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Mannheim, 22.03.2019
Philipp Kohlen; Günter Gathmann
Die acht Prinzipien des Lean-Managements im Kontext der Restrukturierung
Sanierung von Produktionsunternehmen in Eigenverwaltung
(ESUG)
2 Lean Management
Agenda
I. Vorstellung Referenten
Was ist ESUG?
LEAN & Restrukturierung (in Eigenverwaltung)
Fazit
II.
III.
IV.
3 Lean Management
Philipp Kohlen
Projektmanager
Berlin
Düsseldorf
Dresden
Frankfurt
Stuttgart
1981
2001
2006
2007
2010
2011
2016
Abitur
Studium Betriebswirtschaftslehre (RWTH Aachen) und
diverse Praktika (u.a. PwC)
Senior Consultant bei mbb consult
Assistent Manager bei KPMG
Investmentmanager H.E.A.T Mezzanine Fund
(HSBC Spin off)
Projektmanager bei Buchalik Brömmekamp
4 Lean Management
Günter Gathmann
Projektmanager
Berlin
Düsseldorf
Dresden
Frankfurt
Stuttgart
1986
2009
2010
2012
2013
2011
2016
Fachabitur und kaufm. Berufsausbildung
Studium Wirtschaftsingenieurwesen
Junior Consultant
Assistent der Geschäftsführung
Projektleitung - Automobilzulieferindustrie
Bei Buchalik Brömmekamp – seit 2019 Projektmanager
5 Lean Management
Zahlen und Fakten
Über 70
Berater und Berufsträger mit verschiedenen Spezialisierungen
Wir sind ausgezeichnet
mit dem Best of Consulting Award 2016, 2017 & 2018
Fokus auf 3 Beratungsanlässe
Optimierung/Wertsteigerung – Sanierung – Sanierung unter Insolvenzschutz
Mehr als 150
nach dem neuen Insolvenzrecht beratene Unternehmen seit Inkrafttreten des ESUG
6 Lean Management
Agenda
Vorstellung ReferentenI.
LEAN & Restrukturierung (in Eigenverwaltung)
Fazit
III.
IV.
II. Was ist ESUG?
7 Lean Management
Bei bereits eingetretener Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung verbleibt als
Sanierungsoption das ESUG oder das Regelinsolvenzverfahren
Krisensituation
Quelle: Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung
Strategie-
krise
Stakeholder-
krise
Zeit
Produkt- und
Absatzkrise
Ergebnis-
krise
Insolvenz-
reife
Liquiditäts-
krise
Außergerichtliche
Sanierung
Sanierung
mittels ESUG
Außergerichtliche
Sanierung
Sanierung mittels ESUG
Sanierung mittels ESUG /
Regelinsolvenz
Handlungsspielraum
potentielle Gefahr latente Gefahr akute Gefahr
operativer Verlust
Nachfragerückgang
Preisverfall
Kostensteigerungen
Umsatzrückgang
Ergebnisver-
schlechterung
Kapazitätsunter-
auslastung
Marktanteilsverlust
Gefährdung der Erfolgspotentiale
Zahlungsunfähigkeit
oder Überschuldung
Gefährdung der
Zahlungsfähigkeit
akute Gefahr
Sanierung ohne Kapitalzufuhr kaum möglich
8 Lean Management
Nur Schuldner kann
Insolvenzantrag stellen.
Eine Antragstellung ist durch
Gläubiger und Schuldner
möglich.
Bei Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeit (ZU) besteht eine Insolvenzantragspflicht
(vgl. § 15a Abs. 1 InsO)
Eine Antragstellung ist durch
Gläubiger und Schuldner
möglich.
Zahlungsunfähigkeit (ZU)
(§ 17 InsO)
Drohende
Zahlungsunfähigkeit
(§ 18 InsO)
Überschuldung
(§ 19 InsO)
Schuldner ist nicht in der Lage, die fälligen Zahlungspflichten zu
erfüllen (Deckungslücke von 10% genügt).
(Dies ist zu unterscheiden von einer bloßen Zahlungsstockung, bei
der die Liquiditätslücke binnen drei Wochen geschlossen werden
kann (Liquiditätslücke <10% der fälligen Gesamtverbindlichkeiten)).
