Das Dokument behandelt die Herausforderungen und Strategien von Unternehmen in Zeiten wachsender Unsicherheit und Komplexität. Es wird erörtert, dass klassische Planungsmethoden aufgrund der Volatilität der Märkte nicht mehr funktionieren und dass Unternehmen dynamische Strategien, die Anpassungen an Trends und Veränderungen ermöglichen, entwickeln müssen. Die Wichtigkeit von Führungskräften und deren Eigenschaften für das Wachstum wird hervorgehoben.

1. Chaos und Plan – Strategien unter
wachsender Unsicherheit
FU Berlin Prof. Dr. Björn Bloching
Berlin, 3. November 2008
Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 1

2. Inhalt Seite
A. Alles wird komplexer
B. Die klassische Planung funktioniert nicht mehr
C. Alles neu? Nein!
D. Wie reagiert man dann?
F. Schlussfolgerungen
© 2008 Roland Berger Strategy Consultants GmbH Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 2

3. A. Alles wird komplexer
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4. Billige Kommunikation und Vernetzung vereinfachen
den weltweiten Austausch
Telekom Datenspeicher Internetnutzer Containerum-
weltweit schlag weltweit
[Transatlantikgespräch [Preisindex je Einheit [in Mio.] [Mio. Standardcontainer]
in EUR-Cent] 1977 = 100]
1.501
800
74 100,0
604
90
1 0,00005
1997 2008 1977 2008 2002 2010 1990 2015
(Prognose) (Prognose)
Quelle: BITKOM; Bundesnetzagentur; ISL; Roland Berger Berechnungen Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 4

5. Emerging Markets holen kräftig auf und haben bei der
Produktivität noch massiv Spielraum nach oben
Prognose BIP-Wachstum PRODUKTIVITÄT1) [DE = 100]
2005-2050 [CAGR, %]
100,0 DE
8,4
7,5
118,7 US
5,4 5,3 83,9 JAP
4,8
37,5 RUS
2,5
16,2 CHN
1,8 1,7
1,3
0,9
11,2 IND
IND CHN BRA MEX RUS US UK F D JP 1) 2006; Angaben als BIP (nach Kaufkraftparität) pro geleisteter Arbeitsstunde
Quellen: Goldman Sachs; Der Spiegel; EIU 2008; IMD 2007 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 5

6. Die globalen Finanzmärkte gewinnen massiv an
Bedeutung und sorgen für Überraschungen
Ausgewählte Indikatoren 1990-2007 Die US-Kreditkrise zieht weite
[Mrd. USD] Kreise
Kreditabschreibungen und -verluste der größten
13.239 weltweiten Finanzinstitute seit Anfang 2007:
mehr als 1400 Mrd. USD
4.911
3.834
1.397
917 … das schlägt sich in ständig
455 fallenden Wachstums-
1990 2000 2007 erwartungen nieder
Volumen weltweite FDI Globale Währungsreserven
Globales M&A -Volumen
Quellen: Thomson Financial; EIU; Triennial Central Bank Survey Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 6

7. Die anhaltende Individualisierung der Konsumenten
erschwert deren Ansprache
Die Gesellschaft bis in die 80er Jahre Der individuelle Kunde – seit den 90ern
Oberschicht
Mittelschicht
Unterschicht
Quelle: Sinus Sociovision, Destatis Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 7

8. Kunden und Politik ändern mit ihren Entscheidungen
Anforderungen – Beispiel Antriebstechnologien
Kraftstoffabsatz Dieseltechnologie hat den Marktanteil stark
Deutschland ausgebaut.
35000 ABER: Die weitere Entwicklung hängt von neuen
30000 Faktoren ab.
25000
• Biokraftstoffvorgaben der Politik (in Deutschland
in 1000 t
20000 ab 1.1.2009 Beimischung von 6,25 % Pflicht)
15000 Benzin • Neue Zurückhaltung der Verbraucher bei
Diesel Dieselfahrzeugen, weil Diesel nun etwa so viel
10000 kostet wie Benzin.
5000
0 UND: Wann kommt der serienreife Elektromotor/die
serienreife Brennstoffzelle?
1974
1984
1992
1999
2007
Quellen: Mineralölwirtschaftsverband, RBSC Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 8

9. Neue Geschäftsmodelle können dem allgemeinem
Trend widersprechen
Weltmarktanteil China ABER Ø Zahl der Kollektionen
Textilien in Europa pro Jahr
Trendsetter
50% 6,8 wie Zara
produzieren
4,7 lieber in
Nordafrika/
15-20% Türkei, um
schneller am
Markt zu sein
Heute Langfristig 2007 2010
(WTO-Schätzung)
Quellen: WTO, Institut Francais de la Mode Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 9

