Das Dokument beleuchtet die umfassende Digitalisierung der Gesellschaft und das Internet der Dinge (IoT), welches durch die Vernetzung von Geräten und eine Vielzahl neuer Datenquellen neue Geschäftsmodelle und Veränderungen in Branchen wie Finanzdienstleistungen, Mobilität und Versicherungen hervorbringt. Die Rolle traditioneller Banken und Versicherungen wird durch Peer-to-Peer-Lösungen und neue Technologien wie Blockchain herausgefordert, während Unternehmen innovative Ansätze zur Förderung der Kreativität und zur Entwicklung disruptiver Produkte benötigen. Weiterhin wird betont, dass die digitale Transformation eine soziale und ethische Dimension hat, die es zu berücksichtigen gilt.

1. ti&m special
2016
DIGITALISIERUNG TOTAL
Die Vernetzung der Dinge
Tobias Ehret, Deutsche Postbank
Die Revolution des klassischen Innovationsmanagements
Mario Crameri, Credit Suisse
«Die gesamte Gesellschaft wird digitalisiert»
Markus Staub, LGT
Die digitale Zukunft bei LGT heisst SmartBanking
Oliver Werneyer, SwissRe
Revival of Life Insurance
Stefan Rüesch, ti&m
Digital Onboarding – der neue Standard

2. ermöglichen in einem nächsten Schritt auch die Abwicklung der
Transaktionen auf einer absolut vertrauenswürdigen, aber öffent-
lichen Plattform, und hinterfragen die Rolle der Banken tiefgreifend.
Mobilität und Sharing Economy: Selbstfahrende Elektroautos,
die nicht mehr gekauft, sondern nur noch benutzt werden und als
aktive Netzteilnehmer via Smartphone geordert und bezahlt wer-
den, lösen nicht nur Teile unserer Umwelt- und Verkehrsproble-
me, sondern haben enormen Einfluss auf alle beteiligten Indust-
rien. So werden um Grössenordnungen weniger Autos benötigt,
Miet- und Versicherungsverträge werden ad hoc und automa-
tisch auf Basis der aktuellen Datenlage direkt zwischen Mobili-
tätsanbieter und Kunde abgeschlossen, das gesamte Ecosystem
«Mobilität» mit allen Zulieferern und Dienstleistern wird sich
nachhaltig verändern.
Versicherung versus Prävention: Das klassische Versiche-
rungsmodell sichert den Versicherungsnehmer gegen die
finanziellen Folgen eines Schadensfalls ab, das Verhindern
von Schaden hingegen, eigentlich im Interesse aller, ist
noch kein Thema. Eine auf Wearables basierende
Gesundheitsüberwachung, die automatische Er-
kennung von Risikoprofilen und -verhaltens-
weisen oder auch die Sicherung wertvoller
Güter mithilfe von IoT-Devices werden
neue Versicherungsmodelle und damit
auch neue Anbieter hervorbringen.
Logistik und Unterhalt: Wartung,
Garantie und Ersatzteilmanage-
ment z. B. von komplexen Indust-
rieanlagen werden sich zukünftig
weitestgehend selbstständig organi-
sieren. Daten über den Standort und
den Zustand ermöglichen ein hoch­
optimiertes Serviceangebot über den
gesamten Lebenszyklus hinweg.
Daten sind die neue Währung
Wer in der Lage ist, die richtigen Daten
zu erzeugen oder zu akquirieren, um da-
rauf sein Kernangebot aufzubauen, der
wird in den Märkten der Zukunft die
Liebe Leserin, lieber Leser
1 Milliarde PCs, 5 Milliarden Smartphones und geschätzt zwi-
schen 50 und 100 oder mehr Milliarden vernetzte Dinge1
, das
sind die prognostizierten Zahlen per 2020.
Das Internet der Dinge (im Original: Internet of Things, kurz IoT)
umfasst alle realen Objekte, die passiv oder aktiv als Netzteilneh-
mer agieren können und autonom oder teilautonom Aufgaben
abwickeln. Es wird als physischer Anker der Digitalisierung alle
Bereiche des Lebens durchdringen und unsere Gesellschaft
nachhaltig verändern. Es verschafft der Digitalisierung Augen,
Ohren und Hände und schlägt so die
Brücke von der virtuellen in die reale,
physikalische Welt. Die Grundpara-
meter zahlreicher Produkte und
Märkte werden neu definiert werden.
Eine Unmenge an Daten wird erzeugt
und ist zu jeder Zeit und an jedem Ort
verfügbar, auswertbar und ermöglicht
fundierte Entscheidungen – vom Men-
schen oder auch von vernetzten Com-
putern. Verrückte und spannende
Zeiten also, die wir erleben und ge-
stalten dürfen.
Abwickler und Mittler im Wett-
streit mit P2P-Lösungen: Die Po-
sition der Banken und Versiche-
rungen als Mittler und Abwickler
von Dienstleistungen wird durch
P2P-Lösungen herausgefordert.
Als erstes erfolgreiches System hat
dies Paymit für die Schweiz mit Di-
rektzahlungen ohne Courtagen von
Konto zu Konto aufgezeigt. Das IoT
wird in Form personalisierter Wearables
die Authentisierung und Autorisierung von
Zahlungen nachhaltig verändern. Zukünf-
tig werden Dinge selber wissen, was sie
wert sind, und der Kunde autorisiert die
P2P-Bezahlung mittels teilautonomer
Wearables. Technologien wie Blockchain
Nase vorn haben. Eine nicht ganz triviale Aufgabe im Span-
nungsfeld von technisch Machbarem, persönlichem Schutz­
bedürfnis und gesetzlichen Regulierungen.
Die Neudefinition des Selbst
Wie definiert sich ein Unternehmen neu, wenn bestehende Märk-
te auf absehbare Zeit wegbrechen und die neuen Möglichkeiten
bei Weitem noch nicht ausgelotet sind? Wie geht man mit dieser
Unsicherheit um, wie generiert man Ansätze, die eine Chance auf
Erfolg im neuen Umfeld bieten? Kurz – wie macht man Innovati-
on? Ich hoffe, Sie kennen alle meine kurze Antwort: Mieten Sie
sich eine Garage bei ti&m – wir realisieren Ihre Zukunft!
Eine Innovation ist eine realisierte (gute) Idee, wir realisieren
Innovation mittels Garagenprojekten und garantieren Produkt­
einführungszeiten von 6 Wochen bis maximal 9 Monaten. Time
to market hat Priorität.
Menschen integrieren Computer und Computer integrieren
Menschen in ihre Abläufe und so vermischen sich reale und vir-
tuelle Welten stetig mehr. Der Garagenansatz zur Umsetzung
von Innovation alleine löst nicht alle Probleme der digitalen Um-
wälzung, soziale und ethische Fragen bleiben unbeantwortet.
Geschichtlich betrachtet, haben technische Revolutionen stets
mehr Wohlstand und Arbeit erschaffen als zerstört und ich bin
überzeugt, dass dies auch mit dem Internet der Dinge der Fall
sein wird. Wir unterstützen diese Wertediskussion im Kleinen,
indem wir unser Jugendcamp hack an app um ein Smartphone-
gesteuertes IoT-Lab erweitert haben und so das Wissen und die
Urteilskompetenz bei Jugendlichen nachhaltig fördern. Jeder, ob
Jurist, Arzt oder Handwerker, jeder wird die grundlegende Funk­
tionsweise von Devices, Wearables und allgemein dem Internet
of Things kennen müssen, um als mündiger Nutzer die Vorteile
zu nutzen und mögliche Nachteile verhindern zu können.
Lassen Sie sich für Ihre eigenen Vorhaben inspirieren, vernetzen
Sie sich und diskutieren Sie. Die Herausforderungen der Digitali-
sierung wird niemand von uns im «stillen Kämmerlein» lösen. Wir
als ti&m freuen uns über jede Diskussion, die wir anregen kön-
nen, und sind natürlich jederzeit bereit, unsere Ideen und Erfah-
rungen einzubringen.
Mit digitalen Grüssen, Ihr Thomas Wüst
1
Andelfinger V., Hänisch T., Internet der
Dinge, Springer Gabler, Wiesbaden 2015
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Impressum
Editorial 2016
Digitalisierung total –
die Vernetzung der Dinge
Editorial von Thomas Wüst, CEO und Gründer der tim AG
2 3

3. 4 5
tim – Wir digitalisieren Ihr Unternehmen.
tim steht für technology, innovation management. Der Name reflektiert die konsequente
Ausrichtung auf innovative Lösungen auf Basis zukunftsorientierter Technologien und agiler
Vorgehensweisen. Das zu 100 % eigenständige Unternehmen befindet sich im Mehrheitsbe-
sitz des Gründers und CEOs Thomas Wüst. Minderheitsbeteiligungen sind im Management von
tim platziert. tim besitzt Niederlassungen in Zürich, Bern, Lausanne sowie Frankfurt am Main
und beschäftigt aktuell über 220 exzellente Ingenieure, Designer und Berater.
Im Gespräch
6 Die Revolution des klassischen Innovationsmanagements
Tobias Ehret, Mitglied Executive Committee Direktbank, Deutsche Postbank
28 Raus aus der Garage, rein in den Erfolg
Marcel F. Komminoth, CEO, CB Financial Services AG
34 «Die gesamte Gesellschaft wird digitalisiert»
Mario Crameri, CIO Swiss Universal Bank Division, Credit Suisse
50 Keine Gefahr, sich im Kreis um sich selbst zu drehen
Jan-Hendrik Pelz, Künstler art@work #011
Standpunkt
8 Innovative Geschäftsmodelle für das IoT
Markus Weinberger, Direktor; Dominik Bilgeri, Doktorand, Bosch IoT Lab
10 FinTech – Hype oder reale Bedrohung?
Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, tim
Nico Meier, Head Zurich, tim
13 Strategen müssen sich Landkarten zuwenden
Daniel Krebs, Leiter Strategische Steuerung, PostFinance
20 Evolutionär und disruptiv zugleich
Beat Walser, Head Digital Insurance; Nico Tschanz, Head Consulting, tim
24 tim-Selfie
Walter Strametz, CTO, tim
Markt Trends
12 Digital Is Changing our World. So What?
Michael Bednar-Brandt, Director Digital EMEA, Oracle
14 Das Tempo steigt! Wer bekommt die Kurve?
Mathias Wegmüller, Leiter Business Development, Qumram
16 Digital Onboarding – der neue Standard
Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, tim
22 Why do banks need FinTech hubs?
John Hucker, President, Swiss FinteCH
29 Benzin für Start-ups
Michele Forte, Principal, tim
32 Revival of Life Insurance
Oliver Werneyer, Innovation Manager, SwissRe
36 hack an app goes IoT
Martin Fabini, Head Project Management, tim
38 Der digitale Unfall im Data Valley
Heinz Hofmann, Head of E-Business, Suva
42 Security, die Killer-Applikation des IoT
Harald Böttcher, Principal Fokusbereich Security, tim
48 tim wächst – in der Schweiz und darüber hinaus
Samuel Scheidegger, Head Bern, tim AG
Klaus Röhr, Regional Sales Director Deutschland, tim
Jacques Valente, Regional Sales Director Suisse Romande, tim
Praxis
18 Innovationshelfer Mensch, Papier, Schere
Jana Lév, Dip. Ing.; Jürg Meierhofer, Dr. sc. techn. ETH, executive MBA iimt, Die Mobiliar
39 IoT in der Variantenfertigung
Hans Kull, CEO, inmatic
40 Die digitale Zukunft bei LGT heisst SmartBanking
Markus Staub, CIO, LGT Gruppe
44 Disruptive Healthcare
Evangelos Avramakis, Leiter Cross Channel Management, Helsana
47 Weltmetropole digitalisiert den ÖV
Peter Affolter, Elektro- und Software-Ingenieur, Solace Systems
Inhalt

4. DIE VERNETZUNG DER DINGE 6 7
tim: Herr Ehret, Sie sprechen bei der Postbank von der Revo-
lution des klassischen Innovationsmanagements. Was war Ihre
Motivation, Innovation völlig neu angehen zu wollen?
Tobias Ehret: Im Zuge der Digitalisierung unserer Gesellschaft
ändern sich die Rahmenbedingungen für Banken radikal. Neue
Technologien ermöglichen es den Menschen global, so direkt,
interaktiv und unter Einbezug umfassender Informationen
(Standort, Aktivität, etc.) zu kommunizieren, wie es sonst nur auf
lokaler Ebene möglich war. Der USP der Banken verschiebt sich
dabei stark in Richtung eines digitalen Kundenerlebnisses. Das
wiederum führt dazu, dass neue Anbieter mit neuen Ideen diese
Möglichkeiten ausloten und damit den Wettbewerb grundlegend
neu definieren. In sehr kurzen Produktzyklen werden innovative
Dienstleistungen an den Markt gebracht und stellen sich dem
Wettbewerb. Manche überleben und definieren so neue Erfolgs-
modelle, viele andere werden als Fehlschlag in die Geschichte
eingehen. Für das Innovationsmanagement eines Unternehmens
heisst dies, dass die klassische inkrementelle Innovation als Ver-
besserung des Bestehenden nicht ausreicht. Die neue Innovation
ist disruptiv, d. h. sie basiert auf völlig neuen Voraussetzungen.
Damit hat sie das Potenzial, ganze Marktsegmente zu verändern
und letztendlich neue Geschäftsmodelle zu schaffen. Will – und
muss – man hier als Unternehmen mitmischen, dann sind ande-
re Denkweisen und Handlungsansätze zwingend notwendig.
Wie genau sehen diese Ansätze aus?
Um dem disruptiven Innovationsgedanken Rechnung zu tragen,
haben wir ein zentrales Instrument entwickelt: das Postbank
Ideen­labor. Hier entwickeln wir Ansätze für ein neues Verständnis
von Innovations-Leadership und fördern durch kreative Denkwei-
sen und Methoden eine neuartige Innovationskultur im gesam-
ten Unternehmen. Im Ideenlabor werden Mitarbeiter aus den
verschiedenen Geschäftsbereichen für mehrere Wochen aus ih-
rem täglichen Umfeld geholt, um ihre Kompetenz und ihre Krea-
tivität in einem von Restrik­tionen befreiten Umfeld in die Entwick-
lung eines neuen und innovativen Produktes einbringen zu
können. Das Ziel ist es, innerhalb dieser Zeit von der Idee zu ei-
nem MVP, einem Minimal Viable Product, zu kommen. Die besten
dieser MVPs werden zur sofortigen Realisierung freigeben und
mit Kunden auf der Ideenlabor Plattform verprobt (ideenlabor.
postbank.de). So entstehen Innovationen für die Postbank und
gleichzeitig wird das intrapreneuriale Denken gefördert.
Welches Instrumentarium an Methoden und Arbeitsweisen
haben Sie in Ihrem Ideenlabor etabliert?
Es gibt eine Reihe von Methoden wie Scrum, Kanban, Creative
Thinking und weitere, die einen Beitrag zum kreativen und inno-
vativen Arbeiten leisten können. Nicht zu unterschätzen sind Um-
gebungsparameter wie Arbeitsplätze, Räume zur spontanen
Kommunikation und Boards zum grosszügigen Notieren und Vi-
sualisieren von Ideen. Die Ateliers bieten den Teams viel Platz für
Austausch und spontane Kommunikation. Dies sind aber letzt-
endlich nur Vehikel, um die grundlegenden Lean-Start-up-Prinzi-
pien in der Postbank zu verankern. So durchlaufen wir mit unse-
ren Produktideen aus dem Ideenlabor vielfach den Zyklus Build,
Measure, Learn, wir fokussieren auf minimale Funktionalität und
schnelle Lieferung. Wir leben eine Start-up-Managementkultur,
die auf Vertrauen, Zutrauen und Eigenverantwortung basiert.
Wie sind die Reaktionen in Ihrem Umfeld?
Die Reaktionen fallen naturgemäss sehr unterschiedlich aus.
Aufseiten der Mitarbeiter gibt es extrem positive Reaktionen von
Kollegen, die eine neue Form der Weiterentwicklung ihrer Ideen
erleben und die daraufhin im Rahmen unseres Ideenlabors eine
unglaubliche Motivation und Dynamik einbringen. Aber auf der
anderen Seite muss sich natürlich jeder, der einen tiefgreifenden
Wandel initiieren will, darüber im Klaren sein, dass er sich nicht
nur Freunde macht. Besitzstandswahrung, Schutz der Komfort-
zone oder einfach Angst vor Veränderung sind natürliche Reak­
tionen. Damit muss man leben und umgehen. Am einfachsten
geht dies mit Erfolgen. Diese publik zu machen und so immer
wieder aufzuzeigen, dass man auf dem richtigen Weg ist, also die
normative Kraft des Faktischen zu nutzen, das wird weiterhin der
Schlüssel zum Erfolg sein.
Der Interviewpartner
Tobias Ehret
Mitglied Executive Committee Direktbank,
Deutsche Postbank AG
Im Jahr 2000 trat Tobias Ehret in die Deutsche
Postbank ein und war zwischen 2008 und 2013 verantwortlich für
den Auf- und Ausbau des Online- und Mobile-Kanals, zuletzt als
Abteilungsdirektor eFinance. Seit Juli 2013 ist Tobias Ehret Mitglied
des Executive Committees Direktbank. Tobias Ehret verantwortet seit
Mai dieses Jahres zusätzlich e- und m-payment sowie das digitale
Kundenerlebnis und Innovationsmanagement.
Welche Resultate hat Ihr neues Innovationsmanagement bisher
hervorgebracht und wie wird es mit dem Ideenlabor weiter­
gehen?
Die Resultate sind überzeugend, da müssen wir uns nicht ver­
stecken. Neben einigen innovativen Lösungen wie unserem
Finanzassistenten mit Fingerprintüberweisung oder dem Spar-
helfer, mit dem man z. B. im Freundeskreis über Facebook auf ein
gemeinsames Ziel sparen kann, haben wir auch große Fortschrit-
te im intrapreneurialen Denken erzielt. Neue Arbeitsplatzkonzep-
te wie New@Work oder die Hackathons mit internen und exter-
nen Teilnehmern haben sich in der Organisation etabliert und das
Unternehmen bereits geprägt. Und so soll es weitergehen – mit
dem Ziel, dass jede neue Kundenlösung unseren neuartigen
Inno­vationsprozess durchläuft, um so Innovationsgehalt und
höchstmögliche Kundenrelevanz sicherzustellen.
Haben die alten Institutionen wie eine Postbank denn über-
haupt eine Chance gegen die jungen, schnellen und hungrigen
FinTech-Start-ups?
Ja, auf jeden Fall. Der Start-up-Mentalität der FinTechs steht ja
heute eine noch im klassischen Markt aufgebaute Schlagkraft
der Konzerne gegenüber. Der Kundenzugang, das Kundenver-
trauen, das geballte Wissen und die Erfahrung z. B. im regulato­
rischen Umfeld sind die Pfunde, mit denen wir (noch) wuchern
können. Wenn wir jetzt den Mut aufbringen, uns neu zu erfinden,
dann können wir das Beste aus beiden Welten in die Waagschale
werfen, und wir werden gut dastehen. Ich bin sehr optimistisch,
da wir in der Postbank ein hohes Commitment des Top-Manage-
ments erfahren dürfen, wir im Branchenvergleich schon immer
innovativ waren und die ersten Meter auf unserem Weg bereits
erfolgreich zurückgelegt haben.
Wie sieht die Postbank in zehn Jahren aus?
Wie die Postbank in zehn Jahren aussehen wird, weiss ich nicht.
Eines ist aber sicher: nicht so wie heute. Dafür sprechen allein
schon unsere Produkt- und Serviceinnovationen der letzten Mo-
nate. Wir gestalten den Wandel aktiv und für alle Bereiche unserer
Postbank. Vom Filialvertrieb beim Kunden vor Ort bis hin zum
immer und überall erreichbaren Postbank Onlinebanking werden
wir die persönliche und digitale Kundenwelt noch stärker mit­
einander vernetzen.
Eine persönliche Frage: Was sind die spannenden und motivie-
renden Momente in Ihrer Aufgabe?
Wie die allermeisten Menschen bringe auch ich eine hohe Eigen-
motivation mit in meinen Job ein. Und Motivation nährt sich aus
Erfolg. Erfolg sind für mich sichtbare Ergebnisse nach innen und
nach aussen. So geniesse ich die Momente im Ideenlabor, wenn
ein kreativer Prozess so richtig ins Rollen kommt und der Spass
sowie die Motivation unseren Mitarbeitern ins Gesicht geschrie-
ben stehen. Die hohe Bereitschaft, an unserer Zukunft aktiv und
gestaltend zu arbeiten, finde ich faszinierend. Aber ich geniesse
ehrlich gesagt auch die Momente, wenn unsere Wettbewerber
erkennen, dass die Postbank nicht nur Ideen entwickeln kann,
sondern sie auch schnell am Markt einführt. Die bereits erwähn-
te Transaktionsfreigabe per Fingerprint haben wir sechs Wochen
nach Einführung der entsprechenden iPhone-Geräteklasse ein-
geführt. Eine erste Direktbank konnte erst jetzt – knapp zwölf
Monate nach uns – mit einer vergleichbaren Funktion für ihre
Kunden nachziehen.
Die Revolution des klassischen
Innovationsmanagements
Deutsche Postbank // Die Postbank in Bonn ist auf dem Weg,
sich neu zu definieren. Der Schlüssel zum erfolgreichen Wandel
ist ein neuer Innovationsbegriff.
Interview: Markus Nigg, Martin Fabini, tim
Im Postbank
Ideenlabor wird
eine neuartige
Innovationskultur
gefördert