Schuldner wird voraussichtlich nicht in der Lage sein, die
bestehenden Zahlungspflichten zum Zeitpunkt ihrer Fälligkeit zu
erfüllen.
Es besteht keine Insolvenzantragspflicht nach § 15a InsO bei
Vorliegen von drohender Zahlungsunfähigkeit.
Vermögen des Schuldners deckt bestehende Verbindlichkeiten nicht.
Fortführung ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich
(Nachweis durch Fortführungsprognose eines unabhängigen Dritten) .
1
(1) Urspr. gültig bis 31.12.2013, nun auf Dauer festgeschrieben (siehe „Gesetz zur Einführung einer Rechtsbehelfsbelehrung im Zivilprozess“, (BGBl. 2012, Teil I Nr. 57, S. 2418 ff.)
Insolvenzantragsgründe
9 Lean Management
Das neue Recht ist eine Sanierungsoption für Unternehmen in der Krise
I. Stärkung der Gläubigerrechte durch erhöhte Mitwirkungsbefugnisse des Gläubigerausschusses
 Bildung eines vorläufigen Gläubigerausschusses bereits im Insolvenzeröffnungsverfahren
II. Ausbau des Insolvenzplanverfahrens
III. Stärkung der Eigenverwaltung
 Anordnung der vorläufigen Eigenverwaltung im vorläufigen Verfahren
 Kein vorläufiger Insolvenzverwalter im vorläufigen Verfahren
 Vereinfachung der Abläufe
 Einschränkung von Rechtsmitteln gegen den Plan
 Aushebelung des Obstruktionsverbotes (Gläubiger können nicht mehr gegen den Plan opponieren)
Eckpfeiler der Reform
10 Lean Management
Die Insolvenz bietet Handlungsoptionen, die eine operative Sanierung deutlich sicherer
zum Erfolg führen kann – unter Einbindung und Zustimmung der Gläubiger
Generierung von
Liquidität durch:
Generierung von
Eigenkapital durch:
Deutlich geringerer
Sanierungsaufwand
durch:
 Insolvenzgeld
 Anfechtung von Sozialabgaben
 Anfechtung der Umsatzsteuerzahllast
 Nichtzahlung von ungesicherten Altverbindlichkeiten
 Nichtberücksichtigung von Nachranggläubigern
 Verzichte ungesicherter Gläubiger
 Sozialplankosten max. 2,5 Monatsgehälter oder max. 1/3 der freien Masse
 Verkürzte Kündigungsfristen bei Dauerschuldverhältnissen
1
2
3
Quelle: Buchalik Brömmekamp
LEAN-Fokus
11 Lean Management
Zur Bewältigung einer Krise gibt es verschiedene Wege
Vorläufiges
Insolvenzverfahren
Eröffnete
Insolvenzverfahren
Fortschreitende
Sanierung
Krisensituation /
vorinsolvenzlich
2-3 Monate 3 Monate 3 Monate bis ….3-4 Wochen
Restrukturierungs-
konzept
Darstellung der Phasen einer operativen Restrukturierung
Außerinsolvenzliche Sanierung
Antragstellung
Aufhebung/
Planerfüllung
Eröffnung
Umsetzung
LEAN-Fokus
12 Lean Management
Agenda
Vorstellung ReferentenI.
Was ist ESUG?
Fazit
II.
IV.
