an gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter bzw. Kunden zu „verkaufen“, wobei die Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle spielt.22 Ziel des Personalmarketings ist es, durch langfristige entsprechende Planung die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, um dadurch die Zukunft des Unter- nehmens zu sichern. Mit Hilfe des Personalmarketings sollen Mitarbeiter in 19 Vgl.: Steinmetz, Frank, Erfolgsfaktoren der Akquisition von Führungsnachwuchskräften, Eine empirische Untersuchung, Dissertation, Mainz, 1997, S. 28f. 20 Vgl.: Drumm, Hans-Jürgen, Personalwirtschaftslehre, 2. Aufl., Heidelberg, 1992, S. 280. 21 Vgl.: Steinmetz, Frank, Erfolgsfaktoren der Akquisition, a. a. O., S. 35. 22 Vgl.: Beck, Christoph, Personalmarketing 2.0, Köln, 2008, S. 10.
  • 17. 10 das Unternehmen eintreten, bleiben und bereit sein, sich für das Unternehmen einzusetzen und zu begeistern.23 Nachstehend wird ein ausführlicher Überblick über die klassischen Personal- marketinginstrumente gegeben, die diesen Zweck verfolgen. 2.1 Praxiseinblicke in das Unternehmen 24 Abbildung 6: Personalrekrutierung im Unternehmen Praktika Grundsätzlich lässt sich zwischen Pflichtpraktika und freiwilligen Praktika unter- scheiden. Die Dauer begrenzt sich bei einem Schnupperpraktikum auf wenige Wochen, kann sich aber auch auf ein ganzes Semester ausdehnen.25 Das Un- ternehmen bekommt auf der einen Seite einen Eindruck der Arbeitsweise des Studenten. Dem Studenten bietet sich die Chance einen realistischen Einblick in das Unternehmen zu erhalten und erste Praxiserfahrungen zu sammeln.26 Mit einem gezielten Ablauf von Erst- und Folgepraktika besteht die Möglichkeit, einen Teil des späteren Einarbeitungsprogramms vorwegzunehmen und damit 23 Vgl.: Lorenz, Michael; Rohrschneider, Uta, Personalauswahl: schnell und sicher Top- Mitarbeiter finden, Freiburg (Breisgau), 2000, S. 165. 24 http://www.mettler-consulting.ch/images/personalrekrutierung.png, Zugriff am 29.06.2010. 25 Vgl.: Ahlers, Friedel, Strategische Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte: Empfehlungen zum Management personalbeschaffungsorientierter Hochschulkontakte auf Grundlage einer Unternehmensbefragung, München u. a., 1994, S. 183f. 26 Vgl.: Brenner, Doris: Neue Mitarbeiter, a. a. O., S. 122.
  • 18. 11 direkte Kosteneffekte zu erzielen27. Für die Personalwerbung stellen Praktika ein hohes Nutzenpotential dar. Bei entsprechender Ausgestaltung können sie einen Teil des Auswahlprozesses substituieren. Fachpraktika, die gegen Ende des Studiums absolviert werden, werden als sehr gewichtend für die Rekrutie- rung von Nachwuchskräften angesehen.28 Betreuung wissenschaftlicher Arbeiten Die Betreuung von wissenschaftlichen Arbeiten ist vor allem für die Unterstüt- zung von Diplom-, Bachelor- und Masterarbeiten bzw. Dissertationen rele- vant. Die Art des Umfangs kann dabei stark unterschiedlich sein, von der Zur- verfügungstellung von Informationen bis zu einer intensiven Projektzusammen- arbeit mit temporärem Anstellungsvertrag.29 Unternehmen bieten die Chance bei der Betreuung von praxisorientierten Arbei- ten, eine aktuelle Fragestellung aus dem betrieblichen Umfeld wissenschaftlich fundiert bearbeiten zu lassen30. Da die Diplomarbeit meist die letzte Hürde im Studium darstellt, besteht bei vielen Unternehmen die Chance, einen fließenden Übergang vom Status des Diplomanden/ Bacheloranden zu einem neuen Mit- arbeiter zu ermöglichen.31 Bei der Unterstützung von Dissertationen ist das gemeinsame Interesse von Hochschul- und betrieblicher Forschung der Ausgangspunkt für die Zusam- menarbeit. Es besteht die Chance zur Kontaktaufnahme zu Lehrstühlen und Professoren. Mittelfristig können Spezialisten für das Unternehmen gewonnen werden.32 27 Vgl.: Steinmetz, Frank, Erfolgsfaktoren der Akquisition, a. a. O., S. 50. 28 Vgl.: Moll, Markus, Zielgruppenorientiertes Personalmarketing: Key- University- Strategien, München u. a., 1992, S. 50. 29 Vgl.: Steinmetz, Frank, Erfolgsfaktoren der Akquisition, a. a. O., S. 54. 30 Vgl.: Brenner, Doris, Neue Mitarbeiter, a. a. O., S. 122. 31 Vgl.: Ahlers, Friedel, Strategische Nachwuchskräfterekrutierung, a. a. O., S. 196-198. 32 Vgl.: Moll, Markus, Zielgruppenorientiertes Personalmarketing, a. a. O., S. 51.
  • 19. 12 Exkursionen und Unternehmenspräsentationen Um Studenten und Absolventen frühzeitig mit dem eigenen Unternehmen be- kannt zu machen, eigenen sich hervorragend Exkursionen. Im Rahmen der Be- triebsbesichtigungen mit Fachvorträgen, Diskussionen und studiengangspezi- fischen Fallstudien kann ein positives Arbeitgeberverhältnis zu den Nach- wuchskräften aufgebaut werden.33 2.2 Hochschulmarketing 34 Abbildung 7: Hochschulmarketing Unter Hochschulmarketing versteht man alle Aktivitäten, die darauf abzielen, den Bekanntheitsgrad eines Unternehmens bei Nachwuchskräften zu erhö- hen und den Kontakt zu dieser Zielgruppe herzustellen35. Die Zielgruppe be- steht dabei aus Studenten und Absolventen, bei denen bereits frühzeitig Prä- ferenzen für das eigene Unternehmen geschaffen und emotional36 an das Un- ternehmen gebunden werden sollen. An Hochschulen bietet sich die Möglich- keit, die gesuchte Zielgruppe frühzeitig und mit geringen Streuverlusten anzu- sprechen37. An der Hochschule präsente Firmen können direkt auf die Zielgrup- 33 Vgl.: Moll, Markus, Zielgruppenorientiertes Personalmarketing, a. a. O., S. 51. 34 http://www.torsten-liebig.de/hochschulmarketing/titelbild_praesentation.jpg, Zugriff am 25.06.2010. 35 Vgl.: Brenner, Doris, Neue Mitarbeiter, a. a. O., S. 120. 36 Vgl.: van Berk, Birgit, Personalmarketing in der Großindustrie, Das Beispiel der Volkswagen AG, in: Strutz, Hans (Hrsg.), Strategien des Personalmarketing: Was erfolgreiche Unternehmen besser machen, Wiesbaden, 1992, S. 222. 37 Vgl.: Steinmetz, Frank, Erfolgsfaktoren der Akquisition, a. a. O., S. 47.
  • 20. 13 pe einwirken, ihre Attraktivitätsmerkmale vermitteln und damit einen Wettbe- werbsvorteil gegenüber anderen Firmen erzielen. Der Kontakt zur Hochschule spielt daher eine entscheidende Rolle innerhalb des Hochschulmarketings38. Auf einige der wesentlichen Instrumente des Hochschulmarketings wird im Nachfolgenden eingegangen. Hochschulmessen Messen und Events sind Marktplätze, die Menschen zusammenführen, die sich für ein gemeinsames Thema interessieren. Auf der einen Seite hat das Unter- nehmen einen Personalbedarf und sucht potenzielle Mitarbeiter. Auf der ande- ren Seite wird genau dieser Job gesucht. Einer der wichtigsten Anlaufstellen für Messen ist dabei die Hochschule. Hochschul-Kontaktmessen dienen dazu, Un- ternehmen mit Studenten bzw. Absolventen ins Gespräch zu bringen39. Unter- schiedliche Firmen präsentieren sich mit Ständen, Vorträgen und Podiumsdis- kussionen40. Meist werden diese Veranstaltungen von Studenteninitiativen or- ganisiert. Anzahl und die Branchestruktur der ausstellenden Unternehmen un- terscheiden sich bei diesen Messen erheblich. Teilweise steht ein lokaler Aus- stellerschwerpunkt im Vordergrund und Unternehmen der Region können sich in diesem Rahmen vorstellen. Viele Hochschulen bieten diese Art von Veran- staltungen auch im kleineren Kreis an41. Neben Einstiegspositionen werden vor allem Praktika und Diplomarbeiten angeboten.42 38 Vgl.: Schmidt, Simone, Hochschulmarketing, a. a. O., S. 32. 39 Vgl.: Brenner, Doris, Neue Mitarbeiter, a. a. O., S. 101. 40 Vgl.: Fröhlich, Werner; Langecker, Franz, Hochschulkontakte, in: Strutz, Hans (Hrsg.): Hand- buch Personalmarketing, Wiesbaden, 1989, S. 155. 41 Vgl.: Fuchs, Angelika; Westerwelle, Axel; Buchberger, Carsten, Campus Recruiting, Von der Uni direkt in den Top-Job- Börsen- Firmenkontakte, Die Auswahlverfahren der Wirtschaft, Nie- dernhausen, 1999, S. 54f. 42 Vgl.: Schmidt, Simone, Hochschulmarketing, a. a. O., S. 39.
