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Chaos und Plan – Strategien unter
wachsender Unsicherheit
FU Berlin                  Prof. Dr. Björn Bloching
Berlin, 3. November 2008
                                      Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   1
Inhalt                                                                                Seite

A. Alles wird komplexer

B. Die klassische Planung funktioniert nicht mehr

C. Alles neu? Nein!

D. Wie reagiert man dann?

F. Schlussfolgerungen



© 2008 Roland Berger Strategy Consultants GmbH   Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   2
A. Alles wird komplexer




                          Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   3
Billige Kommunikation und Vernetzung vereinfachen
den weltweiten Austausch

Telekom                               Datenspeicher                  Internetnutzer                Containerum-
                                                                     weltweit                      schlag weltweit
[Transatlantikgespräch [Preisindex je Einheit                        [in Mio.]                     [Mio. Standardcontainer]
in EUR-Cent]           1977 = 100]
                                                                                   1.501
                                                                                                                           800
      74                                   100,0


                                                                         604

                                                                                                          90
                         1                                 0,00005
   1997               2008                 1977             2008        2002        2010                1990            2015
                                                                                 (Prognose)                          (Prognose)
Quelle: BITKOM; Bundesnetzagentur; ISL; Roland Berger Berechnungen                  Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   4
Emerging Markets holen kräftig auf und haben bei der
Produktivität noch massiv Spielraum nach oben
Prognose BIP-Wachstum                                                   PRODUKTIVITÄT1) [DE = 100]
2005-2050 [CAGR, %]
                                                                                100,0                                                        DE
8,4
        7,5
                                                                        118,7                                                                US

                5,4    5,3                                                               83,9                                               JAP
                               4,8

                                                                                                               37,5                         RUS
                                      2,5
                                                                                                                          16,2              CHN
                                              1,8     1,7
                                                            1,3
                                                                  0,9
                                                                                                                             11,2           IND

IND     CHN    BRA    MEX     RUS     US      UK      F     D     JP    1) 2006; Angaben als BIP (nach Kaufkraftparität) pro geleisteter Arbeitsstunde


Quellen: Goldman Sachs; Der Spiegel; EIU 2008; IMD 2007                                      Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   5
Die globalen Finanzmärkte gewinnen massiv an
Bedeutung und sorgen für Überraschungen
Ausgewählte Indikatoren 1990-2007                                            Die US-Kreditkrise zieht weite
[Mrd. USD]                                                                   Kreise
                                                                             Kreditabschreibungen und -verluste der größten
                                                                    13.239 weltweiten Finanzinstitute seit Anfang 2007:
                                                                             mehr als 1400 Mrd. USD




                                                                    4.911
                                                                    3.834
1.397
 917                                                                         … das schlägt sich in ständig
 455                                                                           fallenden Wachstums-
   1990                               2000                       2007          erwartungen nieder

   Volumen weltweite FDI           Globale Währungsreserven
   Globales M&A -Volumen
Quellen: Thomson Financial; EIU; Triennial Central Bank Survey                        Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   6
Die anhaltende Individualisierung der Konsumenten
 erschwert deren Ansprache

 Die Gesellschaft bis in die 80er Jahre        Der individuelle Kunde – seit den 90ern

                               Oberschicht




                               Mittelschicht




                               Unterschicht




Quelle: Sinus Sociovision, Destatis                         Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   7
Kunden und Politik ändern mit ihren Entscheidungen
              Anforderungen – Beispiel Antriebstechnologien

                   Kraftstoffabsatz                                 Dieseltechnologie hat den Marktanteil stark
                    Deutschland                                     ausgebaut.

            35000                                                   ABER: Die weitere Entwicklung hängt von neuen
            30000                                                   Faktoren ab.
            25000
                                                                    • Biokraftstoffvorgaben der Politik (in Deutschland
in 1000 t




            20000                                                     ab 1.1.2009 Beimischung von 6,25 % Pflicht)
            15000                                          Benzin   • Neue Zurückhaltung der Verbraucher bei
                                                           Diesel     Dieselfahrzeugen, weil Diesel nun etwa so viel
            10000                                                     kostet wie Benzin.
            5000
                 0                                                  UND: Wann kommt der serienreife Elektromotor/die
                                                                    serienreife Brennstoffzelle?
                       1974
                       1984
                       1992
                       1999
                       2007




              Quellen: Mineralölwirtschaftsverband, RBSC                                Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   8
Neue Geschäftsmodelle können dem allgemeinem
Trend widersprechen

Weltmarktanteil China                        ABER Ø Zahl der Kollektionen
Textilien                                         in Europa pro Jahr
                                                                                             Trendsetter
                                  50%                              6,8                        wie Zara
                                                                                            produzieren
                                                       4,7                                     lieber in
                                                                                             Nordafrika/
      15-20%                                                                                 Türkei, um
                                                                                            schneller am
                                                                                            Markt zu sein