III. LEAN & Restrukturierung (in Eigenverwaltung)
13 Lean Management
Lean Management – die Attitüden-Prinzipien
Attitüden-Prinzipien
(2) Prinzip der Prozessorientierung
(3) Vermeidung von Verschwendung
(4) Kundenorientierung
(5) Sachorientierung und Wertorientierung
gleichrangig betrachten
(6) Permanenz und Konsequenz
im Denken und Handeln
(7) Perfektion – auch im Kleinen
(8) Umsetzungsorientierung
(1) Prinzip der Ganzheitlichkeit
Quelle: Lean Management Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen
Restrukturierungsansatz entlang der gesamten
Wertschöpfungskette
Restrukturierung
Ausbalancierung im Kontext von Qualifikation,
Ressourcen und Strategie
Erfassung des Auftragsdurchlaufprozesses zu
Beginn der Analyse
Einleitung von Sofortmaßnahmen / Quick-Wins
Veränderung der Denkweise – Aufbrechen von
alten Gewohnheiten
Reduzierung von Umsetzungs- und
Entscheidungsschwäche
Fokussierung auf Haupthandlungsstränge
Umsetzungsfünfkampf
Veränderung/Wechselwirkung aller Faktoren: Input,
Personal, Organisation, Technologie und Output
LEAN
Finanzkennzahlen (ROI; DB etc.) und Sachkennzahlen
(Produktivität, Ausschuss, Menge)
Abteilungsübergreifendes Denken, Analysieren und
Optimieren
Trennung zw. notwendigen und unnötigen Aktivitäten
ohne Wertzuwachs
Unternehmensintern und extern - Kunden sind die
Empfänger der Aktivitäten
Das Zielniveau kontinuierlich erhöhen
Kleine Probleme des Tagesgeschäfts lösen
Sauberkeit und Ordnung & Transparenz
Konkrete Umsetzung nach festgelegten Maßnahmen -
Verantwortlichkeit, Priorität, Termin
Restrukturierung (in Eigenverwaltung)LEAN
14 Lean Management
Beispielagenda eines Konzepts
I. Auftrag und Auftragsdurchführung
II. Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse
III. Beschreibung des Unternehmens
1. Unternehmensprofil und historische Entwicklung
2. Organisatorische, rechtliche und steuerliche Verhältnisse
3. Leistungsspektrum (Geschäftsfelder und Produkte)
IV. Analyse der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens in seiner Branche
1. Markt und Wettbewerb
2. Leistungswirtschaftliche Analyse
a) Vertrieb
b) Produktion
c) Einkauf
d) Kaufmännische Steuerung & EDV
e) Organisation & Personal
3. Finanzwirtschaftliche Analyse
4. SWOT
V. Krisenstadium und Krisenursachen
VI. Strategisches Leitbild und Sanierungsmaßnahmen
VII. Integrierte Unternehmensplanung
VIII. Aussage zur Sanierungsfähigkeit
15 Lean Management
Das Ergebnis ist eine Übersicht, welche die Priorisierung der Maßnahmen zeigt und als
Orientierung für die weitere Implementierung dient
Maßnahmenübersicht nach Prioritäten
Wirksamkeit
schnell
gering
hoch
langsam
Umsetzungsgeschwindigkeit
Strategie/Steuerung
Leistung
Mitteleinsatz
Kosten
Wirkungsgrade
II. Das Maßnahmenmanagement
P
04
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03
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02
S
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04
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02
E
01
E
03
S
06
∑ 66 Maßnahmen
* P/O = Personal & Organisation, V = Vertrieb, F = Finanzen, P = Produktion, E = Einkauf, S = Strategie
16 Lean Management
Für die Detailanalyse kann eine Vielzahl von Werkzeugen und Methoden genutzt werden,
einige werden exemplarisch dargestellt
Darstellung: Werkzeuge und Methoden zur Optimierung
Planung &
Steuerung
Logistik-
optimierung
Projekt-
management
Schnittstellen
Kommunikation
Rüst-
optimierung
Optimierung
Fabrikplanung
5S Methodik
Wartung &
Instandhaltung
Wertstrom-
analyse
Anlagen-
effektivität
JiT
Grundlagen
Kennzahlen &
KPI-Cockpit
Kurz: 2-6 Monate Mittel: 6-12 Monate Lang: >12 Monate
Wirksamkeit
Mittel
Niedrig
Hoch
Produktions-
strategie
Produktions-
verlagerung
Reduktion
Ausschuss
Design to
Manufacturing
Bestands-
management
Lieferanten-
Integration
Modulari-
sierung
Qualitäts-
Regelkreise Arbeits-
organisation
Entlohnungs-
modelle
Flache
Hierarchien
Master-
planung
Optimierung
Maschinenpark
überschaubarer Aufwand mittlerer Aufwand hoher Aufwand
17 Lean Management
Agenda
Vorstellung ReferentenI.
Was ist ESUG?
LEAN & Restrukturierung (in Eigenverwaltung)
II.
III.
IV. Fazit
18 Lean Management
Erfolgreiche Strategieumsetzung ist ein Fünfkampf – alle Disziplinen sind ein „Muss“!