  • 21. 14 Firmenpräsentationen Das Unternehmen hat im Unterschied zu einer Messe die Möglichkeit bei Prä- sentationen mit individueller Firmendarstellung sich unabhängig von anderen Unternehmen individuell vorzustellen und die Präsentation mit Diskussionen oder Fallstudien zu verknüpfen43. Interessant für Studenten sind aber auch Vor- träge, die sich mit Einstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen beschäftigen und damit einen Einblick in die Auswahlverfahren geben.44 Stipendien Mit der Vergabe von Stipendien oder sonstigen Unterstützungsmaßnahmen bietet sich eine gute Möglichkeit, um frühzeitig Kontakt zu potentiellen Leis- tungsträgern aufzunehmen.45 Stipendiaten sind neben der Imagefunktion durch die Förderung von Wissen- schaft und Forschung eine attraktive Zielgruppe für Rekrutierungsaktivitäten. Viele Unternehmen haben eigene Stiftungen eingerichtet, andere schließen sich zusammen, um dieses Instrument kooperativ zu nutzen. Es besteht neben der direkten Art der finanziellen Förderung auch die Möglichkeit einer indirekten Förderung über Sachleistungen, wie beispielsweise Fachbücher oder Fachzeit- schriftenabonnements.46 43 Vgl.: Schmidt, Simone, Hochschulmarketing, a. a. O., S. 40. 44 Vgl.: Brenner, Doris, Neue Mitarbeiter, a. a. O., S. 121. 45 Vgl.: Moll, Markus, Zielgruppenorientiertes Personalmarketing, a. a. O., S. 49. 46 Vgl.: Schmidt, Simone, Hochschulmarketing, a. a. O., S. 44.
  • 22. 15 2.3 Printmedien 47 Abbildung 8: Printmedien Als eines der klassischen Personalmarketinginstrumente sind die Printmedien zu nennen. Vor einigen Jahren galten sie noch als das wichtigste Personalmar- ketinginstrument. Im Zeitalter von Internet und Social Media haben Stellenan- zeigen in Printmedien jedoch weitestgehend ausgedient. Auch wenn die mit Printmedien verbundenen Risiken und Streuverluste hoch sind, bietet die Anzeige die Möglichkeit, einen sehr hohen Kandidatenkreis an- zusprechen. Imagewerbung und den Firmennamen in der Öffentlichkeit heraus- stellen ist eine weitere Möglichkeit der Stellenanzeigen. Überregionale Zeitungen Zu den Überregionalen Zeitungen gehören u. a. die FAZ48, die alle Branchen abdeckt, die Süddeutsche Zeitung, deren Schwerpunkt sich südlich des Mains befindet, und die Zeit mit naturwissenschaftlichen und geisteswissenschaftli- chen Berufsfeldern. Stellenanzeigen in überregionalen Zeitungen zählen zu den klassischen Maß- nahmen zur Rekrutierung des Fach- und Führungsnachwuchses49. Young Pro- fessionals sind damit nicht erreichbar, da die Stellenanzeigen zur Deckung des 47 http://www.sfcv.ch/files/images/aktuell/bild_printmedien.jpg, Zugriff am 30.06.2010. 48 FAZ= Frankfurter Allgemeine Zeitung, http://www.faz.net/s/homepage.html, Zugriff am 03.06.2010. 49 Vgl.: Brenner, Doris, Neue Mitarbeiter, Suchen-Auswählen-Einstellen, München, 2003, S. 73.
  • 23. 16 kurzfristigen Bedarfs dienen und meist nur ein geringer Teil des Lesekreises zur Zielgruppe gehört. Dadurch sind Streuverluste vorprogrammiert. Auch der hohe Kostenfaktor darf nicht vernachlässigt werden.50 Regionale Tageszeitungen Bei den regionalen Tageszeitungen wie beispielsweise dem Hamburger A- bendblatt, der Stuttgarter Zeitung oder den Kieler Nachrichten ist der Stellen- markt auch auf diese Region bezogen. und deckt damit die gesamte Bandbreite der Vakanzen ab. In dem jeweiligen Verbreitungsgebiet werden diese Zeitun- gen bevorzugt gelesen. Fachzeitschriften Weitere Gruppen bilden die Fachzeitschriften die sich sehr gut eignen, wenn eine Position zu besetzen ist, die einen hohen Branchenbezug hat oder wenn einschlägige Experten auf einem bestimmten Gebiet gesucht werden. Vorteil bei Fachzeitschriften ist die Fokussierung auf die gewünschte Zielgruppe. Lei- der erscheinen diese Fachzeitschriften meist nur in größeren Zeitabständen, was für eine kurzfristige Stellenbesetzung hinderlich ist.51 2.4 Internetauftritt Ende der 90er Jahre spielte das Internet bereits in sehr vielen Bereichen der Wirtschaft eine wichtige Rolle und gewann von da an auch immer mehr an Be- deutung für den Personalbereich im Unternehmen. Heutzutage ist das Internet aus dem Unternehmensalltag und vor allem dem personellen Bereich nicht mehr wegzudenken52. Mit dem Einzug des Internets wurden alle Prozesse der 50 Vgl.: Schmidt, Simone, Hochschulmarketing, a. a. O., S. 76. 51 Vgl.: Brenner, Doris, Neue Mitarbeiter, a. a. O., S. 74. 52 Vgl.: Witten H., Personalarbeit online: Brave New E-World?, in: Personalführung 8/2000, S. 1.
  • 24. 17 Personalarbeit grundlegend verändert, von der Personalverwaltung über die Rekrutierung bis hin zur Unternehmenskultur.53 Internetanwendungen sind damit für fast alle Personalabteilungen unverzichtba- rer Bestandteil der Arbeit geworden. Durch den immer enger werdenden Per- sonalbeschaffungsmarkt haben die Personalverantwortlichen im Internet ein weiteres Medium gefunden, um neue Bewerberpotenziale zu erschließen. Der klassische Rekrutierungsweg durch das Schalten von Stellenanzeigen via Printmedien oder durch die schriftliche Bewerbung reicht schon lange nicht mehr aus. Diese neue Art der Personalbeschaffung über das Internet, auch als E- Recruiting bezeichnet54 zielt darauf ab, • die Reichweite von Stellenausschreibungen und die Qualität der Per- sonalbeschaffung zu erhöhen, • den Beschaffungsprozess zu beschleunigen und • die Kosten zu senken. Für die Personalverantwortlichen, die Bewerber und externen Jobvermittler soll aber gleichzeitig eine hohe Transparenz über den Status und Fortschritt einer Bewerbung geschaffen werden.55 Die Phasen des Rekrutierungsprozesses, insbesondere die ersten Phasen, wie Stellenausschreibungen und Übermittlung der Bewerberunterlagen, die mit oder ohne Internet weiterhin notwendig sind, ändern sich zunächst auch nicht und können bereits über das Internet abgehandelt werden.56 53 Vgl.: Protz, Alfred, Internet und Intranet verändern die Personalarbeit, in: Personalwirtschaft 2/2000, S. 24. 54 Vgl.: Färber, Frank; Keim, Tobias; von Westarp, Falk, Trends im E-Recruitment, in: Perso- nalwirtschaft 12/2002, S.46-50. 55 http://www.competence-site.de/downloads/46/7a/i_file_9161/eRecruiting_KPMG.pdf, Zugriff am 30.06.2010. 56 Vgl.: Beck, Christoph, Professionelles E-Recruitment, Neuwied, 2002, S. 19.
  • 25. 18 Internetnutzer können schnell und unkompliziert interessante Stellenangebote entdecken und bei Firmen wird die Abwicklung des kompletten Prozesses der Stellenbesetzung vereinfacht und beschleunigt.57 Jobbörsen 58 Abbildung 9: Jobbörse am Beispiel von Stepstone Der Begriff des Online-Stellenmarktes lässt sich in Jobbörsen und Job- Suchmaschinen unterscheiden59. Jobbörsen sind Stellenmärkte im Internet. Sie stellen einen elektronischen Marktplatz dar, der Stellensuchende und Stellen- anbieter zusammenführt60 und damit eine Schnittstelle zur Synchronisierung des Personalbeschaffungsprozesses sowohl für die Firmen als auch für die Bewerber bildet61. Unter Job-Suchmaschinen versteht man dagegen eine Art Meta-Jobbörse, eine Datenbank, die mehrere Jobbörsen gleichzeitig auswertet und die Stellenanzeigen abrufbar macht.62 Der klassische Stellenmarkt ist eine Mischung aus Stellenangeboten und - gesuchen. Online-Offline-Jobbörsen veröffentlichen Stellenanzeigen, die auch 57 Vgl.: Krzywinska, Elzbieta, E-Recruiting, Saarbrücken, 2006, S. 21. 58 http://www.stepstone.de/, Zugriff am 28.06.2010. 59 Vgl.: Steppan, Rainer, Suchen und Finden, Stellenbörsen im Web arbeiten am „Data-Mining“, in: Personalführung 8/2000, S. 34-37. 60 Vgl.: Schreiber- Tennagels, Susanne, Internet Stellenmärkte, in: Bröckermann, Reiner/ Pe- pels, Werner (Hrsg.) Personalmarketing, Akquisition- Bindung- Freistellung, Stuttgart, 2002, S. 73. 61 Vgl.: Beck, Christoph, Professionelles E-Recruitment, a. a. O., S. 24. 62 Vgl.: Steppan, Rainer, Suchen und Finden, a. a. O., S. 34-37.
  • 26. 19 in Printmedien zu finden sind. Des Weiteren kann man zwischen nicht kommer- ziellen63 und kommerziellen Anbietern, insbesondere Hochschulen und öffentli- chen Anbietern, unterscheiden. Viele Jobbörsen decken ein breites umfangreiches Spektrum von nationalen und internationalen Stellen ab. Karrierewebsites 64 Abbildung 10: Auszug aus der Karrierewebsite der Bertelsmann AG Zielgruppe einer Unternehmenshomepage sind meist Hochschulabsolventen, Studenten, Schüler und Young Professionals65. Die Firmen veröffentlichen zum einen Stellenangebote über ihre Homepage66, um sich mit der Internetprä- senz als attraktiver Arbeitgeber darzustellen (Employer Branding) und Mitar- beiter online zu rekrutieren. Damit besteht die Chance, eine größtmögliche und international ausgerichtete Zielgruppe zu erreichen67. Da der Fach- und Füh- rungskräftenachwuchs heutzutage das Internet kontinuierlich nutzt, ist der In- ternetauftritt für die Betriebe ein „Muss“. 63 z. B.: Arbeitsamt. 64 http://createyourowncareer.com/, Zugriff am 07.07.2010. 65 Vgl.: Köhler, Kerstin; Jüde, Peter, Electronic Recruiting, Erfolgskriterien des Online- Perso- nalmarketing, in: Personal 3/2000, S. 155. 66 Vgl.: Mülder, Wilhelm, Einsatz von Workflow- Management- Systemen bei der Personalrekru- tierung, in: Konradt, Udo; Sarges, Werner (Hrsg.), E-Recruitment und E-Assessment, Göttingen, 2003, S. 91. 67 Vgl.: Olesch, Gunther, Ganzheitliches E-Cruiting, in: Personal, 5/2002, S. 13.