       Heute             Langfristig                   2007       2010
                      (WTO-Schätzung)

Quellen: WTO, Institut Francais de la Mode                               Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   9
Neue Konkurrenten drängen auf die westlichen
Heimatmärkte und erhöhen heute den Druck weiter

Grenzüberschreitende M&A aus                                                Neue, global agierende Großkonzerne
Schwellenländern [Mrd. EUR]                                                 aus Schwellenländern

                                                 122




                             38
        27



      2002                 2004                 2006
Quellen: Goldman Sachs; The Economist Intelligence Unit; Roland Berger Strategy Consultants   Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   10
B. Die klassische Planung funktioniert nicht mehr




                               Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   11
Die unternehmerische Realität ist heute zu volatil und
komplex für eine starre langfristige, zentrale Planung
Traditionelle Planungshorizonte in Unternehmensstrategien [in Jahren]



                         3,7
Strategische Planung                                               7-10 Jahre
        Traditionelle
Organisationsstruktur                           7 Jahre

    Mittelfristplanung                   3-5 Jahre

  Operative Planung            1 Jahr

                       1997                                 2007
                                                     Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   12
Strategisches Planen hätte vor 10 Jahren viele
      Faktoren erahnen und beachten müssen

       Asienkrise
                                   Dot-com-Blase
                                                                                                            4,7
                                                       Entwicklung
                                                       vollkommen neuer
3,7            Exponentielle                           Geschäftsmodelle
               IT-Leistungs-                           (eBay, Dell, Amazon,
               steigerung                              Low cost-Airlines)


                               Aufstieg von Bio- und               US-Hypotheken-
       Globales                                                    und weltweite
       Wirtschaftswachstum     Nanotechnologie
                                                                   Kreditkrise
       1997 – 2007 [% p.a.]

                                                       Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx    13
Klassische Strategietools waren nur so lange von
Nutzen, wie Märkte ständig stark gewachsen sind
                          Zeitspanne bis zur
Jährliche Wachstumsrate
                          Verdopplung

15                        5.0


        %
10                              7.3
 5                                 14.2                          Jahre
 3                                            23.5
 1                                                                               69.6


                                          Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   14
Erfahrungskurven- und Portfolioanalyse stoßen
 deshalb bei wichtigen Branchen an ihre Grenzen
                                                                                  Wachstumraten nach
                                                                                  Branchen in D 2005 – 2030
 Erfahrungskurvenanalyse                               Portfolioanalyse           [% p.a.]


  Stückkosten                                           Marktwachstum


                                                             ?            Stars
                                                                                         3,0
                                                                                                            2,0
                                                            Dogs      Cows


                          Kumulierte                               Relativer
                                                                                     Fahrzeug- Maschinen-
                          Produktmenge                             Marktanteil
                                                                                       bau        bau




Quellen: Prognos; Roland Berger Strategy Consultants                                  Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   15
C. Alles neu? Nein!




                      Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   16
Es bleibt dabei (1): Nur wachsende Unternehmen sind
erfolgreich und in der Substanz stark
Ø Wachstumsraten Triade 1991-2006 [% p.a. Median]


PRODUKTIVITÄT                 FREE CASHFLOW                   MITARBEITER                    WERT
                                                                                             (TOTAL SHAREHOLDER
                                                                                             RETURN)
                                   50,1

                                          41,9


                                                                                                      19,3
                                                                  12,4
                                                                                                               12,7
    7,4     4,3                                                          3,5




    = Überdurchschnittlich wachsende profitable Unternehmen
    = Übrige Unternehmen
                                                                               Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   17
Es bleibt dabei (2): Wachstum muss mit
Kostensenkungen Hand in Hand gehen
WACHSTUM FÖRDERN                                                                  KOSTEN SENKEN
                                           Bessere Durchdringung von Märkten
Höhere Umsätze                                     und Kundengruppen         Economies of scale, Cash-flow

Differenzierung, Vorsprung vor                                                    Kostensenkung
Wettbewerbernd                                      Innovation
                                                                                  (Prozessinnovation/Produktivität)

Neue Märkte                                         Globalisierung                Vorteile bei Faktorkosten

Bessere Ergebnisse durch Partnerschaften                                          Senkung der Fixkosten, stärkere
und Konzentration auf Kernkompetenzen              Outsourcing
                                                                                  Variabilität der Kosten
Höheres Ergebnis durch höheren                                                    Economies of scale, Cash-flow,
Marktanteil                                       Marktkonsoldierung
                                                                                  höhere Produktivität
Erschließung neuer Märkte und/oder
                                                     Networking                   Ausgleich von Diseconomies of
Kunden
                                                                                  scale

                                                                          Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   18
Es bleibt dabei (3): Hohe Wachstumsraten stellen ein
anspruchsvolles Ziel dar
Beispiel: Absolute Umsatzsteigerung bei jeweiliger Wachstumsrate bei
einer Ausgangsgröße von 50 Mrd. EUR [in Mrd. EUR]

                                            81 r = 10% p.a.