10. Neue Konkurrenten drängen auf die westlichen
Heimatmärkte und erhöhen heute den Druck weiter
Grenzüberschreitende M&A aus Neue, global agierende Großkonzerne
Schwellenländern [Mrd. EUR] aus Schwellenländern
122
38
27
2002 2004 2006
Quellen: Goldman Sachs; The Economist Intelligence Unit; Roland Berger Strategy Consultants Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 10

11. B. Die klassische Planung funktioniert nicht mehr
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12. Die unternehmerische Realität ist heute zu volatil und
komplex für eine starre langfristige, zentrale Planung
Traditionelle Planungshorizonte in Unternehmensstrategien [in Jahren]
3,7
Strategische Planung 7-10 Jahre
Traditionelle
Organisationsstruktur 7 Jahre
Mittelfristplanung 3-5 Jahre
Operative Planung 1 Jahr
1997 2007
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13. Strategisches Planen hätte vor 10 Jahren viele
Faktoren erahnen und beachten müssen
Asienkrise
Dot-com-Blase
4,7
Entwicklung
vollkommen neuer
3,7 Exponentielle Geschäftsmodelle
IT-Leistungs- (eBay, Dell, Amazon,
steigerung Low cost-Airlines)
Aufstieg von Bio- und US-Hypotheken-
Globales und weltweite
Wirtschaftswachstum Nanotechnologie
Kreditkrise
1997 – 2007 [% p.a.]
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14. Klassische Strategietools waren nur so lange von
Nutzen, wie Märkte ständig stark gewachsen sind
Zeitspanne bis zur
Jährliche Wachstumsrate
Verdopplung
15 5.0
%
10 7.3
5 14.2 Jahre
3 23.5
1 69.6
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15. Erfahrungskurven- und Portfolioanalyse stoßen
deshalb bei wichtigen Branchen an ihre Grenzen
Wachstumraten nach
Branchen in D 2005 – 2030
Erfahrungskurvenanalyse Portfolioanalyse [% p.a.]
Stückkosten Marktwachstum
? Stars
3,0
2,0
Dogs Cows
Kumulierte Relativer
Fahrzeug- Maschinen-
Produktmenge Marktanteil
bau bau
Quellen: Prognos; Roland Berger Strategy Consultants Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 15

16. C. Alles neu? Nein!
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17. Es bleibt dabei (1): Nur wachsende Unternehmen sind
erfolgreich und in der Substanz stark
Ø Wachstumsraten Triade 1991-2006 [% p.a. Median]
PRODUKTIVITÄT FREE CASHFLOW MITARBEITER WERT
(TOTAL SHAREHOLDER
RETURN)
50,1
41,9
19,3
12,4
12,7
7,4 4,3 3,5
= Überdurchschnittlich wachsende profitable Unternehmen
= Übrige Unternehmen
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18. Es bleibt dabei (2): Wachstum muss mit
Kostensenkungen Hand in Hand gehen
WACHSTUM FÖRDERN KOSTEN SENKEN
Bessere Durchdringung von Märkten
Höhere Umsätze und Kundengruppen Economies of scale, Cash-flow
Differenzierung, Vorsprung vor Kostensenkung
Wettbewerbernd Innovation
(Prozessinnovation/Produktivität)
Neue Märkte Globalisierung Vorteile bei Faktorkosten
Bessere Ergebnisse durch Partnerschaften Senkung der Fixkosten, stärkere
und Konzentration auf Kernkompetenzen Outsourcing
Variabilität der Kosten
Höheres Ergebnis durch höheren Economies of scale, Cash-flow,
Marktanteil Marktkonsoldierung
höhere Produktivität
Erschließung neuer Märkte und/oder
Networking Ausgleich von Diseconomies of
Kunden
scale
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19. Es bleibt dabei (3): Hohe Wachstumsraten stellen ein
anspruchsvolles Ziel dar
Beispiel: Absolute Umsatzsteigerung bei jeweiliger Wachstumsrate bei
einer Ausgangsgröße von 50 Mrd. EUR [in Mrd. EUR]
81 r = 10% p.a.
Δ 31 Mrd. EUR
73
70 r = 7% p.a.
67 65
Δ 20 Mrd. EUR
61 61
64 r = 5% p.a.
57 61
55
58
54 Δ 14 Mrd. EUR
55
50
53
t0 t1 t2 t3 t4 t5
Quelle: Roland Berger 2007 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 19

