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Meine! Deine! Keine! Verantwortung in agilen Teams
Das Dokument behandelt die Verantwortung in agilen Teams und betont die Notwendigkeit von Selbstorganisation zur Lösung komplexer Probleme. Es wird darauf hingewiesen, dass traditionelle Führungsstrukturen oft zu einer Diffusion von Verantwortung führen, die die Problemlösung behindern kann. Die Schlüsselidee ist, dass Verantwortung nur akzeptiert werden kann, wenn der Rahmen klar definiert ist und dass die besten Ergebnisse durch gemeinsam selbstorganisierte Teams erzielt werden.
Meine! Deine! Keine! Verantwortung in agilen Teams
- 1. Meine! Deine! Keine! Verantwortungin agilen Teams Frank Düsterbeck @fduesterbeck
- 2. MEINE! DEINE! KEINE! VERANTWORTUNGIN AGILEN TEAMS
- 3. UNSERE AUFGABEN (PROBLEMSTELLUNGEN) Unserehöchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen. (Bedürfnisse (Anforderungen) von Nutzern und Nutznießern befriedigen und dadurch Nutzen / Wert herstellen)
- 4. DAS AGILE QUIZ Wodurchzeichnen sich die Anforderungen (Problemstellungen) eurer Kunden aus? DAS AGILE QUIZ ???Widersprüchliche Ziele mit mangelnden Informationen und einer hohen Anzahl vernetzter, dynamischer Einflussgrößen
- 5. PROBLEMSTELLUNG HOCHNIEDRIG ARTEN DER ZUSAMMENARBEITIM TEAM KOMPLEXITÄT FREMDORGANISIERT FREMDGEFÜHRT Sequenzielle Organisation Reziproke Organisation Additive Organisation ? ? ? ?? Wie sollen wir denn zusammenarbeiten / handeln, um unsere KOMPLEXEN Problemstellungen zu lösen? ERP-SOFTWARE ENTWICKELN STARTUP STARTEN LEASINGVERTRAG ANPASSENURLAUBSANTRAG HAUSBAU
- 6. DAS AGILE QUIZ Waswurde 2001 für die Lösung komplexer Software-Problemstellungen definiert? DAS AGILE QUIZ ???Manifest für agile Softwareentwicklung!
- 7. ERRICHTE PROJEKTE RUNDUM MOTIVIERTE INDIVIDUEN. GIB IHNEN DAS UMFELD UND DIE UNTERSTÜTZUNG, DIE SIE BENÖTIGEN, UND VERTRAUE DARAUF, DASS SIE DIE AUFGABE ERLEDIGEN. DIE BESTEN ARCHITEKTUREN, ANFORDERUNGEN UND ENTWÜRFE ENTSTEHEN DURCH SELBSTORGANISIERTE TEAMS. AUTONOMIE & SELBSTORGANISATION MANIFEST FÜR AGILE SOFTWAREENTWICKLUNG
- 8. Wieso brauche ich dennüberhaupt diese Selbstorganisation?
- 9. DAS AGILE QUIZ Washat der Mensch, was schon immer mit komplexen Problemen umgehen konnte? DAS AGILE QUIZ ???Intuition!
- 10. DER LEADER 1 Intuition = 1Erfahrungsschatz von 1 Mensch
- 11. Was ist denn,wenn sein Erfahrungsschatz nicht ausreichend oder falsch ist? Kein Mensch kann alle Informationen haben, um komplexe Problemstellungen zu lösen! Kann er alleine der Verantwortung der Problemlösung gerecht werden?
- 12. DAS LEADERSHIP N *Intuitionen = N * Erfahrungsschätze von N Menschen
- 13. DAS LEADERSHIP N *Intuitionen = N * Erfahrungsschätze von N Menschen Komplexe Problemstellungen können nur gemeinschaftlich gelöst werden Damit alle notwendigen Informationen vorhanden sind ABSOLUTE TRANSPARENZ Damit Entscheidungen frei und unverfälscht getroffen werden ABSOLUTE AUGENHÖHE Damit maximales Können für gute Entscheidungen vorhanden ist ABSOLUTE EXZELLENZ Damit Rückkopplung aus Irrtümern möglich wird ABSOLUTE LERNBEREITSCHAFT
- 14. PROBLEMSTELLUNG HOCHNIEDRIG ARTEN DER ZUSAMMENARBEITIM TEAM KOMPLEXITÄT FREMDORGANISIERT FREMDGEFÜHRT SELBSTORGANISIERT SELBSTGEFÜHRT Intensive Organisation Sequenzielle Organisation Reziproke Organisation Additive Organisation
- 15. Also müssen wir selbstorganisiert komplexe Problemstellungen lösen.Wie geht das denn genau?