                                                         Δ 31 Mrd. EUR
                                       73

                                            70 r = 7% p.a.
                                  67   65
                                                     Δ 20 Mrd. EUR
                             61   61
                                            64 r = 5% p.a.
                             57        61
                      55
                                  58
                      54                         Δ 14 Mrd. EUR
                             55
         50
                      53
         t0           t1     t2   t3   t4   t5

Quelle: Roland Berger 2007                        Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   19
D. Wie reagiert man dann?




                            Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   20
Strategie ist ein mehrdimensionales Projekt

                                      KUNST (Einsichten, Vorstellungskraft)




WISSENSCHAFT                                                                                                  HANDWERK
(Analyse)                                                                                                     (Erfahrung)




     Quelle: Mintzberg 2007, S. 363                                    Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   21
Worum es bei der modernen Strategieentwicklung
gehen muss
Vier Elemente…                                …für die richtige Strategie

• In die Zukunft blicken, Megatrends         • Dezentrale und schnelle
  erkennen und prüfen, wo eigene Trends        Strategieprozesse
  gesetzt werden können                        etablieren

• Auswirkungen der Trends für die eigene     • Strategie auf der
  Branche/die eigenen Geschäftsfelder          erarbeiteten
  bewerten; Controlling weiterentwickeln       Datengrundlage
                                               operationalisieren
• Übergreifende Branchenkonsolidierung
  und die eigene Rolle dabei (M&A)           • Optimale Finanzierung der
  analysieren, Anpassung des                   Strategie festlegen
  Konzernportfolios
                                             • Per Szenariotechnik/War
• Für jedes Geschäftsfeld Markt,               gaming für Backup-
  Wettbewerb und eigene Aufstellung            Lösungen sorgen
  analysieren
                                           Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   22
Welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sein
müssen
Fünf Know-how-Felder…                            …und das richtige Gespür

• Nah am Markt und seiner Entwicklung
  sein – wer noch nie in China war, sollte
  nicht über die Asienstrategie sprechen!

• Wettbewerber, Kunden und Lieferanten
  genau im Blickfeld haben – und sich nie         Ohne Unternehmergeist
  sicher fühlen                                   und Mut jenseits von
                                                  häufig nur scheinbar
• Kompetenz für quantitative Analyse              objektiven Zahlen geht
  vorhalten – insbesondere für Szenarien          es nicht!
  und Finanzbedarf – und die Fähigkeit zur
  Operationalisierung

• Kompetenz im Investmentbanking – für
  optimale Finanzierungen und
  Kapitalmarkttransaktionen
                                             Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   23
Blick in die Zukunft (1): Szenariotechnik schafft
Handlungsoptionen zur schnellen Strategiekorrektur

                                                                     > Mehre mögliche Entwicklungen in der
                                                                       Zukunft können identifiziert werden
                                     EXTREMSZENARIO
                                                                     > Neben dem wahrscheinlichen Szenario
    Rahmenbedingungen                                                  werden auch Extremsituationen
                                                                       durchgerechnet
                          Pfad A          Szenario A
                                                                     > Unternehmen erhalten so mehrere
                           Pfad B1                                     Strategiealternativen, um bei
               Pfad B                     Szenario B1
                                                                       Überraschungen schneller (und
                                          Szenario B                   kostengünstiger) gegensteuern zu
                                                                       können
            Einfluss
            Gegenaktion                                              > Wird heute noch von den meisten
                                                        Bandbreite     Unternehmen nicht genutzt – und ist
                                                                       deshalb ein Wettbewerbsvorteil
Gegenwart                            Zukunft



                                                                           Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   24
Blick in die Zukunft (2): War gaming ergänzt die
Szenariotechnik mit konkreten Handlungsoptionen
WAR GAMING                                                    > Beim War gaming werden konkrete
                                                                Geschäftssituationen durchgespielt
                                                              > Verschiedene Rollen (eigenes
                                                                Unternehmen, Wettbewerber, Kunden,
                                                                Behörden) werden verteilt; die Teilnehmer
                                                                versuchen im Sinner ihrer Rolle, Vorteile
                                                   3. Runde     zu erzielen
                                                              > Das Instrumten wird vor allem in
                                        2. Runde                Branchen und Märkten mit starkem
                                                                Wettbewerb angewandt
 Option 2
Spieler A                        1. Runde                     > Schon heute gewinnen häufig die
                                                                Unternehmen Ausschreibungen, die ihr
 Option 1                                                       Management voher per War gaming fit
                                                                gemacht haben. Warum sollte das Mittel
            Option 1 Option 2                                   nicht auch für künftige Situationen
                 Spieler B                                      eingesetzt werden?
                                ZEIT