  • 27. 20 Die Stellenbörse auf der Homepage bietet einem potenziellen Bewerber, der sich zielgerichtet für ein bestimmtes Unternehmen interessiert, einen aktuellen Überblick über die offenen Vakanzen dieser Firma. 68 Die HR-Aktivitäten und Angebote eines Unternehmens werden in Rubriken wie „Jobs“, „Karriere“ oder “Jobs & Karriere“ bei relativ geringen Kosten unmittelbar angeboten69. Dadurch haben immer mehr Firmen neben der Firmen- Homepage, eine HR-Homepage ins Leben gerufen, die zur zentralen Anlauf- stelle für Aktivsuchende ausgebaut worden ist. Sucht ein Unternehmen ge- zielt Bewerber, ist es häufig sinnvoll, die freien Stellen auf der Firmenwebsite zu veröffentlichen. Dadurch besteht auch die Gelegenheit zusätzliche Informatio- nen, wie beispielsweise Auskünfte über vakante Positionen, Einsatzorte, Mitar- beiter und Vorgesetzte zur Stelle, sowie Arbeitsbedingungen einfließen zu las- sen.70 Anforderungen an die Qualität, Aussagekraft und Gestaltung sind stetig gestie- gen, da mittlerweile fast jedes Unternehmen im Internet präsent ist. Dement- sprechend gibt es auch einige, entscheidende Gestaltungskriterien die unbe- dingt eingehalten werden müssen. Wichtigstes Kriterium ist der Informationsge- halt. Es wird eine klare Zielgruppensegmentierung erwartet. Newsgroups Ein weiteres Instrument des Personalmarketings stellen die Newsgroups da. Newsgroups sind offene Diskussionsforen bzw. Pinnwände des Internets, die Stellenangebote und –gesuche veröffentlichen. Inserate können im Gegen- satz zu Jobbörsen hier publiziert werden71. Die Stellenangebote bestehen aus- schließlich aus Texten und sind, was ihre gestalterischen Möglichkeiten ange- 68 Vgl.: Krzywinska, Elzbieta, E-Recruiting, a. a. O., S. 36. 69 Vgl.: Olesch, Gunther, Ganzheitliches E-Cruiting, a. a. O. S. 13. 70 Vgl.: Moser, Klaus; Zempel, Jeanette; Göritz ,Anja, Personalmarketing im Internet, in: Kon- radt, Udo; Sarges, Werner (Hrsg.), E-Recruitment und E-Assessment, Göttingen 2003, S. 24. 71 Vgl.: Köhler, Kerstin, Bewerberansprache in der Virtual Community, in: Personalwirtschaft 5/2000, Sonderheft, S. 20-25.
  • 28. 21 hen, begrenzt. Aus diesem Grund ist diese Form der Stellenausschreibung für viele Unternehmen und Bewerber weniger interessant. Auch der Bekanntheitsgrad von Newsgroups ist sehr gering, so dass die Stel- lensuche weitaus komplizierter ist als die im World Wide Web. Zudem befinden sich in Diskussionsforen mehr Stellengesuche als Stellenangebote und es sind eher verschiedenartige Nebentätigkeiten als renommierte Arbeitgeber zu fin- den.72 Newsgroups haben aber auch Vorteile. Teilnehmern wird es ermöglicht, unter- einander zu kommunizieren. Beispielsweise können Fragen rund um das The- ma Bewerbungen gestellt werden, auf die eine rasche Antwort folgt. Auf diesem Weg werden Einsteiger von erfahrenen Usern unterstützt.73 2.5. Grenzen des klassischen Personalmarketing 74 Abbildung 11: Web 2.0 Das Personalmarketing besetzt eine wichtige Rolle, um den Unternehmenser- folg zu sichern. Die Anfänge zeigen, dass es sich vor der Jahrtausendwende um eine Ein-Weg-Kommunikation gehandelt hat, die stark monologorientiert 72 Vgl.: Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft: Lehrbuch für das praxisorientierte Studium, 2. Aufl., Stuttgart, 2001, S. 70. 73 Vgl.: Beinhauer, Malte, u. a., Virtual Community – Kollektives Wissensmanagement im Inter- net, in: Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.), Electronic Business and Knowledge Management – Neue Dimensionen für den Unternehmenserfolg, Heidelberg, 1999, S. 409. 74 http://www.aseantic.com/de/Blog/PublishingImages/Web20en.png, Zugriff am 29.05.2010.
  • 29. 22 gewesen ist. Stellenanzeigen in Printmedien und die Anfänge der Jobbörsen lassen dies klar erkennen75. Die Unternehmen haben mit dem Einsatz von klas- sischen Rekrutierungsinstrumenten bislang ihre Nachfrage nach Talenten er- folgreich decken können. Sie sind zwar aus heutiger Sicht immer noch sehr wichtig für die Unternehmen. Dies gilt insbesondere für das Hochschulmarke- ting und die Rekrutierung mit Hilfe von Karrierewebsites und Jobbörsen. Der immer stärker werdende demographische Wandel und der Einzug der Gene- ration Y ins Berufsleben lässt die klassischen Personalmarketinginstrumente aber an ihre Grenzen stoßen76. Demographischer Wandel als Herausforderung Die Bevölkerung in Deutschland wird immer älter. Gleichzeitig sinkt die Zahl der Neugeborenen in Deutschland und somit auch das Angebot an jungen Nachwuchskräften. Besonders bei Unternehmen muss vor diesem Hintergrund ein Umdenken stattfinden. Lange Zeit haben ältere Arbeitnehmer kaum eine Rolle in der Personalpolitik gespielt. Wer mit 50 seinen Job verloren hat, hat kaum Aussichten auf eine erneutet Einstellung gehabt. Allerdings wird in naher Zukunft ein Großteil unserer Bevölkerung 50 Jahre und älter sein77. Nach Pre- zewosky ergeben sich für die in Deutschland ansässigen Unternehmen da- durch drei Hauptauswirkungen der Entwicklung. 1. Mitarbeiter werden im Zuge der demografischen aber auch wirtschaftli- chen Entwicklung als wichtigste Ressource eines Unternehmens ange- sehen78. In Zeiten der Globalisierung spielen „die klassischen Produkti- onsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital“79 nicht mehr den entscheidenden Wettbewerbsvorteil sondern das Wissen der Mitarbeiter ist zur wichtigs- ten Ressource avanciert. Um ihr Bestehen und zukünftiges Wachstum zu 75 Vgl.: Wang, Edgar, Personalarbeit mit Web 2.0 – Die Welle nimmt an Fahrt an, in: Personal- wirtschaft, 03/2010, S. 21. 76 http://www.milchundzucker.de/Personalmarketing.html, Zugriff am 12.08.2010. 77 Vgl.: Helpap, Victor, Personalmanagement in Zeiten des Web 2.0, a. a. O., S. 21. 78 Vgl.: Prezewowsky, Michel, Demografischer Wandel und Personalmanagement, Wiesbaden, 2007, S. 33. 79 Vgl.: Ebenda, S. 34
  • 30. 23 garantieren, benötigt die heute hoch technologisierte Wirtschaft Mitar- beiter mit Spezialwissen. 80 2. Die demografische Entwicklung führt zu einer Veränderung des Er- werbspersonenpotenzials81. In den nächsten Jahren wird es immer we- niger erwerbstätige Personen in Deutschland geben. Eines der wichtigs- ten Unternehmensziele ist jedoch Wachstum. Wachstum bedeutet ne- ben einem finanziellen Wachstum auch immer ein Anwachsen der Be- legschaft. In Zukunft wird es zu einem hohen Wettbewerb um die verbleibenden Nachwuchskräfte kommen. Im Kampf um die besten Ta- lente müssen sich die Unternehmen von ihrer Konkurrenz unterscheiden und positionieren.82 3. Die demografische Entwicklung findet durch eine alternde Belegschaft auch in den Unternehmen statt83. Die Gruppe der „Baby-Boomer“ wird in Zukunft dafür sorgen, dass ein Großteil der Belegschaft in Zukunft 50 Jahre und älter sein wird. Mit einem zunehmenden Auseinanderklaffen der Schere zwischen Jung und Alt stehen die Unternehmen nicht nur vor der Herausforderung, Nachwuchskräfte zu gewinnen, sondern auch älte- re Mitarbeiter länger und häufiger in betrieblichen Abläufen zu berück- sichtigen und einzubinden.84 80 Vgl.: Helpap, Victor, Personalmanagement in Zeiten des Web 2.0, a. a. O., S. 21. 81 Vgl.: Prezewowsky, Michel, Demografischer Wandel & Personalmanagement, a. a. O., S. 34. 82 Vgl.: Helpap, Victor, Personalmanagement in Zeiten des Web 2.0, a. a. O., S. 21. 83 Vgl.: Prezewowsky, Michel, Demografischer Wandel & Personalmanagement, a. a. O., S. 37. 84 Vgl.: Helpap, Victor, Personalmanagement in Zeiten des Web 2.0, a. a. O., S. 21.