- 16. Aufgaben erledigen Manager (fremd) geführt Selbst geführt Selbst gestaltend Autonom Arbeitsprozesse gestalten, Fortschritt überwachen Team und Organisations- kontextfestlegen Ziele vorgeben WIE KOMMT MAN AN AUFGABEN? Team- verantwortung Management- verantwortung Hackmans Autoritätsmatrix Richard Hackman … UND VERTRAUE DARAUF, DASS SIE DIE AUFGABE ERLEDIGEN. … ENTSTEHEN DURCH SELBSTORGANISIERTE TEAMS.
- 17. Aufgaben erledigen Manager (fremd) geführt Selbst geführt Selbst gestaltend Autonom Arbeitsprozesse gestalten, Fortschritt überwachen Team und Organisations- kontextfestlegen Ziele vorgeben WIE KOMMT MAN AN AUFGABEN? Team- verantwortung Management- verantwortung Hackmans Autoritätsmatrix Richard Hackman Zur Lösung komplexer Problemstellungen braucht‘s min. selbstgeführte Teams
- 18. Solange ich alsTeamleiter, Projektleiter, Projektmanager, … die „Verantwortung“ für die Arbeitsergebnisse habe, werden meine Kollegen diese nicht voll annehmen! Das ist vor allem dann echt doof, wenn ich das gerne anders hätte, meine Organisation das aber so vorgibt und ich vor den Stakeholdern und Vorgesetzten RECHENSCHAFTSPFLICHTIG bin.
- 19. Solange ich alsTeamleiter, Projektleiter, Projektmanager, … die „Verantwortung“ für die Arbeitsergebnisse habe, werden meine Kollegen diese nicht voll annehmen! Das ist vor allem dann echt doof, wenn ich das gerne anders hätte, meine Organisation das aber so vorgibt und ich vor den Stakeholdern und Vorgesetzten RECHENSCHAFTSPFLICHTIG bin. AUFGEMERKT! Dies ist ein typisches „Agil-Problem“ und einer der Gründe, warum Scrum in klassischen Organisationen schnell an Grenzen stößt!
- 20. DAS AGILE QUIZ Wasbedeutet schlechter Umgang mit Rechenschaftspflicht für die (Fehler-)Kultur? DAS AGILE QUIZ ???Fehlervermeidung (um jeden Preis), Mikromanagement, Melonenreporting, …
- 21. VERANTWORTUNG Nur wenn derRaum der Verantwortung definiert ist, vermag der Mensch sie zu tragen. Ludger Heidbrink Ha! Vermögen heißt aber nicht, dass wir‘s auch machen!
- 22. Haben wir gelernt,so zu arbeiten? Haben wir gelernt, so zu leben? Haben wir gelernt, so zu sein? Wie war‘s nochmal in der Kirche, Schule, Militär, Ausbildung, Arbeit?
- 23. Das Organigramm istschnell geändert, der Mensch aber nicht Lernen Erleben Verkörpern Daten Semantik Informationen Wissen Können Exzellenz FÜHRUNG Angelehnt an Prof. Dr. Klaus North
- 24. DAS AGILE QUIZ Wasbraucht man eigentlich alles, um eine Lösung für den Markt zu erstellen? DAS AGILE QUIZ ???Nutzer, Nutzniesser, Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Produktion, Logistik, Einkauf, …!
- 25. Wer (Handlungssubjekt) Was (Handlung) Wofür (Handlungsfolgen) Wem gegenüber Wovor (Verantwortungsinstanz) Weswegen (Normen undWerte) Einzelhandlungen Handlungszusammenhänge Kausal zurechenbare direkte Handlungsfolgen Synergetische und kumulative Effekte (Handlungsprodukte) Von Handlungen und Handlungsfolgen betroffene Gewissen, Auftraggeber, Öffentlichkeit Korporative Selbstverpflichtungen, Öffentlichkeit Rollenverantwortung vs. Universalverantwortung Korporationsziele vs. Soziale bzw. Universalverantwortung Individuum Korporation Bernhard Debatin
- 26. Wer (Handlungssubjekt) Was (Handlung) Wofür (Handlungsfolgen) Wem gegenüber Wovor (Verantwortungsinstanz) Weswegen (Normen undWerte) Einzelhandlungen Handlungszusammenhänge Kausal zurechenbare direkte Handlungsfolgen Synergetische und kumulative Effekte (Handlungsprodukte) Von Handlungen und Handlungsfolgen betroffene Gewissen, Auftraggeber, Öffentlichkeit Korporative Selbstverpflichtungen, Öffentlichkeit Rollenverantwortung vs. Universalverantwortung Korporationsziele vs. Soziale bzw. Universalverantwortung Individuum Korporation Angelehnt an Bernhard Debatin Es gibt Einzelverantwortung nur auf Einzelhandlungsebene
- 27. Wer (Handlungssubjekt) Was (Handlung) Wofür (Handlungsfolgen) Wem gegenüber Wovor (Verantwortungsinstanz) Weswegen (Normen undWerte) Einzelhandlungen Handlungszusammenhänge Kausal zurechenbare direkte Handlungsfolgen Synergetische und kumulative Effekte (Handlungsprodukte) Von Handlungen und Handlungsfolgen betroffene Gewissen, Auftraggeber, Öffentlichkeit Korporative Selbstverpflichtungen, Öffentlichkeit Rollenverantwortung vs. Universalverantwortung Korporationsziele vs. Soziale bzw. Universalverantwortung Individuum Korporation Angelehnt an Bernhard Debatin Es gibt Einzelverantwortung nur auf Einzelhandlungsebene AUFGEMERKT! Führung kann aber trotzdem Verantwortung für Ergebnisse der „Anderen“ haben, denn sie gibt den Rahmen für (schlechte) Zusammenarbeit!
