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WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
Juniorprofessur für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing

GRUNDLAGEN

DES

MARKETING
VORLESUNG: THEMA 4: STRATEGISCHES MARKETING
WINTERSEMESTER 2013/2014
JUN.-PROF. DR. PAUL MARX

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx Universität Siegen
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx || Universität Siegen

1
!
4.Strategisches Marketing
Lernziele
- Verständnis des Marketing als strategisches Konzept
- Verständnis des Zusammenwirkens von Zielen, Strategien
und Instrumenten
- Kenntnis von Methoden der Situationsanalyse als
Grundlage der Strategischen Planung
- Kenntnis wichtiger Strategiebereiche und -alternativen

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


2
Begriff der Strategie

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Vorlesung “Marketing”


3
ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG

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Vorlesung “Marketing”


4
ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG

Jahresplanung

kurzfristige Planung; beschreibt die derzeitige Situation; enthält Ziele der
Organisation, Strategie für das laufende Jahr, geplante Aktionen,
Budgets und Steuerungsinstrumente

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Vorlesung “Marketing”


4
ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG

Jahresplanung

Langfristige
Planung

kurzfristige Planung; beschreibt die derzeitige Situation; enthält Ziele der
Organisation, Strategie für das laufende Jahr, geplante Aktionen,
Budgets und Steuerungsinstrumente

beschreibt wesentliche Faktoren und Kräfte, die die Organisation in den
nächsten Jahren beeinflussen werden; enthält langfristige Zielvorstellungen,
die wesentlichen Marketingstrategien und die benötigten Ressourcen

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


4
ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG

Jahresplanung

kurzfristige Planung; beschreibt die derzeitige Situation; enthält Ziele der
Organisation, Strategie für das laufende Jahr, geplante Aktionen,
Budgets und Steuerungsinstrumente

Langfristige
Planung

beschreibt wesentliche Faktoren und Kräfte, die die Organisation in den
nächsten Jahren beeinflussen werden; enthält langfristige Zielvorstellungen,
die wesentlichen Marketingstrategien und die benötigten Ressourcen

Strategische
Planung

beschreibt, wie das Unternehmen in einer sich ständig ändernden
Umwelt überleben und Chancen nutzen kann; nennt übergeordneten
Zweck und Auftrag des Unternehmens

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Vorlesung “Marketing”


4
STRATEGIE
Marketingstrategie
A Latent Construct
!
Eine Marketingstrategie ist als ein
bedingter, langfristiger, globaler
Verhaltensplan zur Erreichung der
Unternehmens- und Marketingziele zu
charakterisieren.”
Meffert, 1986
!
!
!
!
!

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Vorlesung “Marketing”


5
Leistung

Zeit

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Vorlesung “Marketing”


6
Leistung

Ausgangssituation
Zeit

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Vorlesung “Marketing”


6
Leistung

Ziel

Ausgangssituation
Zeit

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Vorlesung “Marketing”


6
Leistung

Ziel

Ausgangssituation
Zeit

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Vorlesung “Marketing”


6
Leistung

Ziel

Ausgangssituation
Zeit

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Vorlesung “Marketing”


6
NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG

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Vorlesung “Marketing”


7
NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG
ik 

Umweltdynam
vs.
e
ilitätsproblem
Flexib
en
n Unternehm
vo

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Vorlesung “Marketing”


7
NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG
ik 

Umweltdynam
vs.
e
ilitätsproblem
Flexib
en
n Unternehm
vo

Umweltkomplexität 

vs. 

Beherrschbarkeitsprobleme

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Vorlesung “Marketing”


7
NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG
ik 

Umweltdynam
vs.
e
ilitätsproblem
Flexib
en
n Unternehm
vo
Manager- und
Mitarbeiterselbstverständnis 

vs. 

Sinn- und
Orientierungskrisen

Umweltkomplexität 

vs. 

Beherrschbarkeitsprobleme

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Vorlesung “Marketing”


7
NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG
ik 

Umweltdynam
vs.
e
ilitätsproblem
Flexib
en
n Unternehm
vo

Strategische Planung
fördert systematisches Denken
zwingt das Management,
Zielvorstellungen und
Strategien zu präzisieren

Umweltkomplexität 

vs. 

Beherrschbarkeitsprobleme

führt zu besserer interner
Koordination und zu klaren
Leistungsvorgaben für die
Steuerung

Manager- und
Mitarbeiterselbstverständnis 

vs. 

Sinn- und
Orientierungskrisen

hilft Veränderungen
vorherzusagen und schnell
darauf zu reagieren

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Vorlesung “Marketing”


7
DER PLANUNGSPROZESS
Analyse

Planung

2

Implementierung
3

1

Kontrolle

4

Ergebnismessung

Strategische
Planung entwickeln

!

!

Plan

!

ausführen

Marketingplanung
entwickeln

Ergebnis mit Plan
vergleichen

!
Korrekturen
vornehmen

Rückkopplung
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Vorlesung “Marketing”


8
DER PLANUNGSPROZESS
Analyse

Planung

2

Implementierung
3

1

Kontrolle

4

Ergebnismessung

Strategische
Planung entwickeln

!

!

Plan

!

ausführen

Marketingplanung
entwickeln

Ergebnis mit Plan
vergleichen

!
Korrekturen
vornehmen

Rückkopplung
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Vorlesung “Marketing”


8
ZENTRALE BESTANDTEILE EINES STRATEGISCHEN PLANS
Strategischer Plan
!

Mission des Unternehmens
Strategische Ziele
Strategische Situationsanalyse (Strategie-Audit)
SWOT-Analyse (Analyse der Stärken,
Schwächen, Chancen und Risiken)
Produktlebenszyklusanalyse
Portfolioanalyse
Ziele und Strategien
Marktbearbeitungsstrategien
Segmentierung
Positionierung

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9
Unternehmensziele

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10
ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG

Mission

Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28

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11
MISSION = UNTERNEHMENSZWECK
Mission
!

Anforderungen
realistisch und trotzdem
visionär
maßgeschneidert,
unternehmensspezifisch

… Definition des Unternehmenszwecks
In welcher Branche sind wir tätig?
Wer sind unsere Kunden?
Was ist der (übergeordnete) Zweck
unserer Tätigkeiten?
Welche Art von Unternehmen sind wir?

auf besonderer Kompetenz
des Unternehmens
beruhend

!

motivierend und begeisternd

!

!

!
Quelle: Kotler, P., G. Armstrong, V. Wong und J. Saunders (2011), S. 160f

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12
BEISPIELE FÜR MISSIONEN
Revlon

"Wir verkaufen Hoffnung auf Schönheit"
“[We] provide glamour, excitement and innovation through
quality products at affordable prices.”

BP

"Wir sorgen für Mobilität"

DZ Bank und
"Wir machen den Weg frei“

Raiffeisenbanken (für die Finanzierung weitgesteckter Ziele)

Encyclopedia
Britannica

"Wir produzieren und verbreiten Informationen"

Microsoft

“Our mission is to help people reach their potential.”
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13
ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG

Mission

Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28

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14
ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG

Mission
Unternehmensziele

Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28

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14
ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG

Mission
Unternehmensziele
Bereichsziele
(z.B. Marketing)

Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28

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14
STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE
Unternehmensziele
!

Umsetzung der Mission in messbare
strategische Zielvorgaben
Ableitung einer Hierarchie von Zielen aus
der Mission, die sowohl Unternehmensziele als auch spezielle Marketingziele
vereint

!
!
!
!
!
Quelle: Kotler, P., G. Armstrong, V. Wong und J. Saunders (2011), S. 160f

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15
STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE
Unternehmensziele
!

Beispiel:
Produzent von Düngemitteln
Mission:
Erhöhung der Produktivität in der
Landwirtschaft
Unternehmensziele:
Entwicklung neuer Düngemittel,
die höhere Erträge ermöglichen;
Gewinnerhöhung
Marketingziel:
Erhöhung des Marktanteils auf
15% innerhalb der nächsten 2
Jahre

Umsetzung der Mission in messbare
strategische Zielvorgaben
Ableitung einer Hierarchie von Zielen aus
der Mission, die sowohl Unternehmensziele als auch spezielle Marketingziele
vereint

!
!
!
!
!

Quelle: Kotler, P., G. Armstrong, V. Wong und J. Saunders (2011), S. 160f

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15
BASISKATEGORIEN VON UNTERNEHMENSZIELEN
Finanzielle Ziele
Marktstellungsziele
z.B.
Umsatz
Marktanteil
Marktgeltung
Erschließung der Märkte

z.B.
Kreditwürdigkeit
Liquidität
Grad der Selbstfinanzierung
Kapitalstruktur

Rentabilitätsziele
z.B.
Gewinn
Umsatzrentabilität
Eigenkapitalrentabilität, ROI
Gesamtkapitalrentabilität

Ökonomische Ziele

Vorökonomische und
Prestigeziele
z.B.
Unabhängigkeit
Kundenbindung
Image
Politischer und gesellschaftlicher
Einfluss

Psychologische Ziele

Umweltschutz
z.B.
Verringerung der
Umweltbelastung
Reduktion der
Ressourcennutzung
Schaffung von Voraussetzungen
zur Regeneration der Umwelt

Soziale und
Mitarbeiterbezogene Ziele
z.B.
Arbeitszufriedenheit
Einkommen und soziale
Sicherheit
Soziale Integration
Persönliche Entwicklung

Quelle: in Anlehnung an Becker (2001): „Marketing Konzeption“, S. 16f.