  • 31. 24 Generation Y als Herausforderung 85 Abbildung 12: Generation Y Eine weitere Herausforderung, der sich das Personalmarketing stellen muss, ist die Auseinandersetzung mit der Generation Y. Die Generation Y, die auch Digital Natives bezeichnet werden, gelten als die Nachfolgegeneration der „Baby-Boomer“ und der Generation X. Sie sind zwi- schen 1977 und 2000 geboren und gelten als gut ausgebildet, meist mit Fach- hochschul- oder Universitätsabschluss.86 Sie zeichnen sich durch eine technologieaffine Lebensweise aus. Es handelt sich bei ihnen um die erste Generation, die größtenteils in einem Umfeld von Internet und mobiler Kommunikation aufgewachsen ist. Die Generation Y arbei- ten lieber in virtuellen Teams anstatt in tiefen Hierarchien. Sie sind multikulturell und weltoffen und arbeiten zusammen, ohne sich den Kopf über traditionelle Rollen (zum Beispiel Geschlecht) oder ethnische Herkunft zu zerbrechen. Die Digital Natives sind optimistisch und selbstbewusst und haben Vertrauen in die Regierung, weshalb sie sich auch nicht sehr aktiv ins politische Geschehen einbringen.87 Um diese Zielgruppe anzusprechen sind moderne Wege der Kommunikation unverzichtbar. Denn durch das Web 2.0 hat sich auch ein neues Internetver- 85 http://www.premisemarketing.com/blog/post/an-introduction-to-our-abcs-of-y-and-z-blog- series/, Zugriff am 12.07.2010. 86 Vgl.: Büning, Norbert; Marchiewski, Fred, Die Generation Y und ihre Wünsche in: Personal- magazin 10/2009, S. 58-59. 87 http://www.personalberater-blog.de/generation-y/, Zugriff am 12.07.2010.
  • 32. 25 ständnis aufgetan. Der oft verwendetet Begriff des „Mitmachwebs“ steht hier im Mittelpunkt. Die Nutzer geben sich nicht mehr nur mit vorgegebenen Inter- net-Diensten zufrieden, sondern wollen diese aktiv mitgestalten.88 Auf das Personalmarketing projiziert haben sich durch das Web 2.0 neue Chancen ergeben, die einen zeitgemäßen Zugang zu den unterschiedlichen Zielgruppen ermöglichen. Verbunden mit der Chance, die Bedürfnisse der je- weiligen Zielgruppe durch interessante Informationen, Kommunikations- und Interaktionsangebote auf unterschiedlichen Kanälen anzubieten, das den po- tenziellen Interessenten es ermöglicht, einen glaubwürdigen und authentischen Einblick in das Unternehmen zu erhalten.89 Social Media Dienste spielen dabei eine zentrale Rolle. Sie ermöglichen in Form von sozialen Netzwerken und Videos, • Image und Vertrauen aufzubauen90, • in direkten Kontakt mit der spezifischen Zielgruppe zu treten, • sowie diese auszubauen und zu pflegen. Das Personalmarketing kann somit durch Social Media die Generation Y direkt ansprechen und so in Zeiten des demographischen Wandels potentielle Mitar- beiter rekrutieren91. Welche Tools dabei zukünftig von großer Bedeutung sein könnten, werden im Folgenden Abschnitt beschrieben. 88 Vgl.: Helpap, Victor, Personalmanagement in Zeiten des Web 2.0, a. a. O., S. 7. 89 Vgl.: Beck, Christoph, Personalmarketing 2.0, Köln, 2008, S. 46-47. 90 Vgl.: Zunke, Karsten, Kleine Filme, große Wirkung, in: Acquisa, 09/2009, S. 16. 91 Vgl.: o. V., Neue Perspektiven im Personalmarketing, in: Werben & Verkaufen, 03/2010, S. 84.
  • 33. 26 3. Social Media Dienste 92 Abbildung 13: Social Media Prisma Von jeher sind soziale Beziehungen und Kontakte ein Teil des menschlichen Daseins. Früher sind soziale Kontakte überwiegend im Sportverein, bei ge- meinschaftlicher Arbeit oder auf Festen gepflegt worden. Der Wandel der sozia- len Strukturen setzt heute allerdings immer mehr Mobilität und Flexibilität voraus, um auf dem heutigen Arbeitsmarkt bestehen zu können. Auslandsauf- enthalte oder Ortswechsel sind Teil unseres Alltags geworden, auch wenn dies mit einem Verlust des regionalen Freundeskreises einhergeht.93 Im Zeitalter von Social Media sind räumliche Distanzen jedoch kein Hindernis mehr, um über weite Entfernungen soziale Kontakte zu halten. 92 http://www.sortingthoughts.de/blog/wp-content/uploads/2008/12/2735401175_fcdcd0da03.jpg, Zugriff am 28.06.2010. 93 Vgl.: Huber, Melanie, Kommunikation im Web 2.0, Konstanz, 2008, S. 60.
  • 34. 27 „Social Media“ bzw. „Soziale Medien“ ein Oberbegriff für soziale Netzwerke94 und Netzgemeinschaften, die als Plattform zum gegenseitigen Austausch von Meinungen, Eindrücken und Erfahrungen dienen.95 Soziale Netzwerke stellen im Allgemeinen eine abgegrenzte Menge von Knoten in Form von Akteuren oder Akteursgruppen und eine Menge von Kanten zwi- schen diesen Knoten dar. Die Kanten werden dabei als soziale Interaktionen oder Kommunikationsbeziehungen bzw. Bekanntschaften zwischen den Akteu- ren verstanden. Somit kann in einem sozialen Netzwerk abgebildet werden, wer wen kennt oder wer wem vertraut.96 Für den Einzelnen bedeuten Netzwerke eine Investition in Kontakte mit anderen Individuen. Diese Investition rechnet sich dadurch, dass Suchkosten und Kosten für den Aufbau eines gemeinsamen Kontextes minimiert werden können.97 Laut Expertenschätzungen sind weltweit mehr als 800 Millionen Internetnutzer Mitglied in mindestens einem sozialen Netzwerk. Allein Facebook hat im Au- genblick über 500 Millionen registrierte Nutzer98. Aber auch Netzwerke wie Lin- kedIn, Xing oder Twitter99 haben jeden Monat steigende Mitgliederzahlen zu verzeichnen. Social Media stützt sich ausschließlich auf online-basierte Kommunikations- kanäle100 und Anwendungen und ist damit von den traditionellen Massenmedien, wie z.B. Zeitungen, Radio, Fernsehen und Film zu unterschei- den. Positiver Nebeneffekt der sozialen Medien sind auch die geringen Ein- trittsbarrieren, wie z.B. • geringe Kosten, 94 Soziale Netzwerke sind die Poesiealben des 20. Jahrhunderts, man kann sich gegenseitig Fotos rein kleben oder Meldungen austauschen, vgl.: Westphal, M., Business Netzwerke richtig genutzt erhöhen die Karrierechancen, in: Password, 01/2010, S.14. 95 http://blog.metaroll.de/2008/04/22/was-heisst-social-media/, Zugriff am 12.08.2010. 96 Vgl.: Back, Andrea; Gronau, Norbert; Tochtermann, Klaus (Hrsg.), Web 2.0 in der Unterneh- menspraxis, 2. Aufl., Oldenbourg, 2009, S. 69. 97 Ebenda, S. 72. 98 http://www.thomashutter.com/index.php/2010/06/facebook-aktuelle-zahlen-im-hintergrund/, Zugriff am 01.07.2010. 99 http://webevangelisten.de/twitter-nutzerzahlen-ubersteigen-200-000-deutschland/, Zugriff am 12.08.2010. 100 http://www.slideshare.net/guest71780f/social-media-als-neue-instrumente-der-investor- relations-chancen-grenzen-und-perspektiven-2965119, Zugriff am 12.08.2010.
  • 35. 28 • unkomplizierte Produktionsprozesse und • einfache Zugänglichkeit der Werkzeuge für Veröffentlichungen und Verbreitungen von Inhalten jedweder Art. Massen- medien hingegen erfordern umfängliche Ressourcen und Produktionsprozesse, um Veröffentlichungen zu realisieren.101 Wie die Massenmedien besitzt auch Social Media die Möglichkeit, große wie auch kleine Empfängergruppen zu erreichen. Z.B. kann ein Blogpost wie auch eine TV-Sendung Millionen Leser bzw. Zuschauer erreichen. Gleichzeitig be- steht aber die Möglichkeit, dass kein Leser bzw. Zuschauer animiert wird, sich mit dem Beitrag auseinanderzusetzen. Während Massenmedien wie das Fern- sehen zunehmend auf die lineare Kommunikation eines Broadcasts102 setzen, unterliegt die Kommunikation von Social Media neben einem hohen Echtzeit- Faktor auch dem Prinzip des Long Tail103 zur Generierung von 104 Aufmerksamkeit und Reichweite. 3.1 Hauptziele von Social Media für das Personalmarketing Social Media ist in aller Munde105. Dies haben auch die HR-Abteilungen vieler Unternehmen erkannt und sehen dort neben Karrierewebsites und Jobbörsen ein weiteres Instrument mit dem man im Zeitalter des demographischen Wan- dels potenzielle Mitarbeiter rekrutieren kann. Noch sind die Einsätze der Un- ternehmen hinsichtlich Social Media reine Experimente, jedoch ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis die letzten geburtenstarken Jahrgänge ihre Ausbildung 101 http://www.slideshare.net/kreaWERFT/soziale-medien-basics, Zugriff am 12.08.2010. 102 Broadcast bzw. Rundruf in einem Computernetzwerk ist eine Nachricht, bei der Datenpakete von einem Punkt aus an alle Teilnehmer eines Netzes übertragen werden, http://de.wikipedia.org/wiki/Broadcast, Zugriff am 12.08.2010. 103 Die Theorie des Long Tail bzw. auch der lange Schwanz genannt, besagt, dass ein Anbieter im Internet durch eine große Anzahl an Nischenprodukten Gewinnmachen kann. Auf dem kon- ventionellen, realen Markt sind die Kosten, um Nischen anzubieten und zu erreichen, häufig zu hoch, da die Nachfrage nach den Produkten aus den jeweiligen Nischen in einem geographisch begrenzten Gebiet zu gering ist. Global ist die Nachfrage jedoch enorm, http://de.wikipedia.org/wiki/The_Long_Tail, Zugriff am 09.08.2010. 104 http://www.slideshare.net/guest71780f/social-media-als-neue-instrumente-der-investor- relations-chancen-grenzen-und-perspektiven-2965119, Zugriff am 09.08.2010. 105 http://www.personalberater-blog.de/social-media-berater-employer-branding/, Zugriff am 12.08.2010.
