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Ist Business=Business oder: Gibt es einen
europäischen Management-Approach?
Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants)
Ringvorlesung "Glaubwürdigkeit in der Entscheiderkommunikation"
Berlin, 2.2.2009

                                                                  HAM-94000-502-01-01-E.ppt   1
Leitfragen



Die Welt wächst zusammen – gilt das auch für das Denken?


Ist „Wirklichkeit“ eine Frage der Kultur oder der Rolle?


Gibt es eine „Internationale“ der CEOs oder sind Europäer anders?




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Gliederung



1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung

2. Überlegungen zu einem europäischen „Management Modell“

3. Wie Entscheider denken – Ergebnisse einer Befragung




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Globalisierung trotz Krise: Neue „Player“
schaffen das zusätzliche Wachstum von morgen
Voraussichtliches BIP von BRIC und G6 [Mrd. USD, 2003]

160.000
140.000
120.000
100.000
  80.000
  60.000
  40.000
  20.000
            0
                     2000       2010       2020       2030   2040   2050

     BRIC             G7 (I, D, CDN, J, USA, UK, F)

Quelle: OECD (2007), S. 42                                                 HAM-94000-502-01-01-E.ppt   4
Der Austausch von Dienstleistungen wächst
dabei schneller, als der Handel mit Gütern
Trends im internationalen Handel1) und Direktinvestitionen2), OECD3)

220                                                                                                          700

200                                                                                                          600
                                                                                                             500
180
                                                                                                             400
160
                                                                                                             300
140
                                                                                                             200
120                                                                                                          100
100                                                                                                          0
          '90 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03

     Direktinvest. (rechte Achse           Warenhandel                DL-Geschäft                  BIP           1990=100
1) Ø Importe und Exporte     3) Ohne Tschech. Republik 1990-92, Griechenland 1998 und Slowakische Republik
2) Ø Aktiva und Passiva         1990-92 und 2001

Quelle: OECD (2007), S. 26                                                                                       HAM-94000-502-01-01-E.ppt   5
Wissensbasierte Dienstleistungen weisen dabei
die höchste Zuwachsrate auf
Wachstum im Dienstleistungssektor, OECD-Länder, 1995-2004
Import und Export [Mrd. USD]                         DL, Transport, Reisen [1994=100]


1.600                                                280
1.400                                                260
1.200                                                240
1.000                                                220
                                                     200
   800
                                                     180
   600
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   400                                               140
   200                                               120
       0                                             100
           '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04         '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04
                                                               DL gesamt                 Reisen
     Import                  Export                            Transport                 Wissensbasierte DL

Quelle: OECD (2007), S. 53                                                                 HAM-94000-502-01-01-E.ppt   6
Zwischenfazit


• Die Weltwirtschaft wächst zusammen.

• Gerade die wissensintensiven Industrien treiben diesen Prozess, d.h.
  der Austausch der „Köpfe“ nimmt immer stärker zu

• Führt das zu Konvergenz in der Einschätzung von aktuellen
  Herausforderungen im Management

• Oder: Gibt es einen Unterschied der „Kulturen“, der auch die
  Einschätzung der Manager beeinflusst?

• Ist überhaupt noch Platz für ein „europäisches“ Management?



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Gliederung



1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung

2. Überlegungen zu einem europäischen „Management Modell“

3. Wie Entscheider denken – Ergebnisse einer Befragung




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Europa hat seine globale Position verbessert –
liegt das an seinem Management-Modell?
Europäische Best Practice

> Die europäische Politik wendet sich – dieses Jahr gibt die EU-Kommission erstmals
  mehr Geld für die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit als für die Landwirtschaft aus
> Europa wächst zusammen – 2007 investierten europäische Unternehmen über
  400 Mrd. EUR in grenzüberschreitende Unternehmensübernahmen
> Europa ist high-tech – als weltweit wichtigster Exporteur von High-Tech-Produkten
> Europa ist stark – der Euro hat gegenüber dem Dollar seit 2000 um mehr als 90%
  zugelegt
> Europa ist spitze – 23 der 50 größten Unternehmen der Welt haben ihren Sitz in Europa




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Wird die Wahrnehmung der Problemdefinierer
durch kulturelle Aspekte geprägt?
Kultur = "…interaktives Aggregat gemeinsamer Merkmale,
welche die Reaktion einer Gruppe von Menschen auf ihr
Umfeld beeinflussen" (Hofstede 1980)

Unsere vorsichtige HYPOTHESE:
Kulturelle Aspekte beeinflussen die
Wahrnehmung von Top-Managern
aufgrund unterschiedlicher …
• Wert- und Glaubenssysteme
• Religiöser, politischer und gesetz-
  gebender Institutionen
• Gewohnheiten und dem Einfluss
  sozialer Netze




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Was sind die Kernelemente eines europäischen
  Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (1)
   •     1. Eine größere Orientierung am Menschen

         Roland Berra, Head of Corporate Executive Resources, Hoffmann-La
         Roche:
         "Verglichen mit unseren Wettbewerbern in den USA und Japan hat unser Konzern sehr
         viel weniger schriftliche Regeln. Für Manager, die aus anderen Kontinenten kommen, ist
         das manchmal ein Kulturschock . Die amerikanischen Manager, die nach Europa
         kommen, finden das System chaotisch, die europäischen Manager, die in die USA
         kommen, finden dort praktisch zu jedem Thema schriftliche Anweisungen und Verfahren.„

         Bertrand Collomb. Chairman und CEO, Lafarge-Coppee:
         "Ich weiß, dass es in Spanien noch vor wenigen Jahren Unternehmen gab, die die
         Haltung vertraten, 'Ich habe hier eine Fabrik, die nichts produziert, aber 150 Mit-arbeiter,
         also schließe ich sie nicht.' In Frankreich herrschte diese Ein-stellung vor 30 Jahren vor,
         aber das ist vorbei. In dieser Situation würde ich meine Fabrik heute schließen. Ich würde
         aber versuchen, es so mensch-lich und intelligent wie möglich zu tun. Wenn ich aber
         annähme, dass es nur 6 Monate ein 'schwarzes Loch' gäbe, würde ich sie nicht
         schließen."
Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3
                                                                                                           HAM-94000-502-01-01-E.ppt   11
Was sind die Kernelemente eines europäischen
  Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (2)
  •     2. Mehr interne Verhandlungen