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16
ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG

Mission
Unternehmensziele
Bereichsziele
(z.B. Marketing)

Teilbereichsziele
(z.B. Kommunikaiotnspolitik)
Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28

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17
Konkretisierung der Ziele

ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG

Mission
Unternehmensziele
Bereichsziele
(z.B. Marketing)

Teilbereichsziele
(z.B. Kommunikaiotnspolitik)
Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28

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Vorlesung “Marketing”


17
Mission
Unternehmensziele
Bereichsziele
(z.B. Marketing)

Mittel-Zweck-Beziehungen

Konkretisierung der Ziele

ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG

Teilbereichsziele
(z.B. Kommunikaiotnspolitik)
Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28

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Vorlesung “Marketing”


17
Managerial Toolbox:
Strategische Situationsanalyse

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Vorlesung “Marketing”


18
STRATEGISCHE SITUATIONSANALYSE
Strategie Audit
!

… steht am Beginn jeder Strategieentwicklung
… ist eine “Bestandsaufnahme” des aktuellen
Unternehmensumfeld
Je genauer die Bestandsaufnahme, desto
präziser können strategische Ziele
ausgearbeitet und formuliert werden

!
Besteht aus:
Externe Analyse: Untersuchung der makroökonomischen Umgebung des
Unternehmens
Interne Analyse: Untersuchung des
Unternehmens selbst; bezieht sich auf die
gesamte Wertschöpfungskette

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Vorlesung “Marketing”


19
FELDER DER SITUATIONSANALYSE
Makroumwelt
Politisch-rechtliche
Faktoren
Konsumenten

Mikroumwelt

Situation der Unternehmung
u.a. Historie und Kultur
Kompetenzen
Ressourcen
Leistungsstruktur
Marktbeziehungen

Ökonomische
Faktoren

Handel

Technologische
Faktoren
Mitarbeiter

Sozio-kulturelle
Faktoren

Ökologische
Faktoren
Quelle: in Anlehnung an Hansen/Hennig-Thurau/Schrader (2001): Produktpolitik, 3. Aufl., Stuttgart.

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Vorlesung “Marketing”


20
ELEMENTE EINER KONZEPTION DER STRATEGISCHEN SITUATIONSANALYSE

3. Stärken-Schwächen-Analyse

8. FeedbackProzess

7. Chancen-Risiken-Analyse

SWOT

2. Wettbewerberanalyse

1. Potentialanalyse

6. Gelegenheiten-Gefahren-Analyse

5. Globale Umfeldanalyse

4. Kunden-/Marktanalyse

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Vorlesung “Marketing”


21
SWOT
SWOT-Analyse
!

… steht für Strengths (Stärken),
Weaknesses (Schwächen), Opprotunities
(Chancen) und Threats (Risiken)
Leitet aus den im Strategie-Audit
generierten Informationen die zentralen
Stärken und Schwächen des
Unternehmens ab
Verdichtet die Vielzahl an Informationen
auf wenige erfolgskritische Faktoren

!
!
!

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Vorlesung “Marketing”


22
z.B.
Wirtschaftliches Umfeld
Demographische
Veränderungen
Markttrends
Neue Technologien

Risiken

Externe Schlüsselfaktoren
Makro und Branchenumwelt

Chancen

Stärken und Schwächen

z.B.

Aktivitäten der Konkurrenz
Die Macht des Handels
Demographische
Veränderungen
Politik und EUGesetzgebung

Interne Schlüsselfaktoren
Ressourcen und Fähigkeiten

Beziehen sich auf die gesamte Wertschöpfungskette
Sind stets in Relation zur Konkurrenz und zu Chancen und Risiken zu sehen

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Vorlesung “Marketing”


23
Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 36, (ergänzt)

SCHLÜSSELFAKTOREN DER SWOT-ANALYSE

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Vorlesung “Marketing”


24
Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 40,

RESSOURCENPROFIL ZUR ANALYSE DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN

Untersuchte strategische Geschäftseinheit
Stärkste Konkurrenzunternehmung

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Vorlesung “Marketing”


25
Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 40,

RESSOURCENPROFIL ZUR ANALYSE DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN

Untersuchte strategische Geschäftseinheit
Stärkste Konkurrenzunternehmung

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Vorlesung “Marketing”


25
Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 40,

RESSOURCENPROFIL ZUR ANALYSE DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN

Untersuchte strategische Geschäftseinheit
Stärkste Konkurrenzunternehmung

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Vorlesung “Marketing”


25
Interne Schlüsselfaktoren
Ressourcen und Fähigkeiten

Externe Schlüsselfaktoren
Makro und Branchenumwelt

S
O

T

W

Haben wir die Stärken,
um Chancen zu
nutzen?

Haben wir die
Stärken, um Risiken
zu bewältigen?

Welche Chancen
verpassen wir wegen
unserer Schwächen?

Welchen Risiken sind
wir wegen unserer
Schwächen
ausgesetzt?

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Vorlesung “Marketing”


26
SWOT-ANALYSE AM BEISPIEL VON VW

Chancen

Stärken

Schwächen

Wettbewerbsüberlegene
Markenwahrnehmung eröffnet Ausbau des
Produktionsprogramms (Breite/Tiefe) und
Besetzung neuer Segmente
Effizienzsteigerung der durch eine hohe
Netzdichte geprägten Handelsorganisation
Gute Marktposition in Bras., Arg., China., und
Südafrika ermöglicht Erschließung
angrenzender Märkte (insb. Asien)

Risiken

Wettbewerbsüberlegenes Markenimage durch
weitere Konzernmarken gefährdet
Wettbewerber schließen hinsichtlich
Sicherheits- und Technikkompetenz zu VW auf
Die starke Position einer Volumenmarke birgt
die Gefahr einer „stuck in the middle“Position

Derzeit nur durchschnittliche Loyalitätsraten können durch
Erhöhung der Kundenzufriedenheit gesteigert werden
Verbesserung des Preis-Leistungs-Verhältnisses sowie der
Ertragsposition insbesondere durch Konzern-Scale-Effekte
Stärkung der derzeit unbefriedigenden Marktposition in
Nordamerika
Erhöhung der Marktanteile in großen Märkten und
Verbesserung der Weltmarktabdeckung insgesamt
Möglichkeit einer Verbesserung der zur Zeit wenig
ausgeprägten Nischenpolitik durch neue Produkte (z.B. New
Beetle)

Starke Deutschland- und Europalastigkeit bei
dort wachsendem Konkurrenzdruck und
stagniertem Preisniveau
Zu starke Abhängigkeit vom A-Segment (Golf)
bei wachsenden Angriffen des europäischen
Wettbewerbs

Quelle: in Anlehnung an Widmann (2007)

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Vorlesung “Marketing”


27
GENERIERUNG VON STRATEGIEN
Generierung von
Strategien
Wie können wir unsere Stärken
ausschöpfen und kapitalisieren?
Wie können wir unsere
Schwächen beseitigen?
Wie können wir von den
Chancen profitieren?
Wie können wir die Risiken
mildern?

Matching and
Converting
Matching:

Suche nach Wettbewerbsvorteilen durchs “Angleichen”
von Stärken auf die Chancen
Converting:

Suche nach Strategien zur
Konvertierung von Schwächen
zu Stärken und Risiken zu
Chancen (z.B. neue Märkte
finden)

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Vorlesung “Marketing”


28
GENERIERUNG VON STRATEGIEN

S

O

T

W

STÄRKEN
einsetzen
!
CHANCEN
nutzen

SCHWÄCHEN
eliminieren
!
CHANCEN
nutzen

STÄRKEN
nutzen
!
RISIKEN
vermeiden

SCHWÄCHEN
abbauen
!
RISIKEN
ausweichen

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29
WARNUNG

“[...] people who use SWOT might conclude that
they have done an adequate job of planning
and ignore such sensible things as defining the
firm’s objectives or calculating ROI for alternate
strategies”
J.S. Armstrong (2004)

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30
Managerial Toolbox:
Produktlebenszyklusanalyse

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Vorlesung “Marketing”


31
PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE

“Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte

Umsatz
Grenzabsatz

Gewinn

Kosten

Einführungsphase

Wachstumsphase

Reifenphase

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Rückgangsphase

Zeit

Vorlesung “Marketing”


32
PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE

“Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte

Absatz

Gewinn

Grenzabsatz
Kosten

Einführungsphase

Kosten

Umsatz
Wachstumsphase

Verlust

Reifenphase

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Rückgangsphase

Zeit

Vorlesung “Marketing”


33
PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE

“Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte

Absatz
Grenzabsatz

Gewinn

Umsatz
Kosten

Kosten
Gewinn

Einführungsphase

Wachstumsphase

Reifenphase

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Rückgangsphase

Zeit

Vorlesung “Marketing”


34
PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE

“Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte

Umsatz
Grenzabsatz
Gewinn

Gewinn

Kosten

Kosten

Einführungsphase

Wachstumsphase

Reifenphase

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Rückgangsphase

Zeit

Vorlesung “Marketing”


35
PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE

“Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte

Umsatz
Grenzabsatz

Gewinn

Kosten

Einführungsphase

Wachstumsphase

Reifenphase

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Rückgangsphase

Zeit

Vorlesung “Marketing”


36
PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE: “ZEITFALLE”
Erfolgsfaktor “Zeit”

Anzahl der
Jahre

7
6
5

„Zeitfalle“ = kürzere
Produktlebenszyklen und
längere Entwicklungszeiten

Durchschnittliche
Produktlebenszeit (PL)

4
3

PE> PL

2
1

Durchschnittliche Produktentwicklungszeit (PE)

0
1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994

Produkte sind oftmals bereits
veraltet, bevor sich die für die
Entwicklung notwendige
Investitionen amortisieren
Markteintrittsbarrieren
aufbauen! =
Markteintrittskosten für
Wettbewerber erhöhen oder
deren Umsatzpotentiale senken

Quelle: Bullinger (1989), S. 16

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Vorlesung “Marketing”


37
PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE: “ZEITFALLE”
Markteintrittsbarrieren aufbauen!
Markteintrittskosten für Wettbewerber erhöhen oder deren Umsatzpotentiale senken
Mio €

100

95

80
60
40
20
Jahr

0

Opportunitätskosten bei einer zeitlichen Markteintrittsverzögerung bei
einem Umsatzpotential von € 60 Mio pro Jahr

Umsatzverlust
während
10 Jahren

Quelle: Simon (1989), S. 78

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38
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE

hoch
niedrig

Marktwachstum, %

(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

hoch

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

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39
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE

hoch
niedrig

Marktwachstum, %

(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

hoch

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

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39
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE

hoch
niedrig

Marktwachstum, %

(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

hoch

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

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39
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE

hoch
niedrig

Marktwachstum, %

(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

hoch

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

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39
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE

hoch
niedrig

Marktwachstum, %

(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

hoch

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

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39
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

hoch

Wachstum

niedrig

Marktwachstum, %

Einführung

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

hoch

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

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39
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

hoch

Wachstum

niedrig

Marktwachstum, %

Einführung

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

hoch

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

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39
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

hoch

Wachstum

niedrig

Marktwachstum, %

Einführung

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

hoch

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

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39
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

hoch

Wachstum

Reife
niedrig

Marktwachstum, %

Einführung

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

hoch

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

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39
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

Sättigung

Reife

hoch

Wachstum

niedrig

Marktwachstum, %

Einführung

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

hoch

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

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39
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

