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Selbstorganisierte agile Teams
Das Dokument behandelt die Konzepte von selbstorganisierten agilen Teams, deren Autonomie, Anpassungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit im Umgang mit komplexen Problemstellungen. Es betont die Bedeutung von Vertrauen, Selbstkoordination und kollektiven Zielen, während es Führung als ein Zusammenspiel von Macht und sozialer Kompetenz ansieht. Konflikte werden als treibende Kraft für kreative Lösungen und Teamarbeit hervorgehoben, was zu einer effizienten Zusammenarbeit führt.
Selbstorganisierte agile Teams
- 1. Selbstorganisierte agile Teams ZwischenAutonomie, Selbstbeschränkung und Chaos Frank Düsterbeck @fduesterbeck
- 2. ERRICHTE PROJEKTE RUNDUM MOTIVIERTE INDIVIDUEN. GIB IHNEN DAS UMFELD UND DIE UNTERSTÜTZUNG, DIE SIE BENÖTIGEN UND VERTRAUE DARAUF, DASS SIE DIE AUFGABE ERLEDIGEN. DIE BESTEN ARCHITEKTUREN, ANFORDERUNGEN UND ENTWÜRFE ENTSTEHEN DURCH SELBSTORGANISIERTE TEAMS. AUTONOMIE & SELBSTORGANISATION MANIFEST FÜR AGILE SOFTWAREENTWICKLUNG
- 3. Äh … schön… äh … … warum eigentlich?
- 4. DAS AGILE QUIZ Waskonnte schon immer gut mit komplexen Problemstellungen umgehen? DAS AGILE QUIZ ???Die Natur!
- 5. PROBLEMSTELLUNG HOCHNIEDRIG ARTEN DER ZUSAMMENARBEITIM TEAM KOMPLEXITÄT ERP-SOFTWARE ENTWICKELN STARTUP STARTEN LEASINGVERTRAG ANPASSEN URLAUBSANTRAG ? ? ? ?? Wie sollen wir denn zusammenarbeiten?
- 6. Anpassung an geschehene Veränderungender Umwelt Umwelt bewusst wahrnehmen Schnelle Lösungsfindung Schnelle Umsetzung Schnelle Rückkopplung ADAPTIVITÄT Anpassung an (und Beeinflussung von) zukünftigen Veränderungen der Umwelt Zukünftige Umwelt antizipieren Neue Ideen generieren Schnelles Ausprobieren Schnelle Rückkopplung INNOVATIVITÄT Schnelle Lernfähigkeit KOMPLEXITÄT BEGEGNEN
- 7. In komplexen Problemstellungengibt‘s keine Planbarkeit KOMPLEXITÄT In komplexen Problemstellungen gibt‘s immer Überraschungen In komplexen Problemstellungen gibt‘s Unsicherheit, Dynamik und Mehrdeutigkeit
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- 9. Entscheidungen zu langsam Zuviel Kommunikation Auftrennung der Wertschöpfung Prozessoverhead Command & Control Zu viele Verknüpfungen Komplexe Probleme nur durch zusätzliche Strukturen lösbar Reaktion auf Überraschungen dauert zu lange Unmündige Mitarbeiter Wenig Verantwortungsübernahme SO GEHT’S NICHT
- 10. PROBLEMSTELLUNG HOCHNIEDRIG ARTEN DER ZUSAMMENARBEITIM TEAM KOMPLEXITÄT OPERATIV FREMDORGANISIERT OPERATIV SELBSTORGANISIERT Selbstkoordination Selbstgestaltung STRATEGISCH UND OPERATIV SELBSTORGANISIERT Selbstausrichtung
- 11. Ah OK … …nur darum also!
- 12. DAS AGILE QUIZ Warumnoch? DAS AGILE QUIZ ???Weil Command & Control Menschen zu Schafen degradiert
- 13. OK, OK … …und was heißt das jetzt?