Vision
Ziel
Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan
erfolgreiche
Strategie-
umsetzung
+ + + + =
Vision
Ziel
Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan Verwirrung+ + + + =
Vision
Ziel
Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan
Unsicherheit,
Angst
+ + + + =
Vision
Ziel
Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan
langsamer,
zäher Wandel
+ + + + =
Vision
Ziel
Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan Frustration+ + + + =
Vision
Ziel
Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan Fehlstart+ + + + =
19 Lean Management
Es gibt Indikatoren, die auf eine besondere Vorteilhaftigkeit einer Insolvenz in
Eigenverwaltung, unter Nutzung der Möglichkeiten von LEAN, hinweisen
Wann ist ESUG besonders hilfreich / vorteilhaft?
 Grundsätzlich robustes Geschäftsmodell
 Hohe eigene Wertschöpfung (z.B. Produktionsunternehmen)
 Starker Bedarf struktureller (schlanker) Anpassungen (häufig auf Grund unverschuldeter Umstände)
 Miete, Pacht, Leasing
 Arbeitsplatzabbau, Schließung Standort(e)
 Fähiges Management und zweite Führungsebene, die eine Sanierung mittragen
 Gute Kunden- und Lieferantenbeziehungen
 Gute Stakeholder-Beziehungen
LEAN-Fokus
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Prinzenallee 15
40549 Düsseldorf
T +49 (0)211 / 82 89 77-0
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10719 Berlin
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01099 Dresden
T +49 (0)351 / 40 28 865-3
Westendstraße 16-22
60325 Frankfurt
T +49 (0)69 / 24 75 215-0
Industriestraße 4
70565 Stuttgart
T +49 (0)711 / 25 29 60-0
Ihr Kontakt
Günter Gathmann
Projektmanager
guenter.gathmann@buchalik-broemmekamp.de
T +49 (0) 211 – 82 89 77 163
Philipp Kohlen
Projektmanager
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T +49 (0) 211 – 82 89 77 179

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Sanierung von Produktionsunternehmen in Eigenverwaltung (ESUG) - LEAN Management als Grundstein

  • 1. Mannheim, 22.03.2019 Philipp Kohlen; Günter Gathmann Die acht Prinzipien des Lean-Managements im Kontext der Restrukturierung Sanierung von Produktionsunternehmen in Eigenverwaltung (ESUG)
  • 2. 2 Lean Management Agenda I. Vorstellung Referenten Was ist ESUG? LEAN & Restrukturierung (in Eigenverwaltung) Fazit II. III. IV.
  • 3. 3 Lean Management Philipp Kohlen Projektmanager Berlin Düsseldorf Dresden Frankfurt Stuttgart 1981 2001 2006 2007 2010 2011 2016 Abitur Studium Betriebswirtschaftslehre (RWTH Aachen) und diverse Praktika (u.a. PwC) Senior Consultant bei mbb consult Assistent Manager bei KPMG Investmentmanager H.E.A.T Mezzanine Fund (HSBC Spin off) Projektmanager bei Buchalik Brömmekamp
  • 4. 4 Lean Management Günter Gathmann Projektmanager Berlin Düsseldorf Dresden Frankfurt Stuttgart 1986 2009 2010 2012 2013 2011 2016 Fachabitur und kaufm. Berufsausbildung Studium Wirtschaftsingenieurwesen Junior Consultant Assistent der Geschäftsführung Projektleitung - Automobilzulieferindustrie Bei Buchalik Brömmekamp – seit 2019 Projektmanager
  • 5. 5 Lean Management Zahlen und Fakten Über 70 Berater und Berufsträger mit verschiedenen Spezialisierungen Wir sind ausgezeichnet mit dem Best of Consulting Award 2016, 2017 & 2018 Fokus auf 3 Beratungsanlässe Optimierung/Wertsteigerung – Sanierung – Sanierung unter Insolvenzschutz Mehr als 150 nach dem neuen Insolvenzrecht beratene Unternehmen seit Inkrafttreten des ESUG
  • 6. 6 Lean Management Agenda Vorstellung ReferentenI. LEAN & Restrukturierung (in Eigenverwaltung) Fazit III. IV. II. Was ist ESUG?