Ausbauen/
Abschöpfen

hoch

Wachstum

Sättigung

Reife

niedrig

Marktwachstum, %

Einführung

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

hoch

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


39
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE

Ausbauen/
Abschöpfen

hoch

Wachstum

Sättigung

Reife

niedrig

Marktwachstum, %

Einführung

Halten/Ausbauen

(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

hoch

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


39
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE

Ausbauen/
Abschöpfen
Sättigung

Reife

Halten/”Melken”

hoch

Wachstum

niedrig

Marktwachstum, %

Einführung

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

Halten/Ausbauen

(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

hoch

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


39
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE

Ausbauen/
Abschöpfen

Reife

Abschöpfen/
Liquidieren

Halten/”Melken”

hoch

Wachstum

Sättigung
niedrig

Marktwachstum, %

Einführung

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

Halten/Ausbauen

(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

hoch

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


39
PRODUKTPORTFOLIOANALYSE
(A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW)

Abschöpfen/
Liquidieren

Halten/”Melken”

Reife

niedrig
Cash-Flow-Bedarf
Cash-Flow-Freisetzung

1

Halten/Ausbauen

Ausbauen/
Abschöpfen

hoch

Wachstum

Sättigung
niedrig

Marktwachstum, %

Einführung

Kritik

hoch

Keine Berücksichtigung der ProduktSubstitute
Marktwachstum, relativer Marktanteil für
neue Produkte nicht bzw. schwer
prognostizierbar
Meistens gibt es nur einen Anbieter mit
Marktanteil größer 1 ->
Monopolisierung der Märkte, wenn
„poor dogs“ Deinvestitionsstrategie
verfolgen sollen
Nicht geeignet für Nischenprodukte,
da Marktwachstum = Wachstum der
Geschäftseinheit
Nur zwei Faktoren sind verantwortlich
für Erfolg strategischer
Geschäftseinheiten: Risiko- und CashFlow-Steuerung

Relativer Marktanteil
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


39
WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO
(MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)


Wertschöpfung

mittel

67

33

niedrig

Marktattraktivität

hoch

Verbrauch an Ressourcen

100

0

niedrig

33

mittel

67

hoch

100

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Zone der Mittelfreisetzung
Zone der Mittelbindung

Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


40
WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO
(MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)


Wertschöpfung

Marktattraktivität
= externe, nicht beeinflussbare Dimension

100

Marktwachstum

mittel

67

0

Marktqualität (-stabilität)
Wettbewerbsintensität
Versorgung (mit Energie und Rohstoffen)
Umweltsituation
Relative Wettbewerbsvorteile
= beeinflussbare interne und externe Faktoren
Relative Marktposition (-anteil)
Rentabilität
Risikoposition

33

Image
Rel. Produktionspotenzial

niedrig

Marktattraktivität

hoch

Verbrauch an Ressourcen

Marktgröße

Rel. F&E-Potenzial

niedrig

33

mittel

67

hoch

100

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Zone der Mittelfreisetzung
Zone der Mittelbindung

Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


40
WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO
(MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)


Wertschöpfung

Marktattraktivität
= externe, nicht beeinflussbare Dimension

100

Marktwachstum

A

mittel

E
D

Verbrauch an Ressourcen

B

67

0

Marktqualität (-stabilität)
Wettbewerbsintensität
Versorgung (mit Energie und Rohstoffen)
Umweltsituation
Relative Wettbewerbsvorteile
= beeinflussbare interne und externe Faktoren
Relative Marktposition (-anteil)
Rentabilität
Risikoposition

33

niedrig

Marktattraktivität

hoch

C

Marktgröße

Image
Rel. Produktionspotenzial

G

Rel. F&E-Potenzial

F
niedrig

33

mittel

67

hoch

100

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Zone der Mittelfreisetzung
Zone der Mittelbindung

Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


40
WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO
(MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)


Wertschöpfung

B

67

mittel

E
D

Marktwachstum
Marktgröße

0

Marktqualität (-stabilität)
Wettbewerbsintensität
Versorgung (mit Energie und Rohstoffen)
Umweltsituation
Relative Wettbewerbsvorteile
= beeinflussbare interne und externe Faktoren
Relative Marktposition (-anteil)
Rentabilität
Risikoposition

33

niedrig

Marktattraktivität

hoch

C

Wachstums- bzw.
A
Investitionsstrategien

Verbrauch an Ressourcen

100

Marktattraktivität
= externe, nicht beeinflussbare Dimension

Image
Rel. Produktionspotenzial

G

Rel. F&E-Potenzial

F
niedrig

33

mittel

67

hoch

100

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Zone der Mittelfreisetzung
Zone der Mittelbindung

Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


40
WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO
(MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)


Wertschöpfung

B

67

mittel

E
D

Marktwachstum
Marktgröße

0

Marktqualität (-stabilität)
Wettbewerbsintensität
Versorgung (mit Energie und Rohstoffen)
Umweltsituation
Relative Wettbewerbsvorteile
= beeinflussbare interne und externe Faktoren
Relative Marktposition (-anteil)
Rentabilität
Risikoposition

33

niedrig

Marktattraktivität

hoch

C

Wachstums- bzw.
A
Investitionsstrategien

Verbrauch an Ressourcen

100

Marktattraktivität
= externe, nicht beeinflussbare Dimension

Image
Rel. Produktionspotenzial

G

Rel. F&E-Potenzial

F

Abschöpfungs- bzw.
Deinvestitionsstrategien
niedrig

33

mittel

67

hoch

100

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Zone der Mittelfreisetzung
Zone der Mittelbindung

Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


40
WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO
(MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)


Wertschöpfung

Wachstums- bzw.
A
Investitionsstrategien

C

S

67

le
E

k
ti
v
S

mittel

e
D

tr
n

niedrig

Versorgung (mit Energie und Rohstoffen)
Umweltsituation
Relative Wettbewerbsvorteile
= beeinflussbare interne und externe Faktoren
Relative Marktposition (-anteil)
Rentabilität

Rel. Produktionspotenzial
Rel. F&E-Potenzial

Abschöpfungs- bzw.
Deinvestitionsstrategien
niedrig

Wettbewerbsintensität

Image

ie

0

G

Marktqualität (-stabilität)

Risikoposition

g

33

Marktgröße

te

Übergangsstrategie

a

Marktattraktivität

e

B

Marktwachstum

Verbrauch an Ressourcen

Offensivstrategie

hoch

100

Marktattraktivität
= externe, nicht beeinflussbare Dimension

33

mittel

F
Defensivstrategie

67

hoch

100

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Zone der Mittelfreisetzung
Zone der Mittelbindung

Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


40
WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO
(MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)


Wertschöpfung

Wachstums- bzw.
A
Investitionsstrategien

C

S

67

le
E

k
ti
v
S

mittel

e
D

tr
n

niedrig

Versorgung (mit Energie und Rohstoffen)
Umweltsituation
Relative Wettbewerbsvorteile
= beeinflussbare interne und externe Faktoren
Relative Marktposition (-anteil)
Rentabilität

Rel. Produktionspotenzial
Rel. F&E-Potenzial

Abschöpfungs- bzw.
Deinvestitionsstrategien
niedrig

Wettbewerbsintensität

Image

ie

0

G

Marktqualität (-stabilität)

Risikoposition

g

33

Marktgröße

te

Übergangsstrategie

a

Marktattraktivität

e

B

Marktwachstum

Verbrauch an Ressourcen

Offensivstrategie

hoch

100

Marktattraktivität
= externe, nicht beeinflussbare Dimension

33

mittel

F
Vorteil

Defensivstrategie

67

hoch

100

Einbeziehung qualitativer Erfolgsfaktoren
Nachteil

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Zone der Mittelfreisetzung
Zone der Mittelbindung

Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Nicht-Transparenz aufgrund Scorings
(Aggregation zum Gesamtpunktwert)
Tendenz zum mittleren Feld
Vorlesung “Marketing”


40
STELLENWERT DER PORTFOLIOANALYSEN FÜR STRATEGISCHE MARKETINGPLANUNG

Hoher Kommunikationswert, hohe Anschaulichkeit, Handhabbarkeit,
→ Verbreitung in der Praxis

Keine genaue Handlungsanweisungen
Vielmehr Empfehlungen in Gestalt allgemeiner globaler Stoßrichtungen mit
Fokussierung auf Verwendung freigesetzter Finanzmittel und Gestaltung der
Geschäftsfeldstruktur

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


41
SITUATIONSANALYSE: PROS-AND-CONS

Vorteile

Nachteile

Aufdeckung zentraler
strategischer Stoßrichtungen

!
Geordnete Gesamtsicht (Selektion
und Strukturierung) der
marktstrategisch relevanten Faktoren
Entdeckung von

Subjektive Urteile
Mangelnde Quantitative
Absicherung
Mangelnde Vergleichbarkeit im
Zeitablauf

„strategischen Fenstern“
Schlüsselanforderungen des
Marktes
Strategischen Diskotinuitäten
Verständlichkeit, Kommunizierbarkeit

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


42
Strategien der Marktbearbeitung

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


43
MARKTABGRENZUNG
Marktabgrenzung
Die Abgrenzung des relevanten Marktes muss
in folgender Hinsicht erfolgen:

Sachlich

Zeitlich

Welche Art von Leistungen werden im Markt
angeboten?

Strukturierung eines Marktes

Definition des Relevanten
Marktes aus der Perspektive
Ist der Markt zeitlich begrenzt?
eines Anbieters
!

