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PM und SCRUM - Vortrag PMI FC 10.10.2011
Felix Rüssel diskutiert in seinem Vortrag die Herausforderungen und Stärken von Scrum im Vergleich zum traditionellen Projektmanagement, wobei er oft auf bürokratische Hürden und die Notwendigkeit der Anpassung an den Kontext hinweist. Die häufigsten Schwächen in beiden Ansätzen werden angesprochen, einschließlich ineffizienter Strukturen und Missverständnissen in der Kommunikation mit Stakeholdern. Rüssel betont, dass der Prozess an die Gegebenheiten angepasst werden muss, um die Produktivität zu steigern und erfolgreich zu sein.
PM und SCRUM - Vortrag PMI FC 10.10.2011
- 1. Felix Rüssel, PMIChapter Frankfurt, Oktober 2011, Mannheim felix.ruessel@agile-rescue.com // www.agile-rescue.com
- 2. Wer? Informatiker &Wirtschaftsingenieur (Marketing/Vertrieb) SCRUM Master, SCRUM Product Owner, Scrum Consultant Projektleiter agile/traditionell Web: www.agile-rescue.com Web: www.agile-nearshoring.com Blog: www.armerkater.de Twitter: armerkater Mail: felix.ruessel@agile-rescue.com 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 2
- 3. Warum dieser Vortrag? •Immer wieder erlebt – Ineffizientes Projektmanagement – Frustrierte agile Teams „Wir“ gegen „Die“ • Warum? – Bürokratie – Das WARUM nicht verstanden – Kontext nicht verstanden – Die eigenen Möglichkeiten überschätzt 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 3
- 4. Out of Scope •Detaillierte Abbildung von PMBoK Knowledge Areas auf SCRUM – Verweis auf Literatur & Präsentationen • PMI-ACP – Noch keine Meinung gebildet • Agile Project Management im Detail – Nicht im PPT aber gerne in Q&A Session 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 4
- 5. SCRUM & PROJEKTMANAGEMENT Kontext beachten Beispiele & Erfahrungen Zusammenfassung 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 5
- 6. Anmerkungen zum PMBoK •PMBoK = Project Management Body of Knowledge – Best Practices für das Projektmanagement – Adaptiv: Inhalte ändern sich mit der Zeit, genau wie sich das Projektmanagement über die Zeit verändert – Projektmanagement allgemein– nicht nur IT • PMBoK ist kein Prozessmodell • PMBoK != Wasserfall 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 6
- 7. Anmerkungen zum PMBoK 9PMBOK Knowledge Areas 5 Process Groups – Project Integration Management – Initiating – Project Scope Management – Planning – Project Time Management – Executing – Project Cost Management – Monitoring and Controlling – Project Quality Management – Closing – Project Human Resource Management Plan – Project Communications Management – Project Risk Management Act DO – Project Procurement Management Check 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 7
- 8. Projektmanagement: Häufige Kritik •„Nur schlechte Erfahrungen gemacht“ • Kompliziert und aufwändig in der Anwendung, aufwändig zu lernen (zu viel Bürokratie) • Hang zu Command & Control, Management by Numbers – Projektplan GANTT mit technischen Tasks – Plan veraltet • Mangelhafte Interaktion mit Kunden • Intransparenz: Zahlen verschleiern Realität, Big Bang! • Menschen sind nur Ressourcen • Todesmarsch ab Mitte des Projektes • Keine Anpassungen, da Änderungsmanagement sehr aufwändig • Verwaltung, nicht Werte schaffen. • Fokus nur auf Kosten, nicht auf erzeugten Geschäftswert 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 8
- 9. Projektmanagement: Stärken • StatusQuo / Rechtssicherheit • Nachvollziehbarkeit – Dokumentation • Management von komplizierten Systemen • Umfassend: Viele Themen (Risiken, Recht, Vertragsmanagement, …) abgedeckt. • Etablierte Begrifflichkeiten • Management liebt gefühlte „Sicherheit“ (Zahlen) • Vereinbarkeit Linie & Projekt thematisiert • Fokus auf Kostenkontrolle 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 9
- 10. 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 10
- 11. SCRUM impediment READY DONE Incre PBL DoR SBL IBL DoD ment 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 11