- 14. SELBSTORGANISATION SharePoint Team Koordinieren sich,ihre Beziehungen untereinander und ihr Verhalten selbst. Es gibt keine übergeordnete Einheit oder zentrale Steuerungsinstanz. Organisation Umwelt / Markt ! T-Force Team N-A-K Team
- 15. AUTONOMIE AUTONOMIE für MICH und MEINEZIELE SELBSTBESCHRÄNKUNG fürs SYSTEM (Team) und KOLLEKTIVE ZIELE Geht nur wenn Organisationselemente (Teams, Personen) hinreichend sozialisiert sind! Organisation
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- 17. ADAPTIVITÄT / INNOVATIVITÄT OPERATIVE FÜHRUNG Organisation Adaption Kunde/ Markt Jetzt STRATEGISCHE FÜHRUNG Innovation Zukunft Selbstkoordination Selbstgestaltung Selbstausrichtung
- 18. OPERATIVE FÜHRUNG Max Caren Katharina Henning Je nachExpertise, Retro, Review 1 Kunde Dailys, direkte Ansprache, Planning Vision• Selbstkoordination • Selbstgestaltung X Selbstausrichtung Wertvolle Lösung Wertvolle Lösung Wertvolle Lösung Wertvolle LösungWertvolle Lösung Wertvolle Lösung Olga Carsten T-FORCE TEAM (anfangs) Frank Sascha Selbstkoordination • Selbstgestaltung X Selbstausrichtung
- 19. OPERATIVE FÜHRUNG Esra Konstanze Dennis N-A-K TEAM(full Scrum) Hannes Frank Je nach Expertise, Retro, Review 1 Kunde Dailys, direkte Ansprache, Planning Vision Selbstkoordination • Selbstgestaltung • Selbstausrichtung Wertvolle Lösung Jan ½ Kunde
- 20. OPERATIVE FÜHRUNG Uwe Sven Tomek SHAREPOINT TEAM Sebastian Olli Jenach Expertise, Weeklys, Retros STRATEGIE Svenja Internationaler Autobauer Dailys, direkte Ansprache, Planning Industrie Aerospace Vision Spez. Meetings Selbstkoordination Selbstgestaltung • Selbstausrichtung Wertvolle Lösung Wertvolle Lösung Wertvolle Lösung
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- 22. AUTONOMIE & SELBSTORGANISATION VisionFührungRahmen
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- 24. OPERATIVE FÜHRUNG RAHMEN SELBSTBESCHRÄNKUNG fürs SYSTEM (Team) undKOLLEKTIVE ZIELE Übergeordnete Ausrichtung Selbst- beschränkung Grenzen
- 25. DELEGATION POKER Verkünden Verkaufen Befragen Einigen Beraten Erkundigen Delegieren AUTONOMIE & SELBSTORGANISATION MANAGER ENTSCHEIDET TEAMENTSCHEIDET DELEGATIONSSTUFEN Jurgen Appelo
- 26. FÜHRUNG Spezielle Form vonMacht / Zielorientierte Einflussnahme „To understand the nature of leadership requires understanding of the essence of power, for leadership is a special form of power“ James MacGregor Burns Hinkommen Support Impulse
- 27. MACHT MACHT IN DERORGANISATION STRUKTURELL INDIVIDUELL AUTORITÄT IDEOLOGIE MIKROPOLITIK EXPERTEN- WISSEN BEEINFLUSSEN BEWIRKEN VON ERGEBNISSEN Abgeleitet aus hierarchischer Position Abgeleitet aus fachlicher Kompetenz Abgeleitet aus dem kollektiven Ethos Abgeleitet von persönlichen Zielen Unabhängig von tatsächlichen Fähigkeiten
- 28. IN-TEAM-FÜHRUNG Führungsfunktion durch Experten Machtist kontrolliert Führung durch Reputation und Befähigung Temporäre, fluktuierende Hierarchien Experte, der: Derjenige der für die Aufgabe tiefes, fundiertes Wissen mitbringt EXPERTENDEMOKRATIE
- 29. AUTONOMIE MANAGEMENTUND FÜHRUNG ETHISCHE KOMPETENZ Werte, Vision, Vorbild Cay von Fournier SOZIALE KOMPETENZ Kommunikation, Konfliktlösung, Integrität METHODISCHE KOMPETENZ Planen, Projekt-, Anforderungs-, Qualitätsmanagement FACHLICHE KOMPETENZ Branchenwissen, Fähigkeiten, Organisation
- 30. FÜHRUNG NORMATIVE FÜHRUNG STRATEGISCHE FÜHRUNG OPERATIVE FÜHRUNG Ethik Werte Prinzipien Vorbild … Vision Mission Strategie Ausrichtung … Wert- optimierung Synergie- bildung Konfliktlösung Unterstützung … (Ex-)Manager haben Zeit für Führung (Ex-) Manager haben Zeit für Führung in die Selbstführung !!!