Räumlich

Definition von Gruppen von Produkt-Substituten bzw. von
der Markt lokal, regional, national oder
(potentiellen) Konkurrenten

Ist
international begrenzt? möglicher relevanter
Reduktion der Heterogenität

Austauschprozesse zwischen Kunden und Anbietern

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


44
STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG

zu treffende Grundsatzentscheidungen

Strategiebereich

Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


45
STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG

zu treffende Grundsatzentscheidungen

Strategiebereich

Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


45
STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG

zu treffende Grundsatzentscheidungen

Strategiebereich

Marktfeldstrategien

Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


45
STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG

zu treffende Grundsatzentscheidungen
Entscheidung über die Märkte und
Produkte

Strategiebereich

Marktfeldstrategien

Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


45
STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG

zu treffende Grundsatzentscheidungen
Entscheidung über die Märkte und
Produkte

Strategiebereich

Marktfeldstrategien

Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


45
STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG

zu treffende Grundsatzentscheidungen
Entscheidung über die Märkte und
Produkte

Strategiebereich

Marktfeldstrategien

Marktparzellierungsstrategien

Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


45
STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG

zu treffende Grundsatzentscheidungen

Strategiebereich

Entscheidung über die Märkte und
Produkte

Marktfeldstrategien

Entscheidung über den Grad der
Differenzierung des Marktes

Marktparzellierungsstrategien

Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


45
STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG

zu treffende Grundsatzentscheidungen

Strategiebereich

Entscheidung über die Märkte und
Produkte

Marktfeldstrategien

Entscheidung über den Grad der
Differenzierung des Marktes

Marktparzellierungsstrategien

Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


45
STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG

zu treffende Grundsatzentscheidungen

Strategiebereich

Entscheidung über die Märkte und
Produkte

Marktfeldstrategien

Entscheidung über den Grad der
Differenzierung des Marktes

Marktparzellierungsstrategien

Marktstimulierungsstrategien

Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


45
STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG

zu treffende Grundsatzentscheidungen

Strategiebereich

Entscheidung über die Märkte und
Produkte

Marktfeldstrategien

Entscheidung über den Grad der
Differenzierung des Marktes

Marktparzellierungsstrategien

Entscheidung über die Art und Weise
der Marktbearbeitung

Marktstimulierungsstrategien

Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


45
ALTERNATIVE MARKTFELDSTRATEGIEN
(“ANSOFF-MATRIX”)

Markt

neu

Produkt

alt

alt

neu

Marktdurchdringungsstrategie

Produktentwicklungsstrategie

Markterweiterungsstrategie

Diversifikationsstrategie

Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 148ff.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


46
STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG

zu treffende Grundsatzentscheidungen

Strategiebereich

Entscheidung über die Märkte und
Produkte

Marktfeldstrategien

Entscheidung über den Grad der
Differenzierung des Marktes

Marktparzellierungsstrategien

Entscheidung über die Art und Weise
der Marktbearbeitung

Marktstimulierungsstrategien

Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


47
ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN
Marktansprache ist...

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


48
ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN
Marktansprache ist...

einheitlich

Massenmarketing

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


48
ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN
Marktansprache ist...

einheitlich

kundenindividuell

Massenmarketing

“Customized Marketing”

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


48
ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN
Marktansprache ist...

einheitlich

Massenmarketing

segmentspezifisch

Marktsegmentierung

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

kundenindividuell

“Customized Marketing”

Vorlesung “Marketing”


48
COCA-COLA VIDEO BEISPIEL

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


49
COCA-COLA VIDEO BEISPIEL

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


49
KONZEPT DER MARKTSEGMENTIERUNG
Marktsegmentierung
IntraHomogenität

Marktsegmentierung stellt die Grundlage
einer differenzierten Marktbearbeitung dar
Marktsegmentierung bezeichnet die
Aufspaltung des “relevanten Marktes” in

et In
e r te
og ren
itä
t

nach innen homogene und

H

nach außen heterogene 

Gruppen von Konsumenten

!

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


50
MARKTSEGMENTIERUNG VS. MARKTABGRENZUNG
IntraHomogenität

Marktabgrenzung
Gruppen von Substituten und (potentiellen)
Konkurrenten auffinden
Reduktion der Heterogenität möglicher relevanter
Austauschprozesse zwischen Kunden und Anbietern

et In
er te
og ren
itä
t

!

H

Segmentierung
Gruppen von Ähnlichen Konsumenten entdecken,
um diese mit segmentindividuell ausgerichtetem
Marketing-Mix anzusprechen.
Reduktion der verbliebenen Heterogenität

!
Heterogene Kundenanforderungen an die Problemlösung
unterschiedliche Leistungsmerkmale wichtig
Konzentration auf einem Segment ermöglicht Aufbau und
Ausschöpfung von Wettbewerbsvorteilen
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


51
ANFORDERUNGEN AN MARKTSEGMENTE
Verhaltensrelevanz
Homogene Reaktion auf segmentspezifische Marketing-Maßnahen (z.b. Preisänderung)

Messbarkeit und Möglichkeit der Bearbeitung
Identifizierung von Konsumenten auf der Basis einfach messbarer Variablen;
Möglichkeit einer gezielten Ansprache bzw. eines gezielten Einsatzes vom Marketing-Mix

Zeitliche Stabilität
… im Zeitraum der Planung, Durchführung und Wirkung segmentspezifischer Maßnahmen

ausreichende Segmentgröße
Segmente müssen sind groß genug sein, um Investitionen amortisieren zu können

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


52
SEGMENTIERUNGSKRITERIEN

“… segments need not to be physical entities that naturally occur in the
marketplace, but are defined by researchers and managers to improve
their ability to best serve their customers.
!
[…] Market segmentation is a theoretical marketing concept involving
artificial groupings of consumers constructed to help managers design
and target their strategies.
!
Therefore, the identification of market segments and their elements is
highly dependent on the bases (variables or criteria) and methods used to
define them.“
!
Wedel & Kamakura (2000)

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Vorlesung “Marketing”


53
SEGMENTIERUNGSKRITERIEN (BASES)

Nicht beobachtbare

Beobachtbare

Generelle

Produktspezifische

Kulturelle,
Geographische 

(z.B. Bundesländer, Städte, Orte,
Straßenabschnitte, PLZ),
Demographische 

(z.B. Geschlecht Alter, Familienstand),
Sozioökonomische 

(z.B. Beruf, Ausbildung, Einkommen),
Mediennutzung

Nutzer Status,
Nutzungssituation (physical surrounding, social surrounding,
temporal perspective, task definition, antecedent states,
moods)
Nutzungsintensität,(heavy users vs. light users),
Kauf- /Nutzungshäufigkeit,
Geschäfts-Loyalität,
Markentreue(last-purchase loyal, purchase histroy),
Stage of adoption(innovators, early adopters, early majority,
late majority, laggards)

Psychographische Charakterisitken

Psychographische (value orientations, role
perceptoins, buying style),

Werte,

Nutzenvorstellungen/Benefits,

Persönlichkeit und Lifestyle

(Maslow-Pyramide; Motive: self-direction,
stimulation, hedonism, achivement, power,
security, conformity, tradtition)

Einstellungen,

z.B. Risikoneigung

Motive,

Wahrnehmung,
Präferenzen,
Absichten

Quelle : Wedel/Kamakura 2000

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Vorlesung “Marketing”


54
SEGMENTIERUNGSKRITERIEN UND ANFORDERUNGEN AN SEGMENTE

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Vorlesung “Marketing”


55
DILEMMA DER MARKTSEGMENTIERUNG
Dilemma der Segmentierung
Ein einzelnes Segmentierungskriterium erfüllt niemals
alle Anforderungen!

!
Stufenweise Segmentierung erforderlich:
Zunächst Kriterien mit hoher Verhaltensrelevanz
(i.d.R. psychographische)
Dann Kriterien Messbarkeit/Identifizierbarkeit
(i.d.R. demographische)

!
!

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Vorlesung “Marketing”


56
BEISPIEL: REISEANLASS-NUTZEN-SEGMENTIERUNG DER DB

1. Homogenität im Hinblick auf kaufrelevante Merkmale 


(Nutzenerwartung: Welches ist das wichtigste Kriterium bei der Auswahl der Verkehrsmittel?)

2. Homogenität im Hinblick auf sozioökonomische Eigenschaften 


(Aufschlüsse über die Erreichbarkeit von Zielgruppen: medial und vertrieblich)
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Vorlesung “Marketing”


57
BEISPIEL: SEGMENTIERUNG EINER HOTELKETTE

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Vorlesung “Marketing”


58
BEISPIEL: SINUS-MILIEUS

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Vorlesung “Marketing”


59
STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG

zu treffende Grundsatzentscheidungen

Strategiebereich

Entscheidung über die Märkte und
Produkte

Marktfeldstrategien

Entscheidung über den Grad der
Differenzierung des Marktes

Marktparzellierungsstrategien

Entscheidung über die Art und Weise
der Marktbearbeitung

Marktstimulierungsstrategien

Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff.

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Vorlesung “Marketing”


60
TARGETING
deutlich definierte
Segmente

Mehrere
Segmente
bearbeiten

Nische(n)
bearbeiten

selektives
Targeting

extensives
Targeting

Produktdifferenzierung

Produktspezialisierung

vage definierte
Segmente
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Vorlesung “Marketing”


61
ALTERNATIVE MARKTSTIMULIERUNGSSTRATEGIEN
Präferenzstrategie
steht für eine klare Position des
Produktes im Markt: hohe
Qualität/hoher Preis
strategischer Hebel:
konsequenter Leistungs-/
Nutzenvorteil durch qualitativ
hochstehendes Produkt
erfordert spezifische Markierung
des Produktes
(Markenartikelkonzept als
konsequente Umsetzung der
Präferenzstrategie)
Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 179ff.

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Vorlesung “Marketing”


62
Quelle : www.modshair.de

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Vorlesung “Marketing”


63
Quelle : www.rewe-feine-welt.de

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Vorlesung “Marketing”


64
ALTERNATIVE MARKTSTIMULIERUNGSSTRATEGIEN
Präferenzstrategie
steht für eine klare Position des
Produktes im Markt: hohe
Qualität/hoher Preis
strategischer Hebel:
konsequenter Leistungs-/
Nutzenvorteil durch qualitativ
hochstehendes Produkt
erfordert spezifische Markierung
des Produktes
(Markenartikelkonzept als
konsequente Umsetzung der
Präferenzstrategie)

Preis-MengenStrategie
einseitige Ausrichtung auf
(aggressiven) Preiswettbewerb
Voraussetzung dafür i.d.R.:
Kostenführerschaft am Markt
stellt auf eindimensionale
Präferenzen des Konsumenten
ab

Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 179ff.

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Vorlesung “Marketing”


65
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Vorlesung “Marketing”


66
Quelle : www.aldi-nord.de

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Vorlesung “Marketing”


67
POSITIONIERUNG
Positionierung
Positionierung bezeichnet die Ausrichtung aller
Marketingaktivitäten an den Präferenzstrukturen
der potenziellen Kunden unter Berücksichtigung
von Wettbewerbsprodukten
Positionierung stellt eine Integration
verschiedener Strategieoptionen dar
Ziel der Positionierung ist es, die
Unternehmensleistungen so zu gestalten, dass
die von Kunden wahrgenommenen IstEigenschaften mit den von ihnen gewünschten
Soll-Eigenschaften in Übereinstimmung
gebracht werden.

