Adaptionsfähige Organisationen - SEACON
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Den Begriff Digitalisierung kann schon keiner mehr hören. Agil ist auch verbrannt und Macht und Management darf man gar nicht mehr sagen. Na gut, dann eben anders aber besser. Was ist denn die Grundlage für den Hype dieser Buzzwords – sie scheinen ja nicht ganz unberechtigt zu existieren. Und wie geht es besser? Genau das wird in diesem Talk behandelt. Es wird gezeigt was hinter dem ganzen steht und so ein tiefes Verständnis und Bewusstsein erzeugt. Basierend hierauf werden Antworten gegeben, wie den Herausforderungen der Postmoderne und des Innovationswettbewerbs entgegen getreten werden kann. Hierzu wird auf Organisation á la Heterarchie, Führung zur Selbstführung, Macht und Verantwortung eingegangen und am Beispiel der HEC gezeigt, mit welchen Schmerzen und Freuden dieses Unternehmen in der Postmoderne angekommen und adaptionsfähig geworden ist.
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- 1. Adaptionsfähige Organisationen Das reicht nicht zum Überleben Frank Düsterbeck @fduesterbeck
- 3. BEREICH A B C D DAS VERSUCHSOBJEKT WEIT VOR 2008
- 5. Entscheidungen zu langsam Zu viel Kommunikation Auftrennung der Wertschöpfung Prozessoverhead Command & Control Zu viele Verknüpfungen Komplexe Probleme nur durch zusätzliche Strukturen lösbar Reaktion auf Überraschungen dauert zu lange Unmündige Mitarbeiter Wenig Verantwortungsübernahme PROBLEME / HÜRDEN VON
- 6. DER KUNDE FORDERT Ich will meine Software schneller haben! Ich will mehr Qualität! Ich will innovative Dienstleitungen! Ich will auch Organisations- und Prozessberatung Ich will, dass ihr mehr auf mich eingeht, mich individuell und umfassend unterstützt und alles besser wird!
- 7. DAMALS VS. HEUTE MODERENE VS. POSTMODERNE Sicherheit und Stabilität VUCA Industriegesellschaft Wissensgesellschaft Preiswettbewerb Innovationswettbewerb Massenproduktion Individualisierung Hierarchie Heterarchie
- 8. POSTMODERNE UND HIERARCHIE HIERARCHIE VERSUCHT DURCH FORMALE REGELN PROBLEMLÖSUNG ZU STEUERN ZUCKERBROT UND PEITSCHE DAMIT SIND FORMALE REGELN KONTRAPRODUKTIV WEIL SIE FREIRAUM UNTERDRÜCKEN REGELN KÖNNEN i.d.R. NUR BEI ROUTINEAUFGABEN FUNKTIONIEREN
- 9. SYSTEMHAUS WAR GESTERN DER MARKT REAGIERT
- 10. BEREICH A B C D DIE „REAGIERT“ AUCH Wir müssen modernere Angebote haben – so kriegen wir keine Kunden mehr! Wir müssen besser werden – so wollen wir nicht mehr arbeiten!
- 11. Wisst ihr denn überhaupt was eine „innovative“ Organisation für die Postmoderne auszeichnet?
- 12. Anpassung an geschehene Veränderungen der Umwelt Umwelt bewusst wahrnehmen Schnelle Lösungsfindung DAS ZEICHNET EINE POSTMODERNE ORGANISATION AUS Schnelle Umsetzung Schnelle Rückkopplung Meinste das reicht? Nein Mann! Du bist nur reaktiv und das hat nu nix mit Innovation zu tun. ADAPTIVITÄT
- 13. Anpassung an (und Beeinflussung von) zukünftigen Veränderungen der Umwelt Zukünftige Umwelt antizipieren Neue Ideen generieren DAS ZEICHNET EINE POSTMODERNE ORGANISATION AUS Schnelles Ausprobieren Schnelle Rückkopplung Ahhhh! Schon viel besser! ADAPTIVITÄT INNOVATIVITÄT Schnelle Lernfähigkeit Und jetzt?
- 14. Wie muss denn eine Organisation gestrickt sein, damit diese Eigenschaften ihre Wirkung entfalten können?