                                                                   Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   25
Der richtige Prozess: Das Projekt Strategiefindung
muss gut organisiert sein
Beispiel: Diversifiziertes Chemieunternehmen

Strategischer Planungsprozess
(drei Monate, unterjährige           Konzern-      Geschäfts-                       Strategie hört mit
Fortsetzung)                         ebene         bereich                          der Planung nicht
                                                                                    auf! Die Umsetzung
1. Strategische Leitplanken
   setzen
                                      x                                             der beschlossenen
                                                                                    Projekte regelmäßig
2. Ziele pro Geschäftseinheit                                                       monitoren. Viele
   festlegen
                                      x     (im Dialog)   x                         Unternehmen
                                                                                    beschließen gute
3. Strategie ausformulieren (volle                        x                         Projekte, doch die
   Entscheidungskompetenz)
                                                                                    meisten setzen sie
4. Strategische Planung               x(Planungskonferenz) x                        nicht konsequent
   festzurren                                                                       genug um oder
5. Strategische Planung operatio-                         x                         bleiben sogar auf
   nalisieren und umsetzen                                                          halbem Weg stehen!


                                                                Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   26
Die richtige Struktur: Dezentralität ist die
Voraussetzung, wird aber (noch) schlecht umgesetzt
Strategische Treiber                         Schwachpunkte bei der Implementierung

• Dezentralität ist Voraussetzung für        • Die Realität in den Unternehmen:
  profitables Wachstum – Gegengewicht zu       – 86% mit dezentraler, operativer Verantwortung
  Größennachteilen                             – 39% mit dezentraler strategischer Planung
                                               – Aber: nur 20% mit dezentraler strategischer
• Vorteile dezentraler Strukturen                Entscheidungskompetenz
  – Marktnähe
  – Schnelligkeit und Flexibilität           • Nur 11% der Führungskräfte sind in der Folge
  – Motivation und Anreize                     mit dem Nutzen-Aufwand-Verhältnis ihrer
  – Entlastung der Spitze                      Planung zufrieden

• Dezentrale Strukturen als Grundlage der    • 66% kritisieren einen unzureichenden
  Vertrauensorganisation                       Zusammenhang von Planung und Entscheidung

                                             • Flexibilität weiterhin begrenzt
                                               – nur 44% passen Budget bei
                                                 Prämissenänderung an
                                               – nur 22% arbeiten mit rollierendem Budget
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
                                                           Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   27
Die richtige Zuordnung: M&A sollte direkter
Kernbestandteil der Strategieentwicklung sein
Wo haben deutsche Konzerne ihre M&A-Abteilung im Unternehmensgefüge
aufgehängt?1)

              Häufigkeit der Nennungen [%]

 M&A bei Unternehmens-
 entwicklung/Strategie                                                           42%




M&A als separate Abteilung
                                                                           32%




M&A bei Finance/Controlling
                                                                      26%



1) Aktuelle und vergangene Roland Berger Projekte (Auswahl; 19 Projekte)


Quelle:Roland Berger 2007                                                              Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   28
Controlling: Jede Zahl, die berechnet werden kann,
wird berechnet. Bewusste Konzentration notwendig!

… das treibt Sprachblüten:

                                'normalized LTM EBITDA in % of total interest bearing debt'

… das produziert durch Datenflut, Archivierungszwänge und
gewohnte Arbeitsabläufe einen Papierberg.

                                + 20% Verbrauch Druckpapier pro Jahr




Quelle: Lexmark; Roland Berger Strategy Consultants                  Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   29
F. Schlussfolgerungen
Strategisches, flexibles und vorausschauendes Planen
jenseits der Finanzplanung ist notwendiger denn je



   Albert Einstein:
   'Manchmal kann das, was zählt, nicht gezählt werden, und
   das, was gezählt werden kann, zählt nicht.'




                                                   Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   31
Führungskräfte sind für das Wachstum noch wichtiger
als Prozesse oder Systeme

                              TREIBER                                RELEVANZ1)                        BEISPIELE


                                                                                                      • CEO, Vorstand, GF
                                  Menschen                                     42%                    • Aufsichts-/Beirat



                                                                                                      • Prozesskompetenz
 WER / WAS                                                                                              (Fertigung, Logistik, Vertrieb)
                                  Kompetenzen                                  30%                    • Relationship Management
 'TREIBT' DAS
                                                                                                      • Innovation
 WACHSTUM?