  • 36. 29 abgeschlossen haben und Nachwuchskandidaten einen knappen Faktor dar- stellen werden. Das Personalmanagement muss jetzt dafür Vorkehrungen treffen, um Be- werber dort aktiv zu erreichen, wo sie sich aufhalten. Das ist und wird zu ei- nem großen Teil im Internet in sozialen Netzwerken sein. Auch die Ansprache der potenziellen Bewerber muss dementsprechend angepasst werden. Die jun- gen Zielgruppen müssen und wollen emotional angesprochen werden. Dabei spielen zwei Ziele eine besondere Bedeutung, die den Einsatz von Social Me- dia für die Unternehmen unerlässlich machen. Zum einen soll mit diesem zu- sätzlichen Kanal der richtige Bewerber für die jeweilige Stelle gefunden und im Unternehmen gehalten werden und zum anderen haben die Betriebe durch den Einsatz der sozialen Netzwerke eine weitere Möglichkeit, sich attraktiv als Ar- beitgebermarke zu präsentieren. Bindungsprogramm 106 Abbildung 14: Bindungsprogramm Hochtief Sinn und Zweck von Social Media Aktivitäten im Hinblick auf Personalmarke- ting- und Rekrutierung ist es, dass sich die richtigen Leute auf die ausgeschrie- benen Vakanzen bewerben, diese eingestellt werden und dann auch langjährig im Unternehmen verbleiben.107 Dabei kommt es nicht auf die Masse von Be- werbungen an, sondern auf die Qualität der Bewerber. Diese spielt eine er- hebliche Rolle beim Rekrutierungsprozess - vor allem, weil dadurch weit mehr vom Bewerber abverlangt wird, als Abschlüsse, Auslandsaufenthalte oder Prak- tika. Es geht vielmehr um den Charakter des potenziellen Mitarbeiters, d.h. es 106 http://www.hochtief.de/hochtief/10303.jhtml, Zugriff am 12.08.2010. 107 http://www.personalmarketingblog.de/?p=3560, Zugriff am 12.08.2010.
  • 37. 30 muss eine Übereinstimung zwischen seinen Persönlichkeitseigenschaften und den Werten des Unternehmens geben. Bringt der Bewerber die fachlichen und persönlichen Qualifikationen mit, hat das Unternehmen den angestrebten Zweck erreicht und den Besten unter den Bewerbern gefunden. Dabei ist es notwendig einen Blick auf den Entscheidungsprozess für oder gegen einen Arbeitgeber zu werfen. Die Entscheidung für einen Arbeitgeber entsteht in der Regel durch eine ausgiebige Informationsrecherche108. Der Interessierte informiert sich auf den unternehmenseigenen Internetauftritten109, Karrierewebseiten110, Artikel in Zeitschriften oder befragt Bekannte oder Freunde, die bereits in dem ausgewählten Unternehmen tätig sind (bzw. gewe- sen sind). Um wirkliche und brauchbare Informationen zu bekommen eignet sich aber nur der letzte Punkt. Traineeprogramme, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Projek- te im Ausland bieten die meisten namhaften Unternehmen an. Das alleine ist kein Alleinstellungsmerkmal. Es kommt vielmehr darauf an, mit Informationen, Werten oder Dynamik das Gefühl eines Unternehmens herüberzubringen und das schafft man am besten, indem man bereits persönliche Erfahrungen in der jeweiligen Firma gesammelt hat. Das sind Informationen an derer man als Bewerber abwägen kann, ob man sich vorstellen kann, in einem Unternehmen zu arbeiten und „ob man dort hinein passt“. 111 108 https://www.allianz.de/, Zugriff am 17.08.2010. 109 http://www.personalmarketingblog.de/?p=3560, Zugriff am 17.08.2010. 110 http://perspektiven.allianz.de/, Zugriff am 17.08.2010. 111 http://www.facebook.com/AllianzKarriere, Zugriff am 17.08.2010. http://www.personalmarketingblog.de/?p=3560&utm_source=feedburner&utm_medium=feed&ut m_campaign=Feed%3A+humancapsblog+%28Personalmarketing+Blog%29&utm_content=Fac eBook , Zugriff am 01.07.2010.
  • 38. 31 Employer Branding 112 Abbildung 15: Employer Branding Unter Employer Branding versteht man ursprünglich eine unternehmensstrate- gische Maßnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing angewandt werden, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber dazustellen und sich im Wettbewerb gegenüber anderen Unternehmen positiv abzugrenzen.113 Das Unternehmen wird zum Bewerber. Die meisten Unternehmen haben die- se Strategie verinnerlicht, indem sie mit attraktiven wettbewerbsorientierten Ge- hältern, Sportprogrammen, Betriebskindergärten oder Auslandseinsätzen wer- ben114. Allerdings reichen diese Faktoren im Zeitalter von Social Media und dem demographischen Wandel kaum noch aus, um sich als Arbeitgeber wett- bewerbsdifferenzierend zu positionieren. Des Weiteren werden auch die klassi- schen Rekrutierungsinstrumente, wie eine attraktive Webseite oder Imagekam- pagnen nicht mehr genügen, um sich von anderen Unternehmen zu differenzie- ren. Um sich in ferner Zukunft wettbewerbsdifferenziert darzustellen, muss der Fokus auf das Unternehmen selbst gelegt werden, d.h. auf die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur. Schon lange sind Personalmarketing und Employ- 112 http://www.topjob-marke.de/wegweiser_employer_branding , Zugriff am 12.08.2010. 113 http://www.top-arbeitgebermarke.de/was_ist_employer_branding, Zugriff am 12.08.2010. 114 http://saatkorn.wordpress.com/2010/06/22/vom-kommunikator-zum-broker-die-rolle-der- personalabteilung-im-kontext-von-social-media/, Zugriff am 01.07.2010.
  • 39. 32 er Branding als eine Gemeinsamkeit zu betrachten. Die Personalabteilung ist dafür zuständig, potenziellen Bewerbern und Interessenten zu zeigen, was ihr Unternehmen als Arbeitgeber zu bieten hat. Dies kann z.B. mit Hilfe von Testi- monials aus der Fachabteilung geschehen.115 3.2 Ausgewählte Social Media Instrumente für das Personalmarketing Im Rahmen der wissenschaftlichen Ausarbeitung werden in diesem Kapitel ei- nige der wichtigsten Social Media Instrumente innerhalb Deutschlands vorge- stellt und deren Nutzen für das Personalmarketing analysiert. Insbesondere die Sozialen und Business Netzwerke wie Facebook, Xing und LinkedIn, sowie die Video Plattformen wie YouTube, der firmeneigene Blog sowie Microblogging- Dienste wie Twitter werden immer wichtiger für das Personalmarketing. 3.2.1 Soziale Netzwerke am Beispiel der VZ-Portale und Facebook Die Kommunikation zwischen Studenten oder auch Schülern findet immer mehr in freizeitorientierten Netzwerken statt. International ist Facebook die Nummer Eins mit einer immer weiter steigenden Mitgliederzahl und hat bereits auch die führenden VZ Portale in Deutschland hinter sich gelassen. SchülerVZ, studiVZ, meinVZ 116 Abbildung 16: VZ-Portale 115 http://saatkorn.wordpress.com/2010/06/22/vom-kommunikator-zum-broker-die-rolle-der- personalabteilung-im-kontext-von-social-media/, Zugriff am 01.07.2010. 116 http://estb.msn.com/i/BD/F23B4FE3253F258B9EF5CC1C4BBA9.jpg, Zugriff am 30.06.2010.
  • 40. 33 Die freizeitorientierten VZ Portale richten sich jeweils an konkrete Zielgruppen, wie der Name bereits vermuten lässt. Das Kürzel „VZ“ am Ende bedeutet Ver- zeichnis und es ist davon auszugehen, dass sich Schüler und Studenten in ihr jeweiliges Verzeichnis eingetragen haben. In Deutschland waren sie lange Zeit Marktführer. Sie sind mittlerweile aber von Facebook längst überholt worden. Die VZ-Netzwerke beinhalten viele Funktionen. Es können die letzten Ur- laubsbilder hochgeladen werden und als Album für alle bzw. ausgewählte Nut- zer aufbereitet werden. Es besteht die Möglichkeit sich für Festivals einzu- schreiben und über diese zu diskutieren und auch das Eintreten und Gründen unterschiedlichster Gruppen ist Kennzeichnung des VZ-Portals.117 Wie bereits erwähnt handelt es sich bei diesem Netzwerk ausschließlich um ein freizeitorientiertes Tool, dass in erster Linie dem privaten Austausch und der Vernetzung mit Freunden dient. D.h. angeregte Diskussionen oder auch die Suche nach geschäftlichen Kontakten werden hier vergebens gesucht. Einen wesentlichen Vorteil gegenüber Netzwerken wie Facebook, MySpace & Co haben die VZ-Portale allerdings. Urheberrechte und Schutz der Persön- lichkeit unterliegen dem deutschen Recht, da die VZs in der Hand der deut- schen Verlagsgruppe Holtzbrinck mit Hauptsitz in Stuttgart sind.118 Einen Boom, wie es zurzeit der Social Media Dienst Facebook als Personal- marketinginstrument erlebt, gibt es bei den VZ-Portalen nicht mehr. Unter den führenden Unternehmen im Einsatz mit Social Media Instrumenten sind bislang nur wenige Firmen in den VZ- Portalen vertreten, u. a. die Lufthansa, welche sich mit einer Fanseite auf dem VZ-Portal präsentiert.119 Das Angebot von Social Media Diensten ist groß. Schüler und Auszubildende welche sich größtenteils in VZ Netzwerken aufhalten, werden eher durch ziel- 117 http://www.studivz.net/Home, Zugriff am 12.08.2010. 118 Vgl.: Hünnekens, Wolfgang, Die Ich-Sender, Göttingen, 2010, S. 90. 119 http://www.studivz.net/Profile/zXNPb_LpvBzMCqQar6pIY1sLxX3m3FzUFSltHSF-GJo, Zugriff am 12.08.2010.
