Entscheiderkommunikation

Ringvorlesung „Entscheiderkommunikation“
Medien und Sprache in der Entscheiderkommunikation
FU Berlin, 19. Januar 2009
Ivo Hajnal

19_01_09_Ringvorl. Entscheiderkomm._IH.ppt 1
1

Teil 1
Einführende Definitionen und Überlegungen

2

Zum Thema dieser Vorlesung

•  Kernfrage: „Wie haben Entscheider heutzutage mit der Öffentlichkeit zu
kommunizieren?“:
•  „Wie?“: Medialer Transport, inhaltliche Inszenierung sowie
sprachstilistische Gestaltung von Kommunikationsbotschaften.
•  „Entscheider“ gemäss Typologie von Oltmanns-Diekman-Böhm 2008,
40ff:
o  Dirigenten: oberste Managementebene, CEOs und Mitglieder des Vorstands.
o  Solisten: mittlere Managementebene, Verantwortliche für Bereiche und
Produkte.
o  Orchestermusiker: untere Managementebene, z.B. Projektverantwortliche.
•  Im Folgenden soll insbesondere auf die Kommunikationsmotive und
Kommunikationsbedürfnisse der Dirigenten eingegangen werden –>
„CEO-Kommunikation“ (= „Dirigenten-Kommunikation“).

3

„CEO-Kommunikation“

•  Um die Jahrtausendwende wird der CEO – bzw. Dirigent – zu einem Teil
der Unternehmensmarke und zu einem wesentlichen Imageträger.
•  Damit ist CEO-Kommunikation heute eine Funktion der klassischen
Unternehmenskommunikation. Sie erzeugt die vom Unternehmen
gewünschte Wirklichkeit und festigt das Image.
•  Die Personalisierung eines Unternehmens reduziert die Komplexität: Der
CEO gibt dem Unternehmen ein Gesicht und macht es greifbar.

4

Teil 2
Zum Wandel des Kommunikationsverhaltens aus
empirischer Sicht

5

Die Geschichte von Mike Wilson

6

„Corporate Twittering“ in der Diskussion

7

„Corporate Twittering“ in der Praxis

8

„Corporate Blogging“ in der Praxis

9

Umkehr der geltenden Verhältnisse

•  Unternehmen und Institutionen kommunizieren im Zeitalter des Web 2.0
mit Kommunikationsmitteln, die für die Individualkommunikation
geschaffen bzw. von dieser geprägt sind.
•  Die Individualkommunikation wird damit zum Innovationstreiber für die
Unternehmenskommunikation.
•  In der Massenkommunikation verbreiteter Content wird nicht mehr
exklusiv von Institutionen, sondern auch vom individuellen User
bestimmt.
•  Diese Entwicklung kommt einer Umkehr der bisher geltenden
Verhältnisse gleich.

10

Teil 3
Zum Wandel des Kommunikationsverhaltens aus
theoretischer Sicht

11

Kommunikatives Handeln und Strukturen

•  Unser kommunikatives Handeln erfolgt innerhalb von vorgegebenen, sich
selbst reproduzierenden Strukturen.
•  Diese Strukturen bestehen aus spezifisch arrangierten Kommunikations-
regeln und -ressourcen.
•  Folglich erfolgt ein Wandel des Kommunikationsverhaltens, wenn sich die
o.g. strukturbestimmenden Regeln und Ressourcen verändern
•  Dies ist unbestritten der Fall: Im Zeitalter des Web 2.0 verändern sich die
Regeln und Ressourcen.

12

Wandel als rekursiver Prozess

Quelle: A. Zerfass, Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Grundlegung einer Theorie der
Unternehmenskommunikation und Public Relations, 2., ergänzte Auflage, Wiesbaden 2004, 103.

13

Symptome des Wandels

•  Die klassischen Milieus, wie sie durch Werbung und Public Relations
segmentiert sind, brechen auf. Sie werden durch Communities ersetzt.
•  Die individualistische Lifestyle-Kultur weicht „virtuellen“, sozialen Werten:
so etwa Authentizität, Vernetzung, Kooperationsbereitschaft u.a.m.
•  Broadcasting bzw. die klassische Push-Kommunikation wird durch
Pointcasting bzw. eine vom Nutzer initiierte Pull-Kommunikation
abgelöst.
•  Die Mediennutzer werden von passiven Konsumenten zu mündigen und
meinungsautonomen Multiplikatoren.
–> Die Unternehmenskommunikation im Allgemeinen wie die CEO-
Kommunikation im Speziellen steht vor völlig neuen Herausforderungen.

14

Teil 4
CEO-Kommunikation und objektiver
Nachrichtenjournalismus

15

Kritik am objektiven Nachrichtenjournalismus

Der objektive Nachrichtenjournalismus hat Mängel:
„Dieses Muster vereinfacht den journalistischen Entscheidungsprozess. Man
berichtet über öffentliche Vorkommnisse wie ein losgelöster, unpersönlicher,
vorurteilsloser Beobachter, ganz wie der sprichwörtliche Marsmensch. Diese
altmodische objektive Berichterstattung brauchte keinen Anker. Sie schaukelte
auf der Oberfläche der Nachrichten wie ein Tischtennisball, der einen Fluss
runtertreibt.“
(übers. von S. Weischenberg nach P. Meyer, Precision Journalism: A Reporter’s Introduction to

Social Science Methods, Indiana University Press, Bloomington/London 1973, 6ff.)

16

Charakterisierung des objektiven Nachrichtenjournalismus

Nach den Regeln des objektiven Nachrichtenjournalismus verfasste Beiträge
wirken …
•  oberflächlich: Die Trennung von Nachricht und Meinung und die
Gegenüberstellung widersprüchlicher Quellen nivellieren Konflikte und
gestatten keine vertiefte Auseinandersetzung bzw. Meinungsbildung.
•  uniform: Die Themen des objektiven Nachrichtenjournalismus sind
konsequent nach den journalistischen Nachrichtenfaktoren ausgewählt
und inszeniert (Ausmass und Bedeutung beziehungsweise Nähe,
Aktualität, Human Interest).
•  distanziert: Die hierarchische Anordnung von Fakten („The hard facts go
first“) lässt die Rezipienten nicht an der Entwicklung der Geschehnisse
teilnehmen.