5. 8 9DIE VERNETZUNG DER DINGE
Innovative Geschäftsmodelle für das IoT
Visualisierung // Wer das Internet of Things erfolgreich für sein
Business nutzen will, muss komplexe Ökosysteme mit verschiedenen
Anspruchsgruppen verstehen. Visualisierungswerkzeuge helfen,
den Prozess in operative Schritte zu gliedern. Der IoT
Business Model Builder führt durch einen Zehn-Schritte-Prozess.
Die Verschmelzung der digitalen mit der physischen Welt, oft
auch als Internet der Dinge (IoT) betitelt, ermöglicht Unterneh-
men, neue, innovative Produktlösungen anzubieten und über den
Verkaufszeitpunkt hinaus langfristig mit Kunden zu interagieren.
Dazu gilt es für Unternehmen, vielversprechende IoT-Technolo­
gien adäquat zu bewerten und für diese nachhaltige Geschäfts-
modelle zu entwickeln. Gerade der zweite Aspekt, die Erarbeitung
neuer Geschäftsmodelle, stellt viele Unternehmen vor grosse
Herausforderungen. Denn die federführenden Akteure sind gefor-
dert, komplexe Ökosysteme mit verschiedenen Anspruchsgrup-
pen zu verstehen und zu managen, nachhaltige Wertschöpfung
für Kunden und verschiedene Partner sicherzustellen, Daten rich-
tig aufzubereiten und die Vorteile der Digitalisierung zur Stärkung
der eigenen Wettbewerbsfähigkeit zu nutzen.
Eine Vielzahl an (Visualisierungs)-Werkzeugen steht zur Ver-
fügung, um den abstrakten Business-Model-Innovation-Prozess
in operative Schritte zu gliedern und erfolgreich zu meistern. Der
IoT Business Model Builder, der in Kooperation zwischen dem
Bosch IoT Lab der Universität St. Gallen, der ETH Zürich und der
Bosch Software Innovations GmbH entwickelt wurde, führt Ma-
nager praxisnah durch einen exemplarischen Zehn-Schritte-Pro-
zess (www.iot-lab.ch). Diese zehn Schritte beschreiben – am
Beispiel eines vernetzten E-Bikes – verschiedene Tools von der
Markus Weinberger, Direktor des Bosch IoT Labs an der Universität St. Gallen
Dominik Bilgeri, Doktorand am Bosch IoT Lab an der ETH Zürich
Ideenfindung für IoT-Anwendungen, über die Formulierung eines
Business Models/Case bis zur Business Model Evaluation.
Der IoT Business Model Builder trägt dem Umstand Rech-
nung, dass in der Praxis in vielen Fällen eine technische Inno­
vation die Geschäftsmodellentwicklung anstösst. Bei E-Bikes
könnte der Ausgangspunkt zum Beispiel die Verfügbarkeit neuer
Sensor- und Steuerungstechnik sein, die zur Echtzeitdatenüber-
tragung (Messung von Standort, Geschwindigkeit, etc.) und für
Fernzugriffe (Analytik in der Cloud, Motorsperren, etc.) genutzt
werden kann. Diese und andere Technologien ermöglichen eine
Vielzahl an interessanten Anwendungsfällen, wie beispielsweise
Fitness- und Treueprogramme, neuartige Versicherungsleistun-
gen, Flottenmanagement oder Diebstahlschutz.
Der Autor
Markus Weinberger
Direktor des Bosch IoT Labs an der
Universität St. Gallen
Der Fokus seiner Arbeit liegt auf IoT-Anwendungen
in den Bereichen «Smart Home» und «Connected Mobility» sowie
auf IoT-Geschäftsmodellen. Markus Weinberger promovierte an der
TU München.
Der Autor
Dominik Bilgeri
Doktorand am Bosch IoT Lab an der ETH Zürich
Seine Forschungsinteressen liegen im Bereich der
Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle, ins­be­-
sondere im IoT-Kontext. Dominik Bilgeri hält einen MSc der Erasmus
Universiteit Rotterdam.
«Visualisierungswerkzeuge
gliedern den abstrakten
Business-Model-Innovation-
Prozess in operative Schritte»
Aber welches Geschäftsmodell ist nun zur Vermarktung eines
spezifischen Anwendungsfalls am besten geeignet? Um diese
Frage beantworten zu können, sind Unternehmen vorerst ge-
fragt, alle identifizierten Anwendungsmöglichkeiten für ein ge-
meinsames Verständnis grob zu skizzieren und im Anschluss zu
selektieren. Neben klassischen KPIs wie «Return on Investment»
sind hier auch unkonventionellere Kriterien, wie beispielsweise
die Effectuation-Logik aus der Start-up-Literatur zu empfehlen.
Basierend auf der hohen Unsicherheit, die in der Regel mit neuen
IoT-Märkten verbunden ist, dienen bei Effectuation die unterneh-
menseigenen Ressourcen als Entscheidungsgrundlage. In einem
nächsten Schritt kann die Illustration eines Stakeholder Network
Diagramms den Manager unterstützen, alle wichtigen Akteure im
entsprechenden Ökosystem und ihre Verbindungen untereinan-
der zu erfassen. Schlussendlich gilt es für das eigene Unterneh-
men und die wichtigsten Partner, jeweils das Business Model
und den Business Case auszuarbeiten und die gewonnenen Er-
kenntnisse zusammenzuführen.
Im Sinne der populären Lean-Start-up-Methode «Build-Mea-
sure-Learn» sollten Unternehmen dabei während des ganzen In-
novationsprozesses anstreben, getroffene Annahmen kontinuier-
lich unter Einbezug von internen und externen Ansprechpartnern
kritisch zu prüfen.
FOTO:PHOTOCASE.COM/KALLEJIPP

6. 10 11DIE VERNETZUNG DER DINGE
Drei Faktoren machen heute die Banken angreifbar:
1.
Die Technologie macht die Rolle der Banken als Intermediär
(Zahlungsverkehr, Zinsdifferenz) eigentlich überflüssig.
«Maschinen» können sehr viel effizienter zwischen Anlegern und
Kreditsuchenden vermitteln, Preisbildungsmechanismus inklusi-
ve. Und mithilfe der Blockchain-Technologie braucht es nieman-
den mehr, der ein Kontobuch führt, in dem Transaktionen zentral
vermerkt werden.
2.
Die Technologie ermöglicht eine Disaggregation der Wert-
schöpfungskette, d. h. Teile der Wertschöpfung (Vertrieb)
werden von anderen Marktteilnehmern erbracht und so die Ban-
ken in die Rolle eines Produktlieferanten oder Abwicklers zu-
rückdrängt.
3.
Die Kundenschnittstelle für Finanzdienstleistungen ist heu-
te nicht mehr exklusiv bei den Banken. Plattformen mit viel
Traffic wie z. B. Facebook, Google etc. werden zu einer realen
Bedrohung, da sie Zugang zu einer schier unendlichen Zahl von
Kunden haben und über ein fast unerschöpfliches Wissen über
diese Kunden verfügen.
FinTech atomisieren das Banking Business
Doch wie funktionieren diese FinTech-Unternehmen überhaupt?
Was lässt die Start-ups so bedrohlich wirken? Vier Entwicklungen
sind letztlich dafür verantwortlich:
1.
Kein FinTech-Unternehmen dieser Welt will zur Universal-
bank werden, die Bankdienstleistungen werden vielmehr in
die einzelnen Bestandteile atomisiert. Dabei kann zwischen der
vertikalen und horizontalen Disaggregation unterschieden wer-
den. Die zumeist jungen Unternehmen versuchen, eine einzelne
Dienstleistung oder einen Teil der Wertschöpfungskette besser,
effizienter und komfortabler zu erbringen – günstiger als die eta-
blierten Dienstleister sind sie dabei immer.
2.
Das Bankgeschäft steht vor einer technologischen Erneue­
rung. Das Banking heute unterscheidet sich kaum von je-
nem aus den Anfängen des Bankgeschäfts. Prozesse wurden
zwar im Verlaufe der Jahre effizienter gestaltet, der Automatisie-
rungsgrad wurde erhöht – aber die Geschäftsmodelle und die
Mechanismen des Bankgeschäfts haben sich nicht grundlegend
verändert. Genau dies passiert im Moment mit neuen Lösungs-
ansätzen wie P2P- oder Crowdlending oder mit der Blockchain.
Banken werden damit in ihren Kerngeschäften Zahlungsverkehr,
Kreditvergabe und Anlagegeschäft bedroht.
3.
Die Technologie hat die Eintrittshürden für Challenger
markant gesenkt. Neue Angebote können schnell und un-
kompliziert lanciert werden, solange sie mit den Regulatorien
konform sind und nicht auf einer Banklizenz beruhen. Doch ge-
rade im Vermittlungsgeschäft oder in der Aggregation von An­
geboten sind Geschäfte unter dem Radar des Regulators häufig
problemlos möglich.
4.
Weltweit ist heute sehr viel Risikokapital vorhanden. Fir-
men mit gewinnträchtigen Ideen bekommen heute prob-
lemlos eine Finanzierung. Nachdem die Digitalisierung schon
verschiedene Branchen umgewälzt hat, haben sich sehr viele
junge Ingenieure und Risikokapitalgeber auf die Bankenbranche
fokussiert, weil man sich hier «The next big thing» erhofft.
Rückgang von Geschäftsvolumen und Marge
Diese Entwicklungen verheissen für die Banken keine goldene
Zukunft in den nächsten fünf bis zehn Jahren. Denn einerseits
wird das Geschäftsvolumen durch die neuartigen Angebote zu-
rückgehen – aktuelle Schätzungen sprechen von 30 %. Anderer-
seits werden die Margen durch den erhöhten Wettbewerb massiv
unter Druck kommen. Ausserdem werden grosse Anbieter vor
allem im Bereich Payment versuchen, sich in den Markt zu drän-
Der Autor
Stefan Rüesch
Principal Digital Banking, tim
Stefan Rüesch digitalisiert seit 17 Jahren
verschiedene Geschäftsfelder. Seit seinem
beruflichen Start widmet er sich der Digitalisierung von Finanzdienstleis-
tern: als Leiter einer digitalen Einheit einer Bank, als Strategieberater und
als Banking- Verantwortlicher in einer Internetcompany, wo er neue
Geschäftsfelder aufbaute, und nun als Principal Digital Banking bei tim.
Der Autor
Nico Meier
Head Zurich, tim
Nico Meier ist Head Zurich und verantwortet
zudem die Bereiche Agile Projects und Java Front/
UX. Er profitiert vom interdisziplinäres Know-how, das er in
verschiedenen Rollen als Software-Entwickler, Projektleiter oder
als IT-Consultant sammeln konnte. Nico studierte Wirtschafts­
informatik und hat einen MAS in Business Analysis.
gen (Apple, Google, Facebook). Die Peer2Peer-Angebote haben
das Potenzial, das Bilanzgeschäft der Banken zu unterminieren,
die Blockchain wird die weltweiten Zahlungsflüsse neu konfigu-
rieren: Man kann heute davon ausgehen, dass sich das Bank­
geschäft mittel- bis langfristig stark wandeln wird – unter den
Schweizer Banken wird es dabei Gewinner und Verlierer geben.
Dies ist neu für die meisten Schweizer Banken: Wer bisher die
Marktrisiken (Zinsen, Börse, Fristentransformation) einigermas-
sen im Griff hatte, konnte auf ein stabiles Geschäft blicken. Die
meisten Banken haben auch heute noch hohe Marktanteile in
ihrem Stammgebiet, de facto haben die meisten Schweizer Ban-
ken eine Territorialstrategie. Doch nun stellen sich grundsätzliche
strategische Fragen. Jede Bank muss zu einer Einschätzung
kommen, wie obige Entwicklungen zu bewerten sind^, und dar-
aus eine eigenständige Strategie entwickeln.
Aber: Wie jede Veränderung bietet auch dieser Prozess Chan-
cen für diejenigen, die den Mut aufbringen und ihre Zukunft aktiv
gestalten. Denn auch das Banking von morgen braucht Dienst-
leister, die den Kunden beispielsweise …
… komplexe finanzielle Fragestellungen einfach erklären;
… einen Kompass bieten durch den Wirrwarr der Angebote und
(kleineren) Anbieter, die es in Zukunft geben wird;
… schnell helfen bei finanziellen Engpässen;
… bei Anlageentscheiden unterstützen.
Doch dazu müssen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung
einer Bank zu einer eigenständigen Einschätzung gelangen, wie
FinTech – Hype oder reale Bedrohung?
FinTech // Banken sind träge Gebilde, die dem Untergang geweiht
sind – zu Fall gebracht von kleinen, agilen FinTech-Unternehmen,
die alles besser machen. Diesen Eindruck erhält man, wenn man die
einschlägige Fachpresse und Blogs verfolgt. Doch was steckt
wirklich hinter der Entwicklung? Hype oder reale Bedrohung?
Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, tim
Nico Meier, Head Zurich, tim
FOTO:PHOTOCASE.COM/NADINEPLATZEK
sich das Banking in Zukunft gestalten wird, welche Rolle man
für das eigene Institut sieht und welche Positionierung an­
gestrebt wird.
Die Weichen werden heute gestellt
Zentral ist, dass man eine aktive Rolle einnimmt und sich nicht
passiv den Veränderungen im Umfeld ausliefert. Dazu gehört
eine agile Unternehmenskultur, die es der Bank ermöglicht, zu
lernen und rasch zu reagieren, sowie eine IT- und Software-Archi-
tektur, die diese Strategie unterstützt.
Wichtig ist es zudem, nicht im stillen Kämmerlein sophis­
tizierte Strategien auszuarbeiten, sondern die Fenster zu öffnen,
neue Einflüsse zuzulassen, die Zusammenarbeit mit FinTech-Un-
ternehmen zu suchen und sich von deren Unternehmergeist in­
spirieren zu lassen. Die Lerneffekte können sehr vielfältig sein:
1.
Lernen und Verstehen, welche neuen Anwendungen von
FinTech entwickelt werden, und diese Anwendungen in
das eigene Leistungsportfolio übernehmen.
2.
Zusammenarbeit mit FinTech, um möglichst nah an viel-
versprechenden Entwicklungen dabei zu sein.
3.
Anpassung der meist trägen Prozesse, die von den Kern-
bankensystemen geprägt sind, hin zu agilen und kurzen
Zyklen, in denen man rasch lernt und weiterkommt.
Die Bankenlandschaft wird in den nächsten 5 – 10 Jahren
eine Konsolidierungswelle erleben. Nur wer heute die richtigen
Weichenstellungen vornimmt, wird zu den Gewinnern gehören.

7. DIE VERNETZUNG DER DINGE 12 13
And Digital is not going away – actually we see increasing mo-
mentum as multiplying effects kick in and new trends emerge.
Let’s look at some key dynamics and review the implications:
1.
The New Ease: Digital technology has taken away many
hurdles of global trade, allowing the sourcing of virtually
any goods or services from the convenience of your office desk
(or bedroom, or garage). It has never been easier to launch into
new markets, to reach new customers, to spin up a new business.
This applies to anybody – from startups to your fiercest
competitors. And to you.
2.
Customer Centric Value Chains Redefine Industries: We
see increasing evidence that a new breed of organizations
is starting to lead: platform based businesses. These are companies
that strive to become the sole contact for all business catering to
a specific customer need. Digital leaders look at customer needs
and re-invent the value chain from there. Small difference in
perspective, yet likely a very big change for your company.
3.
All Markets Are Undergoing Change: Change is coming,
and if you don’t see it then you are probably looking in the
wrong direction. Like utilities are challenged by the tidal shifts in
how we create, distribute and consume energy, or banks by the
global avalanche of FinTech startups and peer-to-peer services
re-inventing how to solve consumer needs. And the same
happens everywhere. All markets are changing, including the one
your core business is in. And you are part of this change, either
actively or a passively. Choose wisely.
4.
Constant Innovation: One of the most profound changes
in the Age of Digital is the sheer speed of innovation taking
place. As technology has dramatically lowered the barriers to
accessing customers, to deploy new services and to change
existing processes, the pace at which new initiatives are launched
into any market has improved big time. Fast paced constant
innovation without fear of failure is mastered today only by few
organizations. Become one of them.
5.
The Agile Enterprise: So far the main focus of large
corporations was scale – the ability to sell, deliver and
maintain any products or services to as many customers as
possible. The Agile Enterprise needs to add other characteristics
by embedding agility – the ability to effortlessly manage change –
at all levels of an organization. The agile enterprise requires full
end-to-end digitation of processes in agile ways, not only to
deliver faster to customer requests – but to allow for very fast
rewiring of any processes as opportunities arise. Become digital
and agile.
And now: Execute
We see that most large organizations do not struggle with creat-
ing ideas, they struggle with the execution. Bringing ideas to mar-
ket fast is the really hard piece. And as the pressure to deliver
keeps increasing there is a new rule for survival: You can’t afford
to build what you could just consume. Even if you have the money
you simply don’t have the time anymore.
A solution lies with the maturing of Enterprise Cloud techno­
logy available today. And by Enterprise Cloud we mean a large set
of easily available capabilities providing open API’s, ultra scalable
architecture, high levels of security, and modern ease of use –
supporting nearly any field of business.
Oracle Cloud: Here to Make Your Life Easier
This is where Oracle has set it’s strategy to become #1 in the
Cloud across all levels. Or to put it in other words: This is where
Oracle provides you with a fascinating and vast, yet easy to use
and seriously engineered toolbox supporting your digital inno­
vations. And the focus, momentum and traction of Oracle Cloud
services is increasingly mind-blowing for me. Worth taking a
deeper look? I definitely think so.
The author
Michael Bednar-Brandt
Director Digital EMEA, Oracle
He is driving Digital Transformation across EMEA:
from Strategy to Internal Enablement to Strategic
Customer Engagements. Special focus on SaaS PaaS, combined
with a strong history on CX Mobile.
Digital Is Changing our World. So What?
Digital // A lot has been written about the time we live in, about the
technology fueled change that is impacting the way we live, work
and socialize – at unheard-of pace and scale.
Michael Bednar-Brandt, Director Digital EMEA, Oracle
The
New Ease
Customer
Centric
Value
Chains
Markets
are
Changing
Need for
Constant
Innovation
Agile
Enterprise
Eine Unternehmung ohne klare Richtung und Wegweiser ist so-
wohl für die Mitarbeitenden als auch für die Kunden kaum einzu-
ordnen und verliert an Profil. Unternehmen müssen trotz nebulö-
ser Ziele Wege in die Zukunft finden. Umwege, Abzweigungen
und einmündende Strassen – zuweilen auch Sackgassen – sind
nicht auszuschliessen, sondern an- und aufzunehmen. Ein Unter-
nehmen braucht mehr Flexibilität. Strategien sind nicht mehr für
Dekaden oder gar Jahrzehnte gemacht. Meiner Meinung nach ist
man heute mit einer klaren Vision und einer Definition des Unter-
nehmenssinns auf der richtigen Spur. Teil dieses Unternehmens-
sinns ist der Umgang mit den Möglichkeiten der Digitalisierung,
die ganze Unternehmen durchdringt.
Unser Kunde ist auch unser Partner
Uns bietet sich die Chance, den Kunden viel intensiver, zeit­naher
und persönlicher zu begleiten. Es wird immer wichtiger, dass
wir uns dem Kunden stärker annähern und ihn frühzeitig in den
Entwicklungsprozess einbinden.
Die Digitalisierung hilft nicht nur, den Kunden mit seinen Be-
dürfnissen besser und schneller zu erfassen, sondern verbessert
gleichzeitig auch die Effizienz im Unternehmensalltag – Letzte-
res wirkt sich ebenfalls auf die Strategieentwicklung aus. Um
dies aber auch effektiv umsetzen zu können, bedarf es einer
gefestigten Basis. Das heisst, dass ein Unternehmen seine Pro-
zesse, seine IT und seine Netzwerkfähigkeit für digitale Leistun-
gen fit trimmen muss. So kann es künftig in unterschiedlichen
Geschwindigkeiten produzieren und sich flexibel neuen Gegeben-
heiten und Anbietern anpassen.
Renovation und Investition
Die klassischen Leistungen gilt es, an die sich verändernde
Umwelt zu adaptieren. Angebote und Dienstleistungen sind zu
renovieren und ähnlich wie bei der Modellpflege eines Autos
regelmässig auf den neuesten Stand zu bringen. Gerade bei
Finanzdienstleistungen ist in dieser Hinsicht Potenzial vorhanden,
bieten sich Möglichkeiten zur Reduktion der Komplexität. Nur mit-
tels Erträgen aus dem klassischen Geschäft können Investitionen
in neue Geschäftsfelder getätigt werden. Die Bearbeitung dieses
Potenzials in der angestammten Angebots- und Dienstleistungs-
palette ist zwingend, um einen Schritt weiterzugehen.
Um die langfristige Sicherung eines Unternehmens sicher­
zustellen, ist in neue und disruptive Lösungen zu investieren. Je-
doch können solche Lösungen nur teilweise und begrenzt intern
erbracht werden – jede Unternehmung muss sich darum über­
legen, wie Wissen und Ideen extern dazugekauft werden können.
Google macht dies seit Langem exemplarisch vor.
Die Strategie muss also Aussagen zur Digitalisierung in den un-
terschiedlichsten Dimensionen liefern: zum klassischen Ge-
schäft, zum künftigen Geschäft, im Betrieb und in der Kommuni-
kation mit dem Kunden. Das Zusammenspiel aller Dimensionen
trägt zum Erfolg bei. Nehmen wir eine Landkarte zur Hand und
suchen uns eine tolle Destination aus …
Der Autor
Daniel Krebs
Leiter Strategische Steuerung, PostFinance AG
Zu seinen Aufgabengebieten gehört das Trend­
monitoring, die Strategieentwicklung sowie die
Portfoliosteuerung. Bis Ende 2014 war er Leiter des Produktmana­ge­
ments Zahlungslösungen. Er startete seine Karriere beim Schweize­
rischen Bankverein. Vor seiner Zeit bei PostFinance war er tätig für
PricewaterhouseCoopers Management Consulting.
FOTO:PHOTOCASE.COM/LUXUZ::.
Strategen wenden sich Landkarten zu
Prozesse // Strategieprozesse sind in der Regel so definiert, dass sie möglichst
klare Schritte von der Strategieentwicklung über die Strategieumsetzung bis
hin zum strategischen Controlling durchlaufen. Ist das im Zeitalter der
Digitalisierung noch möglich? Für Unternehmen ist es von grösster Wichtigkeit,
dass ein Weg aufgezeigt wird – wie bei Landkarten.
Daniel Krebs, Leiter Strategische Steuerung, PostFinance AG