  • 41. 34 gruppenspezifische Blogs angesprochen, wie beispielsweise der Azubiblog von Otto.120 Studenten und Young Professionals sind dagegen vorrangig auf Facebook anzutreffen und dadurch scheint es für die meisten Firmen wenig Sinn zu ma- chen, sich auch auf den VZ Portalen zu präsentieren - vor allem, da auch die Nutzerzahlen kontinuierlich zurückgehen.121 122 Abbildung 17: Lufthansa Fanseite auf studiVZ 120 http://ottoazubiblog.de/, Zugriff am 12.08.2010. 121 http://www.compass-heading.de/cms/tag/nutzerzahlen/, Zugriff am 12.08.2010. 122 http://www.studivz.net/Profile/zXNPb_LpvBzMCqQar6pIY1sLxX3m3FzUFSltHSF-GJo, Zugriff am 08.07.2010.
  • 42. 35 Facebook 123 Abbildung 18: Facebook Facebook ist zurzeit mit über 500 Millionen Nutzern124 das größte und am schnellsten wachsende Social Network125. Es wurde an der Harvard Universi- tät im Jahr 2004 von Marc Zuckerberg entwickelt. Facebook ist in erster Linie ein freizeitorientiertes Netzwerk, mit dem es möglich ist, länderübergreifende Freundschaften und Bekanntschaften zu pflegen. Die Veröffentlichung von Bild,- Ton- und Videodateien, sowie gegenseitigen Kommentaren und Sta- tusmeldungen innerhalb des persönlichen Netzwerks unterstützen die Funktio- nen und Dienste in Facebook und damit den umfassenden Austausch mit den eigenen Kontakten.126 Mit Facebook sind die Nutzer zeitnah über die aktuellen Ereignisse ihrer Kon- takte informiert und können ihre Kontakte wiederum über die eigenen Ereig- nisse und Erlebnisse informieren. Die geographische Entfernung spielt keine Rolle mehr, da der Eindruck einer steten Teilnahme am Leben der Freude weltweit entsteht. Ergänzt wird das Facebook Angebot darüber hinaus durch 123 http://novinkiblog.files.wordpress.com/2010/02/facebook.jpg , Zugriff am 08.07.2010. 124 http://blog.facebook.com/blog.php?post=409753352130, Zugriff am 17.08.2010. 125 http://www.thomashutter.com/index.php/2010/07/facebook-aktuelle-zahlen-zur-nutzung/, Zugriff am 22.07.2010. 126 http://www.facebook.com/, Zugriff am 22.07.2010.
  • 43. 36 unzählige Anwendungen (Spiele, Tools usw.). Facebook verbindet wie kein anderes soziales Netzwerk Spaß mit technischem Fortschritt.127 Das soziale Netzwerk Facebook spielt eine immer größere Rolle bei der Suche und Ansprache potenzieller neuer Mitarbeiter, da sich jeder zweite Deutsche bereits in einem der Sozialen Netzwerke aufhält, und es somit nur folgerichtig erscheint, dort den Dialog mit ihm zu suchen.128 Das einst nur freizeitorientierte soziale Netzwerk hat nach und nach auch das Interesse der Unternehmen geweckt. Die Bertelmanns AG, die Otto Group oder die BMW Group sind nur einige der Firmen, die jetzt bereits schon das Social Network für ihre Zwecke erkannt haben. Sie präsentieren sich in Form einer Facebook Fanpage, um mit ihren potenziellen Bewerbern, Mitarbeitern, ehemaligen und sonstigen Interessenten in Verbindung zu treten. 129 Abbildung 19: Fanpage Bertelsmann AG 127 http://www.personalberater-blog.de/personalsuche-mit-facebook/, Zugriff am 22.07.2010. 128 o. V.: Web 2.0: Zeitwende im Personalmarketing, in: Markt & Technik, 12/2010, S. 44- 46. 129 http://www.facebook.com/home.php?#!/CreateYourOwnCareer?ref=ts, Zugriff am 02.07.2010.
  • 44. 37 Der Erfolg einer Facebook Fanpage hängt von mehreren Faktoren ab. Z.B. muss die Seite leicht auffindbar sein, d.h. die Seite sollte über die Eingabe bestimmter Schlüsselwörter in der Facebook Suche und bei Google problemlos gefunden werden. Des Weiteren spielt das Layout eine wichtige Rolle. Es sollte klar strukturiert sein, übersichtliche und gutsichtbare Tabs dürfen nicht fehlen. Auf der Fanpage sollte ebenfalls die Jobsuche zu finden sein, die Auskunft über aktuelle offene Stellen, sowie Inhalte über Einstiegsmöglichkeiten, Bewer- bungsprozesse und Karrierewege gibt und letztendlich interessierte Nutzer da- zu animieren soll, sich zu bewerben. Tools von Atenta (Jobstriker) bieten unter anderem die Möglichkeit, die Jobs nicht nur zu posten, sondern im Falle von Jobs for Friends oder Jobstriker auch ein Mitarbeiter- empfehlen- Mitarbeiter-Programm zu implementieren. Im Vordergrund sollte dabei stets die Interaktion mit den Nutzern stehen, d.h. die- jenigen Unternehmen, die spannende Themen anbieten, die zur Interaktion und Diskussion anregen, sind für die Facebook- Nutzer interessanter, als die Fir- men, die nur Monologe einstellen. Wie im privaten Gebrauch sind Videos und Fotos über das Unternehmen als positiv zu bewerten. Die Grenzen zwischen Social und Business Network verschwimmen damit immer mehr130. "Facebook ermöglicht Arbeitgebern und Jobsuchenden eine schnelle, unkomplizierte von Transparenz geprägte Kommunikation über va- kante Stellen".131 Auch immer mehr Personaler sehen hier die Chance, aktiv zu werden, da ein hoher Teil der Zielgruppe (Young Professionals) Mitglied bei Facebook ist.132 Weitere Möglichkeiten der Vernetzung werden auch in der Steigerung der Be- kanntheit als Arbeitgeber gesehen, indem Mitarbeiter als Botschafter einge- setzt werden, um so ein glaubwürdiges Image aufzubauen (Employer Bran- ding), sowie die Personalauswahl zu verbessern133. Wichtig bei allen genannten Punkten ist es, einen authentischen Eindruck zu hinterlassen. Die Bayer Bu- 130 http://www.facebook.com/note.php?note_id=179724502515, Zugriff am 12.07.2010. 131 http://www.ottogroup.com/851.html?&L=1, Zugriff am 12.07.2010. 132 http://facebookmarketing.de/category/interview, Zugriff am 12.07.2010. 133 http://www.wiwo.de/management-erfolg/rede-mit-uns-415345/, Zugriff am 13.07.2010.
  • 45. 38 siness Consulting, die interne Unternehmensberatung des Bayer-Konzerns, vermittelt einen solchen unverfälschten Eindruck durch Videos, Fotos und durch Pinnwandeinträge auf ihrer Facebook Fanpage. Fragen die sich poten- zielle Bewerber stellen könnten, werden hier beantwortet. Z.B. • „Wie ist die Arbeit in der internen Beratung von Bayer?“, • „Wie ist die Atmosphäre und wie sind die Kollegen?“, • „Welche Aufgaben gibt es und wie gestaltet sich die Projektarbeit?134 3.2.2 Business Netzwerke am Beispiel von Xing und LinkedIn 135 Abbildung 20: Businessnetzwerk Netzwerke wie Xing oder LinkedIn, die ausschließlich für den geschäftlichen Bereich gelten, nennt man Business Netzwerke. Der Fokus hierbei liegt auf der Anbahnung und Pflege von Geschäftskontakten.136 LinkedIn oder Xing können den Austausch von Visitenkarten ersetzen137. Kontaktdaten auf Visitenkarten oder in der eigenen Adressverwaltung sind ir- 134 http://facebookmarketing.de/category/interview, Zugriff am 12.07.2010. 135 http://www.ostendis.ch/blog/wp-content/uploads/2009/12/business-netzwerk.jpg, Zugriff am 05.06.2010. 136 http://www.twittcoach.com/leistungsueberblick/account-service/xing-uber-mich-seiten- optimierung/, Zugriff am 19.08.2010.
  • 46. 39 gendwann veraltet - beispielsweise durch einen Firmenwechsel, wo letztendlich nur noch der Name auf der Visitenkarte stimmt und alle anderen Daten un- brauchbar geworden sind. Das kann bei den Business Netzwerken wie Xing oder LinkedIn nicht mehr pas- sieren. Hat man mit der betreffenden Person einen direkten Kontakt, muss das Adressbuch nicht mehr gepflegt werden, denn jedes aktive Mitglied hält seine Kontaktdaten selber aktuell.138 Eine Kontaktaufnahme über eines der Business-Netzwerke ermöglicht automa- tisch Zugang zu allen relevanten Kontaktdaten in einem persönlichen Profil. Xing 139 Abbildung 21: Xing Netzwerk Xing gehört zu den erfolgreichsten deutschen Internet-Startups140. Über 9 Mil- lionen Geschäftsleute und Berufstätige nutzen das globale Business-Netzwerk 137 http://www.nzz.ch/nachrichten/kultur/medien/erfolgversprechende_beziehungsnetze_1.585037. html, Zugriff am 19.08.2010. 138 Vgl.: Lutz, Andreas; Rumohr, Joachim, Xing optimal Nutzen, Wien, 2008 S. 13. 139 http://www.gevestor.de/fileadmin/gevestor.de/website/media/newsbilder/xing.jpg, Zugriff am 29.05.2010. 140 http://corporate.xing.com/deutsch/presse/pressemitteilungen/pressmitteilungen- detailansicht/article/wechsel-im-aufsichtsrat-der-xing- ag/7/63ec85269351484e3ba0ec5341c60036/?tx_ttnews[pointer]=1, Zugriff am 19.08.2010.