17

Beispiel G+J (1)

„Hamburg, 19. November 2008 – Die G+J-Wirtschaftsmedien werden
umstrukturiert. Ab März 2009 arbeitet die G+J Redaktion Wirt-
schaft von Hamburg aus für die G+J-Wirtschaftmarken CAPITAL,
IMPULSE, BÖRSE ONLINE und FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND (FTD). …
Die Standorte von CAPITAL und IMPULSE in Köln, von BÖRSE ONLINE
in München sowie die bisherigen Korrespondentenbüros der drei
Magazinredaktionen werden geschlossen. Die Verlagsabteilungen
in Köln und München waren weitgehend bereits im Sommer 2008
nach Hamburg umgezogen. …“ (Quelle: Medienmitteilung G+J)

18

Beispiel G+J (2)

Dr. Bernd Buchholz, G+J-Vorstand und Leiter G+J Deutschland:
„Auch in der aktuellen und noch vor uns liegenden krisenhaften
Gesamtsituation glauben wir an das Potential und die positive
Perspektive unserer Wirtschaftsmedien. Wir wollen die starken
Marken unseres Wirtschaftsportfolios dauerhaft und krisensicher
als Qualitätsmedien führen. … Die Schaffung der Redaktion
Wirtschaft ist der einzige Weg, die nötigen Einsparungen durch
die Nutzung gemeinsamer Ressourcen zu erzielen und zugleich die
Identität und Qualität der Blätter zu wahren. …“ (Quelle:
Medienmitteilung G+J)

19

Beispiel G+J (3)

Die Medienmitteilung von G+J wirkt …
•  oberflächlich: Das Zitat des Vorstands dient vermeintlich als Begründung
für die Entscheidung, enthält jedoch keinerlei Abwägung.
•  uniform: Die Entscheidung wird im Zitat des Vorstands allein durch harte,
betriebswirtschaftliche Fakten begründet.
•  distanziert: Das „härteste“ Faktum – die Schliessung der
Redaktionsstandorte – leitet den Text ein und rückt in den Vordergrund.
Die Medienmitteilung erfüllt zwar ihren Zweck. Doch ist sie mit den Kommuni-
kationsregeln des Web 2.0 nicht kompatibel.

20

Teil 5
CEO-Kommunikation und Web 2.0

21

Der Fall Apple (1)

Chart Apple Inc. (NASDAQ)

22

Der Fall Apple (2)

23

Der Fall Apple (3)

24

Beispiel Apple (4)

Der Weblog-Beitrag verletzt die meisten Regeln des objektiven
Nachrichtenjournalismus:
•  Informationen sind nicht von den Meinungen des Verfassers getrennt.
•  Die Quelle ist nicht transparent angegeben und keiner anderslautenden
Quelle gegenübergestellt.
•  Der Beitrag ist nicht gemäss der Wichtigkeit der Informationen
strukturiert.

25

Charakteristika der Kommunikation im Web 2.0 (1)

Weblog-Einträge wenden sich vom objektiven Nachrichtenjournalismus ab. Sie
sind vielmehr …
•  profiliert:
o  Weblogs verzichten auf die Trennung von Nachricht und Meinung und die
Gegenüberstellung von gegensätzlichen Quellen.
o  Sie vermitteln ihren Nutzern exklusive Informationen und Einschätzungen
abseits der normierten Informationsströme.

26

Charakteristika der Kommunikation im Web 2.0 (2)

•  authentisch:
o  Die Themen von Weblog-Einträgen sind nicht zwingend nach den
journalistischen Nachrichtenfaktoren gewählt und inszeniert. Vielmehr
entsprechen sie den individuellen Beobachtungsmustern der Verfasser und
wirken deshalb authentisch.
o  Zur Steigerung der Authentizität dienen sprachliche Stilmittel (Ich-Person und
expressive, umgangssprachliche Formulierungen).
•  engagiert:
o  Weblog-Beiträge verzichten auf journalistische Distanz. Vielmehr bemühen sie
sich, den Rezipienten klare Vorteile zu ermöglichen – ihnen z.B. Einblick ins
Unternehmen oder Insider-Tipps zu geben.
o  Gleichzeitig reagieren ihre Verfasser unmittelbar auf Nutzer-Feedbacks
(Postings). Die Beiträge wirken deshalb glaubwürdig.

27

„Dr. Z.“

Quelle: www.youtube.com

28

Beschränkte Möglichkeiten im Web 2.0

•  Die Anzahl von CEO-Blogs steigt stetig („Blogomanie“). Denn CEO-Blogs
umgehen die klassischen Gatekeeper (Journalisten); Informationen lassen
sich damit ungefiltert präsentieren.
•  Allerdings können die „sozialen Medien“ des Web 2.0 die klassische
CEO-Kommunikation via Kunden‑ und Mitarbeitermagazinen bzw.
Medienarbeit nicht verdrängen:
o  Sie besitzen nicht die Fähigkeit, Issues auf die Medienagenda zu setzen.
o  Vielmehr leisten sie in der Vor‑ und Nachbereitung eines Issue gute Dienste, sind
also für Nischenkommunikation bestens geeignet.

29

Corporate Blogs und Issues-Management

Quelle: A. Zerfass/D. Boelter, Die neuen Meinungsmacher. Graz 2005. , S. 96.

30

Teil 6
Sprache und Stil im Web 2.0

31

Zur sprachlichen Interpretation

•  Wie gezeigt, führen die Regeln des objektiven Nachrichtenjournalismus
zu oberflächlichen, uniformen und distanzierten Beiträgen.
•  Sofern der Leser diese Beiträge hinterfragen will, muss er eine
Interpretationsleistung erbringen („zwischen den Zeilen lesen“).

32

Modell sprachlicher Kommunikation nach H.P. Grice

•  Eine jede sprachliche Aussage besitzt eine „nicht-natürliche“, also nicht
einfach durch die semantische Wortbedeutung erschliessbare,
Bedeutung.
•  Der Leser muss deshalb stetig von Neuem die Frage beantworten: „Was
meint der Verfasser (eigentlich)?.
•  Damit diese Interpretationsarbeit nicht allzu aufwändig wird, haben sich
in der zwischenmenschlichen Kommunikation vier
„Konversationsmaximen“ etabliert.

33

Konversationsmaximen nach H.P. Grice

Maximen der Quantität Maximen der Qualität
•  Sei so informativ wie nötig! •  Sage nichts, was du für falsch hältst!
•  Sei nicht informativer als nötig! •  Sage nichts, wofür dir angemessene
Gründe fehlen!

Maximen der Modalität Maxime der Relevanz
•  Vermeide Dunkelheit des Ausdrucks. •  Sei relevant!
•  Vermeide Mehrdeutigkeit!
•  Fasse Dich kurz!
•  Der Reihe nach!