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Vorlesung “Marketing”


68
FALLBEISPIEL: DIET PEPSI VS. DIET COKE
“offener” Test

Blindtest

vs

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


69
POSITIONIERUNG: EFFEKTIVITÄT UND GEFAHREN
Unterpositionierung
Konsumenten haben nur vage Vorstellungen über das Unternehmen und seine
Produkte, können nichts eindeutiges bzw. charakteristisches über sie sagen

Überpositionierung
Konsumenten haben eine zu enge Vorstellung über die Firma/Produkte/Marken

Verwirrende Positionierung

widersprüchliche und sich häufig ändernde Botschaften verwirren den Konsumenten im
Hinblick auf die Positionierung vom Brand

Unsichere Positionierung

Die Aussagen über Produkt/Brand werden von Konsumenten als nicht glaubhaft
angesehen
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


70
ELEMENTE DES POSITIONIERUNGSMODELLS
Positionierungsmodell
der vom Konsumenten wahrgenommene
Eigenschaftsraum (= „relevanter Markt“)
Idealposition

!
die Wahrnehmung der eigenen Produkte und
der Konkurrenzprodukte durch die
Konsumenten

!
die Idealpositionen (Präferenzen) der
Konsumenten

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


71
BEISPIEL: WAHRNEHMUNGSKARTE DER BIERE AUF DEM US-MARKT

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


72
POSITIONIERUNG: USP (UNIQUE SELLING PROPOSITION)
Unique Selling Proposition
USP bezeichnet ein „einzigartiges
Verkaufsversprechen“ in Bezug auf ein Produkt

!
Gemeint ist die Betonung eines Produktnutzens, der
sich von Wettbewerbsprodukten abhebt

!
Im Rahmen der Positionierung wird eine USP in der
Alleinstellung eines Produktes im Marktraum
ersichtlich

!

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


73
IDEALPUNKTMODELL DER POSITIONIERUNG

Komfort

„The company‘s marketing offer and image should be both distinct and valued in
the minds of the customers in the market target.“
Kotler 1994, S. 307
I
dIA

nah am Idealpunkt
distanziert von der Konkurrenz

A
dIB
dAB

B
PS-Zahl
Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Vorlesung “Marketing”


74
WAHRNEHMUNGSKARTEN UND SEGMENTIERUNG

Segment
A

Präferenzen vom
Segment C sind nicht
befriedigt -> offene
Marktlücke

Segment
C

Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen

Segment
B

Vorlesung “Marketing”


75

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4. marketing vorlesung - ws13 14 (thema 4. strategisches marketing)