8. 14 15DIE VERNETZUNG DER DINGE
Industrien werden komplett umgekrempelt und auf den Kopf ge-
stellt, sie werden «disrupted». Die Beispiele, wie iTunes und Spo-
tify die Musikindustrie neu definierten, oder UBER den Taximarkt
oder Airbnb die Hotellerie, sind Zeugnisse, dass das Jahrzehnt
der Disruption voll am Laufen ist. Was zeichnet eine Disruption
aus? Die Technologie ist der Start oder zumindest die Basis für
das «Auf-den-Kopf-stellen». Die Definition in Wikipedia zur dis-
ruptiven Technologie erklärt dies sehr verständlich: «Eine dis-
ruptive Technologie (engl. disrupt – unterbrechen, zerreissen) ist
eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehen-
des Produkt oder eine bestehende Dienstleistung möglicher­
weise vollständig verdrängt».
Die Zeichen der Finanzindustrie
Nun steht die Finanzindustrie vor der grossen Bewährungsprobe.
Die Kunden verlassen ihre Hausbanken, denen sie jahrelang treu
waren. Hauptursache: Vertrauensverlust und Imageprobleme.
Die Kosten steigen, nicht zuletzt, um die rasant wachsenden
regu­latorischen Anforderungen zu bewältigen. Dadurch sinken
entsprechend die Margen der etablierten Finanzdienstleister.
Dazu kommt nun die junge, kreative und aggressive Konkurrenz
der FinTech-Anbieter.
Eindeutige Zeichen dieser disruptiven Entwicklung in der
Finanzindustrie liegen in den Finanzmarktzahlen selbst: So liegt
der Gesamtmarktanteil der FinTech zwar immer noch im Pro­
millebereich, aber die Investitionen haben sich im letzten Jahr
verdreifacht, von 4 auf 12 Mrd. USD. Wobei zwei Punkte beson-
ders hervorzuheben sind: Erstens war die Steigerung der Investi-
tionen in Europa am höchsten und zweitens haben Crowdfun-
ding-Plattformen mehr Geld in die FinTechs investiert als die
klassischen Risikokapitalgeber.
Auch bei dieser disruptiven Welle sind die Regulatoren über-
fordert und laufen der Entwicklung hinterher. Genauso, wie in der
Taxiindustrie, wo alle Taxifahrer eine Eignungsprüfung ablegen
und meistens staatlich registriert sein müssen, ausser bei UBER.
Oder in der Hotellerie, wo alle etablierten Anbieter Kurtaxen und
sonst viel Papier und Geld abliefern, ausser bei Airbnb.
Wer gewinnt?
Werden die FinTech-Piraten gewinnen? Wird es einer der neuen
Wilden sein, der als neuer globaler FinServ-Platzhirsch auftreten
kann? Oder werden die national stark unterschiedlichen Regula-
rien doch dafür sorgen, dass es keinen globalen, sondern viele
nationale oder kontinentale Gewinner gibt? Oder schlägt das Em-
pire der grossen Etablierten zurück? Wir werden es alle live mit­
erleben können in den nächsten fünf Jahren.
Wichtig ist, dass die erfahrenen, grossen Player sich der digi-
talen Transformation annehmen, bevor sie von ihr angenommen
werden und verschwinden. Junge müssen erwachsen werden,
bevor ein grösseres Missgeschick passiert und Kundendaten
und -gelder verloren gehen und damit auch das Vertrauen.
Die FinTechs müssen sich der Compliance stellen. Regulato-
ren müssen Hand und entsprechende Services bieten. Ein vor-
bildliches Beispiel ist der Innovation Hub der Finanzmarktauf-
sicht UK (FCA) in London. Dort kümmert sich ein Team von
sieben Personen ausschliesslich um die Anliegen der FinTech
und ist dadurch direkt am Puls der rasanten Entwicklung.
Der Autor
Mathias Wegmüller
Mitgründer und Leiter Business Development,
Qumram
Mit Qumram bietet Mathias Wegmüller Lösungen
an, um die Compliance zu automatisieren, Fraud zu verhindern und
die CX zu verbessern. Er ist zuständig für die geografische Expansion
in den UK-Markt. «Wir helfen den etablierten FinServs in der digitalen
Transformation und den FinTechs mit der Automatisierung der
Compliance.»
Das Tempo steigt: Wer kriegt die Kurve?
FinTech // Getrieben durch die digitale Transformation der Gesellschaft
verändert sich die Welt in Warp-Geschwindigkeit. Wenige Unternehmen
führen die Spitze an, einige suchen Anschluss und viele werden wo-
möglich verschwinden. Wirklich? Oder ist es komplexer, als man denkt?
Mögliche Antworten aus Sicht eines FinTech-Unternehmens.
Mathias Wegmüller, Mitgründer und Leiter Business Development, Qumram
FOTO:PHOTOCASE.COM/KALLEJIPP In England hat die Regierung im März 2015
einen Bericht veröffentlicht, wie Finanzindust-
rie und Wissenschaft in Zusammenarbeit den
Finanzplatz London stärken können. Dabei
spielen die Digitalisierung und die FinTechs
eine zentrale Rolle. Ein ganzes Kapitel widmet
sich der Zukunft der Finanzmarktregulierung.
Die wichtigsten Erkenntnisse daraus lassen
sich in drei Kategorien zusammenfassen:
1. Data-Driven Regulation and Compliance
2. Regulatory Infrastructure
3. Training and Education
Bei der Kategorie 1 geht es darum, Standards
zu definieren, um das Identifizieren und Repor-
ten von Informationen und Transaktionen zu
vereinheitlichen, v. a. über Landesgrenzen
hinweg. Daraus abgeleitet, müssen auch die
Compliance Tools vereinheitlicht werden.
Der Bericht nennt explizit das Verfolgen neuer
Ansätze und sieht eine grosse Chance für
FinTechs. Um dies mit genügend Geschwin-
digkeit und Praxisrelevanz umzusetzen, ver-
langt der Bericht eine enge Zusammenarbeit
der innovativen FinTechs mit dem Regulator.
In der Kategorie 2 wird die Wichtigkeit einer
Infrastruktur betont, welche die Riesenmenge
an Informationen in Echtzeit und mit den
neusten analytischen Ansätzen – machine
deep learning – bewältigen kann. Gerade
wegen der Komplexität der riesigen Daten-
menge wird die Wichtigkeit von Visualisie-
rungsmöglichkeiten betont, damit die auf
Daten und Logarithmen basierenden Empfeh-
lungen und Entscheidungen verständlich sind.
Die Wissenschaft wird als Katalysator be­
zeich­net, um die digitale Transformation auch
im Bereich des Regtechs voranzutreiben.
Es wird in der Kategorie 3 empfohlen, spe­zi­
fische «Financial Data Research Facilities»
aufzubauen.
Der Bericht zeigt, dass eine enge Zusammen-
arbeit zwischen dem Regulator, den Unter­
nehmen und der Wissenschaft der Schlüssel
für eine erfolgreiche Zukunft ist. Der Inno­
vation Hub der Finanzmarktaufsicht UK (FCA)
in London ist das erste konkrete Resultat.
England geht voran

9. DIE VERNETZUNG DER DINGE 16
Frage Impact
Video-Identifikation vs. Online-Identifikation Video-Identifikation bedingt eine entsprechende Infrastruktur (intern oder extern). Sie ermöglicht
ein Gespräch mit dem Kunden, in dessen Rahmen erste Bedürfnisse abgeklärt werden können. Die
Online-Identifikation ist einfacher zu realisieren und somit kostengünstiger.
Grad der Automatisierung des Gesamt­
prozesses
Der gesamte Prozess kann in allen Kanälen weitgehend automatisiert werden. Dies erfordert die
Anbindung der Umsysteme sowie die Integration aller KYC-Datenquellen.
Digitale Signatur für Verträge Eine rechtskonforme Signatur muss vorhanden sein. Die unterschriebenen Verträge müssen so
gespeichert und archiviert sein, dass sie nicht nachträglich verändert werden können.
Schnittstellen zum Kernsystem sowie
zum Archiv­system für die (automatisierte)
Datenübernahme
Substanzielle Effizienzgewinne im Onboarding sind nur dann möglich, wenn die Daten automa-
tisch übernommen werden und die Eröffnung der entsprechenden Produkte ebenfalls automa-
tisch geschieht. Dies setzt voraus, dass die entsprechenden Schnittstellen vorhanden sind.
Anbindung von KYC- Systemen
(Überprüfung Identität, PEP, Fatca, Bonität)
Teilschritt, der bereits im «normalen» Onboarding-Prozess Effizienzgewinne möglich macht.
Systeme sind auf dem Markt vorhanden, Integration i. d. R. problemlos möglich.
Auslagern der Kunden-Identifikation per
Video
Das Outsourcing der Video-Identifikation ermöglicht das schnelle Going-Live dieses Prozessschrit-
tes, allerdings ist die Integration in den gesamten Onboarding-Prozess nicht zu unterschätzen.
Der Onboarding-Prozess hat in dem Sinne paradigmatischen
Charakter, indem er zeigt, was Digitalisierung für Banken aus-
macht: Digitalisierung entfaltet Wirkung sowohl an der Kunden-
front als auch in der Verarbeitung. Eine Bank muss für sich ent-
scheiden, wo sie Schwerpunkte setzen will. Bevor man das
Thema anpackt, müssen Banken sich deshalb ein paar Gedanken
strategischer und taktischer Natur machen:
• Betrachtet man ein solches Projekt vor allem aus der Kunden-
perspektive und versucht, dem Kunden ein medienbruchfreies
Onboarding von zu Hause aus zu ermöglichen?
• Oder packt man die Gelegenheit beim Schopf und optimiert den
Onboarding-Prozess über alle Kanäle hinweg und erzielt mög-
lichst hohe Effizienzgewinne?
• Will man dem Kunden ein Wow-Erlebnis bescheren, indem das
Konto noch während des Onboarding-Prozesses eröffnet wird
und benutzt werden kann? Oder geht man davon aus, dass der
Kunde gut damit leben kann, wenn das Konto erst ein bis zwei
Tage später gebrauchsfertig ist?
• Wie wichtig ist es, mit dem Kunden ein Gespräch zu führen und
seine Bedürfnisse im Rahmen eines solchen Gesprächs auf­
zunehmen?
• Betrachtet man den Onboarding-Prozess als Kernaufgabe einer
Bank? Oder ist dies eine nachgelagerte Aufgabe, die auch aus­
gelagert werden kann? Falls ja, soll der Gesamtprozess ausgela-
gert werden? Oder nur die Identifikation?
Digital Onboarding – der neue Standard
E-Banking // Nachdem die Finma die Rahmenbedingungen festgelegt
hat, ist eine Eröffnung der Kundenbeziehung über digitale Kanäle ohne
Medienbruch möglich. Das digitale Onboarding wird in kurzer Zeit zum
neuen Standard werden, an dem keine Bank vorbeikommen wird.
Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, tim
Der Autor
Stefan Rüesch
Principal Digital Banking, tim
Stefan Rüesch digitalisiert seit 17 Jahren
verschiedene Geschäftsfelder. Seit seinem
beruflichen Start widmet er sich der Digitalisierung von Finanzdienstleis-
tern: Als Leiter einer digitalen Einheit einer Bank, als Strategieberater und
als Banking- Verantwortlicher in einer Internetcompany, wo er neue
Geschäftsfelder aufbaute, und nun als Principal Digital Banking bei tim.
Die wichtigsten Fragestellungen
Je nachdem, wie die Antworten auf diese vielfältigen Fragen aus-
fallen, sieht ein solches Projekt vollkommen anders aus. Eine
kurze Checkliste mit den allerwichtigsten Fragen hilft weiter.
Wir von tim haben im Rahmen der tim channel suite eine
Lösung entwickelt, die den Onboarding-Prozess aus Kundensicht
abdeckt, d. h. den Interessenten zum Kunden macht, bis hin zur
elektronischen Unterschrift der Verträge. Zudem sind im Prozess
die gesamten KYC-relevanten Checks integriert. Schnittstellen zu
den Kern- und Archivsystemen stellen zudem sicher, dass ers-
tens die Prozesseffizienz möglichst hoch ist, zweitens der Pro-
zess in allen Kanälen zum Einsatz kommt und drittens eine Bank
bei der Ausgestaltung ihres Onboarding-Prozesses möglichst frei
ist – bei möglichst tiefen Kosten.
tim channel suite
Mehr Informationen: ti8m.com/channelsuite
Entscheiden Sie:
Modular oder All-in-One.
tim social center
tim secure document store
tim digital signature
tim secure chat
tim digital onboarding
tim mobile banking
tim analytics
tim cash manager
tim financial calculators
tim newscaster
tim robo advice
tim digital mortgage
tim virtual meeting room
Ein flexibler technologischer Baukasten
für die Realisierung Ihrer Digitalisierungsstrategie.
Ihre Kundenbeziehung digitalisiert:
schnell, einfach und effizient.

10. 18 19DIE VERNETZUNG DER DINGE
Disruptive Innovation durch Digitalisierung ist das Thema der
Stunde und gibt Konferenzen, Verbänden und Journalen den
Rahmen. Aber was verstehen wir als Versicherung mit einer
(noch jungen und sich in der Entwicklung befindenden) Innova­
tionsabteilung unter diesem weiten Spektrum an Themen ge-
nau? Höhere Effizienz im Betrieb? Flexiblere Anbindung von Part-
nern? Zeitgemässe Services für die Kunden?
Nichts und gleichzeitig alles davon, meinen wir.
Der Weg zur Innovation ist ein experimenteller, geprägt von
kurzen Iterationen und stetigem Einbezug der Anwender. Damit
dieser erfolgreich ist, braucht es Faktoren, die wir im Folgenden
gemäss unseren Erfahrungen näher beleuchten. Den strategi-
schen Fokus und das Ziel der Digitalisierung gilt es, aus methodi-
scher Sicht zuerst zu definieren. Das kann grob von Differenzie-
rung über Optimierung bis hin zu völlig neuen Geschäftsmodellen
reichen. Entscheidend ist die Frage: Womit schaffen wir den
grössten Mehrwert für Unternehmen und Kunden? Um dies zu
klären, treten wir in die Schuhe der Anwender mittels diverser
Co-Creation-Methoden. Reines empathisches Verständnis macht
aber noch keine Innovation – diese muss erlebbar sein, um zu er-
fahren, ob man auf dem richtigen Weg ist oder noch eine Iterati-
onsschleife zu drehen hat. Hier kommen Karton, Papier und Sche-
re ins Spiel, die erste Prototypen ergeben, die ein erkanntes
Bedürfnis erfüllen, entstanden aus der Auseinandersetzung mit
Anwendern. Wir gestalten, experimentieren und testen von Anfang
an in enger Zusammenarbeit mit den Anwendern in Co-Creation.
Das können die Firmenkollegen von der anderen Abteilung sein, die
möglichst nichts von unserem Projekt wissen, handverlesene
Lead-User, oder zufällig ausgewählte Passanten auf der Strasse –
je nach Projektphase bewusst die einen oder anderen Nutzer.
Scheitern als Ziel
Ein Ziel der frühen Integration potenzieller Nutzer ist zu schei-
tern – so früh als möglich, so lehrreich als möglich. Das andere,
den Grundsatz «kill your darlings» zu leben, die rosarote Wolke,
auf der man mit seinen Ideen schwebt, schnell zu verlassen und
auf den Boden der Tatsachen zurückzukommen, auf dem wir
dann die echten Chancen mittels konstruktivem Feed­back aus
dem Austausch mit Anwendern sinnvoll nutzen und den Markt
erobern können. Je früher dies passiert, desto schneller wissen
wir, womit wir wirklich den disruptiven Durchbruch schaffen, mit
welcher Value Proposition wir unsere Awender begeistern (und
stärker an uns binden) und wofür es sich letztendlich lohnt, Geld
zu investieren und Karton und Schere beiseitezulegen.
Dieses Wissen entschädigt für das häufige Scheitern und hilft,
den Business Case ganz konkret zu erarbeiten, immer mit Fokus
auf die Erfüllung der Value Proposition. Erst an dieser Stelle gies-
sen wir gezielt Teile der Lösung in digitale Gefässe. Auf diesem
Weg des iterativen Entwickelns und Testens des Mehrwerts für
Anwender und Unternehmen gewinnen wir Einsichten in die He­
rausforderungen für Entwicklung von Bits and Bytes sowie den
Betrieb der Services. Dies erlaubt uns letztendlich die Erstellung
eines Business Cases mit hoher Zuverlässigkeit.
Die Erfahrung hat auch gezeigt: Je früher wir den Business
Case konkretisieren, desto stärker denken und kalkulieren wir in
alten Mustern und Bewährtem. Die Umsetzung des Projektes
dient dann nur noch zur Erfüllung dieser Planung. Je offener wir
sind, je breiter wir denken, desto mehr entfernen wir uns von dem
Altbekannten, hin zum wirklich neu Gedachten. Berechenbar ma-
chen dieses Neue die diversen, iterativ durchgeführten Tests. Sie
helfen dabei, entstehende Herausforderungen, die für die Umset-
zung nötigen Hilfsmittel und die damit verbundenen Kosten ge-
nauer meistern, beschreiben und kalkulieren zu können, wodurch
sich aus den anfänglich noch disharmonischen Einzelelementen
aus Desirability, Feasibility und Viability am Ende einer Lernphase
ein immer harmonischerer Innovationsdreiklang abzeichnet –
was mehrere Monate dauern kann.
Eine Lösung darf sich in diesem Szenario beliebig weit von
ihrer ursprünglichen Idee wegbewegen – dies mit der Sicherheit,
auf dem richtigen Weg zu sein. Für uns als Unternehmen stellt
sich dann die Frage: Passt das noch zum Kerngeschäft, oder ent-
lassen wir das neue Angebot nicht besser in die unternehme­
rische Freiheit, in der es sich noch weiter entfalten kann?
Wir befinden uns mit dem ganzen Vorgehen auf einem steti-
gen Lernweg und viele Erfahrungen stehen uns noch bevor. Im
Laufe der Zeit haben wir für uns vielversprechende Lösungs­
ansätze gefunden, und auch auf der methodischen Ebene eini-
Die Autorin
Jana Lév
Dip. Ing.; Die Mobiliar
In ihren verschiedenen Projekten als Design
Thinkerin, Entrepreneurin, Dozentin und Beraterin
stehen für die Entwicklung innovativer Lösungen stets die Bedürfnisse
ihrer Kunden im Zentrum – vom Prototyp bis zur Umsetzung. Aktuell
entwickelt sie in leitender Funktion im Innovationsmanagement neue
Services bei der Mobiliar.
Der Autor
Jürg Meierhofer
Dr. sc. techn. ETH, Executive MBA iimt,
Die Mobiliar
Die Gestaltung von Services bildet den roten
Faden durch seine Tätigkeiten, von der Optimierung bis zum Design
neuer Erlebnisse, in der Telekommunikationsbranche und aktuell in
leitender Funktion im Innovationsmanagement der Mobiliar. Er ist im
Vorstand des Swiss Institutes of Service Science und unterrichtet
Service Engineering an der Züricher Hochschule für Angewandte
Wissenschaften (zhaw).
ges gelernt. Um im Rahmen zu bleiben, sind wir quasi unser eige-
ner schneller Prototyp, der in vielen Iterationen immer wieder
angepasst wird.
Unsere bisherigen Erkenntnisse zeigen, dass in einem Kon-
zern drei Ebenen eine wichtige Rolle spielen für die Umsetzung
von disruptiven Innovationen mit hohem Kundenmehrwert:
• Personell: Die Mischung macht`s und den Mutigen gehört die
Welt: machen, nicht denken
• Methodisch: Der Kunde hat recht, analog abstrahieren, früh
scheitern und das am besten in einer kreativen Umgebung
• Organisationsbezogen: Balance finden zwischen Kern­
geschäft und Disruption, Offenheit für neue Wege und (vorerst)
unkalkulierbare Kosten und ROIs
Fazit
Wir suchen bei disruptiven Innovationen den echten Mehrwert
für die Anwender über einen experimentellen Weg. Dabei sehen
wir frühes Scheitern als Chance, um in kurzen Iterationen rasch
die richtige Value Proposition zu gestalten. Den Business Case
inklusive Quantifizierung von Kosten und Nutzen erstellen wir
erst, nachdem wir auf diesem Weg genügend Gewissheit über
die Wichtigkeit und den damit verbundenen Erfolg unserer
Lösung gewonnen haben.
Innovationshelfer Mensch, Papier, Schere
Innovation // Um erfolgreich disruptive Innovation zu schaffen, muss
zuerst der strategische Fokus und das Ziel der Digitalisierung definiert
werden. Entscheidend ist die Frage: Womit schaffen wir den grössten
Mehrwert für Unternehmen und Kunden?
Jana Lév, Dip. Ing., Die Mobiliar
Jürg Meierhofer, Dr. sc. techn. ETH, executive MBA iimt, Die Mobiliar
«Je früher wir den Business
Case konkretisieren, desto
stärker denken wir in alten
Mustern»
FOTO:PHOTOCASE.COM/MARGIE