Das Kooperationsprinzip

Gemäss dem „Kooperationsprinzip“ kooperieren Kommunikationspartner,
indem sie diese Konversationsmaximen grundsätzlich befolgen:
•  Der Rezipient einer Botschaft setzt die Gültigkeit der vier
Konversationsmaximen routinemässig voraus.
•  Sofern die sprachstilistische Gestaltung einer Botschaft diesen Maximen
jedoch widerspricht, nimmt der Rezipient zu einem
Interpretationsverfahren (Implikaturen) Zuflucht.
•  Er deutet die problematische sprachliche Äusserung dergestalt um, dass
die Konversationsmaximen wieder gelten.

35

Beispiel Dr. B. Buchholz, Vorstand G+J

„Auch in der aktuellen und noch vor uns liegenden
•  zu viel Information (Quantität)
krisenhaften Gesamtsituation glauben wir an das
•  wenig relevant (Relevanz)
Potential und die positive Perspektive unserer
Wirtschaftsmedien. Wir wollen die starken Marken
unseres Wirtschaftsportfolios dauerhaft und krisensicher
•  mehrdeutig (Modalität)
als Qualitätsmedien führen. … Die Schaffung der
Redaktion Wirtschaft ist der einzige Weg, die nötigen
Einsparungen durch die Nutzung gemeinsamer
Ressourcen zu erzielen und zugleich die Identität und
Qualität der Blätter zu wahren. …“ (Quelle:
Medienmitteilung G+J)

36

Beispiel Dr. B. Buchholz, Vorstand G+J (2)

Verletzte Maxime der Quantität und Relevanz
–> Interpretation: „Der Weiterbestand der Wirtschaftsmedien steht innerhalb des
Unternehmens zur Disposition.“

Quelle: Brief des Betriebsrats Köln und München der Bertelsmann AG vom 9.1.2009

37

Beispiel Dr. B. Buchholz, Vorstand G+J (3)

Verletzte Maxime der Modalität:
–> Interpretation: „Durch die Einsparungen entstehende Qualitätsverluste sind nicht
auszuschliessen.“

Quelle: Brief des Betriebsrats Köln und München der Bertelsmann AG vom 9.1.2009

38

Konversationsationsmaximen als neue Stilprinzipien

•  Die Kommunikationsregeln im Web 2.0 fordern vom Rezipienten keine
Interpretationsleistung.
•  Auf Grund ihrer Charakteristik – profiliert, authentisch, engagiert –
kooperieren sie mit dem Rezipienten.
•  Daraus ergibt sich folgender Umkehrschluss: Die Sprache der CEO-
Kommunikation hat sich in Zukunft vermehrt nach den
Konversationsmaximen zu richten.

39

Beispiel Klaus Schwab (Executive Chairman WEF)

Quelle: www.youtube.com

40

Teil 7
CEO-Kommunikation und Change

41

Tesla Blog „Think“ (1)

42

Tesla Blog „Think“ (1)

43

Reaktionen

44

Veränderungsprozesse – die introvertierte Sichtweise (1)

Das herkömmliche Credo der Change-Kommunikation lautet:
Vordringlichste Zielgruppe bei Change-Prozessen sind die Mitarbeiter (vgl. die folgende,
„Mitarbeiter-zentrierte“ Darstellung).

Quelle: http://www.motiviert-leisten.de/organisationsentwicklung_2/unternehmen-zukunft-entwickeln-detail.htm

45

Veränderungsprozesse – die introvertierte Sichtweise (2)

Der Fall „Tesla Motors“ wirft Zweifel an der introvertierten Sichtweise von
Change-Kommunikation auf:
•  Unternehmen und ihre Führer stehen durch die investigative Kraft der
Blogosphäre und anderer Medien im Web 2.0 immer stärker unter Druck,
ihre Pläne und Absichten vorschnell an eine breite Öffentlichkeit zu
tragen.
•  Die Weblog-Kommunikation ist selbst bei vom Change direkt Betroffenen
sehr akzeptiert. Denn ihre Charakteristika „profiliert, authentisch,
engagiert“ sind in Change-Situation besonders gefragt.

46

Veränderungsprozesse – die extrovertierte Sichtweise

Der Fall „Tesla Motors“ regt dazu an, die herkömmlichen Mechanismen der
Change-Kommunikation in folgender Hinsicht zu überdenken. Die
Erkenntnisse zur CEO-Kommunikation führen zu folgenden Thesen:
•  Change-Kommunikation muss im Zeitalter des Web 2.0 proaktiv sein, um
die Deutungshoheit über das eigene Handeln zu bewahren.
•  Die Unternehmensführung hat den Change-Prozess noch vor Beginn der
ersten Massnahmen in der Öffentlichkeit zu vermarkten.
•  Hierzu dient eine profiliert, authentisch und engagiert präsentierte
„Change-Story“.

47

Teil 8
Fazit

48

Fazit

•  Die Kommunikationsregeln und ‑ressourcen wandeln sich – und damit
unser gesamtes Kommunikationsverhalten.
•  Die CEO-Kommunikation klassischen Zuschnitts orientiert sich an den
Regeln des objektiven Nachrichtenjournalimus. Diese Regeln stehen aber
auf dem Prüfstand.
•  Die sozialen Medien des Web 2.0 fordern Profilierung, Authentizität und
Engagement.
•  In sprachstilistischer Hinsicht scheinen die Konversationsmaximen diesen
Forderungen am besten zu entsprechen. Sie könnten zu neuen
Stilprinzipien der CEO-Kommunikation werden.
•  Im speziellen Rahmen der Change-Kommunikation scheint sich ein
Paradigmenwechsel zu vollziehen: CEO-Kommunikation hat Change-
Prozesse heute mehr denn je in der Öffentlichkeit zu vermarkten.

49

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

50

„Medien und Sprache in der Entscheiderkommunikation“ 

Ringvorlesung FU Berlin, 19. Januar 2009 

Sehr geehrte Damen und Herren 

(–> Folie 1) Gestatten Sie, dass ich zunächst mit einigen zentralen Definitionen beginne 
(–>  Folie  2).  Im  Zentrum  meines  heutigen  Vortrags  steht  die  Frage:  „Wie  haben  Ent‐
scheider heutzutage mit der Öffentlichkeit zu kommunizieren?“ (–> Folie 3) Damit ver‐
stehe  ich  das  im  Titel  verwendete  Kompositum  „Entscheiderkommunikation“  einseitig 
als „Kommunikation von Entscheidern“. 

