Sie haben Ihr Projekt zeitgerecht und im Budgetrahmen abgeliefert und auch die Abnahme erhalten. Sie glauben, damit sind Sie nun fertig, Job erledigt, auf zum nächsten Projekt. Falsch! Der Nutzen aus dem Projekt für das Unternehmen/die Organisation stellt sich nämlich nicht automatisch ein. Der Erfolg vieler Projekte wird üblicherweise nach der Einhaltung der Lieferzeit, der Kosten und des Lieferumfangs (Scope, Quality) bemessen. Ob der Projektauftraggeber/die Stakeholder aus dem Business den erwarteten Nutzen aus der Projektinvestition auch tatsächlich erzielen, ist nicht mehr das Problem des Projektleiters. So ist die gängige Perspektive aus Sicht des Projektleiters. Doch wie beurteilen der Projektauftraggeber / die Stakeholder, z.B. aus dem Business, vermutlich den Erfolg eines Projekts und damit indirekt den Erfolg des Projektleiters?

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BENEFITS MANAGEMENT IN
PROGRAMMEN UND PROJEKTEN –
STRINGENTES NUTZENINKASSO
BETREIBEN
Wolfgang Gotscharek, Mai 2015
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Erfolgskriterien für Programme und Projekte.
Was glauben Sie, sind die Erfolgskriterien für ein Programm / Projekt ?
Aus Sicht des PL / PMO / IT ?
(Auftragnehmer)
Aus Sicht des Kunden (Fachseite, Kunde)?
(Auftraggeber)

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Häufig anzutreffende Situationen.
 Im Fachbereich entsteht ein geschäftlicher Anlass für ein bestimmtes Vorhaben. Ein Projekt soll initiiert werden.
 Im günstigsten Fall wird ein Business Case für das Projekt vorab erstellt, um die Investition in das Vorhaben zu
rechtfertigen. Nutzen und Kosten werden ermittelt. ROI/NPV/Amortisationsrechnungen werden erstellt.
 Ist der Business Case positiv, wird das Projekt genehmigt.
 Dann verschwindet der Business Case in der Schublade. Im günstigsten Fall wird er zu Phase Gate Reviews
nochmals herausgeholt und überprüft. In der Regel bleibt er in der Schublade.
 Das Projekt beginnt. Die Planung wird erstellt. Anforderungen werden erhoben.
 Die Umsetzung startet. Prozesse müssen angepasst, IT-Anwendungen erstellt, Organisationsstrukturen
geändert, Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten adaptiert werden.
 Die Welt steht nicht still. Während des Projektverlaufs verändern sich Umfeldbedingungen, neue Erkenntnisse
ergeben sich, Restriktionen tauchen auf, die Einbettung in die Abläufe der Organisation gelingt nicht richtig etc.
 Das Projektergebnis ist nicht das, was ursprünglich erwartet wurde. Das Nutzeninkasso ist nicht mehr gegeben,
da das Ergebnis nur eingeschränkt oder gar nicht mehr brauchbar ist. Folge sind Schuldzuweisungen,
Frustrationen, verschwendete Investitionen, verhärtete Fronten.

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Benefits Management.
 Benefits Management und Benefits Realization kann als eine relativ "neue" Practice
verstanden werden, die sich mit der Maximierung des Nutzens aus Programmen,
Projekten, Transformationen und Initiativen befasst.
 Als Weiterentwicklung der klassischen Investitionsbewertung fokussiert Benefits
Management auf die aktive Planung wie die Benefits auch tatsächlich realisiert,
gemessen und auch über das Closing der Initiative hinaus nachgehalten werden
können.

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Benefits und dis-benefits.
Ein Benefit kann als die
Wirkung von Aktionen und
Handlungsweisen verstanden
werden, die messbare Nutzen,
Wertbeiträge oder Ver-
besserungen in der Wahr-
nehmung des/der Stakeholder
liefern und die zu den Unter-
nehmenszielsetzungen
beitragen
Ein dis-Benefit ist eine
messbare, von einem oder
mehreren Stakeholdern als
negativ wahrgenommene
Verschlechterung, die den
Unternehmenszielen
abträglich ist.

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Ursache-Wirkungsbeziehungen: Vom Projektergebnis zum Unternehmensziel.
Projekt-
ergebnis
Neue
Fähigkeit
Neuer
„Betriebs-
zustand“
Veränderung
Organisation
ermöglicht
ermöglicht
löst aus
bietet
Benefits
realisiert
Unter-
nehmens-
ziele
helfen bei
Erreichung
Seiteneffekte
&
Konsequenzen
verursachen
Dis-Benefits
resultieren
in
trägt dazu bei
Quelle: In Anlehnung an MSP – Managing Successful Programs, 2011 Ed.

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Projektergebnis
(Output)
z.B. Getestetes System
Anwender geschult,
ready to use
z.B. ecommerce
Shop-System
Neue Fähigkeit
(Capability)bietet ermöglicht
Neuer operationaler
Betriebsstatus
(Outcome)
Business Change,
Einbettung in die Organisation
z.B. neue/angepasste operationale
Prozesse, Funktionen &
Strukturen adaptiert und
im „steady state“
Vertrieb über Web ist ermöglicht
x% gesteigerter
Vertriebsumsatz
(Benefit)
realisiert
Mehr Umsatz
(Unternehmens-
Zielsetzung)
trägt bei
Vom Projektergebnis zum Unternehmensziel - Beispiel.
Transformation

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Identifikation von Benefits.
Tipp: Operationale Beschreibung der Benefits
z.B.
• Steigerung der Kundenzufriedenheit um x%
• Senkung der operativen Vertriebskosten um x%
Mögliche Quellen
• Business Case
• Diskussion mit Stakeholdern

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Benefits modelling: Ableitung von Benefits ausgehend vom Unternehmensziel.