20. D. Wie reagiert man dann?
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21. Strategie ist ein mehrdimensionales Projekt
KUNST (Einsichten, Vorstellungskraft)
WISSENSCHAFT HANDWERK
(Analyse) (Erfahrung)
Quelle: Mintzberg 2007, S. 363 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 21

22. Worum es bei der modernen Strategieentwicklung
gehen muss
Vier Elemente… …für die richtige Strategie
• In die Zukunft blicken, Megatrends • Dezentrale und schnelle
erkennen und prüfen, wo eigene Trends Strategieprozesse
gesetzt werden können etablieren
• Auswirkungen der Trends für die eigene • Strategie auf der
Branche/die eigenen Geschäftsfelder erarbeiteten
bewerten; Controlling weiterentwickeln Datengrundlage
operationalisieren
• Übergreifende Branchenkonsolidierung
und die eigene Rolle dabei (M&A) • Optimale Finanzierung der
analysieren, Anpassung des Strategie festlegen
Konzernportfolios
• Per Szenariotechnik/War
• Für jedes Geschäftsfeld Markt, gaming für Backup-
Wettbewerb und eigene Aufstellung Lösungen sorgen
analysieren
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23. Welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sein
müssen
Fünf Know-how-Felder… …und das richtige Gespür
• Nah am Markt und seiner Entwicklung
sein – wer noch nie in China war, sollte
nicht über die Asienstrategie sprechen!
• Wettbewerber, Kunden und Lieferanten
genau im Blickfeld haben – und sich nie Ohne Unternehmergeist
sicher fühlen und Mut jenseits von
häufig nur scheinbar
• Kompetenz für quantitative Analyse objektiven Zahlen geht
vorhalten – insbesondere für Szenarien es nicht!
und Finanzbedarf – und die Fähigkeit zur
Operationalisierung
• Kompetenz im Investmentbanking – für
optimale Finanzierungen und
Kapitalmarkttransaktionen
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24. Blick in die Zukunft (1): Szenariotechnik schafft
Handlungsoptionen zur schnellen Strategiekorrektur
> Mehre mögliche Entwicklungen in der
Zukunft können identifiziert werden
EXTREMSZENARIO
> Neben dem wahrscheinlichen Szenario
Rahmenbedingungen werden auch Extremsituationen
durchgerechnet
Pfad A Szenario A
> Unternehmen erhalten so mehrere
Pfad B1 Strategiealternativen, um bei
Pfad B Szenario B1
Überraschungen schneller (und
Szenario B kostengünstiger) gegensteuern zu
können
Einfluss
Gegenaktion > Wird heute noch von den meisten
Bandbreite Unternehmen nicht genutzt – und ist
deshalb ein Wettbewerbsvorteil
Gegenwart Zukunft
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25. Blick in die Zukunft (2): War gaming ergänzt die
Szenariotechnik mit konkreten Handlungsoptionen
WAR GAMING > Beim War gaming werden konkrete
Geschäftssituationen durchgespielt
> Verschiedene Rollen (eigenes
Unternehmen, Wettbewerber, Kunden,
Behörden) werden verteilt; die Teilnehmer
versuchen im Sinner ihrer Rolle, Vorteile
3. Runde zu erzielen
> Das Instrumten wird vor allem in
2. Runde Branchen und Märkten mit starkem
Wettbewerb angewandt
Option 2
Spieler A 1. Runde > Schon heute gewinnen häufig die
Unternehmen Ausschreibungen, die ihr
Option 1 Management voher per War gaming fit
gemacht haben. Warum sollte das Mittel
Option 1 Option 2 nicht auch für künftige Situationen
Spieler B eingesetzt werden?
ZEIT
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26. Der richtige Prozess: Das Projekt Strategiefindung
muss gut organisiert sein
Beispiel: Diversifiziertes Chemieunternehmen
Strategischer Planungsprozess
(drei Monate, unterjährige Konzern- Geschäfts- Strategie hört mit
Fortsetzung) ebene bereich der Planung nicht
auf! Die Umsetzung
1. Strategische Leitplanken
setzen
x der beschlossenen
Projekte regelmäßig
2. Ziele pro Geschäftseinheit monitoren. Viele
festlegen
x (im Dialog) x Unternehmen
beschließen gute
3. Strategie ausformulieren (volle x Projekte, doch die
Entscheidungskompetenz)
meisten setzen sie
4. Strategische Planung x(Planungskonferenz) x nicht konsequent
festzurren genug um oder
5. Strategische Planung operatio- x bleiben sogar auf
nalisieren und umsetzen halbem Weg stehen!
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27. Die richtige Struktur: Dezentralität ist die
Voraussetzung, wird aber (noch) schlecht umgesetzt
Strategische Treiber Schwachpunkte bei der Implementierung
• Dezentralität ist Voraussetzung für • Die Realität in den Unternehmen:
profitables Wachstum – Gegengewicht zu – 86% mit dezentraler, operativer Verantwortung
Größennachteilen – 39% mit dezentraler strategischer Planung
– Aber: nur 20% mit dezentraler strategischer
• Vorteile dezentraler Strukturen Entscheidungskompetenz
– Marktnähe
– Schnelligkeit und Flexibilität • Nur 11% der Führungskräfte sind in der Folge
– Motivation und Anreize mit dem Nutzen-Aufwand-Verhältnis ihrer
– Entlastung der Spitze Planung zufrieden
• Dezentrale Strukturen als Grundlage der • 66% kritisieren einen unzureichenden
Vertrauensorganisation Zusammenhang von Planung und Entscheidung
• Flexibilität weiterhin begrenzt
– nur 44% passen Budget bei
Prämissenänderung an
– nur 22% arbeiten mit rollierendem Budget
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
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28. Die richtige Zuordnung: M&A sollte direkter
Kernbestandteil der Strategieentwicklung sein
Wo haben deutsche Konzerne ihre M&A-Abteilung im Unternehmensgefüge
aufgehängt?1)
Häufigkeit der Nennungen [%]
M&A bei Unternehmens-
entwicklung/Strategie 42%
M&A als separate Abteilung
32%
M&A bei Finance/Controlling
26%
1) Aktuelle und vergangene Roland Berger Projekte (Auswahl; 19 Projekte)
Quelle:Roland Berger 2007 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 28