Das Fragewort „wie“ bezieht sich hierbei auf den medialen Transport von Kommunika‐
tionsbotschaften,  die  inhaltliche  Inszenierung  sowie  die  sprachstilistische  Gestaltung. 
Den  Begriff  „Entscheider“  definiere  ich  nach  der  jüngsten  Typologie  von  Oltmanns‐
Diekman‐Böhm: Demnach lassen sich Entscheider in drei Gruppen aufteilen: 

• Dirigenten 
• Solisten 
• Orchestermusiker 

Die Gruppe der Entscheider ist also heterogen – und heterogen sind auch ihre Kommu‐
nikationsmotive  und  ‐bedürfnisse.  Eine  Darstellung,  die  auf  alle  drei  Entscheidergrup‐
pen  Bezug  nimmt,  würde  den  Rahmen  dieses  Vortrags  sprengen.  Aus  diesem  Grunde 
will ich im Folgenden das Augenmerk auf die Entscheidergruppe der Dirigenten richten 
–  wofür  sich  in  den  letzten  Jahren  der  Begriff  der  „CEO‐Kommunikation“  eingebürgert 
hat. 

(–> Folie 4) Unbestritten ist der CEO – bzw. nach obiger Definition der Dirigent –um die 
Jahrtausendwende  zu  einem  Teil  der  Unternehmensmarke  und  zu einem  wesentlichen 
Imageträger  geworden.  CEO‐Kommunikation  ist  heute  damit  eine  Funktion  der  klassi‐
schen Unternehmenskommunikation. Sie trägt im Zusammenspiel mit anderen Spielar‐
ten  der  Unternehmenskommunikation  dazu  bei,  bei  der  Öffentlichkeit  die  vom  Unter‐
nehmen gewünschte Wirklichkeit zu erzeugen und dadurch das Unternehmensimage  zu 
festigen. Der Trend zur CEO‐Kommunikation mag viele Gründe haben: Doch auf alle Fäl‐
le  reduziert  die  Personalisierung  eines  Unternehmens  die  Komplexität.  Der  CEO  gibt 
dem Unternehmen ein Gesicht und macht es greifbar. 

(–> Folie 5) Ich will damit die Ebene der Definitionen verlassen und einen ersten Schritt 
in die Praxis tun. Die zu Beginn gestellte Frage – Wie haben Entscheider heutzutage mit 
der  Öffentlichkeit  beziehungsweise  untereinander  zu  kommunizieren?“  –  scheint  mir 
aus einem Grund besonders relevant: Unser Kommunikationsverhalten wandelt sich für 
uns  alle  spürbar  und  in  bislang  ungekannter  Geschwindigkeit.  Diese  Behauptung  ist 
selbstverständlich eine Binsenweisheit. Dennoch lohnt es sich, sie in regelmässigen Ab‐
ständen zu wiederholen und uns die Änderung unserer Verhaltensweisen vor Augen zu 

  1

führen. Nehmen wir als Beispiel Mike Wilson. Mike war am 21. Dezember 2008 Passa‐
gier des Continental Airlines Flugs CO 1404, als das Flugzeug beim Start in Denver von 
der Piste abkam und Feuer fing. Im Gegensatz zu 38 anderen Passagieren entkam Mike 
dem  Inferno  unverletzt.  Sieben  Minuten  nach  dem  Absturz  –  um  18.25  Uhr  Ortszeit  – 
lancierte  Mike  via  Handy  auf  der  Microblogging‐Plattform  Twitter  eine  erste  Kurzmel‐
dung: (–> Folie 6) „Heilige Sch…, ich war gerade bei einem Flugzeug‐Absturz dabei!“ In 
der Folge unterrichtete er die Twitter‐Gemeinde launig über seine Befindlichkeiten. So 
befand Mike, dass er das nächste Mal wohl besser den Bus nehmen sollte. Und nörgelte, 
die Fluglinie serviere den unversehrten Passagieren in der Lounge nicht einmal Drinks. 

Die Geschichte von Mike Wilson illustriert, wie rasch und radikal sich unser Kommuni‐
kationsverhalten verändert. Die Microblog‐Plattform Twitter ist der Öffentlichkeit erst‐
mals im März 2006 vorgestellt worden. Etwas mehr als zwei Jahre später teilen wir auf 
Twitter mit unseren Freunden und der ganzen Welt Erlebnisse und Eindrücke quasi in 
Echtzeit – und zwar durch Kurzmitteilungen – so genannten Tweets – mit maximal 140 
Zeichen Länge. 

Das Beispiel Twitter ist aus einem weiteren Grunde illustrativ, der uns zum eigentlichen 
Gegenstands  dieses  Vortrags  führt:  Twitter  ist  zwar  als  Anwendung  für  den  privaten 
Nutzer konzipiert. Doch inzwischen ist es als Kommunikationsmittel auch in die Unter‐
nehmens‐ und gar in die Entscheiderkommunikation übergeschwappt. Immer mehr Un‐
ternehmen  „twittern“,  wofür  sich  bereits  der  Trendbegriff  „Corporate  Twittering“  eta‐
bliert hat. (–> Folie 7) So denkt man im Dezember 2008 bei Daimler intensiv über die 
Nutzung  von  Twitter  als  Unternehmensmedium  nach.  (–>  Folie  8)  General  Motors  ist 
hier schon weiter und nutzt Tweets, um auf Einträge im Corporate Blog „Fastlane“ hin‐
zuweisen – im Falle dieser Abbildung verweist der Eintrag vom 22. Dezember 2008 dar‐
auf, dass CEO Bob Lutz in seinem Blog gerade Lesetipps über die Feiertage veröffentlicht 
hat. (–> Folie 9) 

Das  Beispiel  Twitter  bestätigt  eine  erste  generelle  Beobachtung  (–>  Folie  10):  Unter‐
nehmen und Institutionen kommunizieren im Zeitalter des Web 2.0 mit Kommunikati‐
onsmitteln, die für die Individualkommunkation geschaffen worden bzw. von der Indi‐
vidualkommunkation  geprägt  sind.  Anders  gesagt:  Die  Indivualkommunikation  wird 
zum  Innovationstreiber  für  die  Unternehmenskommunikation.  Dies  kommt  einer  Um‐
kehr der bislang geltenden Verhältnisse gleich. Denn bis zum Web 2.0 haben Organisa‐
tionen die Massenkommunikation und deren Inhalte dominiert – nun haben sich es in‐
dividuellen User als Contentlieferanten etabliert. 

