1. Vernetzte Organisation –
Wie sich unsere
Zusammenarbeit verändert
Alexander Richter, 9.4.2014, Zürich
ICT Tweet’n Greet: Social Banking @ Credit Suisse

2. Vorstellung: Praxis & Wissenschaft
2
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4. Der Wandel zur Vernetzten Organisation
Kommunikation
•Zunahme der Kommunikationskanäle
(Medienwahl)
• Vielfältige Nutzungsmöglichkeiten
(Nutzungsoffenheit)
• Information als freies Gut; enorme
Zunahme der nutzergenerierten Daten
(Partizipation), Allgegenwärtigkeit,
veränderte persönliche Interaktion
 Überforderung und Unsicherheit
Strukturen
• Netzwerke koexistieren neben
hierarchischer Unternehmensstruktur
• Neue Rolle des Mitarbeiters: mündig,
mitgestaltend, Umverteilung von
Entscheidungskompetenzen, neue
Führungsstrukturen
 Dynamischere Prozesse
 Überwinden von Abteilungs- und
Unternehmensgrenzen
Virtualität
• Zunahme der Arbeit in räumlich und zeitlich verteilten Teams und über digitale Medien
 Entgrenzung der Arbeit
 Öffnung der Unternehmensgrenzen 4

5. Kommunikation
Vielfalt der Kollaborationplattformen
Vernetzte Organisation – Die Studie 2013 – www.vernetzte-organisation.de
n = 213
5

6. 6
Kommunikation
Schwierigkeiten beim Einsatz der Plattformen

7. Kommunikation
Unsicherheit
7
Zunahme der
Kommunikationskanäle
(Medienwahl)
Vielfältige Nutzungsmöglichkeiten
(Nutzungsoffenheit)
 Unsicherheit darüber wann, was und auf welche
Weise kommuniziert werden soll

8. Kommunikation
Informationsflut
8
 Enorme Zunahme der nutzergenerierten Daten (Partizipation)
 Leichterer Zugang zu Informationen
 Allgegenwärtigkeit
 Veränderte persönliche Interaktion
 Wahrgenommene Informationsflut

9. 9
Strukturen
Netzwerke
„Communication Constitutes Organisation (CCO)“
„Knowledge is moving from stocks to flows.“
Kategorie thematisch Projekt Wissenstransfer unternehmens-
weit
Meinungsaustausch ++ - - +
Themen exponieren ++ - - ++
Koordination - ++ - -
Problemlösung - ++ - -
Dokumentation + + ++ -
Ideengenerierung - + + +
Richter, A .; Riemer, K. (2013): The Contextual Nature of Enterprise Social Networking: A Multi Case Study Comparison, Proceedings of 21st
European Conference on Information Systems ECIS 2013, Utrecht.

10. 10
Strukturen
Netzwerke
 Informationsflüsse / Themenverbreitung aufzeigen, Cluster und Gruppen finden
 Bottlenecks in der Kommunikation identifizieren, ungünstige Team- oder
Abteilungsstrukturen identifizieren
 Bewusstsein führt zu neuen Strukturen und Prozessen
Richter et al. (2011): Anwendungsszenarien als Werkzeug zur (V)Ermittlung des Nutzens von Corporate Social Software. 10th International
Conference on Wirtschaftsinformatik, Zürich.

11. 11
Strukturen
Netzwerke
Formal Informal
VS
News Discussion Task
 Unterschiede zwischen
definierten und real
gelebten Strukturen
 Verschiedene Interaktionen
bilden verschiedene
Strukturen
 Verschiedene Strukturen
beeinflussen Interaktionen
 Unterschiedliche Vernetzung
innerhalb der Abteilungen
 Netzwerkstrukturen
beeinflussen
Informationsflüsse und
Mitarbeiter-Performance

12. Offene Kultur fördern
• Leitfigur sein – Mitarbeiter „mitnehmen“
(Transformationale Führung)
• Authentizität & Transparenz vorleben
(nicht: unkontrollierte Offenheit)
• Orientierung geben („Complementary
fit“)
• Offenheit und Beteiligung einfordern
Ambivalente Rollen wahrnehmen
• Spagat zwischen Netzwerk & Hierarchie
meistern („Kollege“ aber auch „Chef“)
• Coach und Mentor sein
(„Dienstleister“ für die Mitarbeiter)
• Selbstorganisation zulassen, koordinieren & moderieren
Auf Distanz führen
• Vertrauensaufbau über elektr. Medien
• Digitales Beziehungsmanagement
• Interkulturelle Kompetenz
• Kompetenter Umgang mit der IT
12
Führungskraft
2.0
Facilitator
Primus
inter
Pares
Virtual
Leader
Strukturen
Veränderte Führung