  • 1. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT Juniorprofessur für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing GRUNDLAGEN DES MARKETING VORLESUNG: THEMA 4: STRATEGISCHES MARKETING WINTERSEMESTER 2013/2014 JUN.-PROF. DR. PAUL MARX Jun.-Prof. Dr. Paul Marx Universität Siegen Jun.-Prof. Dr. Paul Marx || Universität Siegen 1 !
  • 2. 4.Strategisches Marketing Lernziele - Verständnis des Marketing als strategisches Konzept - Verständnis des Zusammenwirkens von Zielen, Strategien und Instrumenten - Kenntnis von Methoden der Situationsanalyse als Grundlage der Strategischen Planung - Kenntnis wichtiger Strategiebereiche und -alternativen Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 2
  • 3. Begriff der Strategie Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 3
  • 4. ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 4
  • 5. ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG Jahresplanung kurzfristige Planung; beschreibt die derzeitige Situation; enthält Ziele der Organisation, Strategie für das laufende Jahr, geplante Aktionen, Budgets und Steuerungsinstrumente Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 4
  • 6. ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG Jahresplanung Langfristige Planung kurzfristige Planung; beschreibt die derzeitige Situation; enthält Ziele der Organisation, Strategie für das laufende Jahr, geplante Aktionen, Budgets und Steuerungsinstrumente beschreibt wesentliche Faktoren und Kräfte, die die Organisation in den nächsten Jahren beeinflussen werden; enthält langfristige Zielvorstellungen, die wesentlichen Marketingstrategien und die benötigten Ressourcen Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 4
  • 7. ZEITHORIZONT DER UNTERNEHMENSPLANUNG Jahresplanung kurzfristige Planung; beschreibt die derzeitige Situation; enthält Ziele der Organisation, Strategie für das laufende Jahr, geplante Aktionen, Budgets und Steuerungsinstrumente Langfristige Planung beschreibt wesentliche Faktoren und Kräfte, die die Organisation in den nächsten Jahren beeinflussen werden; enthält langfristige Zielvorstellungen, die wesentlichen Marketingstrategien und die benötigten Ressourcen Strategische Planung beschreibt, wie das Unternehmen in einer sich ständig ändernden Umwelt überleben und Chancen nutzen kann; nennt übergeordneten Zweck und Auftrag des Unternehmens Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 4
  • 8. STRATEGIE Marketingstrategie A Latent Construct ! Eine Marketingstrategie ist als ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele zu charakterisieren.” Meffert, 1986 ! ! ! ! ! Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 5
  • 9. Leistung Zeit Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 6
  • 10. Leistung Ausgangssituation Zeit Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 6
  • 11. Leistung Ziel Ausgangssituation Zeit Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 6
  • 12. Leistung Ziel Ausgangssituation Zeit Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 6
  • 13. Leistung Ziel Ausgangssituation Zeit Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 6
  • 14. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 7
  • 15. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG ik 
 Umweltdynam vs. e ilitätsproblem Flexib en n Unternehm vo Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 7
  • 16. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG ik 
 Umweltdynam vs. e ilitätsproblem Flexib en n Unternehm vo Umweltkomplexität 
 vs. 
 Beherrschbarkeitsprobleme Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 7
  • 17. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG ik 
 Umweltdynam vs. e ilitätsproblem Flexib en n Unternehm vo Manager- und Mitarbeiterselbstverständnis 
 vs. 
 Sinn- und Orientierungskrisen Umweltkomplexität 
 vs. 
 Beherrschbarkeitsprobleme Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 7
  • 18. NOTWENDIGKEIT DER STRATEGISCHEN PLANUNG ik 
 Umweltdynam vs. e ilitätsproblem Flexib en n Unternehm vo Strategische Planung fördert systematisches Denken zwingt das Management, Zielvorstellungen und Strategien zu präzisieren Umweltkomplexität 
 vs. 
 Beherrschbarkeitsprobleme führt zu besserer interner Koordination und zu klaren Leistungsvorgaben für die Steuerung Manager- und Mitarbeiterselbstverständnis 
 vs. 
 Sinn- und Orientierungskrisen hilft Veränderungen vorherzusagen und schnell darauf zu reagieren Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 7
  • 19. DER PLANUNGSPROZESS Analyse Planung 2 Implementierung 3 1 Kontrolle 4 Ergebnismessung Strategische Planung entwickeln ! ! Plan ! ausführen Marketingplanung entwickeln Ergebnis mit Plan vergleichen ! Korrekturen vornehmen Rückkopplung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 8
  • 20. DER PLANUNGSPROZESS Analyse Planung 2 Implementierung 3 1 Kontrolle 4 Ergebnismessung Strategische Planung entwickeln ! ! Plan ! ausführen Marketingplanung entwickeln Ergebnis mit Plan vergleichen ! Korrekturen vornehmen Rückkopplung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 8
  • 21. ZENTRALE BESTANDTEILE EINES STRATEGISCHEN PLANS Strategischer Plan ! Mission des Unternehmens Strategische Ziele Strategische Situationsanalyse (Strategie-Audit) SWOT-Analyse (Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) Produktlebenszyklusanalyse Portfolioanalyse Ziele und Strategien Marktbearbeitungsstrategien Segmentierung Positionierung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 9
  • 22. Unternehmensziele Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 10
  • 23. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG Mission Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 11
  • 24. MISSION = UNTERNEHMENSZWECK Mission ! Anforderungen realistisch und trotzdem visionär maßgeschneidert, unternehmensspezifisch … Definition des Unternehmenszwecks In welcher Branche sind wir tätig? Wer sind unsere Kunden? Was ist der (übergeordnete) Zweck unserer Tätigkeiten? Welche Art von Unternehmen sind wir? auf besonderer Kompetenz des Unternehmens beruhend ! motivierend und begeisternd ! ! ! Quelle: Kotler, P., G. Armstrong, V. Wong und J. Saunders (2011), S. 160f Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 12
  • 25. BEISPIELE FÜR MISSIONEN Revlon "Wir verkaufen Hoffnung auf Schönheit" “[We] provide glamour, excitement and innovation through quality products at affordable prices.” BP "Wir sorgen für Mobilität" DZ Bank und "Wir machen den Weg frei“
 Raiffeisenbanken (für die Finanzierung weitgesteckter Ziele) Encyclopedia Britannica "Wir produzieren und verbreiten Informationen" Microsoft “Our mission is to help people reach their potential.” Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 13
  • 26. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG Mission Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 14
  • 27. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG Mission Unternehmensziele Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 14
  • 28. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG Mission Unternehmensziele Bereichsziele (z.B. Marketing) Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 14
  • 29. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE Unternehmensziele ! Umsetzung der Mission in messbare strategische Zielvorgaben Ableitung einer Hierarchie von Zielen aus der Mission, die sowohl Unternehmensziele als auch spezielle Marketingziele vereint ! ! ! ! ! Quelle: Kotler, P., G. Armstrong, V. Wong und J. Saunders (2011), S. 160f Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 15
  • 30. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE Unternehmensziele ! Beispiel: Produzent von Düngemitteln Mission: Erhöhung der Produktivität in der Landwirtschaft Unternehmensziele: Entwicklung neuer Düngemittel, die höhere Erträge ermöglichen; Gewinnerhöhung Marketingziel: Erhöhung des Marktanteils auf 15% innerhalb der nächsten 2 Jahre Umsetzung der Mission in messbare strategische Zielvorgaben Ableitung einer Hierarchie von Zielen aus der Mission, die sowohl Unternehmensziele als auch spezielle Marketingziele vereint ! ! ! ! ! Quelle: Kotler, P., G. Armstrong, V. Wong und J. Saunders (2011), S. 160f Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 15
  • 31. BASISKATEGORIEN VON UNTERNEHMENSZIELEN Finanzielle Ziele Marktstellungsziele z.B. Umsatz Marktanteil Marktgeltung Erschließung der Märkte z.B. Kreditwürdigkeit Liquidität Grad der Selbstfinanzierung Kapitalstruktur Rentabilitätsziele z.B. Gewinn Umsatzrentabilität Eigenkapitalrentabilität, ROI Gesamtkapitalrentabilität Ökonomische Ziele Vorökonomische und Prestigeziele z.B. Unabhängigkeit Kundenbindung Image Politischer und gesellschaftlicher Einfluss Psychologische Ziele Umweltschutz z.B. Verringerung der Umweltbelastung Reduktion der Ressourcennutzung Schaffung von Voraussetzungen zur Regeneration der Umwelt Soziale und Mitarbeiterbezogene Ziele z.B. Arbeitszufriedenheit Einkommen und soziale Sicherheit Soziale Integration Persönliche Entwicklung Quelle: in Anlehnung an Becker (2001): „Marketing Konzeption“, S. 16f. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 16
  • 32. ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG Mission Unternehmensziele Bereichsziele (z.B. Marketing) Teilbereichsziele (z.B. Kommunikaiotnspolitik) Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 17
  • 33. Konkretisierung der Ziele ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG Mission Unternehmensziele Bereichsziele (z.B. Marketing) Teilbereichsziele (z.B. Kommunikaiotnspolitik) Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 17
  • 34. Mission Unternehmensziele Bereichsziele (z.B. Marketing) Mittel-Zweck-Beziehungen Konkretisierung der Ziele ZIELSYSTEM DER UNTERNEHMUNG Teilbereichsziele (z.B. Kommunikaiotnspolitik) Quelle: in Anlehnung an Becker, J.: Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München 1998, S. 28 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 17
  • 35. Managerial Toolbox: Strategische Situationsanalyse Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 18
  • 36. STRATEGISCHE SITUATIONSANALYSE Strategie Audit ! … steht am Beginn jeder Strategieentwicklung … ist eine “Bestandsaufnahme” des aktuellen Unternehmensumfeld Je genauer die Bestandsaufnahme, desto präziser können strategische Ziele ausgearbeitet und formuliert werden ! Besteht aus: Externe Analyse: Untersuchung der makroökonomischen Umgebung des Unternehmens Interne Analyse: Untersuchung des Unternehmens selbst; bezieht sich auf die gesamte Wertschöpfungskette Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 19
  • 37. FELDER DER SITUATIONSANALYSE Makroumwelt Politisch-rechtliche Faktoren Konsumenten Mikroumwelt Situation der Unternehmung u.a. Historie und Kultur Kompetenzen Ressourcen Leistungsstruktur Marktbeziehungen Ökonomische Faktoren Handel Technologische Faktoren Mitarbeiter Sozio-kulturelle Faktoren Ökologische Faktoren Quelle: in Anlehnung an Hansen/Hennig-Thurau/Schrader (2001): Produktpolitik, 3. Aufl., Stuttgart. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 20
  • 38. ELEMENTE EINER KONZEPTION DER STRATEGISCHEN SITUATIONSANALYSE 3. Stärken-Schwächen-Analyse 8. FeedbackProzess 7. Chancen-Risiken-Analyse SWOT 2. Wettbewerberanalyse 1. Potentialanalyse 6. Gelegenheiten-Gefahren-Analyse 5. Globale Umfeldanalyse 4. Kunden-/Marktanalyse Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 21
  • 39. SWOT SWOT-Analyse ! … steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opprotunities (Chancen) und Threats (Risiken) Leitet aus den im Strategie-Audit generierten Informationen die zentralen Stärken und Schwächen des Unternehmens ab Verdichtet die Vielzahl an Informationen auf wenige erfolgskritische Faktoren ! ! ! Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 22
  • 40. z.B. Wirtschaftliches Umfeld Demographische Veränderungen Markttrends Neue Technologien Risiken Externe Schlüsselfaktoren Makro und Branchenumwelt Chancen Stärken und Schwächen z.B. Aktivitäten der Konkurrenz Die Macht des Handels Demographische Veränderungen Politik und EUGesetzgebung Interne Schlüsselfaktoren Ressourcen und Fähigkeiten Beziehen sich auf die gesamte Wertschöpfungskette Sind stets in Relation zur Konkurrenz und zu Chancen und Risiken zu sehen Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 23
  • 41. Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 36, (ergänzt) SCHLÜSSELFAKTOREN DER SWOT-ANALYSE Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 24
  • 42. Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 40, RESSOURCENPROFIL ZUR ANALYSE DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN Untersuchte strategische Geschäftseinheit Stärkste Konkurrenzunternehmung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 25
  • 43. Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 40, RESSOURCENPROFIL ZUR ANALYSE DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN Untersuchte strategische Geschäftseinheit Stärkste Konkurrenzunternehmung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 25
  • 44. Quelle: Benkenstein (2002): „Strategisches Marketing, S. 40, RESSOURCENPROFIL ZUR ANALYSE DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN Untersuchte strategische Geschäftseinheit Stärkste Konkurrenzunternehmung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 25
  • 45. Interne Schlüsselfaktoren Ressourcen und Fähigkeiten Externe Schlüsselfaktoren Makro und Branchenumwelt S O T W Haben wir die Stärken, um Chancen zu nutzen? Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen? Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen? Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt? Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 26