(–> Folie 11) Gestatten Sie mir an dieser Stelle einen kurzen theoretischen Exkurs. Denn 
bevor  wir  zum  eigentlichen  Gegenstand  der  CEO‐Kommunikation  gelangen,  lohnt  sich 
ein Blick auf die theoretischen Definition des Wandels unseres Kommunikationsverhal‐
tens  –  (–>  Folie  12)  Unser  Kommunikationsverhalten  beziehungsweise  kommunikati‐
ves Handeln bewegt sich in Strukturen, die sich durch unser kommunikatives Handeln 
stetig selbst reproduzieren. Diese Strukturen bestehen ihrerseits aus spezifisch zusam‐
mengestellten  Kommunikationsregeln  und  ‐ressourcen.  Folglich  wandelt  sich  unser 
Kommunikationsverhalten,  wenn  sich  die  strukturbestimmenden  Kommunikationsre‐
  2

geln  und  ‐ressourcen  wandeln.  Das  veränderte  Verhalten  wirkt  wieder  auf  die  Regeln 
und Ressourcen zurück, und so erfolgt der Prozess stetig rekursiv. (–> Folie 13) 

Wie vorher festgestellt, ist es empirisch unbestritten, dass sich im Zeitalter des Web 2.0 
Kommunikationsregeln  und  ‐ressourcen  verändern.  Im  Falle  der  Kommunikationsres‐
sourcen ist diese Feststellung trivial und ich verweise nochmals auf Twitter. Hinsichtlich 
der Kommunikationsregeln werde ich diese Feststellung weiter unten zusätzlich unter‐
mauern – und dabei erläutern, dass im Web 2.0 gänzlich andere. 

(–> Folie 14) Die Symptome beziehungsweise Folgen dieses Wandels, wie sie gleichzei‐
tig für die Mediengesellschaft des Web 2.0 charakteristisch sind, sind dabei augenfällig. 
Sie lauten: 

• Die klassischen Milieus, wie sie durch Werbung und Public Relations segmentiert 
sind, brechen auf. Sie werden durch Communities ersetzt. Deren Identität konsti‐
tuiert sich kasuell über gleiche Interessen, Konsumgewohnheiten usw. 
• Die  individualistische  Lifestyle‐Kultur  hat  ausgedient.  Stattdessen  gewinnen  so‐
ziale  Werte  an  Bedeutung:  so  etwa  Authentizität,  Vernetzung,  Kooperationsbe‐
reitschaft u.a.m. 
• Anstelle den Medieninhalten passiv ausgeliefert zu sein, suchen sich Mediennut‐
zer  ihre  Inhalte  heute  aktiv  zusammen.  Broadcasting  bzw.  die  klassische  Push‐
Kommunikation wird folglich durch Pointcasting bzw. eine vom Nutzer initiierte 
Pull‐Kommunikation abgelöst. 
• Dementsprechend  werden  die  Mediennutzer  von  passiven  Konsumenten  zu 
mündigen und meinungsautonomen Multiplikatoren. 

Klar ist, dass diese Symptome oder Folgen die Unternehmenskommunikation im Allge‐
meinen wie die CEO‐Kommunikation im Speziellen vor neue Herausforderungen stellen. 

(–> Folie 15) Lassen Sie mich nunmehr zum eigentlichen Thema CEO‐Kommunikation 
zurückkehren:  Welche  konkreten  Auswirkungen  hat  der  eben  beschriebene  Paradig‐
menwechsel auf die CEO‐Kommunikation? – Zur Beantwortung dieser Frage scheint es 
mir  sinnvoll,  uns  zunächst  die  Grundlagen  der  CEO‐Kommunikation  nach  klassischem 
Zuschnitt vor Augen zu führen. (–> Folie 16) Die CEO‐Kommunikation setzt bislang auf 
die Kommunikationsregeln des objektiven Nachrichtenjournalismus. Dabei ist die Kritik 
an  diesem  Berichterstattungsmuster  seit  den  70er  Jahren  laut  hörbar.  Um  den  Journa‐
lismus‐Forscher  Philipp  Meyer  zu  zitieren:  „Dieses  Muster  vereinfacht  den  journalisti‐
schen Entscheidungsprozess. Man berichtet über öffentliche Vorkommnisse wie ein los‐
gelöster,  unpersönlicher,  vorurteilsloser  Beobachter,  ganz  wie  der  sprichwörtliche 
Marsmensch. Diese altmodische objektive Berichterstattung brauchte keinen Anker. Sie 
schaukelte auf der Oberfläche der Nachrichten wie ein Tischtennisball, der einen Fluss 
runtertreibt“. 

Diese Kritik lässt sich wie folgt systematisieren: (–> Folie 17) Gemäss objektivem Nach‐
richtenjournalismus verfasste Beiträge wirken … 

  3

• oberflächlich:  Gemäss  objektivem  Nachrichtenjournalismus  sind  Nachricht  und 
Meinung konsequent zu trennen; widersprüchliche Quellen sind einander gegen‐
überzustellen.  Dadurch  nivellieren  solche  Beiträge  Konflikte  und  gestatten  dem 
Rezipienten keine vertiefte Auseinandersetzung bzw. Meinungsbildung. 
• uniform:  Die  Themen  des  objektiven  Nachrichtenjournalismus  sind  konsequent 
nach  den  journalistischen  Nachrichtenfaktoren  ausgewählt  und  inszeniert.  So 
zählen  als  Selektionskriterien  nur  Ausmass  und  Bedeutung  des  Themas  (harte 
Nachrichtenfaktoren) beziehungsweise dessen Nähe, Aktualität sowie Human In‐
terest (weiche Nachrichtenfaktoren). 
• distanziert: Gemäss objektivem Nachrichtenjournalismus verfasste Beiträge sind 
in  der  Regel  starr  nach  dem  Prinzip  „The  hard  facts  go  first“  (dem  Prinzip  der 
umgekehrten Pyramide) strukturiert. Diese hierarchische Anordnung von Fakten 
lässt  dem  Rezipienten  wenig  Raum,  an  der  Entwicklung  der  Geschehnisse  teil‐
nehmen. 

Diese Kritik lässt sich an so manchen Aussagen der CEO‐Kommunikation veranschauli‐
chen. Um ein konkretes Beispiel zu nennen (–> Folie 18): Am 19. November 2008 rüt‐
telt  der  Verlag  G+J  (Gruner+Jahr)  die  deutsche  Medienwelt  mit  der  Ankündigung  auf, 
seine Wirtschaftsmedien zu fusionieren und Redaktionsstandorte in Köln und München 
zu schliessen. 