                                                                                                      • Geschäftssystem
                                  Systeme / Spezifika
                                                                               28%                    • Markenpflege
                                  des Geschäfts                                                       • Systeme



1) Roland Berger-Umfrage zur Wachstumsorientierung bei deutschen und österreichischen Vorständen

                                                                                               Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   32
In Unternehmen sind aber die strategischen Profile der
Führungskräfte oft sehr schwach ausgeprägt

Eigenschaften von Personen als Wachstumsmotor
RELEVANZ /                 EIGENSCHAFT                          AUSPRÄGUNG (IST)
RANG
                                                                Gering                           Hoch

         1.                Vision für Gesamtunternehmen
         2.                Motivation für Mitarbeiter
         3.                Quantitative Zielvorgaben
         4.                Persönliche Kundennähe
         5.                Schaffung einer innovativen Kultur
         6.                Vorbildwirkung
         7.                Starke Incentivierung

                                                                1              5                      10



Quelle: Roland Berger Strategy Consultants                                Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   33
Fazit


    Das Geschäftsumfeld, in dem Unternehmen heute agieren, ist komplexer
    und unübersichtlicher geworden. Alte Instrumente funktionieren nicht mehr.
    Es ist unmöglich, alle Unternehmensziele komplett zu quantifizieren

    Die Unternehmensplanung muss als Kernelement Unsicherheit
    enthalten. Szenariotechnik/War gaming werden noch viel zu selten genutzt,
    um potenzielle Alternativen aufzuzeigen
    Mehr Unternehmergeist und -mut ist auf allen Ebenen notwendig,
    keine hundertprozentig genaue Planung
    Konsequente Dezentralität ist der Schlüssel zur erfolgreichen Strategie-
    entwicklung. Unternehmen müssen offen sein für Alternativen und nicht nur
    dem Markt folgen

                                                      Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx   34

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Strategien unter wachsender Unsicherheit