11. DIE VERNETZUNG DER DINGE 20 21
Die Digitalisierung ersetzt den Berater nicht, aber sie verändert
seine Rolle und den Anspruch an ihn. Die Digitalisierung automa-
tisiert nicht Bestehendes, sie bringt neue Produkte und Dienstleis-
tungen hervor. Die Digitalisierung ersetzt nicht, sie verändert. Sie
verändert Rollen, Segmente, Produkte und Prozesse.
Der damit einhergehende Wandel wird oft verstanden als
Transformation der Versicherungen durch Reorganisation, was
der Problemstellung nicht gerecht wird, weil sie zu kurz greift.
Vielmehr bedeutet es, dass das Geschäft mit der Logik und der
digitalen Wirtschaft verbunden werden muss. Es geht um eine
Erweiterung des Geschäfts, die zahlreiche neue Chancen mit sich
bringt. Aufgrund der Neuartigkeit bieten sich diese Chancen den
Instech-Start-ups ebenso wie den etablierten Anbietern. Einige
zentrale gemeinsame Charakteristika:
• Digital Economy: Die Fähigkeit, Leistungen zu verbinden.
• Customer Journey: Den Kunden reibungslos on-/offline
unterstützen.
• Konfiguration: Module flexibel zu Paketen verbinden.
Unabhängig von der Grösse eines Anbieters geht es um die Ver-
schmelzung von digital und physisch bei effektiver Sicherung des
Geschäftsmodells. Die durchgängige Erweiterung des Geschäfts
mit Digitalisierung schaffen somit erstens die etablierten Ver­
sicherer mit entsprechender Leistungstiefe. Instech sind dagegen
besser positioniert, Leistungen zu ergänzen, als das ganze Ge-
schäft zu übernehmen. Zweitens ist die Positionierung im Ver­
sicherungsmarkt entscheidend: Standard-/Direktversicherer oder
Versicherung im Premium-Segment. Versicherer, die sich im Pre-
mium-Segment bewegen, müssen zusätzlich die persönliche Be-
ratung durch digitale Lösungen erweitern, die Individualität jedes
Kunden unterstützen und mit dem persönlichen Beratungspro-
zess zusammenfügen.
Die Digitalisierung ist somit eine Evolution als auch eine Dis-
ruption und beide Seiten stehen vor grossen Herausforderungen,
Instech und etablierte Versicherer.
Der Markt bewegt sich
Digital Home, Wearables, das selbstfahrende Auto etc. sind heu-
te in aller Munde. Der Markt wartet auf entsprechende Lösungen
und Angebote. Wenige durchgängige Lösungen sind heute sicht-
bar. Im Versicherungsmarkt stehen 2016 noch ganz klar die stra-
tegischen und grundlegenden Fragen im Vordergrund. Nach The-
mengruppen sind insbesondere die folgenden Trends spannende
und jetzt anzupackende Chancen.
Der Autor
Beat Walser
Head Digital Insurance, tim
Beat Walser hat Betriebswirtschaft studiert und
besitzt mehr als 25 Jahre Erfahrung in der
Versicherungswirtschaft. Zurzeit beschäftigt er sich mit der digitalen
Transformation der Versicherungsbranche und begleitet verschiedene
innovative Projekte. Durch seine vielen Kontakte kennt er die aktuellen
Heraus­forderungen und Trends im Markt bestens.
Der Autor
Dr. Nico Tschanz
Head Consulting und Mitglied der
Geschäftsleitung, tim
Dr. Nico Tschanz promovierte am Institut für
Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen HSG und studierte
dort zuvor Informationsmanagement/BWL. Seine aktuellen Top-
Themen sind Digitalisierungsstrategien und die Steigerung der
Wettbewerbs­fähigkeit durch agile Business- und IT-Lösungen.
Big Data und Analytics:
• Automatisiertes Underwriting
• Individuelle Produktgestaltung
• Touch Points und Customer Retention
• Kundenzufriedenheit
• Verkaufsqualität – Conduct Risk Compliance
• Gezielte Marketingaktionen
• Anwendungen des gläsernen Kunden/Patienten
Dank der Möglichkeiten von Big Data und Analytics-Ansätzen
können Versicherungen nicht nur ihre enormen Datenbestände
nutzen, sondern diese auch mit Daten aus dem Netz verknüp-
fen. Damit lässt sich das bestehende Geschäft erweitern und
neue Geschäftsmodelle eröffnen sich. Das Underwriting wird
z. B. aufgrund empirischer und aktueller Daten automatisiert.
Produkte können individueller gestaltet werden. Marketingaktio-
nen werden gezielter und persönlicher. Die Kundenbeziehung
wird enger und Risk-and-Compliance-Vorgaben werden auto-
matisierter erfüllbar.
Internet of Things (IoT) – neue Herausforderungen:
• Ad hoc Pricing
• Erweiterte Service- und Produktmöglichkeiten
• Neue Pricing-Modelle
• Versicherung als «Produkte Add-On»
• Besseres Riskmanagement mit IoT
Dank Sensoren und IoT wird abhängig vom Standort des Kunden
ein Ad hoc Pricing möglich. Neue Entwicklungen und Trends im
Health-Bereich werden die Geschäftsmodelle der Versicherungen
noch wesentlich verändern und erweitern.
Omnichannel ist ein Muss
• Alle Kanäle nutzen und verbinden
• Erweiterung und Professionalisierung des physischen Vertriebs
• Durchgängige Experience nach Prinzipien der Gamification
• Kundenorientierte Touchpoints
• 360-Grad-Sicht für den Kunden
• API-economy und Vertrieb via und mit digitalen Partnern
(One Stop Shop)
• Convenience, Convenience, Convenience
Ohne Omnichannel-Lösungen geht’s nicht mehr. Der Kunde
wählt, wann und wie er mit Versicherungen in Kontakt tritt. Das
heisst, alle Informationen müssen über alle Kanäle immer aktuell
und verfügbar sein. Internet und persönliche Beratung sind kein
Widerspruch, sie müssen sich ergänzen.
Geschwindigkeit ist alles
Diese breite Wand an Herausforderungen zu bewältigen, erfor-
dert entsprechende agile Vorgehensweisen und Methoden wie
z. B. Design Thinking. Agilität und Speed sind die wichtigsten
Faktoren, um sich am sich verändernden Markt mittelfristig be-
haupten zu können. Die besten Ideen bringen nichts, wenn sie
zuerst mo­natelang in kiloschweren Konzepten niedergeschrie-
ben und verwässert werden. Die Schnellen werden die Perfekten
überholen. Erfolgreiche Versicherer schaffen deshalb bereits
heute das richtige Umfeld durch Agilität. Das ist entscheidend für
beides, Evolution und Disruption. Die Versicherungen stellen da-
durch den Kunden endlich in den Mittelpunkt. Neue Angebote,
Produkte und Geschäftsmodelle entstehen nahe am und mit
dem Kunden.
How to? Zielerreichung durch Agilität
Im Versicherungsbereich setzen wir von tim auf unsere Stärken
in der Digitalisierung. Vorbei sind die Zeiten, als Agenturen mit dem
Marketing und Implementierer mit der IT arbeiteten. tim ist mit
einem vollständigen Skillset als Digitalisierungspartner gerüstet.
Wir setzen auf moderne, erfolgreiche und agile Projektmethoden.
Agile Projekte sind näher beim Kunden und reagieren flexibel und
schnell auf sich verändernde Marktbedürfnisse. Zur Realisierung
komplett neuer Lösungen, die in Business und IT integrierbar sind,
bieten wir unser Innovation Lab, die tim garage. Mit dem Ansatz
der tim garage können Ideen mit überschaubarem Aufwand in-
nert vier bis acht Wochen weiterentwickelt, getestet und am Markt
geprüft werden.
Zudem entwickelten wir die tim channel suite, um die He­
rausforderungen des digitalisierten Business ganzheitlich zu lö-
sen. Im Fokus steht dabei die Orchestrierung der Kundenbezie-
hung. Dank der «two speed architecture» wird Schnelligkeit und
Agilität im Frontend ermöglicht und Stabilität sowie Effizienz im
Backend bleiben erhalten.
Evolution oder Disruption: Es ist eine Reise, kein Sprint
Egal, ob gross oder klein, Instech oder etablierter Versicherungs-
tanker: Wer den Change zu einer agilen, für Innovationen offenen
Organisation schafft, offen ist für eine fehlertolerante Kultur, Be-
stehendes zur Seite stellen kann und von aussen nach innen
denkt, hat in dem sich rasch verändernden Versicherungsmarkt
die besten Chancen, zu den Gewinnern zu gehören. Der Weg zur
Nutzung der Chancen der Digitalisierung ist für alle eine Reise,
kein Sprint. Der entscheidende Faktor ist deshalb die individuell
festzulegende Reisegeschwindigkeit – die individuelle, nicht die
absolute Menge der Investition in die Transformation – die dau-
erhaft gehalten werden kann.
Evolutionär und disruptiv zugleich
Insurance // Der grundlegende Wertewandel der Kunden der Versicherungs-
branche ist da – so wird es von Studien und Experten festgehalten. Der
Treiber ist die Technologie. Künftig ist die Meinungsbildung nicht mehr allein
durch Vertrauen in Marken und Berater geprägt, sondern vermehrt durch die
digitale, soziale Vernetzung und Self-Service.
Beat Walser, Head Digital Insurance, tim
Nico Tschanz, Head Consulting, Mitglied der Geschäftsleitung, tim
FOTO:PHOTOCASE.COM/KALLEJIPP

12. 22 23DIE VERNETZUNG DER DINGE
The 2008 crisis marked a number of major changes for the finan-
cial industry. The most immediate was the damaged reputation
of banks, which was followed swiftly by an onslaught of regu­
lation. However, what went largely unnoticed at the time was the
increasing importance of technology, which will continue to re­
shape finance in the years to come. 2008 was the beginning of
the end for traditional financial centers and the starting point for
a new world of FinTech hubs.
We can see things more clearly after 2015, midway through
the paradigm shift. «FinTech» is one of the hottest topics in the
startup world as well as mainstream finance. A growing number
of cities are vying to become global FinTech hubs. Not only tradi-
tional financial centers like New York and London, but also new-
comers like Silicon Valley and Tel-Aviv as well as ambitious loca-
tions such as Luxembourg and Singapore want to reposition
themselves. What does all this mean for banks and what is the
place of Switzerland in the new global landscape?
Innovation is increasing developed outside of banks
Banks are under pressure to innovate given the demands of new
regulations, combined with pressures to cut costs, and clients
who expect digital services on par with their iPhone. However,
even the most ambitious banks will admit, it is not easy to inno-
vate from within large organizations. This is in part because leg-
acy infrastructure and systems put limits on change, tie up
resources for maintenance, and often require huge investments
to replace. The challenges also relate to a focus on running the
existing business (i. e. innovator’s dilemma) and corporate
culture (e. g. 9 to 5, hierarchies, etc.).
It is not surprising then, that many of the most exciting inno-
vations are being developed by startups (e. g. P2P lending). Fin-
Tech companies avoid heavily regulated areas of the value chain,
have the freedom to build new systems from scratch, and focus
directly on serving rapidly evolving customer expectations. They
are free to address opportunities without the burdens carried by
well established banks and can aim their resources at developing
innovation more effectively and efficiently. Add to that, startups
are increasingly seen as mainstream, fun places to work which
offer more flexible environments and culture, not to mention the
chance to make you rich.
Much like other industries which have embraced open eco-
systems (e. g. life sciences in Basel region), banks are awakening
to the need to look outside their own walls for innovation.
The war for talent – how to maintain access
Whereas 20 years ago high finance was the most desirable
career path for MBA graduates and other top talents, more re-
cently tech giants like Google, Facebook, and Apple have eclipsed
banks in the war for talent. And it is not just youngsters, senior
bankers have left Wall Street to take high-paid leadership roles at
the Google, AirBnB, DropBox, and some are forgoing salaries to
launch blockchain startups, the latest gold rush. It is notable
then, that even tech companies are now increasingly viewed as
slightly better, but still corporate jobs. Today, many of the most
talented young people want to change the world by launching a
startup. This trend goes beyond the desire to make it rich or work
in an office with billiard tables and pet dogs. The way we work is
changing.
On top of the issues working within the limitations of a large
corporation, banks must also deal with a brain drain which fur-
ther handicaps their innovation capabilities. FinTech hubs are
playing a major role in attracting these talents, young and old,
who want freedom to create and more rewarding careers. The
question for banks is how to access the pool of talent if there are
lower chances to hire them directly.
The answer is to find ways to access talent and startups in
FinTech hubs. It makes sense to start accepting the situation and
find ways to embrace these hubs with open innovation models,
such as corporate venture capital, which has seen major accep-
tance in other industries and is now becoming more common in
financial services (e.g. Citi Ventures, Santander InnoVentures, and
so on). This is not only the latest fashion, experts have noted a
new maturity in such practices in a wide range of industries.
Local competitive advantages
As open-minded bankers start to look outside their firms for
sources of innovation, they can often be over­whelmed by the
proliferation of FinTech hubs which have emerged. It is easy to
name around ten which claim to have global relevance and a new
player seems to appear each month. Some might wonder why
Tel-Aviv is so important for banks or whether there is really a
need to visit so many cities when the digital economy is making
borders and distances less meaningful.
The fact is that those locations which will maintain sustain-
able roles as global FinTech hubs have competitive advantages
which make them relevant for banks. This could be tied to regional
considerations (e. g. Singapore’s central APAC location), the tech-
nological base (e. g. Silicon Valley), or specific industry expertise
(e. g. Switzerland in wealth management). Whatever the case, the
fact is that there is no one global FinTech hub or a strict limit to
how many can survive, rather, those which offer real value will be-
come sustainable, as did financial centers in the past. Those which
can define a competitive advantage will continue to play important
roles. Moreover, banks are discovering the need to be present in a
number of FinTech hubs, depending on their global footprint, tech-
nological needs, and particular industry segment(s).
How Switzerland fits into the global picture
While Switzerland has maintained its position as a top-five finan-
cial center since the financial crisis, the erosion of banking secre-
cy, its historic value proposition, needs to be addressed. This has
been delayed thanks to a buffer created by decades of success,
as well as geopolitical instability which has kept new assets flow-
ing in. However, without a new value proposition for the future,
the negative effects will be felt sooner or later.
In fact, they are already here. Banks have been contributing
less to the economy, paying less taxes, and laying off employees.
FINMA has seen new bank licenses dry up why demands from
the FinTech community are surging. The time is now to address
these historic changes and make a stand as a leading innovation
nation and a global FinTech hub.
The Swiss Finance + Technology Association was created
specifically to foster this new value proposition – reliable innova-
tive in wealth management. Given the capabilities of the country
(e. g. world-class universities such as ETH and EPFL) and the
local expertise in wealth management, we are confident that this
new era will be realised.
Many in the media have asked in 2015 «how can Switzerland put
itself on the global FinTech map?». Truth be told, it is already rec-
ognized as a leading hub. While it may not be on the same scale
as New York, London, or Hong Kong, Switzerland plays an im-
portant role as a specialized hub.
We must now go beyond discussion about whether it can be
done and start to build the new value proposition. Please join in
this journey as members and supporters of the Association, as
we work to create impact in real terms with activities to activate
entrepreneurship, as well as mentor and fund the most promis-
ing chances for successful outcomes.
The author
John Hucker
Co-founder and President of the
Swiss Finance + Technology Association
(Swiss FinteCH)
Most recently, he was on the innovation team at Credit Suisse Private
Banking and previously he worked in Toronto for UBS Wealth
Management and TD Bank. John has an MBA from Said Business
School (Oxford) and is a CFA charterholder. www.swissfinte.ch
Why do banks need FinTech hubs?
FinTech // A growing number of cities are vying to become FinTech
hubs. Not just traditional financial centers like New York and
London, but also newcomers like Silicon Valley and ambitious
locations such as Singapore. What does this mean for banks and
what is the place of Switzerland in the global landscape?
John Hucker, President Swiss Finance + Technology Association (aka Swiss FinteCH)
FOTO:PHOTOCASE.COM/SAJOLA
«Those which can define
a competitive advantage
will continue to play
important roles»

13. DIE VERNETZUNG DER DINGE 24 25
Wir sind schweizerisch – weit und breit kein Far- oder Near-
Shoring. Trotz schwierigen Marktumfelds wachsen wir seit zehn
Jahren um ca. 25 Prozent pro Jahr, und haben nun ein Team von
über 220 exzellenten Mitarbeitern. Obwohl unser Leitspruch
«Traue keinem, der nicht programmieren kann» nicht mehr so
ganz zutrifft, steht er immer noch für unsere Macherkultur. Gute
Ingenieure finden bei uns ihre Heimat und stellen ihr Können
mit lauffähiger Software unter Beweis, nicht mit Word-
Dokumenten, die anderswo (fehl-)interpretiert und programmiert
werden. Software-Architektur entsteht nicht in Power­Point, son-
dern mit Interfaces, Microservices und anderen Typen. Mit dieser
Einstellung gelingt es uns immer wieder, neue Talente anzuzie-
hen und unsere Fähigkeiten weiter auszubauen.
Schnell ist Trumpf
Eigentlich machen wir alles falsch. Die Welt redet von der Fokus-
sierung auf Kernkompetenzen und davon, Teile der Wertschöp-
fungskette auszulagern. Als agile Programmierer gestartet,
haben wir Designer, Usability-Experten und Experten für automa-
tisiertes Testen, aber auch Experten für Banken, Versicherungen
und andere Branchen mit an Bord genommen. Das Wachstum in
die Breite verfolgt jedoch nur ein Ziel: Speed. Wir können alle Ex-
perten aus Design, Technik und Business an einen Tisch holen,
Fragen direkt lösen und damit Innovation in kürzester Zeit voran-
treiben. Diesen Ruf haben wir uns in vielen Kundenprojekten er-
worben, und wir bestätigen ihn stetig aufs Neue. Inzwischen dür-
fen wir mit unserem Enthusiasmus und unserem Können einige
der innovativsten Projekte der Schweiz umsetzen, was auch un-
seren Ingenieuren unheimlichen Spass bereitet. So entwickeln
sich die Firma und unsere Mitarbeiter weiter und ziehen heraus-
fordernde Projekte und neue Talente an.
Konzentration auf das Wesentliche
Schnell sein bedeutet, sich auf eine Sache zu konzentrieren und
alles zu geben. Das fordern wir auch von unseren Kunden, wenn
wir mit ihnen «in die garage gehen». Ein Projekt wird dann zu
einer tim garage, wenn wir gemeinsam das Produkt entwickeln.
Keine Auftragsentwicklung im klassischem Sinne, sondern das
Denken und Handeln auf die vorhandene Zeit und den maximalen
Nutzen der Software auszurichten. Typische Fallstricke sollen so
vermieden werden:
• Technische Strukturen oder tiefes Fachwissen vernebeln den
Weg zu einer Lösung, die sich durch exzellente Usability aus-
zeichnet: Techniker neigen dazu, neue Features integrieren zu
wollen, Fachexperten wollen die gesamte Komplexität abbilden.
So entsteht eher ein maximal überladenes als ein minimal sinn-
volles Produkt.
• Die Angst vor schlechtem Kunden-Feedback verhindert eine ite-
rative Lösung. Ein Go-Live in der tim garage bedeutet zum Bei-
spiel auch, die Applikation nur in einem kleinem Gebiet oder für
ein enges Kundensegment auszubreiten. Ziel ist es, eigene Irr­
tümer so früh wie möglich zu entdecken.
• Versucht man Kunde und Technik ideal zu vereinen, geht oft der
Markt vergessen. Fragestellungen, wie man das Produkt skaliert
bzw. wie man eine Datenbasis aufbauen kann, um die ökonomi-
sche Weiterentwicklung des Produktes optimal zu gestalten,
müssen frühzeitig in das Produkt integriert werden. Wieder ste-
hen das Lernen und die Überprüfung der eigenen Annahmen im
Vordergrund.
In der tim garage stehen den Teilnehmern verschiedenste
Tools zur Verfügung, um ihr eigenes Denken zu verbessern:
Design Thinking hilft beim Verstehen des Kunden. Wir verwenden
auch Methoden aus dem klassischen Venture Pitching, um den
Markt für das Produkt einzuschätzen. Das Besondere an der tim
garage ist, dass dies von allen Teilnehmern gemeinsam gemacht
wird. Für Entwickler bedeutet das, dass man sie manchmal z. B.
am Hauptbahnhof Zürich beim Interviewen von Benutzern an-
trifft, oder auch beim Telefonieren mit Benutzern, die eine
schlechte Bewertung für eine App abgegeben haben. Jeder
macht alles, kurze Wege für Kommunikation und Entscheidun-
gen, jeder denkt mit und bringt das Produkt zum Erfolg. Das
Wichtigste ist: show, don’t tell – wir wollen Software bauen, und
kein Papier produzieren.
Produkte zünden den Turbo
Was ist das Schlimmste für einen motivierten und kreativen
Software Engineer? Das gleiche Problem mehrfach lösen zu
müssen! Als wir also gesehen haben, dass die Digitalisierung
von Kundenbeziehungen immer wieder auf dem Zusammen-
spiel und der Orchestrierung von kreativen Dienstleistungen
beruht, haben wir die tim channel suite gebaut. Hier fliesst die
Erfahrung aus zahlreichen Digitalisierungsprojekten in ein sta-
biles und dabei flexibles Produkt ein, das unseren Kunden noch
einmal einen Geschwindigkeitsschub gibt. Und dass sich in der
digitalen Welt jedermann eindeutig authentisieren muss, ist
auch kein Geheimnis. Diese Authentisierung auf allen Kanälen
ist sicher und benutzerfreundlich zu gestalten, dazu haben wir
die tim security suite gebaut.
Raus in die Welt
Angefangen habe ich mit «Wir sind schweizerisch» – und jetzt
gehen wir raus in die Welt? Kein Widerspruch, sondern kon­
sequente Fortschreibung unserer Geschichte. Wir bleiben
schweizerisch in unseren Werten. Innovativ mit einem Schuss
Konservativität, Bodenständigkeit gepaart mit Internationalität,
kreativ und doch stur genug, Ideen auch zu Boden zu bringen. Mit
diesen Werten werden wir uns in den kommenden Jahren an den
europäischen Finanzplätzen behaupten. Wir freuen uns drauf.
Der Autor
Walter Strametz
CTO und Mitglied der Geschäftsleitung, tim
Walter Strametz hat bei tim den Garagenansatz
ausgebaut und als Coach neben mehr Agilität,
auch Design Thinking und die Kunst des «Pitchings» in die Projekte
eingebracht. Er ist verantwortlich für die technologische Ausrichtung
und den Aufbau des entsprechenden Know-how bei tim.
tim-Selfie
tim // Sie kennen tim und wissen, was wir tun (Software)
und wie wir es tun (agil). Sie werden nicht einmal zwei Minuten
brauchen, um diesen Artikel zu lesen, dennoch werden Sie einen
Eindruck haben, was uns antreibt, warum wir so sind, wie wir sind,
und was uns so besonders macht.
Walter Strametz, CTO, tim