  • 47. 40 XING in 16 Sprachen für Geschäft, Beruf und Karriere. Mit maßgeschneiderten Networking-Funktionen und Services fördert XING die Vernetzung und profes- sionelle Kontaktpflege. Darüber hinaus macht XING die Verbindungen zwischen Menschen sichtbar, was eine wertvolle Ressource darstellt, um wertvolle Kon- takte zu generieren.141 XING wurde 2003 unter dem Namen “OpenBC“142 durch Lars Hinrichs und Bill Liao gegründet. Im Jahre 2006 kam es zu einer Namensänderung von OpenBC in XING aufgrund der verstärkten Internationalisierung der Networking- Plattform. Vor allem in den englischsprachigen Ländern wurde das Wort „open“ als Übersetzung für „offen“ oder „unsicher“ interpretiert und das Kürzel „BC“ als „before Christ“ missverstanden. Für ein Businessnetzwerk war diese Kombina- tion nicht geeignet.143 Im Gegensatz zum realen Leben sind die Netzwerkpartner bei Xing alle auto- matisch "Kontakte". Es gibt keine Abstufung nach Bekannten, Freunden oder Kollegen. Die Aufnahme "fremder" Netzwerkpartner dient zur Realisierung künf- tiger beruflicher Interessen. Die Business-Seiten finanzieren sich nicht allein aus Werbung, sondern auch über Gebühren. Der Vorteil einer Premium-Mitgliedschaft besteht dabei in einer besseren Suchfunktion144. Die Basismitgliedschaft in Xing ist frei. Al- lerdings ist der Zugriff nur auf eingeschränkte Funktionalitäten möglich. Möchte man sämtliche Funktionen nutzen, benötigt man eine kostenpflichtige Premium-Mitgliedschaft145. Als angemeldetes Mitglied können sowohl berufliche als auch private Daten in ein Profil eintragen werden. Es ist möglich, Studium, Ausbildung und beruflichen Werdegang in tabellarischer Form darzustel- len, eingescannte Zeugnisse und Referenzen hochzuladen, sowie ein Profil- 141 http://corporate.xing.com/deutsch/unternehmen/xing-ag/, Zugriff am 02.06.2010. 142 OpenBC= Open Business Club, http://de.wikipedia.org/wiki/XING, Zugriff am 19.08.2010. 143 Vgl.: Lutz, Andreas; Rumohr, Joachim, Xing optimal Nutzen, a. a. O., S. 21. 144 http://www.studilux.de/praktikum-jobs/ratgeber-karriere/soziale-netzwerke/xing.html, Zugriff am 19.08.2010. 145 http://www.nrw-presseportal.com/allgemein/xing-kosten-premium-mitgliedschaft/, Zugriff am 19.08.2010.
  • 48. 41 bild einzustellen146. Jedem Mitglied ist es selbst überlassen, wie vollständig das eigene Profil ausgefüllt wird. Kontaktwünsche können als Gesuche und Ange- bote formuliert werden. Zur Kontaktaufnahme ist es notwendig, dass ein Kon- taktwunsch von der Gegenseite bestätigt wird. Der Benutzer entscheidet selbst, wer welche Informationen (z.B. Rufnummer, E-Mail-Adresse oder Geburtsda- tum) aus seinem Profil zu sehen bekommt. Ein Ausstieg aus der kostenlosen Xing-Mitgliedschaft ist jederzeit problemlos möglich. Das Konto wird mit allen eingegebenen Daten vollständig gelöscht.147 Das Business Netzwerk Xing stellt für die Personaler zurzeit das wichtigste soziale Netzwerk dar148. Hier besteht die Chance aktiv Berufserfahrene an- zusprechen, die nicht direkt nach einem Job suchen, aber von ihrer Qualifikati- onen her sehr gut für eine gesuchte Stelle passen würden. Durch die Eingabe von bestimmten Schlüsselwörtern werden die Anforderungen an die Stelle mit den im Netz verfügbaren Profilen abgeglichen und bei Übereinstimmungen werden die Professionals angesprochen.149 Auch für die Trainee Kandidaten bei Vodafone hat Xing an großer Bedeutung hinzugewonnen. Trainees haben erstmals die Chance sich über ihr XING- oder LinkedIn-Profil zu bewerben150. Eingefahrene Rekrutierungsabläufe sollen bei Vodafone der Vergangenheit angehören. Die Prozesse werden flexibler, in- dem die Bewerber nicht nochmals ihre Daten in eine Eingabemaske eintippen müssen151. Bewerber sowie Berufstätige, die auf XING oder LinkedIn vertreten sind, haben ein aktuell gepflegtes Profil. Bei Berufstätigen kommt meist noch dazu, dass das Profil in den Business Netzwerken aktueller ist, als die Daten, die in der Personalabteilung seines Unternehmens hinterlegt sind. Ein interner Stellenwechsel wird zeitnah auf diesen Plattformen aktualisiert - in der eigenen 146 http://www.ichimnetz.de/2010/05/privatsphaere-und-einstellungen/xing-richtig-nutzen-1- 2313/, Zugriff am 19.08.2010. 147 http://www.weidenhueller.de/xing.html, Zugriff am 19.08.2010. 148 http://www.blogaboutjob.de/4193/social-media-report-hr-2010/, Zugriff am 19.08.2010. 149 http://business.chip.de/artikel/Recruiting-2.0-So-finden-Sie-Mitarbeiter-im-Web- 6_42438206.html, Zugriff am 19.08.2010. 150 http://trainee-gefluester.de/blog/vodafone-trainee-programm-general-functional- management.html, Zugriff am 19.08.2010. 151 http://www.personalmarketingblog.de/?p=3216, Zugriff am 05.06.2010.
  • 49. 42 Personalabteilung dagegen erst Wochen später152. Deswegen werden die Rek- rutierungsprozesse in die Netzwerke dorthin verlagert, wo die potentiellen Mit- arbeiter sich ohnehin befinden.153 Für viele Studenten steht immer noch der Spaß im Vordergrund, aber spätes- tens beim Eintritt in das erste Praktikum merken die meisten, dass es wichtig ist, bereits im frühen Stadium des Studiums Kontakte zu knüpfen und zu pfle- gen, die einem später beim Auslandspraktikum, der Abschlussarbeit und dem Berufseinstieg behilflich sein könnten - und das funktioniert mit Business Netz- werken am besten.154 LinkedIn 155 Abbildung 22: LinkedIn LinkedIn hat weltweit über 70 Millionen Mitglieder in über 200 Ländern und Gebieten und ist damit das weltweit größte Business Netzwerk156. Jede Se- 152 http://www.faktortalent.de/recruiting/bewerbung-per-xing-lebenslauf/, Zugriff am 05.06.2010. 153 http://www.personalmarketingblog.de/?p[0]=3940&paged=11, Zugriff am 05.06.2010. 154 http://www.personalmarketingblog.de/?p=3216, Zugriff am 05.06.2010. 155 http://de.linkedin.com/, Zugriff am 02.06.2010.
  • 50. 43 kunde meldet sich ein neues Mitglied bei LinkedIn an und über 15 Millionen Mitglieder leben allein in Europa. Führungspersönlichkeiten aus allen Fortune 500-Unternehmen sind Mitglieder von LinkedIn.157 Genau wie XING ist LinkedIn ein soziales Netzwerk zwischen häufig erfolgrei- chen und karriereorientierten Personen mit seriösen Inhalten. Jeder Nutzer veröffentlicht seinen Lebenslauf und tritt mit Kollegen, Geschäftspartnern o- der Konkurrenten in Kontakt.158 In Deutschland hat das Business Netzwerk allerdings Startschwierigkeiten, hier steht XING an 1. Stelle159. Bei einem Vergleich zwischen beiden Netzwer- ken bietet LinkedIn jedoch eine Reihe von Vorteilen gegenüber XING. Ein entscheidender Gewinn ist, dass die Nutzungsfunktionen auf LinkedIn fast ausschließlich kostenlos sind160. Das, was ein kostenpflichtiges Premium Pa- ket bei XING enthält, ist bei LinkedIn bereits im kostenlosen Basispaket ent- halten. Weiterer Pluspunkt ist auch die Qualität der eigenen Kontakte. Man ist besser vor Spam-Mails geschützt als bei XING. Wahrscheinlich liegt dies auch daran, dass man sich über einen gemeinsamen Kontakt vorstellen lassen kann bzw. muss mit einer persönlichen Einschätzung der vermittelnden Person. Auch besteht die Möglichkeit sein Profil durch zahlreiche Anwendungen wie Sli- deShare161, WordPress162, Twitter und viele mehr individuell aufzuwerten. LinkedIn ist unumgänglich wenn man mit internationalen Kontakten zu tun hat. Die Internationalität ermöglicht zudem mehrsprachige Profile anzule- gen.163 156 http://press.linkedin.com/linkedin-sprache-deutch, Zugriff am 02.06.2010. 157 http://press.linkedin.com/about_de, Zugriff am 02.06.2010. 158 Westphal, M. :Business Netzwerke richtig genutzt erhöhen die Karrierechancen, in: Pass- word, 01/2010, S.14 159 http://corporate.xing.com/deutsch/unternehmen/xing-ag/, Zugriff am 19.08.2010. 160 http://linkedinsiders.wordpress.com/2010/08/06/preis_linkedin_xing/, Zugriff am 19.08.2010. 161 SlideShare ist eine Plattform die eng verwandt ist mit You Tube oder Flickr. Hier können Präsentationen in PowerPoint und PDF Dateien hochgeladen werden und der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden, http://wiki.computerwoche.de/doku.php/office/web- tools/praesentationsgrafiken/slideshare, Zugriff am 05.06.2010. 162 WordPress ist ein System zur Verwaltung der Inhalte einer Website (Texte und Bilder). Es bietet sich besonders zum Aufbau und zur Pflege eines Weblogs an, http://de.wikipedia.org/wiki/WordPress, Zugriff am 05.06.2010. 163 http://www.personalmarketingblog.de/?p=3230, Zugriff am 05.06.2010.