- 12. SCRUM: Häufige Kritik •Große Veränderung, Anforderungen an Rahmenbedingungen – Auswirkung auf Linie, Machtkämpfe • Rechtliche Fragestellungen sind bisher nicht ausreichend untersucht. Herausforderung „Mitwirkung Kunde“ • Product Owner als Soll-Bruchstelle • Funktioniert nicht mit Festpreis-Projekten • Generalisten funktionieren bei uns nicht • Selbstorganisation nur mit erfahrenem Team. • Zu kurze Iterationen, zu viele Meetings, zu wenig produktive Zeit • SCRUM funktioniert nur, wenn alles und jeder SCRUM machen • Selbstorganisation und Architektur? • Sehr gutes Engineering Voraussetzungen. Altlasten ein großes Problem. • Kein PROJEKTmanagement 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 12
- 13. SCRUM: Stärken • Mindset(Agile) • Framework zum Management komplexer adaptiver Systeme • Einfache Grundstruktur, konkrete Vorgaben • Kontinuierliche Prozessverbesserung • Selbstorganisation – Intensive Interaktion: Team, Kunde, Stakeholder – Menschen nicht nur Ressourcen • Transparenz, Adaptiv – „Fail early“ • Erzeugung von Geschäftswert 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 13
- 14. Einfacher Vergleich SCRUM Traditionelles PM • Werte, Mindset, Framework • Sammlung Best Practices • Komplexe Systeme • Deterministische Systeme • Einfache Regeln • Umfangreiche Elemente • Schnelle Realisierung • Detaillierte Dokumentation • Schnelles Feedback • Controlling/Reporting • Schnelle Anpassung • Vorhersagen, Kalkulation • Strategie kleiner Schritte • Management großer Pakete • Technische Exzellenz nötig • Arbeitet gern mit Standards • Umsetzung mit Generalisten • Umsetzung mit Spezialisten • Adaptive Planung • Umsetzung eines Plans – Änderungen günstig – Änderungen teuer • Wert,Transparenz,Anpassung • Kosten,Kontrolle,Plan 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 14
- 16. SCRUM & Projektmanagement KONTEXT BEACHTEN Beispiele & Erfahrungen Zusammenfassung 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 16
- 17. Wie agil istder Kontext? Agile Traditionelles Projektmanagement Individuen und Prozesse und Interaktionen Werkzeuge Funktionierende umfassende Software Dokumentation Zusammenarbeit mit Vertragsverhandlung dem Kunden Reagieren auf Befolgen eines Plans Veränderung 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 17
- 18. Cockburn Scale Loss of Live L L6 L20 L40 L100 Risikoklasse Loss of Essential Money E E6 E20 E40 E100 Loss of Discretionary D D6 D20 D40 D100 Money Loss of Comfort C C6 C20 C40 C100 1-6 -20 -40 -100 Anzahl zu koordinierender Personen 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 18
- 19. Cockburn Scale Loss of Live L L6 L20 L40 L100 Risikoklasse Loss of Essential Money E E6 E20 E40 E100 Loss of Discretionary D D6 D20 D40 D100 Money Loss of Comfort C C6 C20 C40 C100 1-6 -20 -40 -100 Anzahl zu koordinierender Personen 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 19
- 20. Agreement & CertaintyMatrix Far from agreement Requirements Complexity chaotic Close to simple agreement Technology complexity Close to Far from certainty certainty 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 20
- 21. Spezifische Herausforderung: Sprachedes Auftraggebers sprechen Budgetierung Kunde Finanzen Festpreis Personal Projektmanagement Entwicklung SCRUM Teams 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 21
- 22. Warnung! 70% alleSCRUM Einführungen erfüllen nicht die Erwartungen Steven Denning / Forbes • More than 70% of Scrum implementations have failed to achieve their goals. • When you try to embed Scrum as a project management framework within a larger setting of a traditional management of hierarchical bureaucracy, there are inevitable tensions. • Usually the prevailing culture of hierarchical bureaucracy is triumphant. http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/04/29/scrum-is-a-major-management-discovery/ 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 22
- 23. SCRUM & Projektmanagement Kontext beachten BEISPIELE & ERFAHRUNGEN Zusammenfassung 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 23
- 24. Kontext für dieBeispiele • Interne IT: Agile Prozesse / SCRUM – Aber „Multi-Project-Scrum“ • Extern: Festpreisverträge, Konsortien – Öffentliche Auftraggeber (EU, Bund, Länder) – Konzernkunden, Mittelstand • Rolle/Aufgabe: Konkretes Projekt – Projektleiter (Außenwirkung) – Scrum Product Owner (Innenwirkung) – (Scrum Master) 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 24