29. Controlling: Jede Zahl, die berechnet werden kann,
wird berechnet. Bewusste Konzentration notwendig!
… das treibt Sprachblüten:
'normalized LTM EBITDA in % of total interest bearing debt'
… das produziert durch Datenflut, Archivierungszwänge und
gewohnte Arbeitsabläufe einen Papierberg.
+ 20% Verbrauch Druckpapier pro Jahr
Quelle: Lexmark; Roland Berger Strategy Consultants Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 29

30. F. Schlussfolgerungen

31. Strategisches, flexibles und vorausschauendes Planen
jenseits der Finanzplanung ist notwendiger denn je
Albert Einstein:
'Manchmal kann das, was zählt, nicht gezählt werden, und
das, was gezählt werden kann, zählt nicht.'
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32. Führungskräfte sind für das Wachstum noch wichtiger
als Prozesse oder Systeme
TREIBER RELEVANZ1) BEISPIELE
• CEO, Vorstand, GF
Menschen 42% • Aufsichts-/Beirat
• Prozesskompetenz
WER / WAS (Fertigung, Logistik, Vertrieb)
Kompetenzen 30% • Relationship Management
'TREIBT' DAS
• Innovation
WACHSTUM?
• Geschäftssystem
Systeme / Spezifika
28% • Markenpflege
des Geschäfts • Systeme
1) Roland Berger-Umfrage zur Wachstumsorientierung bei deutschen und österreichischen Vorständen
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33. In Unternehmen sind aber die strategischen Profile der
Führungskräfte oft sehr schwach ausgeprägt
Eigenschaften von Personen als Wachstumsmotor
RELEVANZ / EIGENSCHAFT AUSPRÄGUNG (IST)
RANG
Gering Hoch
1. Vision für Gesamtunternehmen
2. Motivation für Mitarbeiter
3. Quantitative Zielvorgaben
4. Persönliche Kundennähe
5. Schaffung einer innovativen Kultur
6. Vorbildwirkung
7. Starke Incentivierung
1 5 10
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 33

34. Fazit
Das Geschäftsumfeld, in dem Unternehmen heute agieren, ist komplexer
und unübersichtlicher geworden. Alte Instrumente funktionieren nicht mehr.
Es ist unmöglich, alle Unternehmensziele komplett zu quantifizieren
Die Unternehmensplanung muss als Kernelement Unsicherheit
enthalten. Szenariotechnik/War gaming werden noch viel zu selten genutzt,
um potenzielle Alternativen aufzuzeigen
Mehr Unternehmergeist und -mut ist auf allen Ebenen notwendig,
keine hundertprozentig genaue Planung
Konsequente Dezentralität ist der Schlüssel zur erfolgreichen Strategie-
entwicklung. Unternehmen müssen offen sein für Alternativen und nicht nur
dem Markt folgen
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