  • 7. 7 Lean Management Bei bereits eingetretener Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung verbleibt als Sanierungsoption das ESUG oder das Regelinsolvenzverfahren Krisensituation Quelle: Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung Strategie- krise Stakeholder- krise Zeit Produkt- und Absatzkrise Ergebnis- krise Insolvenz- reife Liquiditäts- krise Außergerichtliche Sanierung Sanierung mittels ESUG Außergerichtliche Sanierung Sanierung mittels ESUG Sanierung mittels ESUG / Regelinsolvenz Handlungsspielraum potentielle Gefahr latente Gefahr akute Gefahr operativer Verlust Nachfragerückgang Preisverfall Kostensteigerungen Umsatzrückgang Ergebnisver- schlechterung Kapazitätsunter- auslastung Marktanteilsverlust Gefährdung der Erfolgspotentiale Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung Gefährdung der Zahlungsfähigkeit akute Gefahr Sanierung ohne Kapitalzufuhr kaum möglich
  • 8. 8 Lean Management Nur Schuldner kann Insolvenzantrag stellen. Eine Antragstellung ist durch Gläubiger und Schuldner möglich. Bei Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeit (ZU) besteht eine Insolvenzantragspflicht (vgl. § 15a Abs. 1 InsO) Eine Antragstellung ist durch Gläubiger und Schuldner möglich. Zahlungsunfähigkeit (ZU) (§ 17 InsO) Drohende Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO) Überschuldung (§ 19 InsO) Schuldner ist nicht in der Lage, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen (Deckungslücke von 10% genügt). (Dies ist zu unterscheiden von einer bloßen Zahlungsstockung, bei der die Liquiditätslücke binnen drei Wochen geschlossen werden kann (Liquiditätslücke <10% der fälligen Gesamtverbindlichkeiten)). Schuldner wird voraussichtlich nicht in der Lage sein, die bestehenden Zahlungspflichten zum Zeitpunkt ihrer Fälligkeit zu erfüllen. Es besteht keine Insolvenzantragspflicht nach § 15a InsO bei Vorliegen von drohender Zahlungsunfähigkeit. Vermögen des Schuldners deckt bestehende Verbindlichkeiten nicht. Fortführung ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich (Nachweis durch Fortführungsprognose eines unabhängigen Dritten) . 1 (1) Urspr. gültig bis 31.12.2013, nun auf Dauer festgeschrieben (siehe „Gesetz zur Einführung einer Rechtsbehelfsbelehrung im Zivilprozess“, (BGBl. 2012, Teil I Nr. 57, S. 2418 ff.) Insolvenzantragsgründe
  • 9. 9 Lean Management Das neue Recht ist eine Sanierungsoption für Unternehmen in der Krise I. Stärkung der Gläubigerrechte durch erhöhte Mitwirkungsbefugnisse des Gläubigerausschusses  Bildung eines vorläufigen Gläubigerausschusses bereits im Insolvenzeröffnungsverfahren II. Ausbau des Insolvenzplanverfahrens III. Stärkung der Eigenverwaltung  Anordnung der vorläufigen Eigenverwaltung im vorläufigen Verfahren  Kein vorläufiger Insolvenzverwalter im vorläufigen Verfahren  Vereinfachung der Abläufe  Einschränkung von Rechtsmitteln gegen den Plan  Aushebelung des Obstruktionsverbotes (Gläubiger können nicht mehr gegen den Plan opponieren) Eckpfeiler der Reform
  • 10. 10 Lean Management Die Insolvenz bietet Handlungsoptionen, die eine operative Sanierung deutlich sicherer zum Erfolg führen kann – unter Einbindung und Zustimmung der Gläubiger Generierung von Liquidität durch: Generierung von Eigenkapital durch: Deutlich geringerer Sanierungsaufwand durch:  Insolvenzgeld  Anfechtung von Sozialabgaben  Anfechtung der Umsatzsteuerzahllast  Nichtzahlung von ungesicherten Altverbindlichkeiten  Nichtberücksichtigung von Nachranggläubigern  Verzichte ungesicherter Gläubiger  Sozialplankosten max. 2,5 Monatsgehälter oder max. 1/3 der freien Masse  Verkürzte Kündigungsfristen bei Dauerschuldverhältnissen 1 2 3 Quelle: Buchalik Brömmekamp LEAN-Fokus