        Roland Berra, Head of Corporate Executive Resources, Hoffmann-La
        Roche:
        „Es besteht ein Bedürfnis nach Unabhängigkeit. Autorität wird hinterfragt. Entschiedungen
        von oben werden kritisiert. Die Leute bringen sich erst nach viel Diskussion, Dialog und
        Informationen ein.“

        Ernest Van Mourik Broekman, Coordinator of Human Resources and
        Organization, Shell:
        "Wenn ich an meine Zeit in Holland zurückdenke, als ich für die Kommunikation mit dem
        Betriebsrat verantwortlich war – das war eine sehr interessante Gruppe von Menschen,
        denen das Wohl der Firma am Herzen lag, die aber auch ihre jeweiligen Interessen-
        gruppen vertraten. Ich hatte immer das Gefühl, dass sie das sehr reale Bedürfnis hatten,
        angemessen darüber informiert zu sein, was wirklich vorging, welche Ziele das
        Unternehmen verfolgte und wie die Mitarbeiter zur Erreichung dieser Ziele beitragen
        konnten."
Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3
                                                                                                           HAM-94000-502-01-01-E.ppt   12
Was sind die Kernelemente eines europäischen
  Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (3)
  •     3. Bessere Fähigkeit im Umgang mit internationaler Vielfalt
        Andre Breukels. Personnel Director, Hewlett Packard American Division:
        „Ich halte europäische Manager für äußerst anpassungsfähig und flexibel. Ich habe zum
        Beispiel eng mit finnischen Managern zusammengearbeitet. Es ist bemerkenswert, wie
        finnische Manager sich auf den europäischen Markt einstellen, einfach deshalb, weil ihr
        heimischer Markt so klein ist. Oder sehen Sie sich die Holländer an: Unilever, Shell,
        Philips. Sie arbeiten schon seit Jahrzehnten grenzüberschreitend.“

        Frangois Cornelis, CEO Petrofina:
        "Die Integration durch Mitarbeiter verfolgt ein zweifaches Ziel: die Unternehmens-kultur
        auf europäischer Ebene anzugleichen und die Karriereentwicklung der Mit-arbeiter zu
        fördern. Die Mitarbeiter erhalten die Mög-lichkeit, Neues zu lernen, in einem neuen Umfeld
        zu arbeiten und sich persönlich weiter zu entwickeln. Wesent-licher Faktor dabei ist, den
        Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, ein anderes so-ziales und kulturelles Umfeld
        kennenzulernen. Dies dient auch der Integration. Die Differenzierung besteht darin, neben
        den gemeinsamen Unternehmenswerten und -identität einige gesellschaftliche und
        kulturelle Eigenheiten der Tochterunternehmen zu erhalten.“


Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3
                                                                                                           HAM-94000-502-01-01-E.ppt   13
Was sind die Kernelemente eines europäischen
  Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (4)

  4. Management zwischen den Extremen

        Justus Mische, Vorstand Personal, Hoechst
        „Die Philosophie der europäischen Unternehmen, zumindest der großen internationalen
        Unternehmen in Europa, ist zwischen der langfristigen der Japaner und der kurzfristigen
        der Amerikaner angesiedelt."

  •     Sir Anthony Pilkington, Chairman Pilkington
        "Die Amerikaner sind sehr viel weniger treu, mit ihrem Unternehmen weitaus weniger
        "verheiratet". Sie haben eine sehr viel individuellere Sicht ihrer Karriere und
        Managementwechsel gehen weitaus leichter vonstatten. Man kann kurzfristig einstellen
        und entlassen. CEOs wechseln ohne Probleme zur Konkurrenz. Sie sehen sich selbst als
        in jeder Hinsicht markt-fähige Assets. In Japan ist das absolute Gegenteil der Fall. Wie wir
        alle wissen, probieren die Japaner nicht herum, sie binden sich fürs Leben, sie haben eine
        unglaubliche Unternehmenstreue. Europa liegt irgendwo dazwischen, das ist vielleicht
        eine pragmatischere Einstellung."


Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3
                                                                                                           HAM-94000-502-01-01-E.ppt   14
Wir haben uns eine Konzeption überlegt, um die
Rolle des Management-Modells zu prüfen
Institutioneller     Business                    Geschäftsansatz
Rahmen               Organisation                (Legitimationsprogramm)


 Entwickelte         I. Gesellschaftliche
                                                    Geschäfts-
 Marktwirtschaft     Verantwortung          H1      integration
 (z.B. Westeuropa)   ("Citizenship")

                     II. Machtausübung
Marktorientierte
                     ("Führung")                    Geschäfts-
Wirtschaft                                  H2
(z.B. USA)                                          erweiterung
                     III. Agency-
Selektive Markt-     Aktivitäten
                     ("Handwerk")                   Geschäfts-
anpassung                                   H3
                                                    anpassung
(z.B. BRIC)


                                                          HAM-94000-502-01-01-E.ppt   15
Wir wollen wissen: Welche Ziele setzen die
CEOs im internationalen Vergleich?
Die Definition von Erfolg

 WIRTSCHAFTL. ERFOLG
 HEISST,                    UNTERNEHMENSZIELE KÖNNEN SEIN
                            -   Spezifisch (z.B. Gewinn, Umsatz, Shareholder
 die definierten
                                Value in bestimmter Höhe in einem bestimmten Markt
                                und in einem bestimmten Zeitraum)
 Ziele
                            -   'Individuell', (die meisten globalen Unternehmen verfolgen
 im angestrebten Maße           eine bestimmte Gruppe von Zielen, aber die Prioritäten
                                werden unterschiedlich gesetzt)
 zu erreichen               -   Entscheidend (sie bestimmten den Rahmen des Erfolgs)




                                                                     HAM-94000-502-01-01-E.ppt   16
Offenbar prägt die nationale Kultur auch die
Ziele der Unternehmen (Rangordnung)
Manager-Kultur                                            Gründer-Kultur


     Wachstum des Unternehmens                              Zukunft des Unternehmens

     Jahresüberschuss                                       Wachstum des Unternehmens

     Persönlicher Wohlstand                                 Etwas Neues schaffen

     Macht                                                  Ehre, Ansehen, Ruf

     Zukunft des Unternehmens                               Jahresüberschuss

     Ehre, Ansehen, Ruf                                     Persönlicher Wohlstand


Quelle: Hofstede/ Deusen/ Müller/Charles (2002), S. 796                        HAM-94000-502-01-01-E.ppt   17
Welchen Einfluss hat der institutionelle Rahmen
auf den Managementapproach?