14. «Produkte, Beratung und
Kundenbeziehung digitalisiert
und sicher»
«Das Schweizer Full Service
Center für Ihre Innovations-
projekte» «Innovation mit Speed»
Weitere Niederlassungen in Europa werden folgen. Die Grundlage unseres Wachstums sind
unsere Stärken und unsere Werte: Mut, Ideenreichtum, Agilität und unternehmerisches Flair,
gepaart mit Nachhaltigkeit und Swissness.
Die Produkte von tim ermöglichen
Business-Digitalisierung und
Omni-Channel-Commerce mit
höchster Agilität, Sicherheit und
Innovationsgeschwindigkeit.
tim channel suite
Digitalisieren Sie Ihre Kunden­
beziehung: schnell, einfach und
effizient.
tim security suite
Starke Authentisierung für
Ihr digitalisiertes Business.
PRODUCTS INNOVATION HOSTING GARAGE
Wir kombinieren Agilität mit
schweizerischer Qualität, Sicher­-
heit und Effizienz zu einem Full-
Service-Paket für unsere Kunden.
Areas
Application Management
of Mission Critical Solutions
Cloud Service Consulting
Engineering
Container based Microservice
Software as a Service
Unsere Garagenprojekte garan­
tieren lauffähige Produkte nach
6 Wochen bis max. 9 Monaten.
Wir realisieren Innovation.
Wir realisieren Ihre Zukunft.
Innovationskultur
Schnelle Ergebnisse
Empowerment
Unternehmerisches Denken
Time Boxed Co-located
Design Thinking
Vertikale Integration
Exzellente multifunktionale Teams
Agiles Software Engineering
hack an app
Unser Coding Camp zeigt Jugendlichen auf spannende
Weise, dass IT-Berufe sehr vielseitig und abwechslungs-
reich sind. Unsere Investition in die Zukunft mit kreativer
und nachhaltiger Jugendförderung.
Wir digitalisieren Ihr Unternehmen.
tim steht für technology, innovation management
Wir sind Marktführer für Digitalisierungs- und Security-Produkte sowie Innovationsprojekte in der
Schweiz und in den Finanzzentren der EU. Dabei integrieren wir für unsere anspruchsvollen Kunden
vertikal die gesamte IT-Wertschöpfungskette. In unseren Niederlassungen in Zürich, Bern, Lausanne
und Frankfurt am Main beschäftigen wir aktuell über 220 exzellente Ingenieure, Designer und Berater.
Wir begleiten Sie bei der digitalen
Transformation Ihrer Geschäfts­
modelle. Erkennen Sie Ihre digitalen
Potenziale und setzen Sie sie um!
Business
Banking
Insurance
Agile Methoden
Strategy
Digitalization
Change Management
Start-up Enabling
IT
Architektur
Projektmanagement
Requirements Engineering
Reviews Evaluation
«Umsetzungsorientiert,
unabhängig und innovativ»
«Innovationen durch
Emotionen, Kreativität
und Einfachheit»
«Erfolg durch Innovation,
Agilität und technologische
Exzellenz»
CONSULTING DESIGN
Wir bieten Konzeption, Design und
Beratung für eine exzellente User
Experience Ihrer Digitalisierungs­
projekte: Design als integraler
Bestandteil erfolgreicher Innovation.
Skills
RESEARCH ANALYSE
EXPERIENCE DESIGN
USABILITY PROTOTYPING
INFORMATION
ARCHITECTURE
INTERACTION
DESIGN VISUAL DESIGN
PROTOTYPING
RESEARCH SIMPLIFY
OMNI-CHANNEL
SECURITY DESIGN
THINKING
TIM GARAGE USER
EXPERIENCE DESIGN
tim lebt starke Werte
Kreativität und Nachhaltigkeit als Basis für ein werte­
basiertes Wachstum. Unabhängigkeit, hoher persönlicher
Einsatz und eine klare, umsetzungsorientierte Beratung
im täglichen Geschäft.
Talent vor Hierarchie.
Team vor Einzelkämpfer.
Leadership auf allen Stufen.
Das sind unsere Werte und die Basis unserer tim-Kultur.
AGILE PROJECTS
Unser Projektvorgehen basiert auf
einem agilen Scrum- und Design-
Thinking-zentrierten Ansatz. Die
eingesetzten Technologien und
Architekturen sind kunden- und
anforderungsgetrieben und werden
entsprechend der optimalen
Lösung gemeinsam mit den
Kunden definiert und umgesetzt.
Prozesse
Design Thinking
DevOps/Continuous Integration
tim scrum
Competence Center
CMS Solutions
Digital Analytics
Java Enterprise
Java Front/UX
Integration (EAI, SOA, BPM)
IoT
Microsoft Solutions
Mobile Solutions
SAP
Security
Social Business
System Engineering
art@work
Moderne Kunst als Teil unseres tim-Alltags und als
Inspirationsquelle, auch für unsere Kunden. Kreativität
und Inspiration durch Auseinandersetzung mit freier
Kunst und als Sinnbild für den Erfindergeist, der die
Innovationen von tim erst möglich macht.

15. DIE VERNETZUNG DER DINGE 28 29
tim: Was hat sich im letzten Jahr getan?
Marcel F. Komminoth: Wir haben die letzten Monate sehr viel Zeit
in die Infrastruktur der Plattform gesteckt und den Social­-Media-
Kanal weiter ausgebaut. Ziel beim Relaunch der Plattform war es,
inklusive der von tim entwickelten Finanzapplikation, das
grösst­mögliche Publikum zu erreichen. Mit aktuell 1,7 Millionen
Followern und der weltweit grössten Social-Media-Community in
der Motorradindustrie sollten wir dafür gerüstet sein. Mit den
weiterentwickelten digitalen Identifikations- und Zahlungs­
abwicklungsservices für die CB Financial Services AG haben wir
einen grossen Schritt in der FinTech-Szene gemacht. Noch vor
Ende 2015 konnten wir eine der grössten Schweizer Banken für
unsere Lösung gewinnen. Mit weiteren Finanzinstituten sind wir
im Gespräch, was mich für unser angestrebtes Wachstum sehr
positiv stimmt.
Das heisst, ihr habt euer Business-Modell angepasst?
Aus meiner Sicht ist es für ein Start-up, wie wir es sind, unabding-
bar, Opportunitäten im gesamten Spektrum zu erkennen und ent-
sprechend zu handeln. Vor einigen Jahren dachte ich nicht im
Traum daran, dass aus meiner Motorradgeschichte parallel ein
FinTech-Unternehmen entstehen würde. Grösste Herausforde-
rung war nicht, die Applikation zu entwickeln, sondern den heute
einzigartigen Prozess den Finanzinstituten glaubhaft aufzuzeigen.
Einige konnten (oder wollten) es nicht so ganz verstehen, dass die-
ser Prozess zu 100 Prozent Finma-approved ist und wir damit
weltweit operieren können. In der Zwischenzeit hat sich aber, u. a.
durch den Gewinn eines ersten grossen Kunden, einiges geändert.
Als CUSTOMBIKE AG und heute auch mit der CB Financial Ser-
vices AG arbeitet ihr mit mehreren Partnern zusammen, die
natürlich eigene Interessen verfolgen.
Die Wahl von Partnern und das Eintreten in diese Partnerschaften
birgt sicher mit die grössten Risiken für Start-ups. Zu Beginn
kennt man die Partner nicht und man weiss nicht, wie weit man
sich auf den Partner verlassen kann. Schlussendlich hängt doch
der gesamte Erfolg oder eben Misserfolg nur von zwei Kompo-
nenten ab: Vertrauen und Können. Wenn alle Beteiligten ihr ge-
samtes Können einsetzen und sich dabei auch noch voll vertrau-
en, d. h. alle glauben an den Erfolg, dann wird die Unternehmung
auch von Erfolg gekrönt sein. Stimmt eine der beiden Komponen-
ten nicht, wird der Erfolg wahrscheinlich nur schwer zu erreichen
sein. Bei der Wahl der Partner sind für uns Know-how und eine
offene, ehrliche und direkte Kommunikation essenziell.
Mit der tim garage als «Innovationsinkubator» hatten wir viele
konstruktive, aber auch hitzige Diskussionen.
Stimmt, wir haben uns aber immer wieder gefunden. Wir haben
gelernt, uns zu verstehen und zu vertrauen und konnten entspre-
chend auch die Performance steigern. Ein Weg, wie wir ihn ge-
hen, mit diesen vielen Auf und Abs, ist bestimmt nicht der leich-
teste; zumal die finanziellen Ausstattungen eines Start-ups meist
nicht als optimal bezeichnet werden kann. Eine Planungssicher-
heit ist somit nicht wirklich immer gegeben. Aber wenn man sich
einmal entschieden hat, gemeinsam dieses Abenteuer anzu­
gehen, sollte man auch in der Lage sein, Probleme gemeinsam
zu lösen und Erfolge gemeinsam zu feiern.
Was würdest du im Rückblick anders machen?
Die letzten Jahre waren sicher nicht einfach. Trotzdem würde ich
immer noch den gleichen Weg wählen und diesen auch gehen.
Einfache Wege gibt es leider nur sehr selten. Wenn man sich des-
sen bewusst ist und hartnäckig für das kämpft, woran man
glaubt, wird sich der Erfolg auch einstellen.
Der Interviewpartner
Marcel F. Komminoth
Gründer und seit Anfang 2013 Geschäftsführer, CUSTOMBIKE AG
und CB Financial Services AG
Davor war Marcel F. Komminoth einige Jahre bei der Credit Suisse AG
in diversen Managementfunktionen tätig, unter anderem als Finanz­
planer, Relationship- und Key Account Manager für UHNWI-Kunden.
Seine Leidenschaft: Motorräder.
FOTO:ZVG
Raus aus der Garage, rein in den Erfolg
tim garage // Im letzten tim special stellten wir Marcel F. Komminoth
als Undercover Banker vor. Sein Ziel war es, custom-bike.com zur
grössten Motorradplattform der Welt zu machen. Ob das gelungen ist,
verrät er im Interview.
Interview: Michele Forte, tim
Biker aus Leidenschaft:
Marcel F. Komminoth
Für tim ist CUSTOMBIKE (siehe auch Seite 28) der erste Prototyp
für die weitere Reise: Wir wollen diesen Erfolg auf andere Ideen
anwenden. Die Konzepte von Inkubatoren, Venture Capitalists oder
Business Angels passten nicht so recht zu unserer Rolle. So muss-
ten wir eine eigene Idee finden, wie wir unsere Stärken an Start-ups
weitergeben können. Wir beherrschen die Technik und haben beste
Kontakte zur Schweizer (IT-relevanten) Wirtschaft. Wir setzen Inno-
vation schnell um, Firmenkultur und Infrastruktur sind diesem Ziel
verschrieben. Es macht uns einen Riesenspass, an coolen Projek-
ten zu arbeiten, und dabei sind wir mit ganzem Herzen engagiert.
Themen wie Blockchain oder das Internet of Things (IoT) säen
neue Ideen. Wir erkennen das Inno­vationspotenzial, das wir gerne
mit Kunden anpacken wollen. Hinter jeder Garage steckt eine Idee,
die vom Markt getragen werden kann.
Wie können wir Start-ups und Ideen unterstützen?
Unser Ziel ist es, die Talente und die Innovationskraft der Schwei-
zer Start-ups im Land zu halten. Dazu unterstützt tim sie mit:
1. Fachexperten: Zugriff auf unsere Experten, um Fragen über
Security, Cloud und IoT zu klären oder einfach eine Aufwand-
abschätzung zur Umsetzung einer Idee zu erhalten.
2. Kundennetzwerk: Wir bringen FinTechs oder Start-ups im Ver-
sicherungs- und IoT-Umfeld zu unseren Kunden und helfen so
bei der Validierung der Idee.
3. Schnelle Umsetzung: Wir sind glaubwürdig in der skalierten
und produktiven Umsetzung von Ideen wie z. B. Paymit von SIX,
bei dem wir in vielen Bereichen mitgearbeitet haben. Somit wird
die Time-to-market verkürzt und der erste Auftritt professioneller.
4. Partnerschaften: Disruption und Digitalisierung bedeuten neue
Geschäftsmodelle, die meist vorhandene Strukturen infrage stel-
len. Eine Zusammenarbeit zwischen Start-ups und grossen Unter-
nehmen kann unbürokratischer und schneller zum Ziel führen.
Darüber hinaus sind wir in Partnerschaft mit SICTIC, eines
der etabliertesten Start-up-Netzwerke der Schweiz. Für eine Zu-
sammenarbeit zwischen Start-ups, tim und anderen Partnern
stehen passende Modelle parat: Ideen können in Garagen-Projek-
ten getestet werden oder über ein Joint-Venture, je nachdem, was
für eine gelungene Umsetzung am sinnvollsten erscheint. Unser
Angebot für Start-ups: ein nützliches Ökosystem aus Spezialis-
ten, möglichen Kunden und Umsetzungskapazität.
Der Autor
Michele Forte
Principal, tim
Michele Forte arbeitet seit sechs Jahren bei tim
und ist verantwortlich für Start-up Collaborations
und Innovationen, speziell im FinTech-Bereich. Michele
Forte hat über zwanzig Jahre Erfahrung als Software Architect in
verschiedenen Branchen wie Finance, Insurance und Raumfahrt. Seine
Begeisterung für Techno­logie treibt ihn an und durch sein Know-how
erkennt er schnell das Potenzial von neuen innovativen Ideen.
Benzin für Start-ups
tim garage // Jede Garage ist so einzigartig, wie die Menschen, die darin
arbeiten. Jeder Gedanke, jeder Handgriff hat Einfluss auf das Resultat. Es
geht nicht um Modewörter oder künstliches Ausführen von Methoden –
das «Wie» tritt in den Hintergrund: Es zählt nur der Erfolg beim Kunden.
Michele Forte, Principal, tim
Die tim garage
bietet ein Öko­
-system für die
schnelle Umset-
zung von Ideen

16. DIE VERNETZUNG DER DINGE 32 33
The insurance industry is now under full attack from innovative
and revolutionary forces. This attack even has its own name now
«InsTech». This scary and at the same time exciting time for the
sometimes sloth-like insurance industry should help make it
more relevant and sexy. The serious challenge facing the
insurance industry and innovators alike is to identify what needs
to work on first, what is relevant and what will ultimately make a
difference.
A new age dawns for insurance that we can get excited about
The InsTech movement and subsequent activity this has triggered
in the insurance industry will have a largely positive effect on the
insurance industry. For all the challenges the insurance industry
fundamentally struggles with, there are solutions that the InsTech
movement can provide. The key to developing these solutions and
to ultimately benefit from these is to take that first step and partici-
pate in this movement and not ignore it. Do not be a spectator. Be a
driver, be a participant… better yet, be a promoter and an inspirer.
The difficult question that remains is what are the big innova-
tions or developments that will provide this catalyst for true
change in the insurance industry. Key to identifying these is having
an in-depth understanding of how it should be deployed in the
insurance value chain to achieve the best results. There are sever-
al topic candidates being discussed already and some that are still
to be truly considered.
Lifestyle hacking – change the bad things about our lifestyle
This is a hot topic right now. Massive investment is going into
companies developing these solutions and platforms. Most insur-
ers are looking very closely at developing their own versions or
integrating one into their customer experience. This area covers
everything from physical technologies (doing the tracking), apps
and websites (collecting, collating, analyzing, coaching) as well
as research platforms (tracking, collating, analyzing).
The first hope insurers have is that in leveraging these solu-
tions that it will allow them to give a premium discount to its
customers. The belief is that healthier lifestyles will lead to a
better claims experience. Committing to premium discounts over
the sometimes quite long term of insurance policies on a hunch
scares insurance companies, in particular Chief Pricing Officer
and Chief Underwriters. Even though most people agree that a
healthier lifestyle is better we do not actually know for a fact
whether it will actually result in lower claims which can be
passed back to the customer in the form of premium discounts.
These are new factors to consider that no one in the insurance
industry is really an expert on and there is not enough historical
experience to allow traditional insurance models to derive any
serious conclusions yet. This means that any proposals that in-
volve justifying premium discounts because of expected im­
proved claims experience generally find a lot of opposition and
only come to market in its most basic or a very diluted form.
The Author
Oliver Werneyer
Innovation Manager, Swiss Re
Werneyer is responsible for driving innovation
projects both locally and globally, with special
focus on data, underwriting, technology and processes. Oliver has
more than 9 years' experience of working with innovation and data.
Oliver is himself also an avid entrepreneur at heart who started his
own company at the age of 16 and has continued to be highly involved
in the start-up market throughout.
What is commonly overlooked by insurers is the incredible oppor-
tunity these provide to insurers to address two other aspects of its
business model they are traditionally quite weak at. Segmenting
their customers in real-time in a way that also makes sense to the
customer and engaging their customer in a meaningful and per-
sonal way. Significantly improving segmentation models will allow
for a much better selection of risks, easier and cheaper processes
and more effective customer acquisition campaigns. Enhancing
customer engagement will result in increased customer stickiness
through lower lapse rates, lower-cost engagement models that yield
more engagement and data as well as a stronger brand affinity.
All of these result in lower costs and more premiums for the
insurer which can easily be passed onto the customer in the form
of sizeable discounts or enhanced services for the same cost. This
is much more easily achievable in a shorter time frame than influ-
encing, proving and deriving improvements in the long-term claims
experience.
Whereas enhanced customer segmentation and engagement
are great opportunity for insurers, it is also the case for start-ups.
This will be the area that new entrants and start-ups will give tra-
ditional insurance players the biggest run for their money and will
try to actively differentiate themselves on this part of the value
chain. This is where players like Google, Amazon, Facebook, Knip,
Oscar, etc. come into their own and make it very difficult for tradi-
tional players to offer similar appealing customer propositions.
The Digital Phoenix – the rebirth of the financial advisor
If the general mantra is to be believed then the end of the financial
advisor is imminent, or at least on the horizon. It will probably
never die out completely because some people just do not want
to deal with financial planning topics themselves. Proponents of
cognitive computing technologies believe that financial advisors
can eventually be replaced by this technology.
This possible negative scenario is the doing of the financial
advisors' reluctance to adopt modern engagement platforms,
moneti­zation models and credibility and knowledge sharing plat-
forms. Less people every day are willing to pay more than $ 1.99
for a service. This trend comes from the expectations and bench-
marks set in the app market and the wider software-as-a-service
market. Yes, this is how more and more consumers perceive the
advisors, a software-as-a-service. Advisors are essentially an ex-
pert in an area of insurance and believe they are an expert in all
insurance. Customers do not believe such a thing exists and
would rather pay smaller amounts for advice on topics they ac-
tually think the advisors are knowledgeable in. Advisors need to
develop an online presence via a personal branding page. Here
they publish blogs, podcast, research papers, videos, etc. about
their area of expertise. This is how they establish them­selves as
an «expert» and engage visitors to their page.
Once you build up a great following and a reputation in the
market, you can start earning money from advertising on your
website. Next step would be to launch live services. Host a
video session on specific topics or offer a 30 mins skype call in
which the advisor can answer all the customers question and
help them a bit.
Customers will be allowed to conduct large parts of their
research on their own and pay only for advice on topics that they
could not find anything on or are not comfortable with.
Whatever you do, do not miss the bus!
These are two big topics that the insurance market is dealing
with or need to deal with but are by no means the only ones. It is
also not that the insurance industry is not trying. Nearly every
insurance company has a Product Development Department,
Innovation Department, Innovation Champion or Innovation Lab.
The main problems holding back insurers from being truly cut-
ting-edge, innovative or thought leaders are belief, internal pro-
cesses, speed of development and regulation. Insurers need to
find a way through these and embrace them because new
entrants and start-ups will have a view on how to conquer these
challenges.
This is a time of opportunity, a time of excitement and a time
of revitalization for the insurance industry.
Revival of Life Insurance
Insurance // There are many developments and innovations
cropping up across various industries that are driving fundamental
customer expectations and behaviours. Not all of these are
relevant but many that are relevant are also great opportunities
for the insurance industry to re-invent itself.
Oliver Werneyer, Innovation Manager, SwissRe
FOTO:PHOTOCASE.COM/INKJE