Die  Medienmitteilung  beginnt  demenstprechend:  „Die  G+JWirtschaftsmedien  werden 
umstrukturiert. Ab März 2009 arbeitet die G+J Redaktion Wirtschaft von Hamburg aus für 
die  G+JWirtschaftmarken  CAPITAL,  IMPULSE,  BÖRSE  ONLINE  und  FINANCIAL  TIMES 
DEUTSCHLAND  (FTD)“.  Im  Verlauf  der  der  Medienmitteilung  äussert  sich  Dr.  Bernd 
Buchholz, G+J‐Vorstand und Leiter G+J Deutschland, wie folgt (–> Folie 19): „Auch in der 
aktuellen  und  noch  vor  uns  liegenden  krisenhaften  Gesamtsituation  glauben  wir  an  das 
Potential und die positive Perspektive unserer Wirtschaftsmedien. Wir wollen die starken 
Marken unseres Wirtschaftsportfolios dauerhaft und krisensicher als Qualitätsmedien füh
ren. … Die Schaffung der Redaktion Wirtschaft ist der einzige Weg, die nötigen Einsparun
gen durch die Nutzung gemeinsamer Ressourcen zu erzielen und zugleich die Identität und 
Qualität der Blätter zu wahren.“ 

Diese Medienmitteilung und CEO‐Kommunikation von G+J lässt sich wie folgt analysie‐
ren (–> Folie 20): 

• Sie  ist  insofern  oberflächlich,  als  das  Zitat  des  Vorstands  vermeintlich  als  Be‐
gründung für die Entscheidung dient, jedoch keinerlei Abwägung enthält. 
• Sie ist insofern uniform, als das Zitat des Vorstands die Entscheidung allein durch 
harte, betriebswirtschaftliche Fakten begründet. 
• Sie  ist  insofern  distanziert,  als  das  „härteste“  Faktum  –  die  Schliessung  der  Re‐
daktionsstandorte – den Text einleitet und damit in den Vordergrund rückt. 

Selbstverständlich erfüllt die Medienmitteilung damit ihren Zweck. Doch ist sie mit den 
Kommunikationsregeln des Web 2.0 nicht kompatibel. 

  4

Diese  Behauptung  will  ich  im  folgenden  fünften  Teil  untermauern  (–>  Folie  21).  Tat‐
sächlich  verhalten  sich  die  neuen  Kommunikationsformen  des  Web  2.0  durchwegs  an‐
ders als die Unternehmens‐ und CEO‐Kommunikation klassischen Zuschnitts. Deren Re‐
geln  manifestieren  sich  momentan  am  deutlichsten  in  Weblogs,  der  populärsten  An‐
wendung in der Online‐Kommunikation. Um ein illustratives Beispiel zu nennen (–> Fo
lie 22): Der Aktienkurs des Computerherstellers Apple hat sich zwischen August 2008 
und  Januar  2009  quasi  halbiert.  Schuld  daran  sind  Mutmassungen  über  des  Gesund‐
heitszustand des Apple‐CEOs Steve Jobs, die von zahlreichen Bloggern im Netz reichlich 
genährt werden. Die Meldung des Technologie‐Blogs Gizmodo vom 30 Dezember 2008 
ist hierfür charakteristisch (–> Folie 23). Der Verfasser kolportiert, dass sich nach einer 
bislang  stets  zuverlässigen  Quelle  der  Gesundheitszustand  von  Steve  Jobs  massiv  ver‐
schlechtert  habe.  Im  gleichen  Atemzug  äussert  er  jedoch  die  Hoffnung,  dass  sich  die 
Meldung als falsch erweise. Um dann nachzutragen, dass Steve Jobs’ zwar Recht auf die 
eigene Privatsphäre habe, die Informationspolitik des Unternehmens die Öffentlichkeit 
jedoch nicht in die Irre führen dürfe (–> Folie 24). Dieser Beitrag verletzt die meisten 
Regeln  des  objektiven  Nachrichtenjournalismus  (–>  Folie  25):  Die  Informationen  sind 
nicht von den Meinungen des Verfassers getrennt. Die Quelle ist nicht transparent ange‐
geben  und  einer  anderslautenden  Quelle  gegenübergestellt.  Schliesslich  ist  der  Eintrag 
nicht gemäss der Wichtigkeit der Informationen strukturiert.  

Damit  steht  dieser  Weblog‐Eintrag  für  die  Abkehr  vom  objektiven  Nachrichtenjourna‐
lismus, wie sie für die neuen Kommunikationsmedien des Web 2.0 geradezu charakteri‐
stisch ist (–> Folie 26). Weblog‐Einträge sind … 

• profiliert: Weblogs verzichten auf die konsequente Trennung von Nachricht und 
Meinung  und  die  Gegenüberstellung  von  gegensätzlichen  Quellen.  Dadurch  er‐
wecken  sie  den  Eindruck,  ihren  Nutzern  exklusive  Informationen  und  Einschät‐
zungen abseits der normierten Informationsströme zu vermitteln. 
• authentisch  (–>  Folie  27):  Die  Themen  von  Weblog‐Einträgen  sind  nicht  zwin‐
gend  nach  den  journalistischen  Nachrichtenfaktoren  gewählt  und  inszeniert. 
Vielmehr entsprechen sie den individuellen Beobachtungsmustern der Verfasser 
und wirken deshalb authentisch. Zur Steigerung der Authentizität dienen sprach‐
liche  Stilmittel  wie  die  Ich‐Person  oder  expressive,  umgangssprachliche  Formu‐
lierungen, die dem objektiven Nachrichtenjournalismus fremd sind. 
• engagiert:  Weblog‐Beiträge  verzichten  auf  journalistische  Distanz.  Vielmehr  be‐
mühen  sie  sich,  den  Rezipienten  klare  Vorteile  zu  ermöglichen  –  ihnen  z.B.  Ein‐
blick  ins  Unternehmen  oder  Insider‐Tipps  zu  geben.  Gleichzeitig  reagieren  ihre 
Verfasser unmittelbar auf Nutzer‐Feedbacks (Postings). Die Beiträge wirken des‐
halb glaubwürdig. 
Die  Werbung  hat  diese  Regeln  längst  entdeckt  und  auch  in  der  CEO‐Kommunikation 
verwertet.  Bestes  Beispiel  hierfür  ist  die  „Mr.  Z.“‐Kampagne,  in  deren  Zentrum  Dieter 
Zetsche in seiner Funktion als CEO von DaimlerChrysler steht. Im Zentrum der einzelnen 
Werbespots  steht  jeweils  die  profilierte,  authentische  und  engagierte  Darstellung  der 
Person des Unternehmensführers (–> Film Folie 28). 

  5

Nun  zieht  auch  die  klassische  Unternehmenskommunikation  nach.  Die  neuen  Kommu‐
nikationsmedien  üben  bei  Unternehmenskommunikatoren  eine  grosse  Faszination  aus 
und wirken auch auf die CEO‐Kommunikation (–> Folie 29): Die Anzahl von CEO‐Blogs 
steigt  weiter  an,  so  dass  manche  Beobachter  bereits  von  einer  eigentlichen  „Blogoma‐
nie“ sprechen. Obschon nicht risikofrei, scheinen CEO‐Blogs neben vielen anderen einen 
entscheidenden Vorteile zu bieten: Da die institutionelle Kontrolle im Web naturgemäss 
gering ist, lassen sich durch CEO‐Blogs Journalisten als vermeintliche Gatekeeper umge‐
hen, die Botschaften also ungefiltert präsentieren. 