                                               Entscheider
            H1: Der institutionelle Rahmen     •Entscheidungsrechte über
            beeinflusst die Zielbildung der    Ressourcen
            Entscheider                        •Definition von Zielen
            ("Citizenship")
                                                     H2: Der institutionelle Rahmen ("Führung")
                                                     (Basis: Theorie der Firma,
                                                     Organisationstheorie, Coleman)
Institutioneller Rahmen
("Evolutionär vs. Markt vs.
adaptive Integration)

            H3: Der institutionelle Rahmen
                                              Agent
            beeinflusst den Einsatz von
                                              •Erhält delegierte Entscheidungs-
            Managementmethoden
                                              rechte
            ("Handwerk")
                                              •Verantwortlich für die Umsetzung



                                                                             HAM-94000-502-01-01-E.ppt   18
Gliederung



1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung

2. Überlegungen zu einem europäischen „Management Modell“

3. Wie Entscheider denken – erste Befragungsergebnisse




                                                  HAM-94000-502-01-01-E.ppt   19
Transatlantic Survey 2007: 170 CEOs aus der EU
und den USA
Interviewte CEOs nach Land des Unternehmenssitzes [Zahlen]

                    120
Deutsch-                                         DIE ERHEBUNG
                    20
land
Frank-              20                           • Researcher:
reich                                              TNS opinion
GB                  20                           • Fokus:
                                501)               Ausschließlich CEOs
Spanien             20                           • Durchführung:
                                                   6.-23. März 2007
Italien             20
                                                 • Interviewart:
Polen               20                             Telefoninterview



1) Aus allen Regionen der USA
                                                       HAM-94000-502-01-01-E.ppt   20
Currency Survey 2008: 255 CEOs aus Europa
und den USA
Interviewte CEOs nach Land des Unternehmenssitzes [Zahlen]

            180
                                                 DIE ERHEBUNG
Deutsch-    30
land                                             • Researcher:
Benelux     30                                     TNS opinion

Spanien     30                                   • Fokus:
                                                   Ausschließlich CEOs
Frank-      30             75                    • Durchführung:
reich                                              Dez. 2007-Feb. 2008
Italien     30
                                                 • Interviewart:
GB          30                                     Telefoninterview




                                                      HAM-94000-502-01-01-E.ppt   21
US CEOs befürworten sehr viel stärker den
Bilateralismus
Den drei wichtigsten zugordnete Punkte [%]
                                                      "Mit bilateralen Verein-
"Bisherige Zusammen-                                  barungen lassen sich
arbeit hat bereits zu guten                           bessere Ergebnisse erzielen
Erfolgen geführt"                                     als mit multilateralen"

                                                                      54
                                                                43

            25

                            12




Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007                  HAM-94000-502-01-01-E.ppt   22
Europäische CEOs messen der transatlanti-
schen Zusammenarbeit viel mehr Bedeutung bei
Antworten zu "Transatlantische Zusammenarbeit ist ..."1) [%]



              61,5                                        Sehr wichtig          19,3
Wichtig: 94,2                                                                                 Wichtig: 55,6
                              32,7                              Wichtig                 36,3


                                              5,5       Eher unwichtig                 31,3
 Unwichtig:                                                                                     Unwichtig:
   5,8                                                                                            39,5
                                                 0,3       Unwichtig      8,2


1) Summe aller Antworten auf Frage 1; Rest "weiß nicht"
Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007                           HAM-94000-502-01-01-E.ppt   23
Auch bei Themen wie "Umweltschutz" und
"Bildung" gehen die Meinungen weit auseinander
Δ %-punkte zwischen EU und US CEO-Antworten zu "Wichtiger Bereich"

         Kampf gegen
         organisiertes
                                                                Außen-
         Verbrechen/
                                                                politik   Bildung
          Terrorismus
                                                                                                    STARK
   ALLGE-                                   22                            53        62              ABWEI-
    MEINE
                                                                                                    CHENDE
 ÜBEREIN-
                                                                   44       54                      HALTUN-
STIMMUNG 0
                                                                                                    GEN
                                                                     Wissen-
                                      Industrie &
                                                                     schaft & Umwelt-
                                        Handel
                                                                     Technik schutz



Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007                        HAM-94000-502-01-01-E.ppt   24
Gemeinsame Ziele: "Abbau von Handelsbarrieren"
und "Verteidigung gegen neue Wirtschaftsmächte"
Antworten zu "Wichtigster Bereich"1) [%]



                                  Abbau von Handelsbarrieren
68                                   zwischen EU und USA                  54
                                        Angleichung von
       48                        Industrienormen zwischen EU        40
                                           und USA
                                 Steigerung des Wohlstands in
            38                      der EU und in den USA                52
                                      Verteidigung gegen
      50                              aufstrebende junge                  54
                                       Wirtschaftsblöcke

                         2        Keines der hier genannten     2

1) Maximal 3 Antworten möglich
                                                                         HAM-94000-502-01-01-E.ppt   25
Die größten Abweichungen ergaben sich bei
Angleichung der Normen und Stärkung von IPR
Top-3-Antworten zu "Maßnahme wirkt sich ... auf die Kosten aus" [%]
                  NEGATIV                                             POSITIV
                                   Gemeinsame Initiativen im Kampf
                                      gegen Fälschungen und                                    96
                                          Produktpiraterie
                                   Angleichung technischer Normen                           88
                                      Rechtliche Instrumente zur
                                     wirksamen Durchsetzung von                             88
                                    Rechten an geistigem Eigentum
             42                   Harmonisierung der Bankenaufsicht
                                      Rechtliche Instrumente zur
          50                         wirksamen Durchsetzung von
                                    Rechten an geistigem Eigentum
       58                          Angleichung technischer Normen




Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007                   HAM-94000-502-01-01-E.ppt   26
Unterschiedliche Präferenzen: EU CEOs wollen
Harmonisierung, US CEOs die Piraterie bekämpfen
Antworten zu "Sinnvollste Maßnahme" [%]


Top-3                                                           Top-3

      Angleichung technischer                                       Gem. Initiativen im Kampf geg.
1                                                               1
      Normen                                                        Fälschungen und Piraterie

      Harmonisierung der                                            Einrichtung eines Visumspro-
2                                                               2
      Bankenaufsicht                                                gramms für Geschäftsreisende