- 25. Das Geister-Projekt Herausforderung • Projektbeschäftigt Teams aber echter Owner fehlt • Projektleiter wurde abgeschafft („in SCRUM gibt es keine Projektleiter“) • Kontext: Multi-Project-Scrum Herangehensweise • PO muss konsequent Themen ohne echte „Owner“ abweisen • Agilen Projektleiter benennen Erfahrungen • Senior-Management / Sales ersetzt PL nicht • Mit PL: Ansprechpartner für PO existiert, Fokus wiederhergestellt 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 25
- 26. Multi-Project-Scrum Herausforderung • Ein SCRUMTeam mit mehreren Projekten • Ein Projekt in mehreren SCRUM-Teams Herangehensweise • Abstimmung Projektleiter/PO • Abstimmung POs über Teams und Themen hinweg • Product Backlog als langfristige Roadmap Erfahrungen • Schwierig. Reibungsverluste! Wer entscheidet? Kommunikation! Lokale Optimierung! Abhängigkeiten! • Multitasking: Fokus & Produktivität gehen verloren. 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 26
- 27. Ohne Fokus keinCommittment, ohne Committment und Respekt keine Offenheit. Transparenz? Produktivität? 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 27
- 28. Festpreis Herausforderung • Festpreisvertrag • „Oh,but surely you understood that {some feature or process} is part of what we asked for.“ Herangehensweise • Ausschreibung > Initial PBL > Schätzungen (SP2.1) > Angebot • Längerfristiges Product Backlog & Projektmanagement Erfahrungen • Funktioniert ausreichend gut, wenn Ungenauigkeit eingepreist ist. • Risiken: – Festpreis per se, PM auf richtiger Flughöhe! – „Inventory“: Risiko für Wertverlust – Vertragliche Risiken müssen verstanden werden, können Projekt unattraktiv machen, wenn richtig bewertet. 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 28
- 29. Werkvertrag & Änderungen Änderungsmanagementjuristisch: – Jede Änderung ist Vertragsänderung – Dokumentation erforderlich Zu klären im Vorfeld: – Pflicht zur Annahme von Änderungen? – Wer unterbreitet Angebot? – Was passiert, wenn Angebot nicht angenommen wird? – …. 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 29
- 30. Festpreis-Projekte • Vorteile fürAuftraggeber • Wichtigste Punkte zuerst • Schnell echte Ergebnisse • Vereinfachter CR-Prozess bei offenen Stories 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 30
- 31. Produktbacklog als langfristige Roadmap Herausforderung • Abstimmung über Teams hinweg (Abhängigkeiten) • Feste Termine und Lieferzusagen(Festpreis & Multi- Project-Scrum) Herangehensweise • Bestückung zukünftiger Sprints • Weit in Zukunft: Features/Epics statt Stories • Schätzung Aufwand & Kapazität (schnell/gut) Erfahrungen • Wichtige Diskussionsgrundlage, Abhängigkeiten gut visualisierbar • Großteil der Zukunft muss flexibel bleiben • Risiko: Pull-Prinzip vs. Planung 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 31
- 32. Sprint Sprint Sprint (Stories, Tasks) (Stories, Tasks) (Stories, Tasks) READY READY READY Preparing Preparing (Epics -> Stories) (Epics -> Stories) Preparing (Epics -> Stories) Planned Topics Planned Topics Planned Topics (Ideas, Epics, Themes) (Ideas, Epics, Themes) (Ideas, Epics, Themes) 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 32
- 33. Vorausplanung: Abhängigkeiten aufzeigen Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 (aktuell) Team 1 Team 2 Team 3 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 33
- 34. Vorausplanung & Pull •Vorausplanung=Push: Zu starkes „Pushen“ ist eine Form des Wunschdenkens und schädlich • Ein bisschen „Pushen“ kann Teil eines Spiels sein. • Sprint Planning=Pull: Team entscheidet über Committment. • Dieses Grundprinzip darf nicht verletzt werden! 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 34
- 35. Make it READY Story Template Add Details Sprint Backlog READY Committed Discuss! Discuss! Discuss! Sprint Planning Story Epic Story Story Story Story Story Story Details Details Details Details, Details, Details 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 35