17. 34 35DIE VERNETZUNG DER DINGE
tim: Herr Crameri, welche Bedeutung hat die digitale
Transforma­tion für eine Schweizer Grossbank wirklich? Ist es
wirklich eine existenzielle Bedrohung für etablierte Banken wie
die Credit Suisse, oder ist es nur ein weiterer Hype, der von den
Technologieanbietern geschürt wird?
Mario Crameri: Ich würde sagen – sowohl als auch. Die grund­
legende Digitalisierung ist eine Entwicklung, die nicht nur den Ban-
kensektor betrifft. Die gesamte Gesellschaft wird digitalisiert, un-
sere Kinder wachsen mit der Erwartung auf, jegliche Dienstleistung
sofort und überall beziehen zu können, und jede Interaktion jeder-
zeit und nahtlos über alle Kanäle fortführen zu können. Insofern ist
es natürlich auch für eine Bank wie die Credit Suisse essenziell,
dieser digitalen Herausforderung Rechnung zu tragen. Und das
bedeutet, dass wir uns in grossen Teilen neu erfinden müssen. Wir
werden die Art und Weise, wie wir mit Kunden interagieren, grund-
legend neu gestalten, wir werden mit neuen Technologien konfron-
tiert werden, altbewährte Mechanismen werden obsolet, und wir
werden neue Mitbewerber antreffen, die ein bislang eher geschlos-
senes Ökosystem aufbrechen werden.
Das alles sind Treiber, die unsere grundlegenden Geschäfts-
modelle und die Art und Weise, wie wir arbeiten, infrage stellen.
Wie die neuen Geschäftsmodelle aussehen werden, weiss noch
keiner konkret, aber eines ist klar: Erfolgreich wird derjenige sein,
der für die Kunden relevant bleibt und sich von den Mitbewerbern
abhebt. Da sind wir als Bank extrem gut aufgestellt. In dem sen-
siblen Umfeld von Geld und Vermögen sind es immer noch die
Banken, insbesondere die starken Brands, denen vertraut (im Fall
des Geldes: anvertraut) wird und deren Beratung geschätzt wird.
Wenn wir es schaffen, diese Vertrauensstellung in die neue Welt
einzubringen, dann haben wir alle Chancen, erfolgreich zu sein –
mit welchen Geschäftsmodellen auch immer.
Worin sehen Sie als IT-Verantwortlicher die grössten Heraus-
forderungen?
Die grösste Herausforderung und Chance zugleich sind sicher-
lich die «Legacy-Altlasten», die wir in den vergangenen Jahrzehn-
ten aufgebaut haben. D. h. die Banken haben in den letzten Jahr-
zehnten äusserst leistungsfähige Plattformen aufgebaut, die ein
sehr breites Spektrum an Funktionalität abdecken. Im Verlaufe
der Jahre wurde unermüdlich in den Ausbau dieser Plattformen
investiert, sodass sehr komplexe Systeme entstanden sind. Das
ist genau das Richtige für einen Wettbewerb in einem stabilen
Markt – in einer Phase der Transformation, wie wir sie heute er-
leben, braucht es jedoch mehr Freiräume, sowohl in den Prozes-
sen als auch in den Köpfen der Mitarbeitenden. Die Frage ist nun,
wie wir diesen Ansprüchen gerecht werden.
Wie schaffen Sie es, einerseits im noch existierenden klassi-
schen Markt weiterhin erfolgreich zu sein und andererseits mit
innovativen Lösungen sich nicht selbst zu kannibalisieren?
Den erfolgversprechendsten Ansatz sehe ich hier in der bimoda-
len oder der «2-speed» IT, wie er auch von bekannten Beratungs-
häusern und Analysten propagiert wird. Die IT-Organisation muss
mit zwei verschiedenen Ansätzen umgehen können: Auf der
einen Seite braucht es neu Agilität und Geschwindigkeit, auf der
anderen Seite braucht es weiterhin Effizienz und Stabilität. Diese
sich teilweise widersprechenden Ansätze erfordern verschiedene
Kulturen, verschiedene Prozesse und auch unterschiedlich den-
kende und handelnde Mitarbeitende. Wichtig ist hier, dass diese
Zweigleisigkeit keine Wertung beinhaltet, denn beide Modi sind
für die Bank lebenswichtig.
Digitale Transformation ist nur über Innovation möglich, um
ein neues Kundenerlebnis zu definieren. In der klassischen IT
wurden Technologien genutzt, um die internen Prozesse zu un-
terstützen und die Geschäftsabläufe reibungslos abzuwickeln.
Digitale Transformation setzt voraus, dass neue Ideen schnell
umgesetzt und am Markt ansatzweise getestet werden, um so
schneller auf die Bedürfnisse zu reagieren. Erst wenn wir den für
unsere einzelnen Kunden passenden Nutzen entwickelt haben,
wird solch eine Transformation in etablierte Ablaufpro­zesse
übergehen.
Welches sind für Sie die Schlüsseltechnologien der digitalen
Transformation?
Zurzeit gibt es einen grossen Hype um einige neue Technologien.
Bei einzelnen wird es wohl länger dauern, bis diese das Potenzial
aufweisen, das Geschäft grundlegend zu verändern. Eine Reihe
von Technologien, glaube ich jedoch, werden in relativ kurzer
Frist das Banking umwandeln. Allen voran BlockChain. Ich sehe
das Potenzial weniger in der darauf basierenden digitalen Wäh-
rung Bitcoin, sondern in BlockChain als Technologie für den si-
cheren und effizienten Transfer jeglicher Art von Vermögenswer-
ten. Damit könnte etwa der heute sehr komplexe und aufwendige
Prozess von Wertschriftentransfers revolutioniert werden. Aber
auch Robo­tics, Crowd-Sourcing, Crowd-Lending oder, für uns als
IT sehr interessant, Crowd-Development-Ansätze, werden unser
Angebotsportfolio und unsere Arbeitsweise prägen. Dies ist übri-
gens ein wesentlicher Punkt, der in der Diskussion um disruptive
Entwicklungen oft ein wenig ausser Acht gelassen wird: Nicht
nur die Business-Modelle der Bank werden sich grundlegend än-
dern, auch die Art und Weise, wie sie realisiert werden, wird sich
radikal ändern. Das hat natürlich Auswirkungen auf die Organisa-
tion, die Skills und die Stärke unserer Workforce. Als IT-Ser-
vice-Organisation beschäftigen wir uns sehr intensiv mit diesen
Fragestellungen.
Wo passiert innerhalb der Credit Suisse Innovation?
Innovation, oder besser die Transformation zu einem innovativen
Unternehmen, passiert bei der Credit Suisse auf verschiedene Ar-
ten: top-down, bottom-up sowie durch Impulse von aussen. Das
Executive Board hat sich sehr intensiv mit der Kultur und den Ar-
beitsweisen des Silicon Valleys auseinandergesetzt. Dies v. a. um
zu verstehen, wie kreative Prozesse angestossen werden, welche
Führungskultur zum Ziel führt und wie diese implementiert wer-
den kann. All diese Erkenntnisse an die Situation einer Schweizer
Bank anzupassen und im Unternehmen zu verankern, ist schluss­
endlich die grosse Herausforderung. Gleichzeitig werden «bot-
tom-up», z. B. durch die Einführung von agilen Software-Entwick-
lungsmethoden, eigenverantwortliche, flexible und konsequent
auf den Kundennutzen ausgerichtete Arbeitsweisen eingeführt.
Denn wie auch immer die Unternehmensstrategie letztendlich
aussehen wird, grundlegende Werte wie eine dezentrale Entschei-
dungskultur und der Mut zum unternehmerischen Handeln sind
Grundvoraussetzungen für die digitale Transformation.
Neben diesen internen Entwicklungen wird sich die Credit Su-
isse vermehrt direkt in der FinTech-Szene engagieren. Dazu ge-
hören Zusammenarbeiten mit FinTech-Start-up-Zentren und
Inkubatoren wie dem Impact-Hub in Zürich oder PlugPlay-in
sowie ein verstärktes Engagement an renommierten Hochschu-
len im In- und Ausland. Mit deren kreativer Unterstützung werden
wir Zugang zu neuen Technologien erhalten und dank unserer
Stärken sowie unserer heutigen Marktposition ein ganzes Portfo-
lio vielversprechender Innovationen vorantreiben.
Welches Potential hat die Schweiz als FinTech-Standort?
Die Schweiz verfügt grundsätzlich über sehr gute Voraussetzun-
gen als erfolgreicher FinTech-Standort. Dank führender Banken,
exzellenter Hochschulen und innovativer Unternehmen sowie der
sehr guten Infrastruktur. An zwei Dingen mangelt es aus meiner
Sicht jedoch. Erstens ist die Schweiz als Markt relativ klein. Start­
ups müssen sich bereits zu Beginn gut überlegen, ob sie den glo-
balen Markt erobern wollen, was natürlich die Hürden massiv
erhöht, z. B. durch unterschiedliche Regulierungen. Zweitens
fehlt es an Risikokapital. Im Sillicon Valley ist es um einiges ein-
facher, für eine brillante Idee Geldgeber zu finden. Insofern muss
sich die Schweiz anstrengen, um den Anschluss an die führen-
den FinTech-Zentren nicht zu verlieren.
«Die gesamte Gesellschaft
wird digitalisiert»
Interview // Die Antwort auf die disruptive Kraft von FinTech-
Firmen liegt für Grossbanken nicht nur in innovativen Lösungen,
sondern auch in der Fähigkeit, ihre Organisation anzupassen.
Mario Crameri sagt, wie das die Credit Suisse macht.
Interview: Martin Fabini, tim
FOTO:PHOTOCASE.COM/SELENEOS
Der Interviewpartner
Mario Crameri
CIO Swiss Universal Bank Division, Credit Suisse
Zuvor war Mario Crameri Head of Private Banking
Wealth Management Coverage IT area und Head
of IT Region Switzerland. Er trat 1997 in die Bank ein und hatte ver-
schiedene Führungspositionen im E-Business und in der IT. 2003
wurde er Head of IT Strategy and Governance und danach Global Head
of Legal Compliance IT und IT4IT mit Sitz in New York. Von 2006 bis
2010 arbeitete Mario Crameri für die Bank Julius Bär in Zürich, zu-
nächst als Head of Application Management und dann als Head of IT.
Mario Crameri hat einen Master in Wirtschaftsinformatik und einen
Ph.D. in Informatik von der Universität Zürich.

18. DIE VERNETZUNG DER DINGE 36 37
hack an app goes IoT
Ausbildung // Als kreative Ingenieure wollen wir von der tim
bereits Schulkindern die Faszination moderner Computertechnik
vermitteln. Zum Einsatz kommen dabei auch eine Kartonbrille,
ein Marshmallow und die Smartphones der Schüler.
Tippwischen unsere Kinder nicht bereits genug über Bildschir-
me? Sicher – aber wissen sie dabei auch, was sie tun? Genau
dieses grundlegende Wissen ist es, das mit unseren «hack an
app»-Kursen vermittelt werden soll.
Dort werden die Kinder in spielerischer Weise mit grund­
legenden Prinzipien der Informatik vertraut gemacht. Gemein-
Martin Fabini, Head of Project Management, tim
sam arbeiten sie beispielsweise daran, einem von Hindernissen
umgebenen Roboter einen Weg zu bahnen. Jeweils ein Kind
schlüpft in die Rolle des Roboters auf dem Spielfeld, die anderen
geben Steuerkommandos: nach vorne, nach hinten, Drehung.
Um also die Idee des Programmierens zu erklären, ist nicht ein-
mal ein Computer nötig.
Natürlich geht dabei vieles daneben: Weil sich jemand bei der
Schrittzahl verzählt hat, marschiert Kollege Roboter über den
Rand des Spielfelds hinaus. Oder läuft, unter lautem Gelächter der
Gruppe, wegen eines verfrühten Abbiegebefehls in ein Hindernis.
Nun begreifen die Kinder, dass ein Computer seine Befehle wört-
lich nimmt – weshalb man alles ganz genau erklären muss.
hack an app goes Internet of Things
Im innovativen Umfeld der IT-Industrie ist jedoch wenig von
Dauer. Neueste Trends und Entwicklungen wie das Internet of
Things, also die zunehmende Vernetzung von alltäglichen Din-
Der Autor
Martin Fabini
Head of Project Management, tim
Martin Fabini studierte Mathematik an der
Universität Göttingen und ist seit mehr als 20
Jahren in der IT tätig. Mit einem Hintergrund als Software-Entwickler
und Architekt hat er im Verlaufe der letzten Jahre vielfältige
Managementaufgaben (Projekt und Linie) und Beratungsmandate
wahrgenommen.
Engagement tim
2016 werden wir wieder rund 20 «hack an app»-Kurse in der ganzen
Schweiz und in Deutschland durchführen. Darunter Kurse für Firmen
und deren Mitarbeiterkinder sowie Kurse an diversen Schulen. Unsere
Sponsorenpakete geben Unternehmen die Möglichkeit, mit «hack an
app»-Kursen die Informatikkompetenz der Jugend zu fördern. Ob an
einer Schule Ihrer Wahl oder in den eigenen Räumlichkeiten – es gibt
viele Möglichkeiten, sprechen Sie uns an.
gen, finden sich daher im «hack an app»-Kursprogramm 2016.
Der Fokus wird konsequent darauf gelegt, das Thema erlebbar
und anfassbar zu machen. So können die Schüler mithilfe der
Virtual-Reality-Brille «Cardboard» aus Karton erste Schritte im
virtuellen Raum gehen, müssen im Teamwork einen Marshmal-
low möglichst hoch auf einen Spaghettiturm setzen, oder können
ihren Herzschlag drahtlos an einen pulsierenden Würfel schicken.
In der Schweiz fällt der Informatikunterricht bislang nicht an-
nähernd so unterhaltsam aus. In der Schule kommen bei weitem
nicht alle Kinder in den Genuss einer strukturierten Informatikaus-
bildung: An den allgemeinbildenden Schulen ist der Unterricht
nirgends obligatorisch, selbst an den Gymnasien nur freiwillig.
Inhaltlich setzt jeder Kanton einen anderen Schwerpunkt.
Bildungsexperten fordern schon länger, jungen Menschen
frühzeitig die Grundlagen des Computers zu vermitteln. Die Kin-
der sollen nicht inmitten von Gerätschaften aufwachsen, die ih-
nen mangels Ahnung wie reine Magie vorkommen. Nach Ansicht
von Thomas Wüst, CEO der tim AG, ist in den letzten Jahren
leider zu wenig passiert – schon 2011 für ihn Grund genug, die
Dinge selbst in die Hand zu nehmen und die Kursreihe hack an
app ins Leben zu rufen.
«Natürlich müssen nicht alle Kinder programmieren lernen»,
so Wüst. «Wichtig ist uns aber, dass sie einen Bezug zur Informa-
tionstechnologie bekommen und nicht denken, dass das nur
Sonderlinge verstehen. Denn eines ist sicher: Ob Arzt, Handwer-
ker oder Manager – an Informatik und ihren Anwendungen
kommt kein Mensch mehr vorbei.» Und er ist überzeugt: «Kindern
liegt die methodische Art zu denken nicht fern. Wenn sie Käst-
chen auf den Boden malen und pedantisch von Feld zu Feld hüp-
fen, folgen sie bereits, ohne es zu wissen, einem Algorithmus.»
Bei hack an app geht es darum, diesen spielerischen Bezug
zur Informatik zu fördern und den Kids den Blick über den Teller-
rand zu ermöglichen. «Heute ist es wichtig, ein guter Teamplayer
zu sein. Das gilt natürlich nicht nur in der Informatik.»
Auch deshalb richtet sich der Fokus der hack-an-app-Kurse
gerade nicht darauf, Befehle akkurat bis zum letzten Komma ab-
zutippen. Stattdessen stecken die Kinder ihre Smartphone-Apps
aus ungeheuer flexiblen Logikbausteinen zusammen – fast wie
beim Lego spielen. Die Programme lassen sich schon während
des Experimentierens erproben und können anschliessend blitz-
schnell auf dem eigenen Telefon ausprobiert werden.
Und das Ergebnis einer «hack an app»-Kurswoche? Nun,
die Kinder und Jugendlichen werden nach dem Kurs nicht we-
niger tippwischen, sondern dies bewusster tun. Natürlich wer-
den wir nicht aus jedem Teilnehmer einen Hacker machen. Ein
echter Erfolg ist für uns aber, wenn die Teilnehmer aus der Rol-
le des reinen Technologiekonsumenten heraustreten und be-
ginnen, kreativ mit den Möglichkeiten umzugehen und Dinge zu
hinterfragen.
Insofern werden die Teilnehmer der «hack an app»-Kurse die
besten Botschafter eines entspannten Umgangs mit den neuen
Technologien sein. Denn, ob Neues entwickelt wird oder ob Be-
stehendes hinterfragt wird: Kompetenz ist in jedem Fall die Basis.
In den «hack an app»-Kursen lernen junge Menschen die Grundlagen des Programmierens Internet of Things ist ein wichtiger Teil der Kurse

19. 38 39DIE VERNETZUNG DER DINGE
Der digitale Unfall im Silicon Valley
Big Data // Digitale Prozesse erzeugen Daten in einer Menge, wie
sie bisher nicht bekannt und auch nicht beherrschbar war. Die
neuen technischen Möglichkeiten erlauben es nun, aus diesen
Daten Erkenntnisse zu gewinnen. Für Versicherer eröffnen sich hier
grosse Chancen, das Potenzial ist noch lange nicht ausgereizt.
Die digitale Transformation erfordert die ständige Auseinander-
setzung mit den neuen technischen Möglichkeiten. Dabei sollte
der Fokus nicht ausschliesslich auf der Optimierung der Ge-
schäftsprozesse und einer verbesserten Kundeninter­aktion lie-
gen, wir sollten auch den Blick auch auf einen Schatz im eigenen
Hause werfen – unsere Daten.
Die Unmengen an Daten, die im Verlauf der Geschäftsprozes-
se erzeugt werden, können in Echtzeit analysiert, mit externen
Daten verbunden, auf bekannte und unbekannte Muster hin unter-
sucht und auch noch visualisiert werden. Die Zahl der mög­lichen
Verbindungen ist riesig. Die Kunst besteht darin, die rich­tigen Fra-
gen zu stellen, um so die interessanten Antworten zu extrahieren.
So erzeugt allein der Unfall eines Versicherten ein enormes
Datenvolumen. Angefangen bei der Schadensmeldung über den
Heilungsverlauf bis zur Schadensregelung kommen viele Infor-
mationen zusammen, die z. B. im Verbund mit Social-Media-
Daten oder mit geografischen Daten für die Betrugserkennung
oder auch für gezielte Präventionsmassnahmen analysiert wer-
den können. So spart die Suva heute allein durch die Erkennung
von Betrugsmustern bei der Heilkostenabrechnung einen drei­
stelligen Millionenbetrag pro Jahr ein.
Eine Bereich eigens für Analytics
Mit der Etablierung des Themas für Analytics hat die Suva auf
diese Möglichkeiten reagiert. Optimierte Kampagnensteuerun-
gen, Betrugserkennung, Risikobewertungen von Gemeindedarle-
hen oder die Analyse von Heilkostenabrechnungen sind nur eini-
ge der vielen spannenden Fragen, die den Daten gestellt werden.
Der weitere Ausbau der Online-Kanäle, die Verlagerung von
Kundenansprache und -betreuung in soziale Netzwerke sowie
die zunehmende mobile Nutzung des Internets werden diese
Heinz Hoffmann, Head of E-Business, Suva
FOTOS:PHOTOCASE.COM/COMPLIZE,ISTOCKPHOTO.COM/VALERIYA
riesige Informationsquelle füttern und zu einem Eldorado für
Datenjäger und -sammler machen. Die Aussicht, aus den Daten
Erkenntnisse zu gewinnen, entfacht weltweit eine Aufbruchstim-
mung, wie man sie sonst nur aus dem Silicon Valley kennt.
Auch in der Schweiz wird dieses «Data Valley» massive Ver-
änderungen auslösen und zementierte Wahrheiten infrage stel-
len. Es ergeben sich neue Prozesse und völlig neue Geschäfts-
modelle und -services aus den Erkenntnissen. Diesem disruptiven
Charakter von Big Data trägt eine Studie des Bundesamtes für
Kommunikation mit dem Titel «Chancen, Risiken und Handlungs-
bedarf des Bundes» Rechnung. Die Studie weist die Notwendig-
keit aus, die gesellschaftlichen Implikationen von Big Data ver-
stärkt in den Fokus zu rücken. Es herrscht weitgehend Einigkeit
darüber, dass sich der gesellschaftliche Nutzen von Daten er-
höht, wenn sie als freie Infrastrukturressourcen verfügbar sind
und möglichst unkompliziert weiterverwendet werden dürfen.
Fazit
Die im Zuge der digitalen Transformation zunehmend anfallen-
den Daten sowie die belegte Tatsache, dass die aus ihnen
gewonnenen Erkenntnisse tiefgreifende gesellschaftliche
Implika­tionen haben werden, muss nun jedem Unternehmen
klarmachen, dass es die Schätze heben muss, will es nicht im
allgemeinen Umbruch untergehen.
Der Autor
Heinz Hoffmann
Head of E-Business, Suva
Nach seinem Informatikstudium arbeitete der
Diplom-Wirtschaftsinformatiker und Betriebswirt-
schaftler in verschiedenen Branchen als Projekt- bzw. Programm­
manager sowie in verschiedenen Managementpositionen im Bereich
E-Business-Technology. In seiner heutigen Position als Teamleiter
E-Business ist er mitverantwortlich für den Rollout der digitalen
Transformation der Suva sowie deren E-Services.
Komplexe Produkte bestehen meist aus in sich schon komplexen
Komponenten, die zum Teil von externen Lieferanten kommen.
Oft erfolgt derzeit die Komposition und Bestellung dieser Kom­
ponenten durch Fachpersonen im Verkauf. Dahinter steckt viel
Arbeit bei der Konfiguration und der Weiterverarbeitung. Detail­
informationen können häufig nur ungenügend strukturiert elekt-
ronisch erfasst werden. Deshalb erfolgt die nachfolgende Ver­
arbeitung in der Produktion oft papiergestützt und mit vielen
manuellen Eingriffen.
Mithilfe guter Datenintegration und dem Internet of Things
(IoT) kann Abhilfe geschaffen werden. Voraussetzung ist, dass
sich alle Betriebe entlang der Lieferkette an gemeinsame Kom-
munikationsstandards halten. Die Kommunikation muss schon
in der Offertphase in beide Richtungen laufen. Zusammen mit
der Spezifikation einer externen Komponente muss immer auch
eine Preiskalkulation erfolgen, sodass der Endkunde sofort den
Preis des Endprodukts sehen kann. Dies auch, wenn diese Kom-
ponente ebenfalls individuell produziert wird. Wenn hier die Da-
tenintegration entlang der Lieferkette gut funktioniert, kann mit
raffinierten Algorithmen nicht nur der Preis ermittelt, sondern
auch die Zulässigkeit der Konfiguration sichergestellt werden.
Häufig kann der Kunde den Auftrag sogar selbst erfassen.
IoT in der Produktion
In der Produktion sind wir damit konfrontiert, dass entlang der
Lieferkette und auf den Produktionslinien eine Vielzahl indivi­
dueller Komponenten unterwegs sind. Diese müssen geeignet
identifiziert werden. Intelligente Komponenten erlauben es, ihre
Spezifikationen direkt mit den Maschinen auszutauschen, damit
diese sicherstellen können, dass die richtigen Komponenten zu-
sammengebaut werden. Übernimmt eine der Komponenten die
Leitfunktion, dann kann sie auch den Zustand des Zwischen­
produkts speichern, sodass bei Störungen oder Defekten keine
Information verloren geht. Nach der Störungsbehebung kann an
einem beliebigen Ort der Produktionslinie aufgelegt werden, und
die Komponente fährt direkt zur nächsten relevanten Maschine.
Dies reduziert die Kommunikation zwischen den Maschinen
sowie dem Leitsystem und erhöht die Flexibilität bei der Einfüh-
rung neuer Produkte.
Externe Komponenten werden schon bei Anlieferung identi­
fiziert. Das Leitsystem stellt sicher, dass sie richtig gelagert wer-
den. Die Produktion wird erst angestossen, wenn alle benötigten
Komponenten eingetroffen sind.
Das Endprodukt kann die Kommunikation mit der Aussenwelt
aufrechterhalten und z. B. seinen Status inklusive den seiner
Komponenten an die betroffenen Hersteller zurückmelden. So
kann z. B. proaktiv gewartet werden. Dies kann das Herunter­
laden eines Software-Patches bedeuten, aber auch, dass z. B.
einem lokalen Serviceagenten eine Ersatzkomponente geschickt
wird, sodass dieser einen Wartungstermin vereinbaren kann.
Daten und Kommunikation begleiten so in der Zukunft ein
Produkt von der Entstehung bis zur Entsorgung – wenn die Elekt­
ronik dann noch funktioniert.
IoT in der Variantenfertigung
Produktion // Die automatische Fertigung komplexer kunden­
spezifischer Produkte und Kleinserien stellt eine grosse
Herausforderung dar, nicht nur in der Produktion, sondern auch
entlang der ganzen Lieferkette. Eine gute Datenintegration
sowie das Internet of Things können dabei helfen.
Hans Kull, CEO, Inmatic
Der Autor
Hans Kull
CEO, Inmatic
Hans Kull ist El. Ing. und Mathematiker. Seit seiner
Dissertation (ETH) befasst er sich mit Optimie-
rungsproblemen in der industriellen Fertigung. Er hat ein Buch über
individuelle Massenfertigung (Mass Customization) geschrieben,
worauf sich seine Firma Inmatic seit über 15 Jahren spezialisiert.