- 28. Cool. Also mussdann jetzt die ganze Firma ein Team sein, oder was?
- 29.
- 30. VERANTWORTUNGSKREISE (-SYSTEME) WELT DEUTSCHLAND FIRMA ÖSTERREICH FAMILIE ICH TEAM INTENSITÄT DER VERANTWORTUNG ABTEILUNG Jegrößer der Verantwortungskreis Je kleiner der Verantwortungskreis desto größer die Gefahr der Unschärfe / der Verantwortungsdiffusion desto größer die Chance der Klarheit Entgrenzung Begrenzung Verantwortung kann bei größer werdenden Verantwortungskreisen diffuser werden.
- 31. VERANTWORTUNGSKREISE (-SYSTEME) WELT DEUTSCHLAND FIRMA ÖSTERREICH FAMILIE ICH TEAM INTENSITÄT DER VERANTWORTUNG ABTEILUNG Jegrößer der Verantwortungskreis Je kleiner der Verantwortungskreis desto größer die Gefahr der Unschärfe / der Verantwortungsdiffusion desto größer die Chance der Klarheit Entgrenzung Begrenzung Verantwortung kann bei größer werdenden Verantwortungskreisen diffuser werden. AUFGEMERKT! Wenn Produktverantwortung über Abteilungen verteilt ist, wird sie diffus!
- 32. KERNAUSSAGEN Zur Lösung komplexerProblemstellungen braucht‘s min. selbstgeführte Teams Komplexe Problemstellungen können nur gemeinschaftlich gelöst werden Die Organisation ist schnell geändert, der Mensch aber nicht Es gibt Einzelverantwortung nur auf Einzelhandlungsebene Verantwortung kann bei größer werdenden Verantwortungskreisen diffuser werden Verantwortung kann nur angenommen werden, wenn deren Raum klar ist
- 33. KERNAUSSAGEN Problemlöser sind nurdie, die auch Probleminhaber sind
- 34. Einzelhandlungen Angelehnt an 5 Dysfunktioneneines Teams Patrick M. Lencioni UND FALLS IHR WISSEN WOLLT, OB IHR SCHON VERANTWORTUNG ÜBERNEHMT… …DAS HEC TEAM POSTER
- 35. 5 Dysfunktionen einesTeams Patrick M. Lencioni • Ich habe einen Leistungsanspruch an mich • Ich fühle mich für meine Aufgaben verantwortlich • Ich stehe zu unseren Teamentscheidungen • Ich fühle mich auch für die Arbeit der Anderen verantwortlich • Ich gebe rechtzeitig Rückmeldung, wenn ich Probleme erkenne • Ich stelle Teamziele vor persönliche Ziele • Wir prüfen regelmäßig, ob wir unsere Ziele erreicht haben • Ich stehe zu unseren Ergebnissen (sowohl positiven als auch negativen) • Wir feiern Teamerfolge gemeinsam • Wir empfinden uns als wichtigen Bestandteil des Unternehmens EIGEN- VERANT- WORTUNG TEAM VERANT- WORTUNG ERGEBNIS- VERANT- WORTUNG
- 36. OPERATIVE FÜHRUNG Organisation STRATEGISCHE FÜHRUNG NORMATIVE FÜHRUNG DIE ORGANISATION FÜRVERANTWORTUNG Viable System Model (schrecklich vereinfachte Version) Stafford Beer Koordinieren Optimieren Zukunft / Vision Werte / Prinzipien Tun Heterarchie
- 37. MEINE! DEINE! KEINE! VERANTWORTUNGIN AGILEN TEAMS MEINE! DEINE! UNSERE! VERANTWORTUNG IN AGILEN TEAMS
- 38.