- 15. Anpassung an geschehene Veränderungen der Umwelt Umwelt bewusst wahrnehmen Schnelle Lösungsfindung Schnelle Umsetzung Schnelle Rückkopplung ADAPTIVITÄT Anpassung an (und Beeinflussung von) zukünftigen Veränderungen der Umwelt Zukünftige Umwelt antizipieren Neue Ideen generieren Schnelles Ausprobieren Schnelle Rückkopplung INNOVATIVITÄT Schnelle Lernfähigkeit
- 16. Anpassung an geschehene Veränderungen der Umwelt Umwelt bewusst wahrnehmen Schnelle Lösungsfindung Schnelle Umsetzung Schnelle Rückkopplung ADAPTIVITÄT Anpassung an (und Beeinflussung von) zukünftigen Veränderungen der Umwelt Zukünftige Umwelt antizipieren Neue Ideen generieren Schnelles Ausprobieren Schnelle Rückkopplung INNOVATIVITÄT Schnelle Lernfähigkeit Autonomie Selbstorganisation Transparenz Experimentierkultur Partizipation In-Team-Führung
- 17. SELBSTORGANISATION Team Koordinieren sich, ihre Beziehungen untereinander und ihr Verhalten selbst. Es gibt keine übergeordnete Einheit oder zentrale Steuerungsinstanz. Organisation Umwelt / Markt
- 18. FÜHRUNG Spezielle Form von Macht / Zielorientierte Einflussnahme „To understand the nature of leadership requires understanding of the essence of power, for leadership is a special form of power“ James MacGregor Burns
- 19. MACHT MACHT IN DER ORGANISATION STRUKTURELL INDIVIDUELL AUTORITÄT IDEOLOGIE MIKROPOLITIK EXPERTEN- WISSEN BEEINFLUSSEN BEWIRKEN VON ERGEBNISSEN Abgeleitet aus hierarchischer Position Abgeleitet aus fachlicher Kompetenz Abgeleitet aus dem kollektiven Ethos Abgeleitet von persönlichen Zielen Unabhängig von tatsächlichen Fähigkeiten
- 20. IN-TEAM-FÜHRUNG Führungsfunktion durch Experten Macht ist kontrolliert Führung durch Reputation und Befähigung Temporäre, fluktuierende Hierarchien Experte, der: Derjenige der für die Aufgabe tiefes, fundiertes Wissen mitbringt EXPERTENDEMOKRATIE
- 21. AUTONOMIE Team AUTONOMIE für MICH und MEINE ZIELE SELBSTBESCHRÄNKUNG fürs SYSTEM (Team) und KOLLEKTIVE ZIELE Geht nur wenn Organisationselemente (Teams, Personen) hinreichend sozialisiert sind! Organisation
- 24. PARTIZIPATION BEDEUTET MITGESTALTUNG VON ENTSCHEIDUNGS- PROZESSEN FÖRDERT VONEINANDER LERNEN UNTERSTÜTZT GEGENSEITIGES VERSTÄNDNIS VERBESSERT AUSBILDUNG UND QUALIFIKATION
- 25. EXPERIMENTIERKULTUR Vertrauenskultur Offenheit, Toleranz, Ehrlichkeit, Partnerschaft Fehlerkultur Freiraum, Wissen, Vertrauen, Lernbereitschaft
- 27. Anpassung an geschehene Veränderungen der Umwelt Umwelt bewusst wahrnehmen Schnelle Lösungsfindung Schnelle Umsetzung Schnelle Rückkopplung ADAPTIVITÄT Anpassung an (und Beeinflussung von) zukünftigen Veränderungen der Umwelt Zukünftige Umwelt antizipieren Neue Ideen generieren Schnelles Ausprobieren Schnelle Rückkopplung INNOVATIVITÄT Schnelle Lernfähigkeit Autonomie Selbstorganisation Transparenz Experimentierkultur Partizipation In-Team-Führung
- 28. HETERARCHIE* *Warren McCulloch 1965 Organisation steuert sich selbst Richtet sich an zu lösenden Problemen aus Autonome eigenverantwortliche Akteure Flexible organische Struktur Nutzung dezentrales Wissen und Kreativität Antithese zur Hierarchie Freie Entwicklung von Kommunikation Freie Entwicklung von Entscheidungssystemen
- 29. …was habt ihr nun daraus gemacht? Jau! Grau ist alle Theorie…
- 30. Das!
- 31. NORMATIVE FÜHRUNG STRATEGISCHE FÜHRUNG OPERATIVE FÜHRUNG Synchro / direkte Ansprache Alle / Retros / CoP Synchro / zus. Teams Alle DFL-Team Heterarchie Internationaler Autobauer SharePoint-Team … Agile Beratung
- 32. HETERARCHIE IM SHAREPOINT-TEAM NORMATIVE FÜHRUNG STRATEGISCHE FÜHRUNG OPERATIVE FÜHRUNG Planning / Board / Daily / Speed Datings / direkte Ansprache Retros / CoP Didi / Alle Alle / Agil / Retros Ina Internationaler Autobauer Sven Uwe Didi, …
- 33. DAS VIABLE SYSTEM MODEL* NORMATIVE FÜHRUNG STRATEGISCHE FÜHRUNG OPERATIVE FÜHRUNG *Viable System Model von Stafford Beer hier eine schrecklich vereinfachte Version Koordinieren Optimieren Zukunft / Vision Werte / Prinzipien Tun Heterarchie
- 34. DAS FAZIT
- 35. Anpassung an geschehene Veränderungen der Umwelt Umwelt bewusst wahrnehmen Schnelle Lösungsfindung Schnelle Umsetzung Schnelle Rückkopplung ADAPTIVITÄT Anpassung an (und Beeinflussung von) zukünftigen Veränderungen der Umwelt Zukünftige Umwelt antizipieren Neue Ideen generieren Schnelles Ausprobieren Schnelle Rückkopplung INNOVATIVITÄT Schnelle Lernfähigkeit Autonomie Selbstorganisation Transparenz Experimentierkultur Partizipation In-Team-Führung
- 36. Anpassung an geschehene Veränderungen der Umwelt Umwelt bewusst wahrnehmen Schnelle Lösungsfindung Schnelle Umsetzung Schnelle Rückkopplung ADAPTIVITÄT Anpassung an (und Beeinflussung von) zukünftigen Veränderungen der Umwelt Zukünftige Umwelt antizipieren Neue Ideen generieren Schnelles Ausprobieren Schnelle Rückkopplung INNOVATIVITÄT Schnelle Lernfähigkeit ATTRAKTIVITÄT