- 31. NUR WENN DERRAUM DER VERANTWORTUNG DEFINIERT IST VERMAG DER MENSCH SIE ZU TRAGEN Ludger Heidbrink FÜHRUNG
- 32. 1. VERTRAUE DEINENLEUTEN 2. GEWINNE VERTRAUEN VON DEINEN LEUTEN 3. HILF DASS LEUTE SICH UNTEREINANDER VERTRAUEN (MINGLE, DON‘T MEDDLE) 4. VERTRAUE DIR SELBST (BLEIB DEINEN WERTEN TREU) VERTRAUEN
- 33. … und wasgibt’s da sonst noch?
- 34. Die Entwicklung eines Produkt(-inkrements)ist IMMER* Teamarbeit *fast
- 35. Zusammen aus administrativen Gründen Arbeitenunabhängig voneinander TEAMGRUPPE Jeder denkt für sich, Entscheidungen hierarchisch Persönliche Ziele im Vordergrund Persönliche und Team Ziele gemeinsam erreichen Das Ganze ist mehr als die Summe der Einzelteile Konflikte sind Motor für Ideen Entscheidungen werden autonom partizipativ getroffen oder
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- 38. DAS AGILE QUIZ Wennzwei Menschen immer dasselbe denken, DAS AGILE QUIZ ???ist einer von ihnen überflüssig (Winston Churchill)
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- 46. BREITE TIEFE TIEFE ! !I-Shape T-Shape ? DIVERSITÄT CrossfunktionaleTeams X-T-Shape Crossfunktionale / Crosssoziale Teams
- 47. Ah OK … …und das klappt dann alles super?
- 48. DAS AGILE QUIZ Wenndivers aufgestellte Menschen transparent und gleichberechtigt, verantwortungsvoll und reflektiert zusammenarbeiten, entsteht? DAS AGILE QUIZ ???Streit
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- 50. OPERATIVE FÜHRUNG Frank α-Nerd Scrum Master Newbie 2 XYZ TEAM Newbie 1Selbstorganisation geht nurwenn Organisationselemente (Teams, Personen) hinreichend sozialisiert sind! Bedürfniskonflikt Rollenkonflikt Verteilungskonflikt Zielkonflikt Machtkonflikt Identitätsbasierter Konflikt Informationskonflikt
- 51. KONFLIKTVERMEIDUNG UND -LÖSUNG Konfliktvorbeugung AktivAustragen statt aussitzen Frühest mögliches Ansprechen Normen, Werte und Verhaltensregeln DoPI Retros Mediator Teamposter Eskalationsregeln Scrum (Werte) Scrum Master Führung Delegation Poker Delegation Poker Produktvisionposter …
- 52. DEFINITION OF PROJECTINITIATION (DoPI)
- 53. Aber! Konflikte sind IMMER* derMotor der Lösung *fast
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