  • 46. SWOT-ANALYSE AM BEISPIEL VON VW Chancen Stärken Schwächen Wettbewerbsüberlegene Markenwahrnehmung eröffnet Ausbau des Produktionsprogramms (Breite/Tiefe) und Besetzung neuer Segmente Effizienzsteigerung der durch eine hohe Netzdichte geprägten Handelsorganisation Gute Marktposition in Bras., Arg., China., und Südafrika ermöglicht Erschließung angrenzender Märkte (insb. Asien) Risiken Wettbewerbsüberlegenes Markenimage durch weitere Konzernmarken gefährdet Wettbewerber schließen hinsichtlich Sicherheits- und Technikkompetenz zu VW auf Die starke Position einer Volumenmarke birgt die Gefahr einer „stuck in the middle“Position Derzeit nur durchschnittliche Loyalitätsraten können durch Erhöhung der Kundenzufriedenheit gesteigert werden Verbesserung des Preis-Leistungs-Verhältnisses sowie der Ertragsposition insbesondere durch Konzern-Scale-Effekte Stärkung der derzeit unbefriedigenden Marktposition in Nordamerika Erhöhung der Marktanteile in großen Märkten und Verbesserung der Weltmarktabdeckung insgesamt Möglichkeit einer Verbesserung der zur Zeit wenig ausgeprägten Nischenpolitik durch neue Produkte (z.B. New Beetle) Starke Deutschland- und Europalastigkeit bei dort wachsendem Konkurrenzdruck und stagniertem Preisniveau Zu starke Abhängigkeit vom A-Segment (Golf) bei wachsenden Angriffen des europäischen Wettbewerbs Quelle: in Anlehnung an Widmann (2007) Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 27
  • 47. GENERIERUNG VON STRATEGIEN Generierung von Strategien Wie können wir unsere Stärken ausschöpfen und kapitalisieren? Wie können wir unsere Schwächen beseitigen? Wie können wir von den Chancen profitieren? Wie können wir die Risiken mildern? Matching and Converting Matching:
 Suche nach Wettbewerbsvorteilen durchs “Angleichen” von Stärken auf die Chancen Converting:
 Suche nach Strategien zur Konvertierung von Schwächen zu Stärken und Risiken zu Chancen (z.B. neue Märkte finden) Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 28
  • 49. WARNUNG “[...] people who use SWOT might conclude that they have done an adequate job of planning and ignore such sensible things as defining the firm’s objectives or calculating ROI for alternate strategies” J.S. Armstrong (2004) Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 30
  • 50. Managerial Toolbox: Produktlebenszyklusanalyse Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 31
  • 51. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE “Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte Umsatz Grenzabsatz Gewinn Kosten Einführungsphase Wachstumsphase Reifenphase Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Rückgangsphase Zeit Vorlesung “Marketing” 32
  • 52. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE “Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte Absatz Gewinn Grenzabsatz Kosten Einführungsphase Kosten Umsatz Wachstumsphase Verlust Reifenphase Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Rückgangsphase Zeit Vorlesung “Marketing” 33
  • 53. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE “Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte Absatz Grenzabsatz Gewinn Umsatz Kosten Kosten Gewinn Einführungsphase Wachstumsphase Reifenphase Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Rückgangsphase Zeit Vorlesung “Marketing” 34
  • 54. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE “Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte Umsatz Grenzabsatz Gewinn Gewinn Kosten Kosten Einführungsphase Wachstumsphase Reifenphase Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Rückgangsphase Zeit Vorlesung “Marketing” 35
  • 55. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE “Evolutionsprozess” des Werdens und Vergehens der Produkte Umsatz Grenzabsatz Gewinn Kosten Einführungsphase Wachstumsphase Reifenphase Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Rückgangsphase Zeit Vorlesung “Marketing” 36
  • 56. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE: “ZEITFALLE” Erfolgsfaktor “Zeit” Anzahl der Jahre 7 6 5 „Zeitfalle“ = kürzere Produktlebenszyklen und längere Entwicklungszeiten Durchschnittliche Produktlebenszeit (PL) 4 3 PE> PL 2 1 Durchschnittliche Produktentwicklungszeit (PE) 0 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 Produkte sind oftmals bereits veraltet, bevor sich die für die Entwicklung notwendige Investitionen amortisieren Markteintrittsbarrieren aufbauen! = Markteintrittskosten für Wettbewerber erhöhen oder deren Umsatzpotentiale senken Quelle: Bullinger (1989), S. 16 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 37
  • 57. PRODUKTLEBENSZYKLUSANALYSE: “ZEITFALLE” Markteintrittsbarrieren aufbauen! Markteintrittskosten für Wettbewerber erhöhen oder deren Umsatzpotentiale senken Mio € 100 95 80 60 40 20 Jahr 0 Opportunitätskosten bei einer zeitlichen Markteintrittsverzögerung bei einem Umsatzpotential von € 60 Mio pro Jahr Umsatzverlust während 10 Jahren Quelle: Simon (1989), S. 78 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 38
  • 58. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE hoch niedrig Marktwachstum, % (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 59. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE hoch niedrig Marktwachstum, % (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 60. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE hoch niedrig Marktwachstum, % (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 61. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE hoch niedrig Marktwachstum, % (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 62. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE hoch niedrig Marktwachstum, % (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 63. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) hoch Wachstum niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 64. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) hoch Wachstum niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 65. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) hoch Wachstum niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 66. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) hoch Wachstum Reife niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 67. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) Sättigung Reife hoch Wachstum niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 68. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) Ausbauen/ Abschöpfen hoch Wachstum Sättigung Reife niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 69. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE Ausbauen/ Abschöpfen hoch Wachstum Sättigung Reife niedrig Marktwachstum, % Einführung Halten/Ausbauen (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 70. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE Ausbauen/ Abschöpfen Sättigung Reife Halten/”Melken” hoch Wachstum niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 Halten/Ausbauen (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 71. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE Ausbauen/ Abschöpfen Reife Abschöpfen/ Liquidieren Halten/”Melken” hoch Wachstum Sättigung niedrig Marktwachstum, % Einführung niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 Halten/Ausbauen (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) hoch Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 72. PRODUKTPORTFOLIOANALYSE (A.K.A. MATRIX DER BOSTON CONSULTING GROUP; FOKUS: CASH-FLOW) Abschöpfen/ Liquidieren Halten/”Melken” Reife niedrig Cash-Flow-Bedarf Cash-Flow-Freisetzung 1 Halten/Ausbauen Ausbauen/ Abschöpfen hoch Wachstum Sättigung niedrig Marktwachstum, % Einführung Kritik hoch Keine Berücksichtigung der ProduktSubstitute Marktwachstum, relativer Marktanteil für neue Produkte nicht bzw. schwer prognostizierbar Meistens gibt es nur einen Anbieter mit Marktanteil größer 1 -> Monopolisierung der Märkte, wenn „poor dogs“ Deinvestitionsstrategie verfolgen sollen Nicht geeignet für Nischenprodukte, da Marktwachstum = Wachstum der Geschäftseinheit Nur zwei Faktoren sind verantwortlich für Erfolg strategischer Geschäftseinheiten: Risiko- und CashFlow-Steuerung Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Homburg/Krohmer 2009; Zentes/Swoboda 2001; Kreikebaum 1997. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 39
  • 73. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO (MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
 Wertschöpfung mittel 67 33 niedrig Marktattraktivität hoch Verbrauch an Ressourcen 100 0 niedrig 33 mittel 67 hoch 100 Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 40
  • 74. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO (MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
 Wertschöpfung Marktattraktivität = externe, nicht beeinflussbare Dimension 100 Marktwachstum mittel 67 0 Marktqualität (-stabilität) Wettbewerbsintensität Versorgung (mit Energie und Rohstoffen) Umweltsituation Relative Wettbewerbsvorteile = beeinflussbare interne und externe Faktoren Relative Marktposition (-anteil) Rentabilität Risikoposition 33 Image Rel. Produktionspotenzial niedrig Marktattraktivität hoch Verbrauch an Ressourcen Marktgröße Rel. F&E-Potenzial niedrig 33 mittel 67 hoch 100 Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 40
  • 75. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO (MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
 Wertschöpfung Marktattraktivität = externe, nicht beeinflussbare Dimension 100 Marktwachstum A mittel E D Verbrauch an Ressourcen B 67 0 Marktqualität (-stabilität) Wettbewerbsintensität Versorgung (mit Energie und Rohstoffen) Umweltsituation Relative Wettbewerbsvorteile = beeinflussbare interne und externe Faktoren Relative Marktposition (-anteil) Rentabilität Risikoposition 33 niedrig Marktattraktivität hoch C Marktgröße Image Rel. Produktionspotenzial G Rel. F&E-Potenzial F niedrig 33 mittel 67 hoch 100 Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 40
  • 76. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO (MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
 Wertschöpfung B 67 mittel E D Marktwachstum Marktgröße 0 Marktqualität (-stabilität) Wettbewerbsintensität Versorgung (mit Energie und Rohstoffen) Umweltsituation Relative Wettbewerbsvorteile = beeinflussbare interne und externe Faktoren Relative Marktposition (-anteil) Rentabilität Risikoposition 33 niedrig Marktattraktivität hoch C Wachstums- bzw. A Investitionsstrategien Verbrauch an Ressourcen 100 Marktattraktivität = externe, nicht beeinflussbare Dimension Image Rel. Produktionspotenzial G Rel. F&E-Potenzial F niedrig 33 mittel 67 hoch 100 Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 40
  • 77. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO (MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
 Wertschöpfung B 67 mittel E D Marktwachstum Marktgröße 0 Marktqualität (-stabilität) Wettbewerbsintensität Versorgung (mit Energie und Rohstoffen) Umweltsituation Relative Wettbewerbsvorteile = beeinflussbare interne und externe Faktoren Relative Marktposition (-anteil) Rentabilität Risikoposition 33 niedrig Marktattraktivität hoch C Wachstums- bzw. A Investitionsstrategien Verbrauch an Ressourcen 100 Marktattraktivität = externe, nicht beeinflussbare Dimension Image Rel. Produktionspotenzial G Rel. F&E-Potenzial F Abschöpfungs- bzw. Deinvestitionsstrategien niedrig 33 mittel 67 hoch 100 Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 40
  • 78. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO (MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
 Wertschöpfung Wachstums- bzw. A Investitionsstrategien C S 67 le E k ti v S mittel e D tr n niedrig Versorgung (mit Energie und Rohstoffen) Umweltsituation Relative Wettbewerbsvorteile = beeinflussbare interne und externe Faktoren Relative Marktposition (-anteil) Rentabilität Rel. Produktionspotenzial Rel. F&E-Potenzial Abschöpfungs- bzw. Deinvestitionsstrategien niedrig Wettbewerbsintensität Image ie 0 G Marktqualität (-stabilität) Risikoposition g 33 Marktgröße te Übergangsstrategie a Marktattraktivität e B Marktwachstum Verbrauch an Ressourcen Offensivstrategie hoch 100 Marktattraktivität = externe, nicht beeinflussbare Dimension 33 mittel F Defensivstrategie 67 hoch 100 Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 40
  • 79. WETTBEWERBSVORTEILS-MARKTATTRAKTIVITÄTS-PORTFOLIO (MCKINSEY & CO. MULTIFAKTOREN-MATRIX, FOKUS: RETURN-ON-INVESTMENT)
 Wertschöpfung Wachstums- bzw. A Investitionsstrategien C S 67 le E k ti v S mittel e D tr n niedrig Versorgung (mit Energie und Rohstoffen) Umweltsituation Relative Wettbewerbsvorteile = beeinflussbare interne und externe Faktoren Relative Marktposition (-anteil) Rentabilität Rel. Produktionspotenzial Rel. F&E-Potenzial Abschöpfungs- bzw. Deinvestitionsstrategien niedrig Wettbewerbsintensität Image ie 0 G Marktqualität (-stabilität) Risikoposition g 33 Marktgröße te Übergangsstrategie a Marktattraktivität e B Marktwachstum Verbrauch an Ressourcen Offensivstrategie hoch 100 Marktattraktivität = externe, nicht beeinflussbare Dimension 33 mittel F Vorteil Defensivstrategie 67 hoch 100 Einbeziehung qualitativer Erfolgsfaktoren Nachteil Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Zone der Mittelfreisetzung Zone der Mittelbindung Quelle: in Anlehnung an Hinterhuber (1996), S. 149, S. 172, Benkenstein (2002), S. 78-84 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Nicht-Transparenz aufgrund Scorings (Aggregation zum Gesamtpunktwert) Tendenz zum mittleren Feld Vorlesung “Marketing” 40
  • 80. STELLENWERT DER PORTFOLIOANALYSEN FÜR STRATEGISCHE MARKETINGPLANUNG Hoher Kommunikationswert, hohe Anschaulichkeit, Handhabbarkeit, → Verbreitung in der Praxis Keine genaue Handlungsanweisungen Vielmehr Empfehlungen in Gestalt allgemeiner globaler Stoßrichtungen mit Fokussierung auf Verwendung freigesetzter Finanzmittel und Gestaltung der Geschäftsfeldstruktur Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 41