  • 11. 11 Lean Management Zur Bewältigung einer Krise gibt es verschiedene Wege Vorläufiges Insolvenzverfahren Eröffnete Insolvenzverfahren Fortschreitende Sanierung Krisensituation / vorinsolvenzlich 2-3 Monate 3 Monate 3 Monate bis ….3-4 Wochen Restrukturierungs- konzept Darstellung der Phasen einer operativen Restrukturierung Außerinsolvenzliche Sanierung Antragstellung Aufhebung/ Planerfüllung Eröffnung Umsetzung LEAN-Fokus
  • 12. 12 Lean Management Agenda Vorstellung ReferentenI. Was ist ESUG? Fazit II. IV. III. LEAN & Restrukturierung (in Eigenverwaltung)
  • 13. 13 Lean Management Lean Management – die Attitüden-Prinzipien Attitüden-Prinzipien (2) Prinzip der Prozessorientierung (3) Vermeidung von Verschwendung (4) Kundenorientierung (5) Sachorientierung und Wertorientierung gleichrangig betrachten (6) Permanenz und Konsequenz im Denken und Handeln (7) Perfektion – auch im Kleinen (8) Umsetzungsorientierung (1) Prinzip der Ganzheitlichkeit Quelle: Lean Management Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen Restrukturierungsansatz entlang der gesamten Wertschöpfungskette Restrukturierung Ausbalancierung im Kontext von Qualifikation, Ressourcen und Strategie Erfassung des Auftragsdurchlaufprozesses zu Beginn der Analyse Einleitung von Sofortmaßnahmen / Quick-Wins Veränderung der Denkweise – Aufbrechen von alten Gewohnheiten Reduzierung von Umsetzungs- und Entscheidungsschwäche Fokussierung auf Haupthandlungsstränge Umsetzungsfünfkampf Veränderung/Wechselwirkung aller Faktoren: Input, Personal, Organisation, Technologie und Output LEAN Finanzkennzahlen (ROI; DB etc.) und Sachkennzahlen (Produktivität, Ausschuss, Menge) Abteilungsübergreifendes Denken, Analysieren und Optimieren Trennung zw. notwendigen und unnötigen Aktivitäten ohne Wertzuwachs Unternehmensintern und extern - Kunden sind die Empfänger der Aktivitäten Das Zielniveau kontinuierlich erhöhen Kleine Probleme des Tagesgeschäfts lösen Sauberkeit und Ordnung & Transparenz Konkrete Umsetzung nach festgelegten Maßnahmen - Verantwortlichkeit, Priorität, Termin Restrukturierung (in Eigenverwaltung)LEAN
  • 14. 14 Lean Management Beispielagenda eines Konzepts I. Auftrag und Auftragsdurchführung II. Zusammenfassung wesentlicher Ergebnisse III. Beschreibung des Unternehmens 1. Unternehmensprofil und historische Entwicklung 2. Organisatorische, rechtliche und steuerliche Verhältnisse 3. Leistungsspektrum (Geschäftsfelder und Produkte) IV. Analyse der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens in seiner Branche 1. Markt und Wettbewerb 2. Leistungswirtschaftliche Analyse a) Vertrieb b) Produktion c) Einkauf d) Kaufmännische Steuerung & EDV e) Organisation & Personal 3. Finanzwirtschaftliche Analyse 4. SWOT V. Krisenstadium und Krisenursachen VI. Strategisches Leitbild und Sanierungsmaßnahmen VII. Integrierte Unternehmensplanung VIII. Aussage zur Sanierungsfähigkeit