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Benefits Profile.
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Nr. KPI - Name Ist-Werte Zielwerte Einheit Frequenz
Beitrag zu Unternehmenszielen
Benefit Nr.
Benefit Name
Zielsetzung des Benefits
Kurzbeschreibung des Benefits
Benefits Kategorie
Kurzbeschreibung Berechnung Datenquellen Erfassungsaufwand Abhängigkeiten
Risiken und Probleme im Bezug auf die volle Realisierung des Benefits
…weitere
Messung
Reporting
Verantwortlichkeit Name Titel und Bereich/Abteilung
Benefitowner

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Mögliche Kategorien Unterkategorien Anmerkungen
Wertbeitrag
Wirtschaftlicher Nutzen z.B. Höherer Umsatz
Gewinn an Effektivität z.B. Geringere Fehlerraten
Effizienzgewinn z.B. höhere Produktivität, mehr Durchsatz
Finanzen
Zahlungswirksam z.B. Geringere Betriebskosten, Personaleinsparung
Nicht-Zahlungswirksam z.B. Zeit einsparen und diese Re-investieren
Zeithorizont
Kurzfristig wirksam z.B. Quick Wins zur Akzeptanzsicherung
Mittelfristig wirksam z.B. Spätere Nutzenrealisierung
Risikolevel
Low Risk z.B. 90% Wahrscheinlichkeit der Werterzielung
Medium Risk z.B. 60% Wahrscheinlichkeit der Werterzielung
High Risk z.B. 30% Wahrscheinlichkeit der Werterzielung
Unterstützte
Unternehmensziele
• Kostenreduktion
• Umsatzsteigerung
• Prozessverbesserungen
• … weitere
z.B. operationale Kosteneinsparung
z.B. Steigerung des Vertriebsumsatzes
z.B. Rascher, kostengünstiger, flexibler, opt. Qualität
Auswirkung für
Stakeholder
Negative Auswirkungen z.B. Abmilderung von dis-benefits, Reduktion von
Widerständen, Reduktion Risiko
Kategorisierung von Benefits – Verbesserung von Planung, Priorisierung, etc.

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Benefits
identifizieren
Benefits
Realisierung
planen
Benefits
realisieren
Benefits
Realisierung
überprüfen
Benefits Management Zyklus
Der Benefits Management Zyklus ist
ein kontinuierlicher und iterativer
Prozess über das Programm/ Initiative
hinweg.

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Projekte
Zeitverlauf
Projekt 1
Teilprojekt
Projekt 3
Projekt 4
Projekt 5
Projekt 6
Benefit
Benefit
Benefit
Benefit
Benefit
Benefit
Benefit
Benefit
Benefit
Benefit
Programm
Definition
Lieferung der Benefits
Programm
Abschluss
KonsolidierteProgrammBenefits
SicherungNachhaltigkeitBenefits
Programmgrenze
Programm - Benefitsrealisierung im zeitlichen Verlauf.

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Schlüsselrollen im Benefits Management – Rollen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten.
Rolle Verantwortlichkeiten Anmerkungen
Sponsor (Senior
responsible Owner)
 Stellt sicher, dass das Programm und die Geschäftsbereiche
den Fokus auf die Lieferung der Benefits wahren
 Stellt sicher, dass eine Benefits Management Strategie
erstellt, angepasst und durchgesetzt wird
 Nimmt als Vorsitzender an Benefits Reviews und Audits teil
Programm Manager
 Entwickelt die Strategie für das Benefits Management
zusammen mit dem BCM (Business Change Manager)
 Entwickelt den Benefits Realisierungsplan zusammen mit
den Stakeholder
 Stellt sicher, dass die Bereitstellung der „Capabilities“ so
abgeglichen ist, das die Nutzenrealisierung maximiert wird
Der PM liefert die
Fähigkeiten, während der
BM verantwortlich für die
Realisierung der
resultierenden Benefits
im operativen Geschäft ist
Business Change
Manager (BCM)
 Identifikation und Quantifizierung der Benefits
 Entwicklung und Fortschreibung der Benefits Profile
 Wirkt an der Gestaltung des Benefits Realization Plans mit
 Stellt die Realisierung eines spezifischen Nutzens sicher
(inkl. der Zusagen und Aktivitäten aus den operativen
Bereichen)
 Arbeitet eng mit Schlüsselpersonen aus den operativen
Bereichen zusammen, die für die Nutzenrealisierung
zuständig sind
 Definiert Abweichungstoleranzen für Leistungsniveaus und
Frühwarnindikatoren für die Nutzenrealiserung
 Initiiert Benefits Reviews nach dem Closing des Programms
Kommt typischerweise
aus dem operativen
Geschäft
Quelle: In Anlehnung an MSP – Managing Successful Programs, 2011 Ed.

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Kontakt Details
Dipl. Wirt. Ing. Wolfgang Gotscharek
Tel.: +49 6181 66 27 90
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