Zwar ist die Prognose verfehlt, wonach CEO‐Blogs und andere Kommunikationsmedien 
des  Web  2.0  in  Zukunft  die  klassische  CEO‐Kommunikation  via  Kunden‐  und  Mitarbei‐
termagazinen  oder  Medienarbeit  verdrängen  werden.  Denn  Weblogs  besitzen  wie  alle 
anderen  „sozialen  Medien“  nicht  die  Fähigkeit,  Issues  auf  die  Medienagenda  zu  setzen. 
Doch  leisten  sie  in  der  Vor‐  und  Nachbereitung  eines  Issue  gute  Dienste,  sind  also  für 
Nischenkommunikation bestens geeignet. Ich werde am Ende meines Vortrags darlegen, 
dass  sie  genau  diese  Eigenschaft  für  Change‐Kommunikation  prädestiniert.  (–>  Grafik 
Folie 30) 

(–> Folie 31) Im Vortragstitel habe ich angekündigt, nicht nur auf die Medien, sondern 
auch auf die Sprache der CEO‐Kommunikation einzugehen. Es stellt sich also die Frage: 
Welche Auswirkungen besitzen die neuen Regeln der Online‐Kommunikation auf Spra‐
che und Stil der CEO‐Kommunikation? – Wie bereits festgehalten, führen die Regeln des 
objektiven  Nachrichtenjournalismus  zu  oberflächlichen,  uniformen  und  distanzierten 
Beiträgen (–> Folie 32). Sofern der Leser diese Beiträge hinterfragen will, muss er eine 
Interpretationsleistung  erbringen,  die  Beiträge  also  regelrecht  deuten  oder  zwischen 
den Zeilen lesen. 

Aus theoretischer Sicht lässt sich dieser Vorgang mit dem Modell sprachlicher Kommu‐
nikation des britischen Sprachphilosophen Herbert Paul Grice (1915‐1988) erläutern (–
>  Folie  33).  Nach  Grice  besitzt  eine  jede  sprachliche  Aussage  eine  „nicht‐natürliche“, 
also nicht einfach durch die semantische Wortbedeutung erschliessbare Bedeutung. Der 
Leser muss deshalb stetig von Neuem die Frage beantworten: „Was meint der Verfasser 
(eigentlich)? Damit diese Interpretationsarbeit nicht allzu aufwändig wird, haben sich in 
der  zwischenmenschlichen  Kommunikation  vier  so  genannte  „Konversationsmaximen“ 
etabliert (–> Folie 34): 
a. Maxime der Quantität: „Versuche den nötigen Informationsgehalt zu vermitteln.“ 
1. Mache deinen Beitrag so informativ wie nötig. 
2. Mache deinen Beitrag nicht informativer als nötig. 
b. Maxime der Qualität: „Versuche, deinen Beitrag so zu gestalten, dass er wahr ist.“ 
1. Sage nichts, was du für falsch hältst. 
2. Sage nichts, wofür dir angemessene Gründe fehlen. 
c. Maxime der Relevanz: „Sei relevant.“ 
1. Sage, was im Allgemeinen zum Thema gehört. 
2. Sage nichts, was im Allgemeinen nicht zum Thema gehört. 
d. Maxime der Modalität: „Sei klar.“ 
1. Vermeide Dunkelheit des Ausdrucks. 

  6

2. Vermeide Mehrdeutigkeit. 
3. Sei kurz (Vermeide unnötige Weitschweifigkeit). 
4. Der Reihe nach! 
Der Mechanismus läuft nun wie folgt (–> Folie 35): Gemäss dem „Kooperationsprinzip“ 
kooperieren Kommunikationspartner, indem sie diese Maximen grundsätzlich befolgen. 
Der  Rezipient  einer  Botschaft  setzt  die  Gültigkeit  dieser  Maximen  also  routinemässig 
voraus. Sofern die sprachstilistische Gestaltung einer Botschaft diesen Maximen jedoch 
widerspricht, nimmt der Rezipient zu einem Interpretationsverfahren Zuflucht: Er deu‐
tet die problematische sprachliche Äusserung dergestalt um, dass die Konversationsma‐
ximen wieder gelten. 

Um  den  Mechanismus  dieses  Kooperationsprinzips  zu  veranschaulichen,  verweise  ich 
auf die bereits diskutierte Medienmitteilung von G+J. Die Äusserung des Vorstands ver‐
letzt die folgenden Maximen (–> Folie 36): 

• die Maximen der Quantität und der Relevanz: Der Hinweis „Auch in der aktuellen 
und  noch  vor  uns  liegenden  krisenhaften  Gesamtsituation  glauben  wir  an  das  Po
tential  und  die  positive  Perspektive  unserer  Wirtschaftsmedien“  enthält  unnötige 
Information und ist wenig relevant. Für den Rezipienten entscheidend sind viel‐
mehr die Gründe für die massive Restrukturierung, die allerdings erst am Schluss 
des  Zitats  genannt  sind.  –  Im  Sinne  des  Kooperationsprinzips  provoziert  dieser 
Hinweis somit eine Interpretation seitens des Rezipienten im Sinne von: Die Zu‐
kunft der Wirtschaftsmedien steht innerhalb des Unternehmens zur Disposition – 
ansonsten wäre dieses Bekenntnis nicht erforderlich. 
• die  Maxime  der  Modaität:  Der  Hinweis  „Wir  wollen  die  starken  Marken  unseres 
Wirtschaftsportfolios  dauerhaft  und  krisensicher  als  Qualitätsmedien  führen“  ist 
dunkel  beziehungsweise  mehrdeutig.  Denn  der  Vorstand  gibt  keinerlei  Anhalts‐
punkt,  wie  sich  die  Qualität  besagter  „Qualitätsmedien“  nach  der  Restrukturie‐
rung  ergeben  soll.  –  Im  Sinne  des  Kooperationsprinzips  provoziert  dieser  Hin‐
weis somit eine Interpretation seitens des Rezipienten im Sinne von: Dass durch 
die Einsparungen Qualitätsverluste entstehen, ist nicht auszuschliessen. 

Wenig  überraschend  sind  beide  Interpretationen  in  einem  Schreiben  des  Betriebsrats 
der G+J‐Eignerin, der Bertelsmann AG, an die Unternehmensführung vom 9. Januar 2009 
wiederzufinden.  So  hält  der  Betriebsrat  im  Detail  fest  (–>  Folie  37):  „Das  weitere  Er
scheinen der Magazine ist nicht gesichert“. und: „Das gleiche Drama des Braindrain droht 
nun den Redaktionen.“ (Folie 38). 