  • 1. Chaos und Plan – Strategien unter wachsender Unsicherheit FU Berlin Prof. Dr. Björn Bloching Berlin, 3. November 2008 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 1
  • 2. Inhalt Seite A. Alles wird komplexer B. Die klassische Planung funktioniert nicht mehr C. Alles neu? Nein! D. Wie reagiert man dann? F. Schlussfolgerungen © 2008 Roland Berger Strategy Consultants GmbH Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 2
  • 3. A. Alles wird komplexer Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 3
  • 4. Billige Kommunikation und Vernetzung vereinfachen den weltweiten Austausch Telekom Datenspeicher Internetnutzer Containerum- weltweit schlag weltweit [Transatlantikgespräch [Preisindex je Einheit [in Mio.] [Mio. Standardcontainer] in EUR-Cent] 1977 = 100] 1.501 800 74 100,0 604 90 1 0,00005 1997 2008 1977 2008 2002 2010 1990 2015 (Prognose) (Prognose) Quelle: BITKOM; Bundesnetzagentur; ISL; Roland Berger Berechnungen Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 4
  • 5. Emerging Markets holen kräftig auf und haben bei der Produktivität noch massiv Spielraum nach oben Prognose BIP-Wachstum PRODUKTIVITÄT1) [DE = 100] 2005-2050 [CAGR, %] 100,0 DE 8,4 7,5 118,7 US 5,4 5,3 83,9 JAP 4,8 37,5 RUS 2,5 16,2 CHN 1,8 1,7 1,3 0,9 11,2 IND IND CHN BRA MEX RUS US UK F D JP 1) 2006; Angaben als BIP (nach Kaufkraftparität) pro geleisteter Arbeitsstunde Quellen: Goldman Sachs; Der Spiegel; EIU 2008; IMD 2007 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 5
  • 6. Die globalen Finanzmärkte gewinnen massiv an Bedeutung und sorgen für Überraschungen Ausgewählte Indikatoren 1990-2007 Die US-Kreditkrise zieht weite [Mrd. USD] Kreise Kreditabschreibungen und -verluste der größten 13.239 weltweiten Finanzinstitute seit Anfang 2007: mehr als 1400 Mrd. USD 4.911 3.834 1.397 917 … das schlägt sich in ständig 455 fallenden Wachstums- 1990 2000 2007 erwartungen nieder Volumen weltweite FDI Globale Währungsreserven Globales M&A -Volumen Quellen: Thomson Financial; EIU; Triennial Central Bank Survey Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 6
  • 7. Die anhaltende Individualisierung der Konsumenten erschwert deren Ansprache Die Gesellschaft bis in die 80er Jahre Der individuelle Kunde – seit den 90ern Oberschicht Mittelschicht Unterschicht Quelle: Sinus Sociovision, Destatis Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 7
  • 8. Kunden und Politik ändern mit ihren Entscheidungen Anforderungen – Beispiel Antriebstechnologien Kraftstoffabsatz Dieseltechnologie hat den Marktanteil stark Deutschland ausgebaut. 35000 ABER: Die weitere Entwicklung hängt von neuen 30000 Faktoren ab. 25000 • Biokraftstoffvorgaben der Politik (in Deutschland in 1000 t 20000 ab 1.1.2009 Beimischung von 6,25 % Pflicht) 15000 Benzin • Neue Zurückhaltung der Verbraucher bei Diesel Dieselfahrzeugen, weil Diesel nun etwa so viel 10000 kostet wie Benzin. 5000 0 UND: Wann kommt der serienreife Elektromotor/die serienreife Brennstoffzelle? 1974 1984 1992 1999 2007 Quellen: Mineralölwirtschaftsverband, RBSC Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 8
  • 9. Neue Geschäftsmodelle können dem allgemeinem Trend widersprechen Weltmarktanteil China ABER Ø Zahl der Kollektionen Textilien in Europa pro Jahr Trendsetter 50% 6,8 wie Zara produzieren 4,7 lieber in Nordafrika/ 15-20% Türkei, um schneller am Markt zu sein Heute Langfristig 2007 2010 (WTO-Schätzung) Quellen: WTO, Institut Francais de la Mode Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 9
  • 10. Neue Konkurrenten drängen auf die westlichen Heimatmärkte und erhöhen heute den Druck weiter Grenzüberschreitende M&A aus Neue, global agierende Großkonzerne Schwellenländern [Mrd. EUR] aus Schwellenländern 122 38 27 2002 2004 2006 Quellen: Goldman Sachs; The Economist Intelligence Unit; Roland Berger Strategy Consultants Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 10
  • 11. B. Die klassische Planung funktioniert nicht mehr Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 11
  • 12. Die unternehmerische Realität ist heute zu volatil und komplex für eine starre langfristige, zentrale Planung Traditionelle Planungshorizonte in Unternehmensstrategien [in Jahren] 3,7 Strategische Planung 7-10 Jahre Traditionelle Organisationsstruktur 7 Jahre Mittelfristplanung 3-5 Jahre Operative Planung 1 Jahr 1997 2007 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 12
  • 13. Strategisches Planen hätte vor 10 Jahren viele Faktoren erahnen und beachten müssen Asienkrise Dot-com-Blase 4,7 Entwicklung vollkommen neuer 3,7 Exponentielle Geschäftsmodelle IT-Leistungs- (eBay, Dell, Amazon, steigerung Low cost-Airlines) Aufstieg von Bio- und US-Hypotheken- Globales und weltweite Wirtschaftswachstum Nanotechnologie Kreditkrise 1997 – 2007 [% p.a.] Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 13
  • 14. Klassische Strategietools waren nur so lange von Nutzen, wie Märkte ständig stark gewachsen sind Zeitspanne bis zur Jährliche Wachstumsrate Verdopplung 15 5.0 % 10 7.3 5 14.2 Jahre 3 23.5 1 69.6 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 14