13.  68% der IT Manager
 59% der Führungskräfte
 56% der Mitarbeiter
… glauben dass ihr
Unternehmen innovativer sein
könnte wenn es den
Angestellten erlauben würde
ihre bevorzugten Geräte,
Dienste und Anwendungen zu
nutzen.
13
Innovation
Produktivität
Zufriedenheit
Quelle: Accenture 2012
 Die größten Vorteile von
B.Y.O.D. werden gesehen in
Virtualität
Entgrenzung der Arbeit

14.  27% der Mitarbeiter nutzen regelmäßig „non-corporate“
Anwendungen um zu arbeiten
 42% aller Führungskräfte nutzen regelmäßig persönliche
Geräte um zu arbeiten
 45% der Mitarbeiter finden ihre persönlichen Geräte
nützlicher als die vom Unternehmen gestellten
 51% der Mitarbeiter finden ihre IT-Abteilung als „non-
responsive“
 33% der Mitarbeiter sagen dass State-of-the-art Technologie
ein wichtiges Entscheidungskriterium ist bei der Wahl eines
Arbeitgebers
14Quelle: Accenture 2012
Virtualität
Entgrenzung der Arbeit

15. Virtualität
Entgrenzung der Arbeit
• Gleiche Kommunikationskanäle für
formelle und informelle Kommunikation
 Auflösung der Grenzen
zwischen Arbeit und Freizeit
 Durchgängige Erreichbarkeit
(von vielen Mitarbeiter als
Fremdbestimmung erlebt)
 Überforderung
15
Mazmanian et al. (2013): The Autonomy Paradox: The Implications of Mobile Email Devices for Knowledge Professionals.
Organization Science, 24/4.

16. Virtualität
Öffnung der Unternehmensgrenzen
• Projektteams arbeiten über Disziplinen und territoriale Grenzen
hinweg zusammen
• Unternehmensgrenzen öffnen sich
Interaktionsraum zwischen vormals abgeschotteten Netzen
16

17. Einige Möglichkeiten mit dem
Wandel umzugehen
17

18. Lösungsmöglichkeiten
Unsicherheit reduzieren
• Berichte über Nutzungsmöglichkeiten der Plattform (in On- oder Offline-
Veröffentlichungen).
• Sammlung von konkreten Nutzungsbeispielen in Form von Berichten, in
denen Nutzer von eigenen Erfolgen mit der Plattform berichten, z. B. in
Beiträgen in der Mitarbeiterzeitung, als Teil der Online-Dokumentation, in
Anwenderblogs oder auch als simpler Post eines Mitarbeiters mit einem
Hashtag markiert (z. B. #bestpractice)
18

19. • Kein zentraler Zugang
• Nicht integriert
• Teilweise redundant
IST
BereichsübergreifendBereich C
Desktop
2.0
Tool
A
Tool
B
Tool
D
Tool
C
System
A
System
B
System
F
Bereich B
System
D
System
E
System
F
Bereich A
System
A
System
D
System
C
Zukunft?
 Zentraler Zugang
 Integriert
 Konsistent
19Das Unternehmensintranet als Katalysator für den Wandel zum vernetzten Unternehmen
Lösungsmöglichkeiten
Unsicherheit reduzieren

20. Lösungsmöglichkeiten
Coaching, Möglichkeiten zur Abgrenzung
• Bereitstellen von Möglichkeiten
für Mitarbeiter, um zeitlich und
räumlich unabhängig arbeiten
zu können- aber: Mitarbeiter
brauchen Möglichkeit zur
Abgrenzung durch z.B. „Nicht-
Erreichbarkeit“
• Coaching zur besseren
Wahrnehmung der steigenden
Eigenverantwortung und dem
Umgang mit derselben
20

21. Überzeugen
Mehrwert aufzeigen
Vorbehalte & Ängste
nehmen
In Einführung einbinden
Führungskräfte
fortwährend aktivieren
Sensibilisieren
Social Software in
Kulturwandel einordnen
Neue Herausforderungen
aufzeigen
Neues Führungsbild
erarbeiten
Coachen
Rüstzeug für die virtuelle
Führung mitgeben
Orientierungsrahmen für
„Führung 2.0“ geben
Anlaufstelle bieten
21
Richter, A.; Wagner, D. (2014): Leadership 2.0: Engaging and Supporting Leaders in the Transition Towards a Networked Organization. In:
Proceedings 47th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), Hawaii.
Lösungsmöglichkeiten
Begleitung der Führungskräfte

22. Status Quo …
Zukunft

23. Vielen Dank
für Ihre
Aufmerksamkeit!
Dr. Alexander Richter
Universität Zürich
Information Management Research Group
arichter@ifi.uzh.ch
Twitter: @arimue
23