20. DIE VERNETZUNG DER DINGE 40 41
Tablets und Smartphones sind wie die sozialen Medien fester
Bestandteil unseres Alltags geworden. Die Digitalisierung beein-
flusst ganze Branchen – und hat auch die Finanzinstitute voll
erfasst. Viele Banken, aber auch branchenfremde, sogenannte
FinTech-Unternehmen sind zurzeit daran, neue digitale Anwen-
dungen und Lösungen für das Retail Banking und zunehmend
auch für das Anlagegeschäft und das Private Banking zu lancie-
ren. Vor allem jüngere Kunden wollen auf verschiedensten digita-
len Kanälen und Medien rund um die Uhr und ortsunabhängig
Informationen abrufen, Transaktionen tätigen und mit ihrer Bank
kommunizieren. Aber auch langjährige Bankkunden wünschen
vermehrt digitale Bankdienstleistungen und Informationen.
Als international aufgestellte Private-Banking-Gruppe mit
Banken in Europa und Asien beschäftigt sich die LGT schon seit
Längerem mit daraus resultierenden grundlegenden Zukunfts­
fragen. Beispielsweise: Sind unsere Strategie und unser Ge-
schäftsmodell im Kern bedroht? Haben wir genügend Zeit, Geld
und Ressourcen, um den Wandel erfolgreich zu gestalten? Was
genau erwarten unsere Kunden von uns?
Angestossen wurde die interne Diskussion 2012 mit einer Vi-
sion des Private Banking 2050. Hierfür wurden verschiedene Sze-
narien entwickelt, ausgehend von Zukunftsvorstellungen über un-
sere Kunden und ihr Verhalten, über die Entwicklung verschiedener
Märkte, die Rahmenbedingungen und das Konkurrenzverhalten,
aber auch über die Entwicklung von Technologie, Produkten und
Dienstleistungen. In Workshops und Diskussionen kristallisierte
sich unsere Philosophie heraus: Die Digitalisierung soll bei der LGT
die persönliche Beratung nicht ersetzen, sondern unterstützen und
ergänzen. Wir wollen allen Nutzer­gruppen neue, einfach zu nut-
zende Mittel in die Hand geben, um Transaktionen und Interaktio-
nen zu vereinfachen, zu beschleunigen und zu intensivieren.
Einheitliche Plattform
Um ihr künftiges digitales Private Banking zu realisieren, hat die
LGT das Projekt SmartBanking ins Leben gerufen. Im Rahmen des
Projekts soll eine einheitliche, integrierte Plattform für alle heuti-
gen und künftigen Einzelapplikationen geschaffen werden. Auf
diese Plattform werden alle Nutzer – Kundenberater, Kunden und
potenzielle Kunden sowie Intermediäre – mit stationären und vor
allem auch mobilen Endgeräten zeit- und ortsunabhängig auf ein-
fache und effiziente Weise zugreifen können, um Informationen
abzurufen und auszutauschen sowie um Transaktionen zu tätigen.
Bei der konkreten Umsetzung stehen zwei Seiten der Digitali-
sierung im Fokus, die sich verbinden und ergänzen müssen:
Einerseits die Interaktionsprozesse mit internen und externen
Nutzergruppen, andererseits unzählige interne Prozesse und Ab-
läufe, die grundlegend angepasst werden müssen und ein eigent-
liches Change-Management erfordern.
Mit LGT SmartBanking will die LGT die individuelle und per-
sönliche Kundenberatung vereinfachen und weiter verbessern.
Deshalb werden neue digitale Anwendungen nicht nur auf LGT-
konformes Design, sondern vor allem auf ihre Benutzerfreund-
lichkeit hin geprüft. Auch wenn Digitalisierung für Banken an und
für sich nichts Neues ist, gibt es in Sachen benutzerfreundliches
Banking noch viel Luft nach oben. Konkrete Beispiele dafür sind
ein sicheres und dennoch unkompliziertes Einloggen oder intui­
tive Benutzeroberflächen bei E-Banking-Anwendungen, die auch
auf Smartphones gut funktionieren. Hier hat sich LGT die Mess-
latte bewusst hoch gelegt und sucht unter Einbezug externer
Spezialisten wie tim bestmögliche Lösungen.
Der Autor
Markus Staub
CIO, LGT Gruppe
Markus Staub ist seit 2007 als Mitglied der
Geschäfts­leitung LGT Financial Services AG
zuständig für die Informatik der gesamten LGT Gruppe. Er war
massgeblich verantwortlich für die Einführung von Avaloq im
Gruppen-Setup. Zuvor war er sieben Jahre CIO bei ABN Amro Bank
Schweiz nach jahrelanger Tätigkeit im Winterthur Versicherungs­
konzern in verschiedenen IT-Gruppenfunktionen inkl. Betreuung von
Tochtergesellschaften in England und Frankreich.
LGT SmartBanking:
• Intranet
• CRM
• Research
• Archiv
• Core Banking
Interne Externe User
– One Access
Multi Channel
– One Access
Sichere Vernetzung
Portal
Internationalität als Herausforderung
Eine grosse Herausforderung bei der Umsetzung sind auch die
länderspezifischen regulatorischen Herausforderungen. Diese
sind insbesondere im asiatischen Raum sehr anspruchsvoll. Die
erarbeiteten Lösungen müssen bewilligt und auch Kurzausfälle
von wenigen Stunden dem Regulator rapportiert werden. Das
heisst, dass Verlässlichkeit und Verfügbarkeit der Systeme und
Dienstleistungen einen viel höheren Stellenwert als bisher erhal-
ten, insbesondere für ein in verschiedenen Zeitzonen tätiges Un-
Die digitale Zukunft bei LGT
heisst SmartBanking
Banking // Mit dem Projekt SmartBanking bildet die international
aufgestellte Privatbank LGT die Kundenbedürfnisse der Zukunft ab.
Auf einer einheit­lichen, integrierten Plattform sollen künftig alle
Einzelapplikationen laufen.
Markus Staub, CIO, LGT Gruppe
Firmenprofil
LGT ist eine führende internationale Private Banking und Asset
Management Gruppe, die sich seit über 80 Jahren im Besitz der
Fürstenfamilie von Liechtenstein befindet. Per 31. 6. 2015 verwaltete
die LGT Vermögenswerte von CHF 125,7 Milliarden (USD 134,4
Milliarden) für vermögende Privatkunden und institutionelle Anleger.
Die LGT beschäftigt rund 2100 Mitarbeitende an mehr als 20
Standorten in Europa, Amerika, Asien und im Mittleren Osten.
www.lgt.com
ternehmen wie die LGT. Hinzu kommen die traditionell sehr ho-
hen Sicherheits- und Qualitätsansprüche der LGT. Sie erfordern
eingehende Tests, bevor Anwendungen final eingeführt werden
können.
Für das Projekt SmartBanking zählt LGT zusammen mit wei-
teren Banken auf eine Entwicklungspartnerschaft mit dem Soft-
ware-Anbieter Avaloq. Dies erleichtert es, die komplexe Ava-
loq-Front-Plattform in die bestehende IT-Landschaft der LGT, die
bereits auf Avaloq basiert, zu integrieren. Mit dem Entscheid für
die Avaloq-Front-Plattform mit ihrer offenen Lösungsarchitektur
soll zudem sichergestellt werden, dass sowohl am Frontend je-
derzeit eigene oder zugekaufte Applikationen nahtlos integriert,
als auch am Backend weitere Applikationen oder Drittsysteme
eingebunden werden können.
Ein zurzeit in der Rollout-Phase befindliches erstes Lösungs-
paket bringt Erleichterungen für reisende Kundenberater, die
künftig über mobile Endgeräte auf Kundendokumente zugreifen
können. Schrittweise werden dann sämtliche digitalen Bank-
dienstleistungen über ein zentrales Portal jederzeit ortsunabhän-
gig zur Verfügung stehen. Ab 2017 sollen sämtliche Kunden der
LGT in Liechtenstein, der Schweiz, Singapur und Hongkong da-
von profitieren können.
Ausblick
Technologie wird uns ganz neue Möglichkeiten der Interaktion
und Zusammenarbeit sowohl mit den Kunden als auch intern
ermöglichen. Die Digitalisierung unterstützt die LGT in der Einhal-
tung unseres Leistungsversprechens gegenüber unseren Kun-
den: stabile und langfristige Ausrichtung, höchste Anlage­
kompetenz und erstklassige Beratung. Mit ihrem digitalen Private
Banking wird die LGT dieses Leistungsversprechen auch in die
digitale Welt überführen können.
FOTO:PHOTOCASE.COM/PIPPILOTTA*

21. DIE VERNETZUNG DER DINGE 42
Dank der fortschreitenden Miniaturisierung, insbesondere in der
Sensorik, wie zum Beispiel bei der MEMS (Microelectromechani-
cal systems) Technology, stehen uns heute Informationen zur
Verfügung, die noch vor wenigen Jahren undenkbar schienen. So
enthält ein modernes Smartphone über ein Dutzend verschiede-
ner Sensortypen zur Erfassung von Position, Bewegung, Klima,
Licht, Schall, Puls, Annäherung bis hin zu Fingerprintsensoren und
Messung gefährlicher Strahlungen. Angesichts dieser potenziell
verfügbaren Informationen allein schon von unserem täglichen
Begleiter wirkt der Roman «1984» von George Orwell wie Erinne-
rungen an eine noch heile Welt. Aber nicht nur wir produzieren
und sammeln Daten. Verkehrsüberwachungs- und Leitsysteme,
Brandschutz- und andere Sicherheitsanlagen sammeln und spei-
chern Terrabytes Daten, die direkten Einfluss auf unseren Persön-
lichkeitsschutz oder gar auf unser Leib und Leben haben.
Security im IoT
Angesichts dieser Tatsachen ist es erschreckend festzustellen,
dass sich im IoT-Umfeld in Bezug auf Sicherheit nur sehr wenig
bewegt. Die meisten der heute verwendeten spezifischen IoT-Pro-
tokolle haben das Security-Problem noch immer auf ihrer To-do-
Liste. Anwendungen mit erhöhten Sicherheitsanforderungen, wie
zum Beispiel Leitsysteme, verfügen daher über eigene in sich
geschlossene Netzwerke. Das IoT wird über kurz oder lang ein
weltweites Sensorennetzwerk umspannen – zugänglich über
das Internet. Eine neue Strategie für die Sicherung der erfassten
Daten von der Quelle bis hin zur Auswertung ist daher gefordert.
Sowohl der Urheber als auch der Empfänger von Daten müssen
zweifelsfrei und fälschungssicher identifiziert werden. Ebenso
muss die Integrität der Daten über die gesamte Übertragungs-
strecke bis hin zum Speicherort gewährleistet werden. Selbst­
redend ohne zusätzliche oder zu minimalsten Kosten. Denn wer
ist schon bereit, für seinen Toaster oder Kühlschrank deutlich
mehr zu bezahlen, nur damit er sicher kommunizieren kann?
In sich geschlossene Netzwerke mögen in manchen Fällen
noch immer ihre Berechtigung habe, sind aber über kurz oder
lang nicht mehr finanzierbar. Sicherheit muss also im «offenen»
Internet gewährleistet werden. Hierfür braucht es neue, ein­
fache und effektiv zu implementierende Standards, idealerwei-
se unter Verwendung zusätzlicher kryptografischer Hardware
wie sie z. B. auch in EC- und Kreditkarten zu finden sind. Die
Mehrkosten für unseren sicheren IoT-Toaster würden in diesem
Fall bei unter einem US-Dollar liegen.
Security im IoT ist keineswegs eine Mission Impossible.
Selbst mit der uns heute zur Verfügung stehenden Technologie
– vorausgesetzt, sie wird richtig angewendet – kann sie selbst
Spionageangriffen von Geheimdiensten wiederstehen. Was der-
zeit aber noch fehlt, sind verbindliche Standards und das breite
Wissen, wie diese umzusetzen und anzuwenden sind.
tim arbeitet mit Universitäten und Gremien zusammen, um
diese Entwicklung voranzutreiben. Mögen George Orwell’s Visio-
nen Visionen bleiben.
Der Autor
Harald Böttcher
Principal Fokusbereich Security, tim
Harald Böttcher arbeitet seit 2009 bei tim als
Principal und verantwortet den Fokusbereich Secu-
rity. Zuvor war er als Solution Architect und Teamleiter in verschiede-
nen Unternehmen tätig und blickt auf eine 20-jährige Erfahrung im
Consulting zurück. Sein Studium als El. Ing. HTL, Betriebsingenieur
ISZ/SIB absolvierte er an der Hochschule für Technik in Zürich.
FOTO:PHOTOCASE.COM/BASTOGRAFIE
Security, die Killer-Applikation des IoT
Sicherheit // Im Internet of Things (IoT) kommuniziert jedes
Gerät mit jedem anderen. Die Datenflut findet über Services in der
Cloud statt. Wie sieht es dabei mit der Sicherheit aus?
Harald Böttcher, Principal Fokusbereich Security, tim
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22. 44 45DIE VERNETZUNG DER DINGE
Die jährlich steigenden Gesundheitskosten verursachen bei
Versicherungskunden – den Prämienzahlern – einen faden Bei-
geschmack und wirken sich auf die Kundenbeziehung aus. Die
Ursachen werden hierbei von Kunden kaum genügend berück-
sichtigt, darunter insbesondere die dramatische Zunahme der
chronischen Krankheiten. Diese Krankheiten steigen im Alter ex-
ponentiell an und sind häufige Todesursachen. In der Konse-
quenz steigen die Gesundheitskosten und damit die Prämien, die
das Versicherungskollektiv belasten.
Lebensstil mit aktivem Lifestyle-Management beeinflussen
Dabei könnten Konsumenten die Kosten durch Verhaltensände-
rung wirkungsvoll eindämmen1, 2
. Während das individuelle Erbgut
für einen geringen Teil der Kostenverursachung massgebend ist,
haben Aspekte wie Ernährung, Bewegung, Stress, etc. die weitaus
grössere Hebelwirkung zur Kostensenkung3, 4
. Doch sie erfordern
vom Individuum eine bedeutende Verhaltensänderung.
Das sogenannte «Peak-Health-Potenzial» zeigt eindrücklich
auf, wie durch aktives Lifestyle-Management die Kosten bedeu-
tend beeinflusst werden können. Generell können daraus drei
grobe Kategorien von Handlungsopportunitäten identifiziert
werden, namentlich Wellness, Vorerkrankung und Krankheit.
Diese erlauben es, Krankheiten zu identifizieren, zu kanalisieren
und zu steuern (Bild 1). Die Herausforderung besteht nun darin,
die Aufrechterhaltung einer hohen Lebensqualität zu unterstüt-
zen – und dies zu akzeptablen Kosten. Letztendlich tragen die
Endverbraucher die Gesundheitskosten durch Versicherungs-
prämien, Steuergelder und Selbstkosten praktisch selbst. Umso
wichtiger wird es, den Konsumenten zu «ermächtigen» (em­
powern), den Prozess selbst zu steuern, zumal sich die Gesund-
heitsakteure kaum im Sinne des Konsumenten effizient und
effektiv koordinieren lassen.
Healthcare license to disrupt
Healthcare // Die Aufrechterhaltung eines gesunden Lebensstils
kann wirkungsvoll unterstützt werden. Hierbei bilden Technologien
wie Wearables oder Implantables die Grundlage innovativer
digitaler Funktionen, die disruptive Geschäftsmodelle katalysieren
und Marktopportunitäten im Gesundheitsmarkt eröffnen.
Bild 1:
Das Peak-Health-Poten-
zial zeigt deutlich, wie
der Lifestyle die
Gesundheitskosten
beeinflusst
Bild 2:
Die Wearables und
Implantables als Enabler
und Katalysatoren
digitaler Geschäfts­
modelle
Dr. Evangelos Avramakis, Head Cross Channel Management, Helsana
FOTO:ISTOCKPHOTO.COM/VERNONWILEY
Verwendete Quellen (Fussnoten 1 bis 16): Das Literaturverzeichnis
kann unter www.ti8m.ch/special-literatur eingesehen werden.
Wearables und Implantables als digitale Enabler
Wearables und Implantables stellen hierbei entscheidende Hilfs-
instrumente dar, da sie das Verhalten des Endverbrauchers durch
die Datensammlung einfach überwachen und kommunizieren.
Zahlreiche Messparameter wie z. B. vitale oder telematische
Parameter ermöglichen die systematische Aufzeichnung von
Datenströmen in Echtzeit (Bild 2)5, 6
. Dies wiederum stellt die
wesentliche Grundlage sogenannter innovativer «digitaler Funk-
tionen » dar7
:
• Information: Digitale Informationen entlang des Patienten­
pfads, von Wellness bis Krankheit.
• Datensammlung: Sammlung digitaler Daten über eine Vielzahl
von Parametern mithilfe technischer Mittel.
• Monitoring: Monitoren der digital gesammelten und extern an-
gereicherten Daten zur Analyse und Optimierung des Nutzer­
verhaltens.
• Kontrolle: Algorithmisch gestützte Kontrolle des Nutzerverhal-
tens, die personalisierte, digitale Funktionen ermöglicht.
• Optimierung/Intervention: Mittels analytischer Werkzeuge und
evidenzbasierter Algorithmen werden Interventionen ermöglicht,
wodurch das Nutzerverhalten weiter optimiert wird.
• Selbstregulierung/Autonomie: Die miteinander gekoppelten
digitalen Funktionen können untereinander kommunizieren, in-
teragieren und sich gegenseitig regulieren.
• Kollaboration/Sharing: Digitale Funktionen und Daten werden
mit den Anspruchsgruppen geteilt und/oder wiederverwendet.
• Risiko- und/oder Kostenübernahme: Zur Steuerung oder
Incentivierung des Nutzerverhaltens können Risiko- und/oder
Service-Kostenübernahmen systematisiert, reguliert respektive
automatisiert werden.
Diese digitalen Funktionen können als mächtige, disruptive
Katalysatoren und Service-Enabler charakterisiert werden. Sie
stellen sowohl die datengetriebene als auch die ökonomische
Basis dar und ermöglichen neue Dienstleistungen entlang des
Patientenbehandlungspfads von Wellness, Prävention und Diag-
nostik über Therapie bis Kontrolle8
.