  • 15. Erfahrungskurven- und Portfolioanalyse stoßen deshalb bei wichtigen Branchen an ihre Grenzen Wachstumraten nach Branchen in D 2005 – 2030 Erfahrungskurvenanalyse Portfolioanalyse [% p.a.] Stückkosten Marktwachstum ? Stars 3,0 2,0 Dogs Cows Kumulierte Relativer Fahrzeug- Maschinen- Produktmenge Marktanteil bau bau Quellen: Prognos; Roland Berger Strategy Consultants Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 15
  • 16. C. Alles neu? Nein! Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 16
  • 17. Es bleibt dabei (1): Nur wachsende Unternehmen sind erfolgreich und in der Substanz stark Ø Wachstumsraten Triade 1991-2006 [% p.a. Median] PRODUKTIVITÄT FREE CASHFLOW MITARBEITER WERT (TOTAL SHAREHOLDER RETURN) 50,1 41,9 19,3 12,4 12,7 7,4 4,3 3,5 = Überdurchschnittlich wachsende profitable Unternehmen = Übrige Unternehmen Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 17
  • 18. Es bleibt dabei (2): Wachstum muss mit Kostensenkungen Hand in Hand gehen WACHSTUM FÖRDERN KOSTEN SENKEN Bessere Durchdringung von Märkten Höhere Umsätze und Kundengruppen Economies of scale, Cash-flow Differenzierung, Vorsprung vor Kostensenkung Wettbewerbernd Innovation (Prozessinnovation/Produktivität) Neue Märkte Globalisierung Vorteile bei Faktorkosten Bessere Ergebnisse durch Partnerschaften Senkung der Fixkosten, stärkere und Konzentration auf Kernkompetenzen Outsourcing Variabilität der Kosten Höheres Ergebnis durch höheren Economies of scale, Cash-flow, Marktanteil Marktkonsoldierung höhere Produktivität Erschließung neuer Märkte und/oder Networking Ausgleich von Diseconomies of Kunden scale Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 18
  • 19. Es bleibt dabei (3): Hohe Wachstumsraten stellen ein anspruchsvolles Ziel dar Beispiel: Absolute Umsatzsteigerung bei jeweiliger Wachstumsrate bei einer Ausgangsgröße von 50 Mrd. EUR [in Mrd. EUR] 81 r = 10% p.a. Δ 31 Mrd. EUR 73 70 r = 7% p.a. 67 65 Δ 20 Mrd. EUR 61 61 64 r = 5% p.a. 57 61 55 58 54 Δ 14 Mrd. EUR 55 50 53 t0 t1 t2 t3 t4 t5 Quelle: Roland Berger 2007 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 19
  • 20. D. Wie reagiert man dann? Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 20
  • 21. Strategie ist ein mehrdimensionales Projekt KUNST (Einsichten, Vorstellungskraft) WISSENSCHAFT HANDWERK (Analyse) (Erfahrung) Quelle: Mintzberg 2007, S. 363 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 21
  • 22. Worum es bei der modernen Strategieentwicklung gehen muss Vier Elemente… …für die richtige Strategie • In die Zukunft blicken, Megatrends • Dezentrale und schnelle erkennen und prüfen, wo eigene Trends Strategieprozesse gesetzt werden können etablieren • Auswirkungen der Trends für die eigene • Strategie auf der Branche/die eigenen Geschäftsfelder erarbeiteten bewerten; Controlling weiterentwickeln Datengrundlage operationalisieren • Übergreifende Branchenkonsolidierung und die eigene Rolle dabei (M&A) • Optimale Finanzierung der analysieren, Anpassung des Strategie festlegen Konzernportfolios • Per Szenariotechnik/War • Für jedes Geschäftsfeld Markt, gaming für Backup- Wettbewerb und eigene Aufstellung Lösungen sorgen analysieren Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 22
  • 23. Welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sein müssen Fünf Know-how-Felder… …und das richtige Gespür • Nah am Markt und seiner Entwicklung sein – wer noch nie in China war, sollte nicht über die Asienstrategie sprechen! • Wettbewerber, Kunden und Lieferanten genau im Blickfeld haben – und sich nie Ohne Unternehmergeist sicher fühlen und Mut jenseits von häufig nur scheinbar • Kompetenz für quantitative Analyse objektiven Zahlen geht vorhalten – insbesondere für Szenarien es nicht! und Finanzbedarf – und die Fähigkeit zur Operationalisierung • Kompetenz im Investmentbanking – für optimale Finanzierungen und Kapitalmarkttransaktionen Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 23
  • 24. Blick in die Zukunft (1): Szenariotechnik schafft Handlungsoptionen zur schnellen Strategiekorrektur > Mehre mögliche Entwicklungen in der Zukunft können identifiziert werden EXTREMSZENARIO > Neben dem wahrscheinlichen Szenario Rahmenbedingungen werden auch Extremsituationen durchgerechnet Pfad A Szenario A > Unternehmen erhalten so mehrere Pfad B1 Strategiealternativen, um bei Pfad B Szenario B1 Überraschungen schneller (und Szenario B kostengünstiger) gegensteuern zu können Einfluss Gegenaktion > Wird heute noch von den meisten Bandbreite Unternehmen nicht genutzt – und ist deshalb ein Wettbewerbsvorteil Gegenwart Zukunft Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 24
  • 25. Blick in die Zukunft (2): War gaming ergänzt die Szenariotechnik mit konkreten Handlungsoptionen WAR GAMING > Beim War gaming werden konkrete Geschäftssituationen durchgespielt > Verschiedene Rollen (eigenes Unternehmen, Wettbewerber, Kunden, Behörden) werden verteilt; die Teilnehmer versuchen im Sinner ihrer Rolle, Vorteile 3. Runde zu erzielen > Das Instrumten wird vor allem in 2. Runde Branchen und Märkten mit starkem Wettbewerb angewandt Option 2 Spieler A 1. Runde > Schon heute gewinnen häufig die Unternehmen Ausschreibungen, die ihr Option 1 Management voher per War gaming fit gemacht haben. Warum sollte das Mittel Option 1 Option 2 nicht auch für künftige Situationen Spieler B eingesetzt werden? ZEIT Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 25