  • 15. 15 Lean Management Das Ergebnis ist eine Übersicht, welche die Priorisierung der Maßnahmen zeigt und als Orientierung für die weitere Implementierung dient Maßnahmenübersicht nach Prioritäten Wirksamkeit schnell gering hoch langsam Umsetzungsgeschwindigkeit Strategie/Steuerung Leistung Mitteleinsatz Kosten Wirkungsgrade II. Das Maßnahmenmanagement P 04 P 12 P 09 P 05 P/O 13 P/O 11 P/O 09 P/O 08 P/O 07 P/O 06 P/O 18 P/O 16 P/O 15 F 03 O 02 O 03 V 01 E 04 E 02 F 02 F 01 P 07 P 20 P 19 P 14 P/O 02 P/O 14 V 02 V 07 P 10 P/O 10 V 06 V 03 P 18 P/O 01 P/O 05 P/O 03 P/O 19 V 04 S 01 P/O 12 O 07 P/O 04 V 05 P 15 P/O 17 P 01 P 08 O 04 P 06 P 03 O 01 O 05 O 06 P 13 P 11 P 17 S 02 S 03 S 04 S 05 P 16 P 02 E 01 E 03 S 06 ∑ 66 Maßnahmen * P/O = Personal & Organisation, V = Vertrieb, F = Finanzen, P = Produktion, E = Einkauf, S = Strategie
  • 16. 16 Lean Management Für die Detailanalyse kann eine Vielzahl von Werkzeugen und Methoden genutzt werden, einige werden exemplarisch dargestellt Darstellung: Werkzeuge und Methoden zur Optimierung Planung & Steuerung Logistik- optimierung Projekt- management Schnittstellen Kommunikation Rüst- optimierung Optimierung Fabrikplanung 5S Methodik Wartung & Instandhaltung Wertstrom- analyse Anlagen- effektivität JiT Grundlagen Kennzahlen & KPI-Cockpit Kurz: 2-6 Monate Mittel: 6-12 Monate Lang: >12 Monate Wirksamkeit Mittel Niedrig Hoch Produktions- strategie Produktions- verlagerung Reduktion Ausschuss Design to Manufacturing Bestands- management Lieferanten- Integration Modulari- sierung Qualitäts- Regelkreise Arbeits- organisation Entlohnungs- modelle Flache Hierarchien Master- planung Optimierung Maschinenpark überschaubarer Aufwand mittlerer Aufwand hoher Aufwand
  • 17. 17 Lean Management Agenda Vorstellung ReferentenI. Was ist ESUG? LEAN & Restrukturierung (in Eigenverwaltung) II. III. IV. Fazit
  • 18. 18 Lean Management Erfolgreiche Strategieumsetzung ist ein Fünfkampf – alle Disziplinen sind ein „Muss“! Vision Ziel Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan erfolgreiche Strategie- umsetzung + + + + = Vision Ziel Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan Verwirrung+ + + + = Vision Ziel Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan Unsicherheit, Angst + + + + = Vision Ziel Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan langsamer, zäher Wandel + + + + = Vision Ziel Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan Frustration+ + + + = Vision Ziel Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan Fehlstart+ + + + =
  • 19. 19 Lean Management Es gibt Indikatoren, die auf eine besondere Vorteilhaftigkeit einer Insolvenz in Eigenverwaltung, unter Nutzung der Möglichkeiten von LEAN, hinweisen Wann ist ESUG besonders hilfreich / vorteilhaft?  Grundsätzlich robustes Geschäftsmodell  Hohe eigene Wertschöpfung (z.B. Produktionsunternehmen)  Starker Bedarf struktureller (schlanker) Anpassungen (häufig auf Grund unverschuldeter Umstände)  Miete, Pacht, Leasing  Arbeitsplatzabbau, Schließung Standort(e)  Fähiges Management und zweite Führungsebene, die eine Sanierung mittragen  Gute Kunden- und Lieferantenbeziehungen  Gute Stakeholder-Beziehungen LEAN-Fokus
  • 20. Erfahren Sie mehr über uns auf www.buchalik-broemmekamp.de Prinzenallee 15 40549 Düsseldorf T +49 (0)211 / 82 89 77-0 Lietzenburger Straße 75 10719 Berlin T +49 (0)30 / 24 35 55 17-0 Bautzner Straße 145a 01099 Dresden T +49 (0)351 / 40 28 865-3 Westendstraße 16-22 60325 Frankfurt T +49 (0)69 / 24 75 215-0 Industriestraße 4 70565 Stuttgart T +49 (0)711 / 25 29 60-0 Ihr Kontakt Günter Gathmann Projektmanager guenter.gathmann@buchalik-broemmekamp.de T +49 (0) 211 – 82 89 77 163 Philipp Kohlen Projektmanager philipp.kohlen@buchalik-broemmekamp.de T +49 (0) 211 – 82 89 77 179