23. 46 47DIE VERNETZUNG DER DINGE
Breite Anwendungsfelder im Patientenbehandlungspfad
Dass diese neuen digitalen Funktionen für den Einsatz auch bei
chronischen Erkrankungen anwendbar werden, liegt auf der
Hand. Je mehr digital erhobene Parameter durch Wearables und
Implantables für dedizierte Krankheitsbilder relevant und evi-
denzbasiert in Echtzeit vorliegen, desto mehr digitale Funktionen
können individualisiert, kontextbasiert und personalisiert an­
geboten werden. Dies bringt für Individuen massive Mehrwerte,
zumal sie ohne aufwendige und teure Interaktionen mit relevan-
ten Informationen versorgt werden können. Auch können sie
einen massgeblichen Teil ihres Wohlbefindens respektive Life­
styles selbst in die Hand nehmen oder sich von relevanten Ser-
vice-Erbringern effizient und komfortabel bedienen lassen.
Handlungsfelder mit potenten Interventions- und Selbststeue-
rungspotenzialen stellen hierbei neue Möglichkeiten dar. Dadurch
entstehen sehr mächtige und neue digitale Ökosysteme, die
einerseits innovative Dienstleistungen und Mehrwerte für Indivi-
duen und andererseits digitale, respektive disruptive Opportuni-
täten neuartiger Geschäftsmodelle ermöglichen10, 11, 12
.
Digitale Opportunitäten als grosse Herausforderung
Werden nun die digitalen Funktionen entlang des Patientenpfades
dargestellt, so können neue Geschäftsfelder abgeleitet werden
(Bild 3). Für die bestehenden Dienstleister bieten sich daher
Chancen, ihre Produkt- und Service-Palette zu ergänzen, um wei-
terhin die Kundenbeziehung pflegen zu können. Für neue
Marktakteure bieten sich hingegen Handlungsfelder, die durch
das Anbieten neuer Touchpoints den Markt mittels günstiger digi-
taler Funktionen disruptieren können. Dies stellt vor allem für
bestehende Akteure in zweierlei Hinsicht eine grosse Herausfor-
derung dar. Erstens werden bestehende Kunden- oder Patienten-
beziehungen ohne deren Wissen indirekt tangiert und ohne Kont-
Weiterführende Informationen
Der Autor
Dr. Evangelos Avramakis
Leiter Cross Channel Management, Helsana
Dr. Evangelos Avramakis ist Design Thinker sowie
ganzheitlicher, interdisziplinärer und umsetzungs-
orientierter Stratege und Macher. Sein Fokus liegt auf kanalüber­
greifenden und vor allem digitalen Kundeninteraktionen.
Bild 3: Beispiele digitaler Service-Opportunitäten
rolle beeinflusst. Zweitens entgehen etablierten Marktteilnehmern
ökonomische Opportunitäten des stetig wachsenden Gesund-
heitsmarkts oder die Einwirkung auf die Kostenentwicklung.
Bestehende Marktteilnehmer tun sehr gut daran, ihre Geschäfts-
modelle zu überdenken und anzupassen angesichts der neuen
digitalen Realitäten13, 14
.
Das Verschieben und Auseinanderbrechen bestehender Wert-
schöpfungsketten durch das Angebot personalisierter, kontext­
basierter und digitaler Funktionen wird sich auf diverse Dienstleis-
ter massiv auswirken, zumal relevante Funktionen mit hoher
Wissensintensität in Echtzeit, kostengünstig und digital angebo-
ten werden können. Dabei werden empirisch belegte und evidenz-
basierte Algorithmen neue digitale Funktionen ermöglichen, die
das Marktumfeld stark beeinflussen. Akteure und Dienstleister
werden durch das «Empowern des Konsumenten» stark gefor-
dert16
. Vertrauensbasierte Beziehungen z. B. zwischen Ärzten und
Patienten sowie zwischen Versicherer und Versicherten werden
gleichermassen digital tangiert und herausgefordert.
Dank der Verbreitung von Smartphones und der Erschwinglich-
keit von Sensoren profitieren viele Bereiche des täglichen Lebens
von der digitalen Transformation. Man denke hierbei an die Mög-
lichkeiten in der Automobil- oder Hausautomatisierung. Nicht
anders verhält es sich beim öffentlichen Verkehr, der zunehmend
durch Smartphones definiert wird.
Smart Cities sind Städte, die durch die konsequente Umset-
zung der digitalen Transformation ihre Dienstleistungen effizienter
gestalten wollen. So hat eine asiatische Weltmetropole mit Solace
Systems ihren öffentlichen Verkehr vollständig digitalisiert.
Solace Systems ist ein kanadischer Anbieter von Messaging-
Lösungen, die als Hard- und Software angeboten werden. Diese
Lösungen bilden die Grundlage für die digitale Transformation, in-
dem sie den garantierten Transport von Nachrichten sicherstellen.
Dabei können über verschiedenste Protokolle wie MQTT, REST,
WebSocket oder APIs wie JMS, HTML5/JavaScript, Java, (Objecti-
ve) C oder .NET sehr grosse Datenmengen und Millionen von Mes-
sages pro Sekunde absolut zuverlässig übertragen werden.
Die erwähnte Metropole will nun durch konsequente Umset-
zung der digitalen Transformation den öffentlichen Busverkehr
optimieren, Passagiere effizienter bewegen, Staus minimieren
und so auch attraktiv für Pendler sein. Sehr wichtig dabei sind
eine bessere Routenplanung und Informationen in Echtzeit, um
die Pendler exakt über Änderungen und Ankunftszeiten infor­
mieren zu können.
Um dies zu erreichen und den Busverkehr konsequent zu digi-
talisieren, wurde im Rahmen der Smart-City-Initiative eine ereig-
nisgesteuerte Architektur gebaut. Diese führt in erster Linie alle
nötigen Informationen der Bussensoren zusammen und übermit-
telt Nachrichten in Echtzeit an die Zentrale, wo diese weiterverar-
beitet und ausgewertet werden. Busse verfügen über eine grosse
Anzahl von Sensoren, die sehr detaillierte Informationen liefern,
z. B. über die Belegung der Busse (Lade­gewicht, freie Sitzplätze,
freie Behindertenplätze), Position, Geschwindigkeit, Temperatur,
Feuchtigkeit, Türen offen oder zu, und viele mehr. Dann aber na-
türlich auch über den Zustand des Fahrzeuges selbst (Reifen-
druck, Motorenfunktion, Öl, Benzin etc.). All diese Informationen in
Echtzeit ausgewertet, ergeben ein sehr genaues Bild vom entspre-
chenden Bus und dessen Route. Diese Informationen werden alle
via Solace Message Router an einen zentralen Server übermittelt
und dort mit zusätzlichen Informationen wie Staumeldungen,
Wetter, Unfälle, Veranstaltungen etc. angereichert. Die Auswer-
tung der Informationen gibt ein sehr genaues Bild über die Ver-
kehrslage, proaktive Informationen über Ausfälle und Umleitun-
gen von Bussen und deren Ankunftszeiten.
Transparent werden die gewonnenen Informationen auf die
Smartphones der Kunden publiziert und helfen so, die Reise bes-
ser und exakter planen zu können. In weiteren Ausbaustufen wer-
den auch Züge und Taxis mit eingebunden.
Dank der Einfachheit und Zuverlässigkeit der Solace-Messa-
ging-Lösung können mit einer einzigen Technologie sowohl
Sensoren als auch Smartphones und alle anderen Datenquellen
einfach integriert werden. Durch die in Solace eingebaute Hoch-
verfügbarkeit und die Desaster-Toleranz sowie die Ab­deckung
aller nicht funktionalen Anforderungen (Solace deckt den gesam-
ten Bereich Layer 1 – 6 ab) wird die IT-Architektur stark verein-
facht und kann sich auf funktionale Aspekte konzentrieren, was
die Innovation unterstützt.
Der Autor
Peter Affolter
Elektro- und Software-Ingenieur,
Solace Systems
Peter Affolter arbeitet seit 25 Jahren in der
Infor­matik. Seit über 15 Jahren ist er im Consulting für namhafte
Software-Anbieter in den Bereichen EAI, SOA und Messaging tätig. Seit
März 2015 ist er als Solution Engineer für Solace Systems im Einsatz.
FOTO:PHOTOCASE.COM/GIFTGRUEN
Weltmetropole digitalisiert den ÖV
Smart Cities // Städte versuchen, durch die konsequente
Digitali­sierung den öffentlichen Verkehr effizienter und sicherer
zu machen. Ziel ist es, Ausfälle und Staus zu vermeiden, Passagiere
besser zu informieren und ihre Routenplanung in Echtzeit zu
unterstützen, damit sie komfortabler reisen können.
Peter Affolter, Elektro- und Software-Ingenieur, Solace Systems

24. DIE VERNETZUNG DER DINGE 48 49
Samuel Scheidegger
Head Bern, tim
In seiner beruflichen Laufbahn war Samuel Scheidegger in verschiede-
nen IT-Management-Positionen tätig, dies unter anderem bei der Bank
Julius Bär und der Credit Suisse. Er studierte Informatik an der Berner
Fachhochschule und hält einen Dual Degree der University of Roche­ster
(MBA) und der Universität Bern (Executive MBA).
Jacques Valente
Regional Sales Director Suisse Romande, tim
Jacques Valente ist seit Februar 2016 bei tim. Die letzten 15 Jahre
war er bei der Six Group: 12 Jahre verantwortete er als Senior Manager
die Romandie und französischsprachige Länder. Ab 2012 arbeitete
Jacques Valente als Digital Banking Sales Manager für Rolotec, einem
Unternehmen der Six, und baute ein grosses Kundennetzwerk auf.
Im Sommer 2015 übernahm ich die Berner Niederlassung von
tim. Ich durfte motivierte Mitarbeitende in einem innovativen
Unternehmen kennen- und schätzen lernen. Unsere Kunden sind
zufrieden und wir konnten beweisen, dass wir innert kürzester
Zeit erfolgreich Projekte umsetzen.
Auch bei uns in Bern schlägt die technologische Taktrate kein
bisschen langsamer. Neben innovativen Projekten in der tim
garage liegt der Fokus 2016 weiterhin auf Omnichannel-Lösun-
gen mit AngularJS für den Web-Layer, Mobile-Entwicklungen und
alles oftmals unterstützt durch Micro-Services.
Mit einigen unserer Kunden haben wir einen Austausch zum
Thema DevOps gestartet. Ein Thema, dass bereits einige Auf-
merksamkeit gewinnen konnte und weiterhin gewinnen wird, da
es für eine agile IT-Organisation und schnelle Software-Entwick-
lung essenziell ist.
Mittlerweile dürfen wir in Bern zahlreiche Kunden betreuen,
beschäftigen etwas mehr als 20 Personen und sind weiterhin
fleissig auf der Suche nach talentierten Ingenieuren.
Aufgrund des kontinuierlichen Wachstums werden wir unse-
rem grösseren Platzbedarf Rechnung tragen und im August 2016
neue Räumlichkeiten einweihen. Schade natürlich um unsere
«heimeligen» Büros an der Belpstrasse 39, aber wir werden auch
an unserer neuen Location (Monbijoustrasse 68) den «Gara-
gen-Groove» einverleiben und das Tempo aufrechterhalten.
Mit der Eröffnung der Niederlassung in Lausanne vervollstän-
digt tim seine «Swissness». Die Nähe zu unseren bestehenden
und zu unseren zukünftigen Kunden in der Romandie ist natür-
lich ein wichtiger Grund für diesen Schritt. Ein anderer ist die
innovative und kreative Technologieszene, die sich um die
Hochschulen EPFL und die Uni Lausanne herum gebildet hat.
Hervorragend ausgebildete Ingenieure und ein risikofreudiges
Wirtschaftsklima haben eine Start-up-Kultur wachsen lassen,
die unseren Ansatz, Innovationen in kürzester Zeit erfolgreich
zu realisieren, perfekt ergänzen.
Lokale Talente, kreativer Entrepreneurship, gute Vernetzung in
der FinTech-Gründerszene und natürlich die bewährte Professio-
nalität im Software Engineering und in der agilen Projektabwick-
lung sind neben unseren Produkten denn auch die Schwerpunkte
unseres Angebotes in der Westschweiz. Ich freue mich darauf, die
Swissness von tim mit der Romand-Kultur zu vervollständigen.
Jeden Tag bieten Banken und Finanzdienstleister ihren Kunden
neue digitale Angebote an. Der Markt ist ausgesprochen stark in
Bewegung, das ist aus Kundensicht sehr erfreulich. Die Zufrieden-
heit und Loyalität von Kunden, und damit ist nicht nur die Gene-
ration Always Online gemeint, hängt wesentlich davon ab, ob ein
Anbieter gute und marktgerechte digitale Dienste anbietet.
Mehr noch: Endlich haben Kreditinstitute und Versiche-
rungsbetriebe die Chance, sich mit ihrer Digitalisierungsstra­
tegie von ihren Konkurrenten zu differenzieren. Genau hier posi-
tioniert sich tim im deutschen Markt. Wir unterstützen mit
agilen Methoden und professionellem Vorgehen die Planung
und Umsetzung digitaler Strategien. Es bieten sich aber noch
ganz andere Einsatzmöglichkeiten: Immer mehr Banken und
Finanzdienstleister in Deutschland entdecken den Nutzen von
Social-Media-Anwendungen für sich. Gerade hier hat tim eine
ganz ausgezeichnete Expertise. Durch eine geschickte Ver-
knüpfung von Informationssystemen profitieren beispielsweise
virtuelle Teams im Vertrieb und im Projektmanagement. Des-
halb verstehe ich es als meinen Auftrag, unsere Kunden ziel­
orientiert zu beraten und Lösungen aufzuzeigen, die ihr Ge-
schäftsmodell in der digitalen Ära stärken.
Bei meiner Arbeit im deutschen Finanzzentrum Frankfurt
freue ich mich, auf der vordersten Innovationswelle im Markt zu
surfen und Kunden dabei zu begleiten, neue digitale Wege zu be-
schreiten. Der Markt in Deutschland ist und bleibt spannend!
tim wächst – in der Schweiz
und darüber hinaus
Niederlassungen // tim vervollständigt mit der Eröffnung der
Niederlassung Lausanne seine Swissness. Und diese Swissness
tragen wir auch nach Europa: Seit 2014 führen wir einen deutschen
Standort in der Finanzmetropole Frankfurt am Main.
FOTO:PHOTOCASE.COM/KROCKENMITTE
«Bern ist kein bisschen langsamer» Bonjour Lausanne
Digitalisierung – was bewegt
den deutschen Markt?
Klaus Röhr
Regional Sales Director Deutschland, tim
Seit über 20 Jahren ist Klaus Röhr in verschiedenen Vertriebspositio-
nen in IT- und Beratungsunternehmen für den Finanzdienstleistungs-
markt tätig. Der Wirtschaftsinformatiker unterstützt Finanzinstitute
dabei, ihr jeweiliges Kerngeschäft effizienter zu bewältigen. Ganz oben
auf der Agenda von Klaus Röhr stehen Services und Produkte, die es
Finanzinstituten ermöglichen, ihre digitale Strategie erfolgreich
umzusetzen.
«Die Nähe zu unseren
Kunden in der Romandie
ist uns enorm wichtig»

25. DIE VERNETZUNG DER DINGE 50 51
tim: Jan, der Titel des diesjährigen tim special ist «Digitali-
sierung total – Die Vernetzung der Dinge». Was ist dein Verhält-
nis zur Digitalisierung und dem Internet of Things?
Jan-Hendrik Pelz: Ich habe ein sehr persönliches Verhältnis zur
Digitalisierung. Rückblickend bin ich ja ins digitale Zeitalter hinein-
gewachsen. Ich bin Teil der Generation, die ins Analoge geboren
wurde und im Digitalen gross geworden ist: Erste E-Mail in der
Grundschule, erster ICQ-Chat in der achten Klasse, später dann
die Kindheitsfotos auf Facebook gepostet – obwohl ich Letzteres
inzwischen nicht mehr mache. Ich denke, dass für die Digitalisie-
rung, wie für alle grundlegenden gesellschaftlichen Veränderun-
gen, Pro- und Contra-Argumente gefunden werden können. Bei
richtigem Umgang und guter Integration überwiegen die Vorteile;
dies ist aber immer eine Frage der Anpassung von beiden Seiten
– Mensch und Technik. Letztendlich ist klar, dass nach einer Ver-
änderung der Medien durch die Menschen, die Medien auch den
Menschen verändern. Damit sich dieser Prozess nicht im nega­
tiven Sinne verselbstständigt, sollten behutsam Systeme ent­
wickelt werden, die sich uns anpassen und uns unterstützen. Im
Mittelpunkt sollte immer der Mensch stehen. Ich sehe der Digita-
lisierung jedoch sehr positiv entgegen.
Im Heft liest man häufig über Innovation und Kreativität. Wie
sieht dein kreativer Entstehungsprozess aus?
Ich arbeite im Bereich der konzeptuellen Malerei. Das bedeutet,
dass die künstlerische Idee im Vordergrund steht, letztendlich je-
doch ihre Form in der Malerei findet, die oft mit Texten oder auch
anderen Medien kombiniert wird. Die Idee gibt meist den Rahmen
vor, der wiederum vorgibt, in welcher Weise ich zu den Motiven
komme. Ich suche Möglichkeiten, die klassische Strategie der
künstlerischen Bildfindung hinter mir zu lassen und neue, alterna-
tive Methoden zu entwickeln und anzuwenden. Für meine Serie
«Favorites», die zwischen 2013 und 2015 entstand, befragte ich
66 Künstler nach ihrem Lieblingsfilm und einer spontan genann-
ten Zahlenkombination als Zeitangabe. Beim späteren Stoppen
der Filme an den entsprechenden Stellen entstanden unvorher-
sehbare Standbilder, die ich in einem weiteren Schritt in die Male-
rei überführte. Somit entstanden 66 Ölgemälde auf Grundlage
einer Kooperation zwischen mir und anderen Künstlern, die durch
die Nennung ihres Lieblingsfilms die Bildfindung steuerten. Die
letztendliche Komposition entstand zufällig durch die spontane
Nennung einer willkürlichen Zahlenkombination als «time-code».
Was hast du dir überlegt für art@work #011?
Für die geplante Serie «Painting By Numbers», die ich im Rahmen
von art@work verwirklichen werde, möchte ich die Mitarbeiter
Der Interviewpartner
Jan-Hendrik Pelz
Freischaffender Künstler
Jan-Hendrik Pelz lebt momentan in Stuttgart.
Er studierte Video- und Konzeptkunst an der
Hochschule für Kunst und Gestaltung Basel sowie Malerei an der
Akademie der Bildenden Künste Stuttgart bei Christian Jankowski.
Seine konzeptuellen Arbeiten, bei denen er oft verschiedene Medien
mit der Malerei verbindet, stellte er u. a. an der Jungkunst 10 in
Winter­thur oder der Videonale Parcours im Kunstmuseum Bonn aus.
nach dem für sie wichtigsten Buch im Hinblick auf ihre Arbeit
befragen. Durch eine zuvor festgelegte Seiten- und Satznummer,
die bei allen Teilnehmern identisch ist, wird ein Satz ermittelt, der
mir als Ausgangspunkt für meine Malerei dient und den ich als
Bild darstellen werde. Dieses Experiment ist darauf ausgelegt,
Schrift zu verbildlichen, sie in das Medium der Malerei zu übertra-
gen. Ich finde es sehr spannend, im Arbeitsbereich der Digitalisie-
rung das Medium des Buchs zu thematisieren, das wie die Male-
rei ein Daten- sowie Informationsspeicher ist und dessen Codes
dann in ein drittes Medium zu überführen. Ausgangspunkt hier-
bei sind Daten, in diesem Fall Schriftzeichen und Zahlen, die wie
bei der Digitalisierung die Form wechseln und dadurch einen
neuen Zustand annehmen.
Du arbeitest im Rahmen von art@work eng mit unseren Mit­
arbeitern zusammen. Wo siehst du die Herausforderungen?
Ich arbeite sehr gerne im Team. Gerade die Grenzüberschrei-
tung in einen anderen Bereich ist inspirierend und ergiebig.
Künstler, die sich ausschliesslich im Bereich der Kunst bewe-
gen, sind meist unfähig, Neues zu erkennen und laufen Gefahr,
sich im Kreis um sich selbst zu drehen. Dies ist letztlich in allen
Bereichen der Fall und auch der Grund, warum art@work wahr-
scheinlich zur Win-win-Situation wird. Die Herausforderung ist,
möglichst viele Mitarbeiter vom Projekt zu überzeugen und an
der positiven Erfahrung, sich auf etwas Neues einzulassen, teil-
haben zu lassen. Davon werden schliesslich alle profitieren.
Worauf freust du dich am meisten beim Projekt?
Auf den Moment der Umsetzung von Sprache in Bildsprache.
Dies ist ein sehr spannender Moment, für mich wie auch für die
Beteiligten: Welcher Satz wird bestimmt, wie wird dieser male-
risch umgesetzt und was geschieht inhaltlich bei dieser Trans-
formation? Gerne möchte ich die Mitarbeiter auch in diesen Pro-
zess mit einbinden, wenn dies gewollt ist. So können mir Ideen
und Vorschläge gemacht werden, wie der Satz verbildlicht wer-
den könnte oder wie Dinge oder Personen, die eventuell im Satz
vorkommen, aussehen. Hat eine Figur dann plötzlich womöglich
gar das Aussehen des entsprechenden Mitarbeiters?
Noch eine ganz andere Frage: Warum bist du Künstler gewor-
den und nicht Informatiker?
Am Berufsbild des Künstlers geniesse ich die Freiheit, experimen-
tell zu arbeiten und die Möglichkeit eines Richtungswechsels,
wenn dieser nötig ist. So kann ich schon morgen ein Projekt mit
Kellerasseln oder der Berechnung von Kometenflugbahnen ma-
chen, wenn mir danach ist. Ob das Kellerasselprojekt dann aller-
dings ein Erfolg werden würde, sei natürlich dahingestellt (lacht).
Keine Gefahr, sich im Kreis
um sich selbst zu drehen
Interview // Sara Weigelt, tim special-Redakteurin,
im Gespräch mit Jan-Hendrik Pelz, Künstler von art@work #011,
über sein Projekt «Painting by Numbers», das er im Laufe
des Jahres mit tim verwirklichen wird.
Interview: Sara Weigelt, tim
«Die Herausforderung ist,
möglichst viele Mitarbeiter
vom Projekt zu überzeugen
und sie an etwas Neuem
teilhaben zu lassen»
Jan-Hendrik Pelz: Favorites. (Chrissy Angliker, Easy Rider, Time: 89:06), Öl auf Leinwand
Für die Serie «Favorites» befragte Jan-Hendrik Pelz 66 Künstler nach ihrem Lieblingsfilm und nach einer spontan
genannten Zahlenkombination als Zeitangabe. Beim späteren Stoppen der Filme an den entsprechenden Stellen
entstanden unvorhersehbare Standbilder, die er in einem weiteren Schritt in die Ölmalerei überführte.

26. CeBIT: 14.–18. März 2016
shake the lake: 23. Juni 2016
Vernissagen zu art@work: Ende Oktober
Immer informiert über aktuelle Events: ti8m.com
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Innovation mit Speed
Unsere Garagenprojekte garantieren lauffähige Produkte nach
6 Wochen bis max. 9 Monaten. Wir realisieren Innovation.
Wir realisieren Ihre Zukunft.
Innovationskultur
Schnelle Ergebnisse
Empowerment
Unternehmerisches Denken
Time Boxed Co-located
Design Thinking
Vertikale Integration
Exzellente multifunktionale Teams
Agiles Software Engineering
Zürich | Bern | Lausanne | Frankfurt
Manche Legenden beginnen in einer Garage.
Wir haben noch freie Stellplätze.