- 36. Story Points 2.1 Herausforderung •Schnelle Grobschätzung wird benötigt • Hohe Unsicherheit, Stories nicht wirklich bekannt Herangehensweise • SCHNELL-Schätzungen durch Team • Schätzungen durch NICHT-Team • Indikator „x.1“ verdeutlicht Ungenauigkeit Erfahrungen • Hilfreich für Grobschätzungen von Epics und unklaren Stories. Wenn Story bekannt Team Estimation Game! • Risiko: Beeinflussung Team im echten Estimation. Gefühl falscher Sicherheit. 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 36
- 37. Velocity~Personentage~EUR Herausforderung • Personentage/EUR alsWährung innerhalb einer Organisation • Grobplanung kommende Sprints Herangehensweise • Zeitaufwand (h), gemittelte Kosten (EUR), Ergebnis (SP) werden in Verhältnis gesetzt • Wert eines SP in h/EUR für ein Team Erfahrungen • Sehr hilfreich für Vorausplanung (Urlaub, Schulungen). Aber nur Indikator, nicht Gesetz. • Diskussion um „fast fertig“ gewinnt an Brisanz • Veränderung über Zeit interessant 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 37
- 38. Product Owner Herausforderung • SingleWrinkable Neck. Responsible. Super Human! • Komplexität, Unsicherheit, Geld, Politik, Macht Herangehensweise • Unterstützung durch Projektleiter, Analysten, … • Product Owner braucht Entscheidungsfreiheit (Macht!) Erfahrungen • Echter PO benötigt Entscheidungsfreiheit. Alternative sind verwaltende Stellvertreter. Wenig attraktiv, aber häufigste Erscheinungsform. 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 38
- 39. Product Owner Dean Leffingwell: •„That‘s a really big deal because that also is a person that makes decisions on behalf of the enterprise“ • „It‘s pretty easy to under estimate the impact and importance of that role and the training that‘s required“ • „The Role of Product Owner is key.“ http://business901.com/blog1/the-lean-agile-train-software-transcription/ 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 39
- 40. Product Owner Reason 5: Scrumdelivers ‘business value’. Well no, actually it doesn’t. For many reasons. The guys or girls that know about business are not going to be involved in your project. They like to lunch with customers, not work on this weird thing called backlog to explain a bunch of introvert nerdy software developers what to do. So your team ends up with a junior help desk employee as a product owner. And besides, your whole ICT department is a cost center anyhow. So don’t start about business value. Maurits Rijk, Why Scrum will never work, http://maurits.wordpress.com/2011/07/13/why-scrum-will-never-work/ 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 40
- 41. 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 41
- 42. SCRUM & Projektmanagement Kontext beachten Beispiele & Erfahrungen ZUSAMMENFASSUNG 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 42
- 43. Zusammenfassung Der Prozess musszum Kontext passen • Anforderungen an den Prozess • Prozessverständnis beim Auftraggeber Prüfe Rahmenbedingung & Erwartungen: • Was kannst Du beeinflussen? • Quellen von Komplexität und Risiken? Verstehe Deine Rolle: • Fokus auf Team/Organisation, Ziel: Steigerung Produktivität? SCRUM • Ein Projekt im Fokus? Festpreisvertrag? Projektmanagement 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 43
- 44. Zusammenfassung • Traditionelles PMund SCRUM können auf operativer Ebene zusammen eingesetzt werden – Beide Welten müssen verstanden werden – Agiles Projektmanagement • Risiken – Frankenstein-SCRUM / SCRUM-ZOO – SCRUM kann Erwartungen nicht erfüllen • Auf Ebene der Werte sind SCRUM und PM im Zielkonflikt 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 44
- 45. Referenzen Bücher zur Präsentation http://astore.amazon.de/scrumprojektmanagement-21 WeitereBücher zu SCRUM http://astore.amazon.de/armerkde-21 Gute Präsentation mit detailliertem Vergleich: Gfrörer: Agil & PMBOK-konform – das passt doch nicht zusammen, oder doch? http://www.andrena.de/Entwicklertag/2009/Downloads/Conference-Day/Agil- PMBOK.pdf SCRUM Is A Major Management Discovery http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/04/29/scrum-is-a-major- management-discovery/ 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 45
- 46. Kontakt www.agile-rescue.com www.agile-nearshoring.com www.armerkater.de felix.ruessel@agile-rescue.com 10.10.2011 Felix Rüssel, PMIFC 10/2011 46