  • 81. SITUATIONSANALYSE: PROS-AND-CONS Vorteile Nachteile Aufdeckung zentraler strategischer Stoßrichtungen ! Geordnete Gesamtsicht (Selektion und Strukturierung) der marktstrategisch relevanten Faktoren Entdeckung von Subjektive Urteile Mangelnde Quantitative Absicherung Mangelnde Vergleichbarkeit im Zeitablauf „strategischen Fenstern“ Schlüsselanforderungen des Marktes Strategischen Diskotinuitäten Verständlichkeit, Kommunizierbarkeit Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 42
  • 82. Strategien der Marktbearbeitung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 43
  • 83. MARKTABGRENZUNG Marktabgrenzung Die Abgrenzung des relevanten Marktes muss in folgender Hinsicht erfolgen: Sachlich Zeitlich Welche Art von Leistungen werden im Markt angeboten? Strukturierung eines Marktes Definition des Relevanten Marktes aus der Perspektive Ist der Markt zeitlich begrenzt? eines Anbieters ! Räumlich Definition von Gruppen von Produkt-Substituten bzw. von der Markt lokal, regional, national oder (potentiellen) Konkurrenten Ist international begrenzt? möglicher relevanter Reduktion der Heterogenität Austauschprozesse zwischen Kunden und Anbietern Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 44
  • 84. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 85. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 86. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Marktfeldstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 87. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Entscheidung über die Märkte und Produkte Strategiebereich Marktfeldstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 88. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Entscheidung über die Märkte und Produkte Strategiebereich Marktfeldstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 89. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Entscheidung über die Märkte und Produkte Strategiebereich Marktfeldstrategien Marktparzellierungsstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 90. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Entscheidung über die Märkte und Produkte Marktfeldstrategien Entscheidung über den Grad der Differenzierung des Marktes Marktparzellierungsstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 91. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Entscheidung über die Märkte und Produkte Marktfeldstrategien Entscheidung über den Grad der Differenzierung des Marktes Marktparzellierungsstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 92. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Entscheidung über die Märkte und Produkte Marktfeldstrategien Entscheidung über den Grad der Differenzierung des Marktes Marktparzellierungsstrategien Marktstimulierungsstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 93. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Entscheidung über die Märkte und Produkte Marktfeldstrategien Entscheidung über den Grad der Differenzierung des Marktes Marktparzellierungsstrategien Entscheidung über die Art und Weise der Marktbearbeitung Marktstimulierungsstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 45
  • 94. ALTERNATIVE MARKTFELDSTRATEGIEN (“ANSOFF-MATRIX”) Markt neu Produkt alt alt neu Marktdurchdringungsstrategie Produktentwicklungsstrategie Markterweiterungsstrategie Diversifikationsstrategie Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 148ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 46
  • 95. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Entscheidung über die Märkte und Produkte Marktfeldstrategien Entscheidung über den Grad der Differenzierung des Marktes Marktparzellierungsstrategien Entscheidung über die Art und Weise der Marktbearbeitung Marktstimulierungsstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 47
  • 96. ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN Marktansprache ist... Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 48
  • 97. ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN Marktansprache ist... einheitlich Massenmarketing Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 48
  • 98. ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN Marktansprache ist... einheitlich kundenindividuell Massenmarketing “Customized Marketing” Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 48
  • 99. ALTERNATIVE MARKTPARZELLIERUNGSSTRATEGIEN Marktansprache ist... einheitlich Massenmarketing segmentspezifisch Marktsegmentierung Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen kundenindividuell “Customized Marketing” Vorlesung “Marketing” 48
  • 100. COCA-COLA VIDEO BEISPIEL Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 49
  • 101. COCA-COLA VIDEO BEISPIEL Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 49
  • 102. KONZEPT DER MARKTSEGMENTIERUNG Marktsegmentierung IntraHomogenität Marktsegmentierung stellt die Grundlage einer differenzierten Marktbearbeitung dar Marktsegmentierung bezeichnet die Aufspaltung des “relevanten Marktes” in et In e r te og ren itä t nach innen homogene und H nach außen heterogene 
 Gruppen von Konsumenten ! Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 50
  • 103. MARKTSEGMENTIERUNG VS. MARKTABGRENZUNG IntraHomogenität Marktabgrenzung Gruppen von Substituten und (potentiellen) Konkurrenten auffinden Reduktion der Heterogenität möglicher relevanter Austauschprozesse zwischen Kunden und Anbietern et In er te og ren itä t ! H Segmentierung Gruppen von Ähnlichen Konsumenten entdecken, um diese mit segmentindividuell ausgerichtetem Marketing-Mix anzusprechen. Reduktion der verbliebenen Heterogenität ! Heterogene Kundenanforderungen an die Problemlösung unterschiedliche Leistungsmerkmale wichtig Konzentration auf einem Segment ermöglicht Aufbau und Ausschöpfung von Wettbewerbsvorteilen Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 51
  • 104. ANFORDERUNGEN AN MARKTSEGMENTE Verhaltensrelevanz Homogene Reaktion auf segmentspezifische Marketing-Maßnahen (z.b. Preisänderung) Messbarkeit und Möglichkeit der Bearbeitung Identifizierung von Konsumenten auf der Basis einfach messbarer Variablen; Möglichkeit einer gezielten Ansprache bzw. eines gezielten Einsatzes vom Marketing-Mix Zeitliche Stabilität … im Zeitraum der Planung, Durchführung und Wirkung segmentspezifischer Maßnahmen ausreichende Segmentgröße Segmente müssen sind groß genug sein, um Investitionen amortisieren zu können Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 52
  • 105. SEGMENTIERUNGSKRITERIEN “… segments need not to be physical entities that naturally occur in the marketplace, but are defined by researchers and managers to improve their ability to best serve their customers. ! […] Market segmentation is a theoretical marketing concept involving artificial groupings of consumers constructed to help managers design and target their strategies. ! Therefore, the identification of market segments and their elements is highly dependent on the bases (variables or criteria) and methods used to define them.“ ! Wedel & Kamakura (2000) Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 53
  • 106. SEGMENTIERUNGSKRITERIEN (BASES) Nicht beobachtbare Beobachtbare Generelle Produktspezifische Kulturelle, Geographische 
 (z.B. Bundesländer, Städte, Orte, Straßenabschnitte, PLZ), Demographische 
 (z.B. Geschlecht Alter, Familienstand), Sozioökonomische 
 (z.B. Beruf, Ausbildung, Einkommen), Mediennutzung Nutzer Status, Nutzungssituation (physical surrounding, social surrounding, temporal perspective, task definition, antecedent states, moods) Nutzungsintensität,(heavy users vs. light users), Kauf- /Nutzungshäufigkeit, Geschäfts-Loyalität, Markentreue(last-purchase loyal, purchase histroy), Stage of adoption(innovators, early adopters, early majority, late majority, laggards) Psychographische Charakterisitken Psychographische (value orientations, role perceptoins, buying style), Werte, Nutzenvorstellungen/Benefits, Persönlichkeit und Lifestyle
 (Maslow-Pyramide; Motive: self-direction, stimulation, hedonism, achivement, power, security, conformity, tradtition) Einstellungen, z.B. Risikoneigung Motive, Wahrnehmung, Präferenzen, Absichten Quelle : Wedel/Kamakura 2000 Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 54
  • 107. SEGMENTIERUNGSKRITERIEN UND ANFORDERUNGEN AN SEGMENTE Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 55
  • 108. DILEMMA DER MARKTSEGMENTIERUNG Dilemma der Segmentierung Ein einzelnes Segmentierungskriterium erfüllt niemals alle Anforderungen! ! Stufenweise Segmentierung erforderlich: Zunächst Kriterien mit hoher Verhaltensrelevanz (i.d.R. psychographische) Dann Kriterien Messbarkeit/Identifizierbarkeit (i.d.R. demographische) ! ! Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 56
  • 109. BEISPIEL: REISEANLASS-NUTZEN-SEGMENTIERUNG DER DB 1. Homogenität im Hinblick auf kaufrelevante Merkmale 
 (Nutzenerwartung: Welches ist das wichtigste Kriterium bei der Auswahl der Verkehrsmittel?) 2. Homogenität im Hinblick auf sozioökonomische Eigenschaften 
 (Aufschlüsse über die Erreichbarkeit von Zielgruppen: medial und vertrieblich) Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 57
  • 110. BEISPIEL: SEGMENTIERUNG EINER HOTELKETTE Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 58
  • 111. BEISPIEL: SINUS-MILIEUS Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 59
  • 112. STRATEGIEBEREICHE DER MARKTERFASSUNG UND MARKTBEARBEITUNG zu treffende Grundsatzentscheidungen Strategiebereich Entscheidung über die Märkte und Produkte Marktfeldstrategien Entscheidung über den Grad der Differenzierung des Marktes Marktparzellierungsstrategien Entscheidung über die Art und Weise der Marktbearbeitung Marktstimulierungsstrategien Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 147ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 60
  • 114. ALTERNATIVE MARKTSTIMULIERUNGSSTRATEGIEN Präferenzstrategie steht für eine klare Position des Produktes im Markt: hohe Qualität/hoher Preis strategischer Hebel: konsequenter Leistungs-/ Nutzenvorteil durch qualitativ hochstehendes Produkt erfordert spezifische Markierung des Produktes (Markenartikelkonzept als konsequente Umsetzung der Präferenzstrategie) Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 179ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 62
  • 115. Quelle : www.modshair.de Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 63
  • 116. Quelle : www.rewe-feine-welt.de Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 64
  • 117. ALTERNATIVE MARKTSTIMULIERUNGSSTRATEGIEN Präferenzstrategie steht für eine klare Position des Produktes im Markt: hohe Qualität/hoher Preis strategischer Hebel: konsequenter Leistungs-/ Nutzenvorteil durch qualitativ hochstehendes Produkt erfordert spezifische Markierung des Produktes (Markenartikelkonzept als konsequente Umsetzung der Präferenzstrategie) Preis-MengenStrategie einseitige Ausrichtung auf (aggressiven) Preiswettbewerb Voraussetzung dafür i.d.R.: Kostenführerschaft am Markt stellt auf eindimensionale Präferenzen des Konsumenten ab Quelle : Becker, J. : Marketing-Konzeption, 6.Aufl., München 1998, S. 179ff. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 65
  • 118. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 66
  • 119. Quelle : www.aldi-nord.de Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 67
  • 120. POSITIONIERUNG Positionierung Positionierung bezeichnet die Ausrichtung aller Marketingaktivitäten an den Präferenzstrukturen der potenziellen Kunden unter Berücksichtigung von Wettbewerbsprodukten Positionierung stellt eine Integration verschiedener Strategieoptionen dar Ziel der Positionierung ist es, die Unternehmensleistungen so zu gestalten, dass die von Kunden wahrgenommenen IstEigenschaften mit den von ihnen gewünschten Soll-Eigenschaften in Übereinstimmung gebracht werden. Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 68
  • 121. FALLBEISPIEL: DIET PEPSI VS. DIET COKE “offener” Test Blindtest vs Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 69
  • 122. POSITIONIERUNG: EFFEKTIVITÄT UND GEFAHREN Unterpositionierung Konsumenten haben nur vage Vorstellungen über das Unternehmen und seine Produkte, können nichts eindeutiges bzw. charakteristisches über sie sagen Überpositionierung Konsumenten haben eine zu enge Vorstellung über die Firma/Produkte/Marken Verwirrende Positionierung widersprüchliche und sich häufig ändernde Botschaften verwirren den Konsumenten im Hinblick auf die Positionierung vom Brand Unsichere Positionierung Die Aussagen über Produkt/Brand werden von Konsumenten als nicht glaubhaft angesehen Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 70
  • 123. ELEMENTE DES POSITIONIERUNGSMODELLS Positionierungsmodell der vom Konsumenten wahrgenommene Eigenschaftsraum (= „relevanter Markt“) Idealposition ! die Wahrnehmung der eigenen Produkte und der Konkurrenzprodukte durch die Konsumenten ! die Idealpositionen (Präferenzen) der Konsumenten Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 71
  • 124. BEISPIEL: WAHRNEHMUNGSKARTE DER BIERE AUF DEM US-MARKT Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 72
  • 125. POSITIONIERUNG: USP (UNIQUE SELLING PROPOSITION) Unique Selling Proposition USP bezeichnet ein „einzigartiges Verkaufsversprechen“ in Bezug auf ein Produkt ! Gemeint ist die Betonung eines Produktnutzens, der sich von Wettbewerbsprodukten abhebt ! Im Rahmen der Positionierung wird eine USP in der Alleinstellung eines Produktes im Marktraum ersichtlich ! Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 73
  • 126. IDEALPUNKTMODELL DER POSITIONIERUNG Komfort „The company‘s marketing offer and image should be both distinct and valued in the minds of the customers in the market target.“ Kotler 1994, S. 307 I dIA nah am Idealpunkt distanziert von der Konkurrenz A dIB dAB B PS-Zahl Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Vorlesung “Marketing” 74
  • 127. WAHRNEHMUNGSKARTEN UND SEGMENTIERUNG Segment A Präferenzen vom Segment C sind nicht befriedigt -> offene Marktlücke Segment C Jun.-Prof. Dr. Paul Marx | Universität Siegen Segment B Vorlesung “Marketing” 75