      Rechtliche Instrumente zur                                    Bevorzugte Abfertigung
3                                                               3
      wirksamen Durchsetzung von                                    vertrauenswürdiger
      Rechten an geist. Eigentum                                    Frachtführer



Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007                         HAM-94000-502-01-01-E.ppt   27
Technische Normen: EU CEOs erwarten Kosten-
vorteile, US CEOs befürchten zusätzliche Kosten
Antworten zu "Maßnahme wirkt sich ... auf die Kosten aus"[%]

                                                                Genauere Betrachtung der
       88
                                                                EU-Daten
                                                                • Kostenvorteile erwarten vor allem
                                                          58      CEOs von Unternehmen aus der
                                                                  verarbeitenden Industrie (Zustim-
                                                                  mung: 91%), kleinerer Firmen
                                            34                    (90%) und Firmen, die Umsatz in
                                                                  den USA erzielen (96%)
                                                                • Kostennachteile erwarten vor allem
                     8                                            CEOs von Unternehmen aus
                                                                  Handel und Vertrieb (14%),
    Positiv      Negativ                 Positiv      Negativ     größerer Firmen (10%) und von
                                                                  Firmen, die keinen Umsatz in den
                                                                  USA erzielen (13%)

                                                                             Roland Berger Strategy Consultants
Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007                   HAM-94000-502-01-01-E.ppt    28
Jeder dritte US CEO erwartet Kostennachteile
aus einer Förderung der Zusammenarbeit
Antworten zu "Maßnahme wirkt sich ... auf die jährlichen Kosten aus"1) [%]

                                                               Betrachtete Maßnahmen
                                                               • Angleichung techn. Normen
                                                               • Harmonisierung der Best. für
                                  Sehr                           Erteilung/Entzug der Börsen-
                   26.3                          28.6
                                 positiv                         zulassung
                                                               • Harmonisierung der Banken-
                                                                 aufsicht
53.6                             Positiv                37.4   • Einrichtung eines Visumspro-
                                                                 gramms für Geschäftsreisende
                                                               • Bevorzugte Abfertigung ver-
                                  Eher                           trauenswürdiger Frachtführer
                          7.7                    25.7          • Gemeinsame Initiativen im
                                 negativ
                                                                 Kampf gg. Fälschungen/Piraterie
                                                               • Rechtliche Instrumente zur
                                  Sehr                           wirksamen Durchsetzung von
                           5.1             6.8
                                 negativ                         Rechten an geistigem Eigentum
1) Rest "weiß nicht"
                                                                       HAM-94000-502-01-01-E.ppt   29
Die "Angleichung der Industrienormen" hat für
europäische CEOs größere Bedeutung
Bereich "Angleichung der Industrienormen" zählte zu den 3 wichtigsten [%]
                      Sektor                  Anzahl            In den USA er-
                                              Mitarbeiter       zielter Umsatz

                                         64
                                                                    55
         48                                      50
                        41                               44                      42
   40                           37



              DAVON


                        In- Handel &     DL     <2000   >2000        Ja        Nein
                      dustrie Vertrieb

                                                                 HAM-94000-502-01-01-E.ppt   30
Selbst die Wahrnehmung der Dollar-Euro-Position
wird durch den kulturellen Rahmen geprägt

                                  • Nimmt die internationale Bedeutung des Euro
                                    zu?
                                    Europ. Entscheider (52% stimmen zu) – USA (8%)
                                  • Wird der Euro den Dollar als Referenzwährung
                                    ablösen?
                                    Europa (39%) – USA (8%)

• Wird der Euro durch das schwache Europa
  beeinträchtigt?
  Europa (26%) – USA (73%)
• Euro-getriebene Restrukturierung –
  Europäisch ggü. amerikanisch
• Ausrichtung der asiatisch/arabischen Welt –
  Eher europäisch als amerikanisch
Roland Berger Strategy Consultants: Currency Survey 2008           HAM-94000-502-01-01-E.ppt   31
Fazit


        • Die globale Integration der Wertschöpfungsketten
          schafft noch keine gemeinsame Managementkultur

        • Die Wahrnehmung von Problemen sowie Führungs-
          struktur und Arbeitsgepflogenheiten sind kulturell geprägt
        • Insbesondere lösungsorientierte Dienstleistungen
          unterliegen kulturellen Einflüssen

        • Das Erkennen und Berücksichtigen kulturell bedingter
          Unterschiede ist eine wichtige Voraussetzung bei der
          Integration von Wertschöpfungsketten


                                                    HAM-94000-502-01-01-E.ppt   32
Konsequenzen für die Forschung


               … prägt die Kultur den Prozess der
                 Problemdefinition?

               … lassen sich kulturelle Unterschiede nutzen,
                 um die Entwicklung neuer Märkte frühzeitig
                 zu erkennen?

               … formt die Wirtschaft die Wege der
                 kulturellen Entwicklung?

               … können wir Hofstedes Konzept der
                 nationalen Kultur durch dynamische

WIE …            Forschung zu kultureller Entwicklung
                 erweitern?

                                               HAM-94000-502-01-01-E.ppt   33
Back-ups


           HAM-94000-502-01-01-E.pptDocument number
                          HAM-94000-502-01-01-E.ppt   34
Unsere Stichprobe enthält Unternehmen aus
Industrie, Handel und Dienstleistungen …
EU-Stichprobe nach Sektoren [%]                               US-Stichprobe nach Sektoren [%]

                      Sonstige                                             Sonstige
         Medien       DL                                                   DL
Finanzdienst-                        Verarbeitende                                               Verarbeitende
   leistungen    3 6                 Industrie                   Medien            8             Industrie
               5
     Bau-                                                                 14
             7                     32                                                          28
 gewerbe

Transport 8
                                                             Finanz-      16
               11                                             dienst-
   Energie                                                leistungen                          18
                            29                                                 6
                                                                                       8 2          Handel &
                                                               Baugewerbe
                                                                                                    Vertrieb
                             Handel &                                   Transport Energie
                             Vertrieb


   Industrie        Handel & Vertrieb      Dienstleistungen

                                                                                             HAM-94000-502-01-01-E.ppt   35
… und die Unternehmen unterscheiden sich
nach Größe und transatlantischen Aktivitäten
GRÖSSE:                            TRANSATLANTISCHE AKTIVITÄTEN:
Anzahl Mitarbeiter [%]             Erlöse aus Umsätzen … [%]