  • 26. Der richtige Prozess: Das Projekt Strategiefindung muss gut organisiert sein Beispiel: Diversifiziertes Chemieunternehmen Strategischer Planungsprozess (drei Monate, unterjährige Konzern- Geschäfts- Strategie hört mit Fortsetzung) ebene bereich der Planung nicht auf! Die Umsetzung 1. Strategische Leitplanken setzen x der beschlossenen Projekte regelmäßig 2. Ziele pro Geschäftseinheit monitoren. Viele festlegen x (im Dialog) x Unternehmen beschließen gute 3. Strategie ausformulieren (volle x Projekte, doch die Entscheidungskompetenz) meisten setzen sie 4. Strategische Planung x(Planungskonferenz) x nicht konsequent festzurren genug um oder 5. Strategische Planung operatio- x bleiben sogar auf nalisieren und umsetzen halbem Weg stehen! Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 26
  • 27. Die richtige Struktur: Dezentralität ist die Voraussetzung, wird aber (noch) schlecht umgesetzt Strategische Treiber Schwachpunkte bei der Implementierung • Dezentralität ist Voraussetzung für • Die Realität in den Unternehmen: profitables Wachstum – Gegengewicht zu – 86% mit dezentraler, operativer Verantwortung Größennachteilen – 39% mit dezentraler strategischer Planung – Aber: nur 20% mit dezentraler strategischer • Vorteile dezentraler Strukturen Entscheidungskompetenz – Marktnähe – Schnelligkeit und Flexibilität • Nur 11% der Führungskräfte sind in der Folge – Motivation und Anreize mit dem Nutzen-Aufwand-Verhältnis ihrer – Entlastung der Spitze Planung zufrieden • Dezentrale Strukturen als Grundlage der • 66% kritisieren einen unzureichenden Vertrauensorganisation Zusammenhang von Planung und Entscheidung • Flexibilität weiterhin begrenzt – nur 44% passen Budget bei Prämissenänderung an – nur 22% arbeiten mit rollierendem Budget Quelle: Roland Berger Strategy Consultants Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 27
  • 28. Die richtige Zuordnung: M&A sollte direkter Kernbestandteil der Strategieentwicklung sein Wo haben deutsche Konzerne ihre M&A-Abteilung im Unternehmensgefüge aufgehängt?1) Häufigkeit der Nennungen [%] M&A bei Unternehmens- entwicklung/Strategie 42% M&A als separate Abteilung 32% M&A bei Finance/Controlling 26% 1) Aktuelle und vergangene Roland Berger Projekte (Auswahl; 19 Projekte) Quelle:Roland Berger 2007 Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 28
  • 29. Controlling: Jede Zahl, die berechnet werden kann, wird berechnet. Bewusste Konzentration notwendig! … das treibt Sprachblüten: 'normalized LTM EBITDA in % of total interest bearing debt' … das produziert durch Datenflut, Archivierungszwänge und gewohnte Arbeitsabläufe einen Papierberg. + 20% Verbrauch Druckpapier pro Jahr Quelle: Lexmark; Roland Berger Strategy Consultants Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 29
  • 31. Strategisches, flexibles und vorausschauendes Planen jenseits der Finanzplanung ist notwendiger denn je Albert Einstein: 'Manchmal kann das, was zählt, nicht gezählt werden, und das, was gezählt werden kann, zählt nicht.' Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 31
  • 32. Führungskräfte sind für das Wachstum noch wichtiger als Prozesse oder Systeme TREIBER RELEVANZ1) BEISPIELE • CEO, Vorstand, GF Menschen 42% • Aufsichts-/Beirat • Prozesskompetenz WER / WAS (Fertigung, Logistik, Vertrieb) Kompetenzen 30% • Relationship Management 'TREIBT' DAS • Innovation WACHSTUM? • Geschäftssystem Systeme / Spezifika 28% • Markenpflege des Geschäfts • Systeme 1) Roland Berger-Umfrage zur Wachstumsorientierung bei deutschen und österreichischen Vorständen Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 32
  • 33. In Unternehmen sind aber die strategischen Profile der Führungskräfte oft sehr schwach ausgeprägt Eigenschaften von Personen als Wachstumsmotor RELEVANZ / EIGENSCHAFT AUSPRÄGUNG (IST) RANG Gering Hoch 1. Vision für Gesamtunternehmen 2. Motivation für Mitarbeiter 3. Quantitative Zielvorgaben 4. Persönliche Kundennähe 5. Schaffung einer innovativen Kultur 6. Vorbildwirkung 7. Starke Incentivierung 1 5 10 Quelle: Roland Berger Strategy Consultants Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 33
  • 34. Fazit Das Geschäftsumfeld, in dem Unternehmen heute agieren, ist komplexer und unübersichtlicher geworden. Alte Instrumente funktionieren nicht mehr. Es ist unmöglich, alle Unternehmensziele komplett zu quantifizieren Die Unternehmensplanung muss als Kernelement Unsicherheit enthalten. Szenariotechnik/War gaming werden noch viel zu selten genutzt, um potenzielle Alternativen aufzuzeigen Mehr Unternehmergeist und -mut ist auf allen Ebenen notwendig, keine hundertprozentig genaue Planung Konsequente Dezentralität ist der Schlüssel zur erfolgreichen Strategie- entwicklung. Unternehmen müssen offen sein für Alternativen und nicht nur dem Markt folgen Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx 34