  • 51. 44 Für den Einsatz als Social Media Instrument im Personalmarketing wird Linke- dIn genau wie Xing immer wichtiger und können den entscheidenden Unter- schied im „War for Talents“ im Führungskräftenachwuchs ausmachen.164 Die Unternehmen müssen in der Lage sein „passive“ Kandidaten zu finden und zu erreichen, um die passenden Talente zu gewinnen. Gerade für höherwerti- ge Positionen und schwer zu findende Experten liefert LinkedIn eine sehr gute Lösung. Das Business Netzwerk bietet Personalern Zugang zum weltweit besten Talent-Pool. Neben der aktiven Suche spielt die passive Suche bei Unternehmen eine immer bedeutendere Rolle. Es besteht durchaus die Möglichkeit, dass der beste Kan- didat für eine Position gar nicht aktiv nach einer Stelle Ausschau hält. Linke- dIn ermöglicht den HR-Teams hier offene Stellen effizient mit den besten Talen- ten zu besetzen. Mit Hilfe von detaillierter Suchfunktionen, voller Profilansicht, direkten Kontakt- möglichkeiten und Team-Collaboration-Tools für effiziente Zusammenarbeit innerhalb ganzer HR-Teams können ganz gezielt Kandidaten gesucht und an- gesprochen werden Darüber hinaus gibt es bei LinkedIn noch weitere Anwen- dungen, die für das Personalmarketing eine entscheidende Rolle spielen und im Folgenden kurz aufgelistet werden. 165 • LinkedIn Jobs Network liefert Empfehlungen passender Kandidaten und virale Verbreitung der Stellenangebote im gesamten Netzwerk166. • LinkedIn Talent Direct bietet Personalern E-Mail Kampagnen, um noch mehr potentielle Mitarbeiter präziser und schneller zu finden167. • Mit LinkedIn Employer Advertising wird eine vereinfachte Schaltung von Werbung auf LinkedIn mittels genauer Einblendung bei einer fest de- finierten Gruppe von Fachkräften ermöglicht. Die Unternehmensprofile 164 http://www.openpr.de/pdf/227899/Statt-U-Boot-Recruiting-Durch-langfristiges-Engagement- Fuehrungskraeftenachwuchs-fuer-das-Unternehmen-gewinnen.pdf, Zugriff am 19.08.2010. 165 http://www.personalmarketingblog.de/?p=3408, Zugriff am 19.07.2010. 166 http://press.linkedin.com/pressreleases/linkedin-launches-job-network, Zugriff am 23.08.2010. 167 http://www.personalmarketingblog.de/?p[0]=3590&paged=7, Zugriff am 23.08.2010.
  • 52. 45 erlauben es Personalern, Informationen zu integrieren, die an den jewei- ligen Betrachter des Profils inklusive Ort, Branche und Funktion dyna- misch angepasst werden168. 3.2.3 Microblogs am Beispiel von Twitter 169 Abbildung 23: Twitter Twitter gehört zu den so genannten Microblogging Diensten. „Twitter ist ein von Menschen kontrolliertes Echtzeit-Informationsnetzwerk, das Dir erlaubt, mit anderen zu entdecken und zu teilen, was gerade passiert, überall auf der Welt.“170 Unter Microblogging versteht man ein verkleinertes Bloggen, d.h. die Veröffentlichung kleinster Informationseinheiten. Meist beschränken sich diese Dienste auf 140 Zeichen und stellen reine Textnachrichten dar, die keine ein- gebetteten Bilder, Videos oder Musik-Dateien enthalten. Microblogging ist aufgrund seiner technischen Anspruchslosigkeit prädestiniert für mobile Endge- räte. Der bekannteste Microblogging Dienst ist Twitter.171 Mit diesem Tool ist es möglich Kurznachrichten mit 140 Zeichen zu erstellen und zu veröffentlichen 168 http://www.blogaboutjob.de/3351/linkedin-talent-advantage-recruiting-tool/, Zugriff am 23.08.2010. 169 http://twitter.com/, Zugriff am 30.05.2010. 170 http://twitter.com/about, Zugriff am 29.05.2010. 171 Vgl.: Simon, Nicole, Twitter - Mit 140 Zeichen zum Web 2.0, München, 2008, S. 13-14.
  • 53. 46 und sich mit der simplen Frage: „What are you doing?“ auseinander zuset- zen.172 Die Kurznachrichten können direkt online eingegeben werden, über Instant Massaging-Dienste (IM)173 oder via SMS. Des Weiteren besteht für den Leser die Möglichkeit, die Nachrichten im Web zu verfolgen - durch IM, RSS-Reader oder indem diese auf das Mobiltelefon geschickt werden. Wichtigste Funktion von Twitter ist • zum einen das Gewinnen von Lesern, den so genannten Followern und • zum anderen das Zusammenstellen der Mitgliederlisten, deren Beiträge man selbst gerne verfolgen möchte, das so genannten Following. Die Größe des Netzwerkes ist dabei abhängig von der Zahl der Leser, die man hat. Sie steigt mit der Zahl der Beiträge174. Die Nachrichten anderer Benutzer können abonniert werden, was den Sinn dieses sozialen Netzwerks widerspie- gelt. Der Absender kann entscheiden, ob er seine Nachrichten allen zur Verfü- gung stellen oder den Zugang auf eine Freundesgruppe beschränken möchte. Dem, was letztendlich der Menschheit „gezwitschert“ wird, ist fast keine Grenze gesetzt - vom aktuellen Verkehrsstau über die Gewinnerin Lena des Eurovision Songcontest175 bis hin zum Rücktritt des Bundespräsidenten Horst Köhler176. Die Microblogging Anwendung beschränkt sich somit nicht auf einen Bereich, sondern ist in der Politik genauso wie in den Massenmedien oder Freizeit prä- sent. Die Nachrichten sind keine One Way Mitteilungen, die nur in eine Richtung laufen, sondern es können Anregungen diskutiert und kommentiert werden, um Erfahrungen, Empfehlungen und Links auszutauschen. Jedem ist es selber ü- berlassen, wann und wie oft er liest, schreibt und antwortet. Man klinkt sich in 172 Vgl.: Huber, Melanie, Kommunikation im Web 2.0, a. a. O., S. 94. 173 Instant Messaging (Nachrichtensofortversand) ist eine Kommunikationsmethode, bei der sich zwei oder mehr Teilnehmer per Textnachrichten unterhalten (chatten). Dabei geschieht die Ü- bertragung im Push-Verfahren, so dass die Nachrichten unmittelbar beim Empfänger ankom- men, http://de.wikipedia.org/wiki/Instant_Messaging, Zugriff am 30.05.2010. 174 Vgl.: Huber, Melanie: Kommunikation im Web 2.0, a. a. O., S. 95. 175 http://twitter.com/LenaUSFO, Zugriff am 31.05.2010. 176 http://twitter.com/manfredbehrens, Zugriff am 12.08.2010.
  • 54. 47 ein globales System von Instant-Informationen ein und erfährt durch andere Twitter-Nutzer was gerade auf der Welt passiert - meist bevor es Zeitungen, Radio oder Fernsehen berichten können177. Twitter ist die Echt-Zeitung wie fol- gende Meldung zeigt: Im Januar 2009 musste ein US Airways-Flugzeug im Hudson River notlanden, ein Fährpassagier hat ein Bild und einen Kommentar „getwittert“ und kam damit den professionellen Medien mit einer Geschichte zuvor.178 179 Abbildung 24: Bayer Twitter Seite Die Nutzerzahlen von Twitter steigen stetig in Deutschland180 und dadurch grei- fen auch immer mehr Unternehmen das Thema Twitter in ihrer Personalabtei- lung auf181. Viele der spezifischen Zielgruppen, die Unternehmen ansprechen, 177 Vgl.: Simon, Nicole, Twitter, a. a. O., S. 21. 178 Vgl.: O´Reilly, Tim; Milstein, Sarah, Das Twitter Buch, Köln, 2009, S. 11. 179 http://twitter.com/BayerKarriere, Zugriff am 06.07.2010. 180 http://webevangelisten.de/twitter-nutzerzahlen-ubersteigen-200-000-deutschland/, Zugriff am 17.08.2010. 181 http://personalmarketing2null.wordpress.com/2010/07/29/social-media-fuer-recruiting- wirklich-nutzlos/, Zugriff am 17.08.2010.
  • 55. 48 sind dort aktiv. Der Microblogging Dienst macht es Unternehmen möglich, in Echtzeit Unternehmens-News oder Informationen über Unternehmensevents, Videos, sowie aktuell offene Stellen182 zu kommunizieren. Interessenten werden damit auf einem Blick mit aktuellen Informationen versehen und können bei Bedarf auf die jeweiligen Meldungen klicken, um nähere Informationen zu erhalten. Der Vorteil durch das „twittern“ von offenen Stellen liegt in der Schnel- ligkeit der Verbreitung innerhalb der sozialen Netze. Dadurch werden in der Regel auch Vakanzen schneller besetzt. Twitter eignet sich aber nicht für jedes Unternehmen. Hier müssen sich die Un- ternehmen immer erst bewusst werden, welche Zielgruppe denn überhaupt angesprochen werden soll183. Bei einem Medienunternehmen wie Bertelsmann ist es schon ein „Muss“, in solch einem Social Media Dienst vertreten zu sein. Bei einem Konzern wie BMW sind die potenziellen Ansprechgruppen eher we- niger in diesem Tool anzutreffen. Wie auf Facebook und auch anderen Social Media Kanälen geht es auf Twitter auch um den Dialog mit der Zielgruppe. Hier ist zu beachten, dass dieser offene und ehrlich geführt werden muss - auch der zeitliche Aufwand darf nicht unterschätzt werden. Wer nur alle zwei Wochen einen „Tweet“ abgibt, hat wenige Chancen, von potenziellen Bewerbern ernst genommen zu werden und Interesse zu wecken.184 182 http://twitter.com/bertelsmannjobs, Zugriff am 17.08.2010. 183 http://www.zuse.hessen.de/personalforum/vortraege/Dr_Hans- Christoph_Kuern_Siemens_Web_2.0_und_Social_Media_27.05.2010.pdf, Zugriff am 17.08.2010. 184 http://www.website-marketing.ch/2475-twitter-ein-muss-fur-unternehmen/, Zugriff am 17.08.2010.