                              62
      58                                    58

                         42                             39
            38




       <2000              >2000         … in der EU … in den USA




                                                             HAM-94000-502-01-01-E.ppt   36
Referenzen

•   Casson, Mark (1993): Cultural Determinants of Economic Performance. Journal of Comparative
    Economics, Vol. 17 (1993), S. 418-442
•   Casson, Mark (2002): Leadership and Cultural Change: An Economic Analysis. De Econonomist
    150, No.4, 2002, S. 409-438
•   Davis, Stanley M. (1969): U.S. versus Latin American Business Culture. Harvard Business
    Review, November-December 1969, S. 88-98
•   Hofstede, Geert /Van Deusen, Cheryl A. / Mueller, Carolyn B. Charles, Thomas A. (2002): What
    Goals Do Business Leaders Pursue? Journal of International Business Studies, Vol. 33, No. 4
    (Fourth Quarter 2002), S. 785-803
•   Morosini, Piero/ Shane, Scott/ Singh, Harbir (1998) National Cultural Distance and Cross-Border
    Acquisition Performance
•   Journal of International Business Studies; 1998 1st Quarter, Vol.29 Issue 1, S. 137-158, 22 SS
•   OECD (2007): Staying competitive in the global value economy. Moving up the Value Chain.
    Paris (OECD) 2007
•   Tse, David K./ Lee, Kam-hon/ Vertinsky, Ilan/ Wehrung, Donald A. (1988): Does Culture Matter?
    A Cross-Cultural Study of Executives' Choice, Decisiveness, and Risk Adjustment in
    International Marketing. Journal of Marketing, Vol. 52 (October 1988), S. 81-95



                                                                                 HAM-94000-502-01-01-E.ppt   37

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Der europäische Management-Approach