Wie  gezeigt,  verhält  es  sich  bei  den  Kommunikationsmedien  des  Web  2.0  anders:  Ihre 
Regeln fordern vom Rezipienten keine Interpretationsleistung. Auf Grund ihrer Charak‐
teristik  –  profiliert,  authentisch,  engagiert  –  kooperieren  sie  mit  dem  Rezipienten  im 
Grice’schen Sinne. Daraus ergibt sich folgender Umkehrschluss (–> Folie 39): Die Spra‐
che  in  der  Unternehmens‐  wie  erst  recht  der  CEO‐Kommunikation  hat  sich  in  Zukunft 
vermehrt nach den Konversationsmaximen zu richten. 

  7

Tatsächlich sind erste Versuche in dieser Richtung bemerkbar. Klaus Schwab, Executive 
Chairman des World Economic Forum, richtet sich im Vorfeld des diesjährigen Davoser 
Treffens  in  Videobotschaften  an  die  Öffentlichkeit.  Seine  Botschaften  sind  informativ, 
offen, aufs Thema fokussiert und knapp gehalten (–> Film, Folie 40). – Es scheint also, 
als  ob  die  Konversationsmaximen  nach  H.P.  Grice  zu  neuen  Stilprinzipien  der  Unter‐
nehmenskommunikation werden könnten. 

(–> Folie 41) Der Fall G+J zeigt den Fall einer klassischen Change‐Kommunikation. Da‐
her will ich gegen Ende das Thema „CEO‐Kommunikation und Change“ ansprechen. Oh‐
ne  Zweifel  nimmt  die  Change‐Kommunikation  im  Falle  des  kalifornischen  Automobil‐
Herstellers  Tesla  Motors  einen  anderen  Verlauf  als  bei  G+J  (–>  Folie  42):  Als  ein 
Klatschblog  über  mögliche  Kündigungen  informiert,  greift  Firmenchef  Elon  Musk  zum 
gleichen Mittel. In seinem Weblog gibt er am 15. Oktober 2008 bekannt, den Personal‐
bestand  zu  reduzieren  und  Unternehmenseinheiten  zu  schliessen  (–>  Folie  43).  Aus‐
führlich  und  transparent  orientiert  er  über  die  einzelnen  Motive  und  Massnahmen  äu‐
ssert seine Gedanken über den Zustand der amerikanischen Autoindustrie und die Rolle 
seines  Unternehmens.  Erstaunlicherweise  sind  die  Reaktionen  der  Öffentlichkeit  auf 
diese Ankündigung positiv, wie zahlreiche Postings beweisen (–> Folie 44). 

Indem  Elon  Musk  direkt  an  die  Öffentlichkeit  tritt,  verletzt  er  ein  Credo  der  Change‐
Kommunikation  (–>  Folie  45).  Demnach  hat  Change‐Kommunikation  introvertiert  zu 
sein, zunächst und in erster Linie immer mit den Mitarbeitenden zu kommunizieren. Der 
Fall Tesla Motors revidiert dieses Credo, denn er zeigt zweierlei (–> Folie 46): 

• Erstens  stehen  Unternehmen  und  ihre  Führer  durch  die  investigative  Kraft  der 
Blogosphäre  und  anderer  Medien  im  Web  2.0  ohnehin  immer  unter  Druck,  ihre 
Pläne und Absichten vorschnell an eine breite Öffentlichkeit zu tragen. 
• Zweitens scheint die Weblog‐Kommunikation selbst bei von einem Change direkt 
Betroffenen  sehr  akzeptiert.  Denn  ihre  Charakteristika  „profiliert,  authentisch, 
engagiert“  sind  in  Change‐Situation  besonders  gefragt.  Hierbei  bewährt  sich  die 
bereits erwähnte Tauglichkeit von Weblogs, ein Issue vorzubereiten bzw. zu lan‐
cieren 

Der Fall „Tesla Motors“ und andere ähnlich gelagerte Fälle regen folglich an, die Mecha‐
nismen von Change‐Kommunikation zu überdenken (–> Folie 47). Wenden wir die von 
mir  heute  genannten  Erkenntnisse  auf  die  Change‐Kommunikation  an,  so  ergeben  sich 
die folgende Forderungen: 

• Change‐Kommunikation  muss  im  Zeitalter  des  Web  2.0  proaktiv  sein,  um  die 
Deutungshoheit über das eigene Handeln zu bewahren. 
• Die  Unternehmensführung  hat  den  Change‐Prozess  noch  vor  Beginn  der  ersten 
Massnahmen in der Öffentlichkeit zu vermarkten. 
• Hierzu  dient  eine  profiliert,  authentisch  und  engagiert  präsentierte  „Change‐
Story“. 

  8

Es sei angefügt, dass sich die Verantwortlichen von G+J in keiner Weise an diese Forde‐
rungen gehalten habe, diejenigen von Tesla Motors umgekehrt schon. 

(–> Folie 48) Damit bin ich für heute am Ende meiner Ausführungen angelangt. Ich habe 
versucht,  Ihnen  anhand  neuer  Fälle  einen  Ausblick  auf  die  neuen  Herausforderungen 
der  CEO‐Kommunikation  zu  geben.  Ich  will  zum  Schluss  ein  kurzes  Fazit  ziehen  und 
meine wesentlichen Aussagen zusammenfassen (–> Folie 49): 

• Die Kommunikationsregeln und ‐ressourcen wandeln sich – und damit unser ge‐
samtes Kommunikationsverhalten. 
• Die CEO‐Kommunikation klassischen Zuschnitts orientiert sich an den Regeln des 
objektiven Nachrichtenjournalimus. Diese Regeln stehen aber auf dem Prüfstand. 
• Die  sozialen  Medien  des  Web  2.0  fordern  Profilierung,  Authentizität  und  Enga‐
gement. 
• In sprachstilistischer Hinsicht scheinen die Konversationsmaximen nach H.P. Gri‐
ce diesen Forderungen am besten zu entprechen. Sie könnten – zuindest für die 
Online‐Kommunikation  von  Unternehmen  –  zu  neuen  Stilprinzipien  der  CEO‐
Kommunikation werden. 
• Im speziellen Rahmen der Change‐Kommunikation scheint sich ein Paradigmen‐
wechsel zu vollziehen: Die Unternehmensführung hat heute mehr denn je Chan‐
ge‐Prozesse in der Öffentlichkeit zu vermarkten. 

(–> Folie 50) Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 

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