  • 1. Ist Business=Business oder: Gibt es einen europäischen Management-Approach? Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants) Ringvorlesung "Glaubwürdigkeit in der Entscheiderkommunikation" Berlin, 2.2.2009 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 1
  • 2. Leitfragen Die Welt wächst zusammen – gilt das auch für das Denken? Ist „Wirklichkeit“ eine Frage der Kultur oder der Rolle? Gibt es eine „Internationale“ der CEOs oder sind Europäer anders? HAM-94000-502-01-01-E.ppt 2
  • 3. Gliederung 1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung 2. Überlegungen zu einem europäischen „Management Modell“ 3. Wie Entscheider denken – Ergebnisse einer Befragung HAM-94000-502-01-01-E.ppt 3
  • 4. Globalisierung trotz Krise: Neue „Player“ schaffen das zusätzliche Wachstum von morgen Voraussichtliches BIP von BRIC und G6 [Mrd. USD, 2003] 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 2000 2010 2020 2030 2040 2050 BRIC G7 (I, D, CDN, J, USA, UK, F) Quelle: OECD (2007), S. 42 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 4
  • 5. Der Austausch von Dienstleistungen wächst dabei schneller, als der Handel mit Gütern Trends im internationalen Handel1) und Direktinvestitionen2), OECD3) 220 700 200 600 500 180 400 160 300 140 200 120 100 100 0 '90 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 Direktinvest. (rechte Achse Warenhandel DL-Geschäft BIP 1990=100 1) Ø Importe und Exporte 3) Ohne Tschech. Republik 1990-92, Griechenland 1998 und Slowakische Republik 2) Ø Aktiva und Passiva 1990-92 und 2001 Quelle: OECD (2007), S. 26 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 5
  • 6. Wissensbasierte Dienstleistungen weisen dabei die höchste Zuwachsrate auf Wachstum im Dienstleistungssektor, OECD-Länder, 1995-2004 Import und Export [Mrd. USD] DL, Transport, Reisen [1994=100] 1.600 280 1.400 260 1.200 240 1.000 220 200 800 180 600 160 400 140 200 120 0 100 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 DL gesamt Reisen Import Export Transport Wissensbasierte DL Quelle: OECD (2007), S. 53 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 6
  • 7. Zwischenfazit • Die Weltwirtschaft wächst zusammen. • Gerade die wissensintensiven Industrien treiben diesen Prozess, d.h. der Austausch der „Köpfe“ nimmt immer stärker zu • Führt das zu Konvergenz in der Einschätzung von aktuellen Herausforderungen im Management • Oder: Gibt es einen Unterschied der „Kulturen“, der auch die Einschätzung der Manager beeinflusst? • Ist überhaupt noch Platz für ein „europäisches“ Management? HAM-94000-502-01-01-E.ppt 7
  • 8. Gliederung 1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung 2. Überlegungen zu einem europäischen „Management Modell“ 3. Wie Entscheider denken – Ergebnisse einer Befragung HAM-94000-502-01-01-E.ppt 8
  • 9. Europa hat seine globale Position verbessert – liegt das an seinem Management-Modell? Europäische Best Practice > Die europäische Politik wendet sich – dieses Jahr gibt die EU-Kommission erstmals mehr Geld für die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit als für die Landwirtschaft aus > Europa wächst zusammen – 2007 investierten europäische Unternehmen über 400 Mrd. EUR in grenzüberschreitende Unternehmensübernahmen > Europa ist high-tech – als weltweit wichtigster Exporteur von High-Tech-Produkten > Europa ist stark – der Euro hat gegenüber dem Dollar seit 2000 um mehr als 90% zugelegt > Europa ist spitze – 23 der 50 größten Unternehmen der Welt haben ihren Sitz in Europa HAM-94000-502-01-01-E.ppt 9
  • 10. Wird die Wahrnehmung der Problemdefinierer durch kulturelle Aspekte geprägt? Kultur = "…interaktives Aggregat gemeinsamer Merkmale, welche die Reaktion einer Gruppe von Menschen auf ihr Umfeld beeinflussen" (Hofstede 1980) Unsere vorsichtige HYPOTHESE: Kulturelle Aspekte beeinflussen die Wahrnehmung von Top-Managern aufgrund unterschiedlicher … • Wert- und Glaubenssysteme • Religiöser, politischer und gesetz- gebender Institutionen • Gewohnheiten und dem Einfluss sozialer Netze HAM-94000-502-01-01-E.ppt 10
  • 11. Was sind die Kernelemente eines europäischen Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (1) • 1. Eine größere Orientierung am Menschen Roland Berra, Head of Corporate Executive Resources, Hoffmann-La Roche: "Verglichen mit unseren Wettbewerbern in den USA und Japan hat unser Konzern sehr viel weniger schriftliche Regeln. Für Manager, die aus anderen Kontinenten kommen, ist das manchmal ein Kulturschock . Die amerikanischen Manager, die nach Europa kommen, finden das System chaotisch, die europäischen Manager, die in die USA kommen, finden dort praktisch zu jedem Thema schriftliche Anweisungen und Verfahren.„ Bertrand Collomb. Chairman und CEO, Lafarge-Coppee: "Ich weiß, dass es in Spanien noch vor wenigen Jahren Unternehmen gab, die die Haltung vertraten, 'Ich habe hier eine Fabrik, die nichts produziert, aber 150 Mit-arbeiter, also schließe ich sie nicht.' In Frankreich herrschte diese Ein-stellung vor 30 Jahren vor, aber das ist vorbei. In dieser Situation würde ich meine Fabrik heute schließen. Ich würde aber versuchen, es so mensch-lich und intelligent wie möglich zu tun. Wenn ich aber annähme, dass es nur 6 Monate ein 'schwarzes Loch' gäbe, würde ich sie nicht schließen." Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 11
  • 12. Was sind die Kernelemente eines europäischen Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (2) • 2. Mehr interne Verhandlungen Roland Berra, Head of Corporate Executive Resources, Hoffmann-La Roche: „Es besteht ein Bedürfnis nach Unabhängigkeit. Autorität wird hinterfragt. Entschiedungen von oben werden kritisiert. Die Leute bringen sich erst nach viel Diskussion, Dialog und Informationen ein.“ Ernest Van Mourik Broekman, Coordinator of Human Resources and Organization, Shell: "Wenn ich an meine Zeit in Holland zurückdenke, als ich für die Kommunikation mit dem Betriebsrat verantwortlich war – das war eine sehr interessante Gruppe von Menschen, denen das Wohl der Firma am Herzen lag, die aber auch ihre jeweiligen Interessen- gruppen vertraten. Ich hatte immer das Gefühl, dass sie das sehr reale Bedürfnis hatten, angemessen darüber informiert zu sein, was wirklich vorging, welche Ziele das Unternehmen verfolgte und wie die Mitarbeiter zur Erreichung dieser Ziele beitragen konnten." Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 12
  • 13. Was sind die Kernelemente eines europäischen Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (3) • 3. Bessere Fähigkeit im Umgang mit internationaler Vielfalt Andre Breukels. Personnel Director, Hewlett Packard American Division: „Ich halte europäische Manager für äußerst anpassungsfähig und flexibel. Ich habe zum Beispiel eng mit finnischen Managern zusammengearbeitet. Es ist bemerkenswert, wie finnische Manager sich auf den europäischen Markt einstellen, einfach deshalb, weil ihr heimischer Markt so klein ist. Oder sehen Sie sich die Holländer an: Unilever, Shell, Philips. Sie arbeiten schon seit Jahrzehnten grenzüberschreitend.“ Frangois Cornelis, CEO Petrofina: "Die Integration durch Mitarbeiter verfolgt ein zweifaches Ziel: die Unternehmens-kultur auf europäischer Ebene anzugleichen und die Karriereentwicklung der Mit-arbeiter zu fördern. Die Mitarbeiter erhalten die Mög-lichkeit, Neues zu lernen, in einem neuen Umfeld zu arbeiten und sich persönlich weiter zu entwickeln. Wesent-licher Faktor dabei ist, den Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, ein anderes so-ziales und kulturelles Umfeld kennenzulernen. Dies dient auch der Integration. Die Differenzierung besteht darin, neben den gemeinsamen Unternehmenswerten und -identität einige gesellschaftliche und kulturelle Eigenheiten der Tochterunternehmen zu erhalten.“ Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 13
  • 14. Was sind die Kernelemente eines europäischen Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (4) 4. Management zwischen den Extremen Justus Mische, Vorstand Personal, Hoechst „Die Philosophie der europäischen Unternehmen, zumindest der großen internationalen Unternehmen in Europa, ist zwischen der langfristigen der Japaner und der kurzfristigen der Amerikaner angesiedelt." • Sir Anthony Pilkington, Chairman Pilkington "Die Amerikaner sind sehr viel weniger treu, mit ihrem Unternehmen weitaus weniger "verheiratet". Sie haben eine sehr viel individuellere Sicht ihrer Karriere und Managementwechsel gehen weitaus leichter vonstatten. Man kann kurzfristig einstellen und entlassen. CEOs wechseln ohne Probleme zur Konkurrenz. Sie sehen sich selbst als in jeder Hinsicht markt-fähige Assets. In Japan ist das absolute Gegenteil der Fall. Wie wir alle wissen, probieren die Japaner nicht herum, sie binden sich fürs Leben, sie haben eine unglaubliche Unternehmenstreue. Europa liegt irgendwo dazwischen, das ist vielleicht eine pragmatischere Einstellung." Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 14
  • 15. Wir haben uns eine Konzeption überlegt, um die Rolle des Management-Modells zu prüfen Institutioneller Business Geschäftsansatz Rahmen Organisation (Legitimationsprogramm) Entwickelte I. Gesellschaftliche Geschäfts- Marktwirtschaft Verantwortung H1 integration (z.B. Westeuropa) ("Citizenship") II. Machtausübung Marktorientierte ("Führung") Geschäfts- Wirtschaft H2 (z.B. USA) erweiterung III. Agency- Selektive Markt- Aktivitäten ("Handwerk") Geschäfts- anpassung H3 anpassung (z.B. BRIC) HAM-94000-502-01-01-E.ppt 15
  • 16. Wir wollen wissen: Welche Ziele setzen die CEOs im internationalen Vergleich? Die Definition von Erfolg WIRTSCHAFTL. ERFOLG HEISST, UNTERNEHMENSZIELE KÖNNEN SEIN - Spezifisch (z.B. Gewinn, Umsatz, Shareholder die definierten Value in bestimmter Höhe in einem bestimmten Markt und in einem bestimmten Zeitraum) Ziele - 'Individuell', (die meisten globalen Unternehmen verfolgen im angestrebten Maße eine bestimmte Gruppe von Zielen, aber die Prioritäten werden unterschiedlich gesetzt) zu erreichen - Entscheidend (sie bestimmten den Rahmen des Erfolgs) HAM-94000-502-01-01-E.ppt 16
  • 17. Offenbar prägt die nationale Kultur auch die Ziele der Unternehmen (Rangordnung) Manager-Kultur Gründer-Kultur Wachstum des Unternehmens Zukunft des Unternehmens Jahresüberschuss Wachstum des Unternehmens Persönlicher Wohlstand Etwas Neues schaffen Macht Ehre, Ansehen, Ruf Zukunft des Unternehmens Jahresüberschuss Ehre, Ansehen, Ruf Persönlicher Wohlstand Quelle: Hofstede/ Deusen/ Müller/Charles (2002), S. 796 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 17
  • 18. Welchen Einfluss hat der institutionelle Rahmen auf den Managementapproach? Entscheider H1: Der institutionelle Rahmen •Entscheidungsrechte über beeinflusst die Zielbildung der Ressourcen Entscheider •Definition von Zielen ("Citizenship") H2: Der institutionelle Rahmen ("Führung") (Basis: Theorie der Firma, Organisationstheorie, Coleman) Institutioneller Rahmen ("Evolutionär vs. Markt vs. adaptive Integration) H3: Der institutionelle Rahmen Agent beeinflusst den Einsatz von •Erhält delegierte Entscheidungs- Managementmethoden rechte ("Handwerk") •Verantwortlich für die Umsetzung HAM-94000-502-01-01-E.ppt 18
  • 19. Gliederung 1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung 2. Überlegungen zu einem europäischen „Management Modell“ 3. Wie Entscheider denken – erste Befragungsergebnisse HAM-94000-502-01-01-E.ppt 19
  • 20. Transatlantic Survey 2007: 170 CEOs aus der EU und den USA Interviewte CEOs nach Land des Unternehmenssitzes [Zahlen] 120 Deutsch- DIE ERHEBUNG 20 land Frank- 20 • Researcher: reich TNS opinion GB 20 • Fokus: 501) Ausschließlich CEOs Spanien 20 • Durchführung: 6.-23. März 2007 Italien 20 • Interviewart: Polen 20 Telefoninterview 1) Aus allen Regionen der USA HAM-94000-502-01-01-E.ppt 20
  • 21. Currency Survey 2008: 255 CEOs aus Europa und den USA Interviewte CEOs nach Land des Unternehmenssitzes [Zahlen] 180 DIE ERHEBUNG Deutsch- 30 land • Researcher: Benelux 30 TNS opinion Spanien 30 • Fokus: Ausschließlich CEOs Frank- 30 75 • Durchführung: reich Dez. 2007-Feb. 2008 Italien 30 • Interviewart: GB 30 Telefoninterview HAM-94000-502-01-01-E.ppt 21
  • 22. US CEOs befürworten sehr viel stärker den Bilateralismus Den drei wichtigsten zugordnete Punkte [%] "Mit bilateralen Verein- "Bisherige Zusammen- barungen lassen sich arbeit hat bereits zu guten bessere Ergebnisse erzielen Erfolgen geführt" als mit multilateralen" 54 43 25 12 Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 22
  • 23. Europäische CEOs messen der transatlanti- schen Zusammenarbeit viel mehr Bedeutung bei Antworten zu "Transatlantische Zusammenarbeit ist ..."1) [%] 61,5 Sehr wichtig 19,3 Wichtig: 94,2 Wichtig: 55,6 32,7 Wichtig 36,3 5,5 Eher unwichtig 31,3 Unwichtig: Unwichtig: 5,8 39,5 0,3 Unwichtig 8,2 1) Summe aller Antworten auf Frage 1; Rest "weiß nicht" Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 23
  • 24. Auch bei Themen wie "Umweltschutz" und "Bildung" gehen die Meinungen weit auseinander Δ %-punkte zwischen EU und US CEO-Antworten zu "Wichtiger Bereich" Kampf gegen organisiertes Außen- Verbrechen/ politik Bildung Terrorismus STARK ALLGE- 22 53 62 ABWEI- MEINE CHENDE ÜBEREIN- 44 54 HALTUN- STIMMUNG 0 GEN Wissen- Industrie & schaft & Umwelt- Handel Technik schutz Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 24
  • 25. Gemeinsame Ziele: "Abbau von Handelsbarrieren" und "Verteidigung gegen neue Wirtschaftsmächte" Antworten zu "Wichtigster Bereich"1) [%] Abbau von Handelsbarrieren 68 zwischen EU und USA 54 Angleichung von 48 Industrienormen zwischen EU 40 und USA Steigerung des Wohlstands in 38 der EU und in den USA 52 Verteidigung gegen 50 aufstrebende junge 54 Wirtschaftsblöcke 2 Keines der hier genannten 2 1) Maximal 3 Antworten möglich HAM-94000-502-01-01-E.ppt 25
  • 26. Die größten Abweichungen ergaben sich bei Angleichung der Normen und Stärkung von IPR Top-3-Antworten zu "Maßnahme wirkt sich ... auf die Kosten aus" [%] NEGATIV POSITIV Gemeinsame Initiativen im Kampf gegen Fälschungen und 96 Produktpiraterie Angleichung technischer Normen 88 Rechtliche Instrumente zur wirksamen Durchsetzung von 88 Rechten an geistigem Eigentum 42 Harmonisierung der Bankenaufsicht Rechtliche Instrumente zur 50 wirksamen Durchsetzung von Rechten an geistigem Eigentum 58 Angleichung technischer Normen Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 26
  • 27. Unterschiedliche Präferenzen: EU CEOs wollen Harmonisierung, US CEOs die Piraterie bekämpfen Antworten zu "Sinnvollste Maßnahme" [%] Top-3 Top-3 Angleichung technischer Gem. Initiativen im Kampf geg. 1 1 Normen Fälschungen und Piraterie Harmonisierung der Einrichtung eines Visumspro- 2 2 Bankenaufsicht gramms für Geschäftsreisende Rechtliche Instrumente zur Bevorzugte Abfertigung 3 3 wirksamen Durchsetzung von vertrauenswürdiger Rechten an geist. Eigentum Frachtführer Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 27
  • 28. Technische Normen: EU CEOs erwarten Kosten- vorteile, US CEOs befürchten zusätzliche Kosten Antworten zu "Maßnahme wirkt sich ... auf die Kosten aus"[%] Genauere Betrachtung der 88 EU-Daten • Kostenvorteile erwarten vor allem 58 CEOs von Unternehmen aus der verarbeitenden Industrie (Zustim- mung: 91%), kleinerer Firmen 34 (90%) und Firmen, die Umsatz in den USA erzielen (96%) • Kostennachteile erwarten vor allem 8 CEOs von Unternehmen aus Handel und Vertrieb (14%), Positiv Negativ Positiv Negativ größerer Firmen (10%) und von Firmen, die keinen Umsatz in den USA erzielen (13%) Roland Berger Strategy Consultants Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 28
  • 29. Jeder dritte US CEO erwartet Kostennachteile aus einer Förderung der Zusammenarbeit Antworten zu "Maßnahme wirkt sich ... auf die jährlichen Kosten aus"1) [%] Betrachtete Maßnahmen • Angleichung techn. Normen • Harmonisierung der Best. für Sehr Erteilung/Entzug der Börsen- 26.3 28.6 positiv zulassung • Harmonisierung der Banken- aufsicht 53.6 Positiv 37.4 • Einrichtung eines Visumspro- gramms für Geschäftsreisende • Bevorzugte Abfertigung ver- Eher trauenswürdiger Frachtführer 7.7 25.7 • Gemeinsame Initiativen im negativ Kampf gg. Fälschungen/Piraterie • Rechtliche Instrumente zur Sehr wirksamen Durchsetzung von 5.1 6.8 negativ Rechten an geistigem Eigentum 1) Rest "weiß nicht" HAM-94000-502-01-01-E.ppt 29
  • 30. Die "Angleichung der Industrienormen" hat für europäische CEOs größere Bedeutung Bereich "Angleichung der Industrienormen" zählte zu den 3 wichtigsten [%] Sektor Anzahl In den USA er- Mitarbeiter zielter Umsatz 64 55 48 50 41 44 42 40 37 DAVON In- Handel & DL <2000 >2000 Ja Nein dustrie Vertrieb HAM-94000-502-01-01-E.ppt 30
  • 31. Selbst die Wahrnehmung der Dollar-Euro-Position wird durch den kulturellen Rahmen geprägt • Nimmt die internationale Bedeutung des Euro zu? Europ. Entscheider (52% stimmen zu) – USA (8%) • Wird der Euro den Dollar als Referenzwährung ablösen? Europa (39%) – USA (8%) • Wird der Euro durch das schwache Europa beeinträchtigt? Europa (26%) – USA (73%) • Euro-getriebene Restrukturierung – Europäisch ggü. amerikanisch • Ausrichtung der asiatisch/arabischen Welt – Eher europäisch als amerikanisch Roland Berger Strategy Consultants: Currency Survey 2008 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 31
  • 32. Fazit • Die globale Integration der Wertschöpfungsketten schafft noch keine gemeinsame Managementkultur • Die Wahrnehmung von Problemen sowie Führungs- struktur und Arbeitsgepflogenheiten sind kulturell geprägt • Insbesondere lösungsorientierte Dienstleistungen unterliegen kulturellen Einflüssen • Das Erkennen und Berücksichtigen kulturell bedingter Unterschiede ist eine wichtige Voraussetzung bei der Integration von Wertschöpfungsketten HAM-94000-502-01-01-E.ppt 32
  • 33. Konsequenzen für die Forschung … prägt die Kultur den Prozess der Problemdefinition? … lassen sich kulturelle Unterschiede nutzen, um die Entwicklung neuer Märkte frühzeitig zu erkennen? … formt die Wirtschaft die Wege der kulturellen Entwicklung? … können wir Hofstedes Konzept der nationalen Kultur durch dynamische WIE … Forschung zu kultureller Entwicklung erweitern? HAM-94000-502-01-01-E.ppt 33
  • 34. Back-ups HAM-94000-502-01-01-E.pptDocument number HAM-94000-502-01-01-E.ppt 34
  • 35. Unsere Stichprobe enthält Unternehmen aus Industrie, Handel und Dienstleistungen … EU-Stichprobe nach Sektoren [%] US-Stichprobe nach Sektoren [%] Sonstige Sonstige Medien DL DL Finanzdienst- Verarbeitende Verarbeitende leistungen 3 6 Industrie Medien 8 Industrie 5 Bau- 14 7 32 28 gewerbe Transport 8 Finanz- 16 11 dienst- Energie leistungen 18 29 6 8 2 Handel & Baugewerbe Vertrieb Handel & Transport Energie Vertrieb Industrie Handel & Vertrieb Dienstleistungen HAM-94000-502-01-01-E.ppt 35
  • 36. … und die Unternehmen unterscheiden sich nach Größe und transatlantischen Aktivitäten GRÖSSE: TRANSATLANTISCHE AKTIVITÄTEN: Anzahl Mitarbeiter [%] Erlöse aus Umsätzen … [%] 62 58 58 42 39 38 <2000 >2000 … in der EU … in den USA HAM-94000-502-01-01-E.ppt 36
  • 37. Referenzen • Casson, Mark (1993): Cultural Determinants of Economic Performance. Journal of Comparative Economics, Vol. 17 (1993), S. 418-442 • Casson, Mark (2002): Leadership and Cultural Change: An Economic Analysis. De Econonomist 150, No.4, 2002, S. 409-438 • Davis, Stanley M. (1969): U.S. versus Latin American Business Culture. Harvard Business Review, November-December 1969, S. 88-98 • Hofstede, Geert /Van Deusen, Cheryl A. / Mueller, Carolyn B. Charles, Thomas A. (2002): What Goals Do Business Leaders Pursue? Journal of International Business Studies, Vol. 33, No. 4 (Fourth Quarter 2002), S. 785-803 • Morosini, Piero/ Shane, Scott/ Singh, Harbir (1998) National Cultural Distance and Cross-Border Acquisition Performance • Journal of International Business Studies; 1998 1st Quarter, Vol.29 Issue 1, S. 137-158, 22 SS • OECD (2007): Staying competitive in the global value economy. Moving up the Value Chain. Paris (OECD) 2007 • Tse, David K./ Lee, Kam-hon/ Vertinsky, Ilan/ Wehrung, Donald A. (1988): Does Culture Matter? A Cross-Cultural Study of Executives' Choice, Decisiveness, and Risk Adjustment in International Marketing. Journal of Marketing, Vol. 52 (October 1988), S. 81-95 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 37