Wenn von Agilität und agiler Transformation die Rede ist, meint das in der Regel die Einführung agiler Arbeitsweisen auf Teamebene. Allerdings entstehen die wenigsten Produkte oder Services durch die Arbeit nur eines einzelnen Teams; in der Regel sind mehrere Teams an der Entwicklung komplexer Systeme beteiligt und wir brauchen echte Business Agilität. Um das organisatorisch zu bewältigen, wurden verschiedene Skalierungs-Frameworks entwickelt, die meist Scrum-basiert sind. Das Denkmodell der Flight Levels ist Ansatz, der einen ganz individuellen Weg in eine lernende agile Organisation unterstützt. Wir wenden dazu agile Methoden und Prinzipien auf verschiedenen Arbeitsebenen in einer Organisation an: Von der operativen Team-Ebene über die Ende-Ende-Koordination ganzer Wertschöpfungsketten bis zur Strategischen Planung. Der Clou dabei ist, dass diese Arbeitssysteme der verschiedenen Flight Levels so miteinander verbunden werden, dass die Arbeit in sinnvollen Entities und Flugrouten über die Arbeitssysteme fliegt. Birgit Mallow gibt einen Überblick über die Idee der Flight Levels von Dr. Klaus Leopold und erste eigene Erfahrungen damit.

1. Was Flughöhen und Flugrouten mit
Business Agilität zu tun haben
29.10.2020

2. Umfrage
2
Nutzt Ihr aktuell
agiles Arbeiten?

3. Umfrage
3
Vor welchen Herausforderungen
steht Euer Unternehmen
bzgl. Agilität?

4. Ausgangssituation: Wir starten mit Teams
 Zunehmend haben Unternehmen die
Notwendigkeit, schnell und flexibel
auf Marktanforderungen zu
reagieren.
 Hierfür werden agile Arbeitsweisen
eingeführt und oft eine „agile
Transformation“ ausgerufen.
 Das Framework Scrum ist die am
weitesten verbreitete agile
Arbeitsweise.
Scrum basiert grundsätzlich auf der
Idee, dass ein crossfunktionales
Team ein Produkt oder
Projektergebnis weitgehend
selbständig entwickeln kann.
4
Bildnachweis: © wibas GmbH
Scrum

5. Ausgangssituation: Teams-of-Agile-Teams
5
 In den meisten Unternehmen sind an
der Entwicklung eines Produkts oder
an einem Projekt mehrere Teams
beteiligt. Skalierungs-Frameworks
wie SAFe® (~ lose Kopplung mit
Etappen) oder LeSS (~ enge
Kopplung) bieten bewährte Muster,
damit sich die Teams in der
Zusammenarbeit koordinieren und
Abhängigkeiten oder Engpässe
gemeinsam managen.
 Die Abhängigkeiten, die die
beteiligten Teams haben, können
innerhalb der Frameworks meist gut
abgesprochen und selbstständig
gemeinsam koordiniert werden.
Bildnachweis: © Scaled Inc. www.scaledagileframework.com
Bildnachweis: http://less.works

6. Herausforderung: Business Agilität ist
kein Teamsport, sondern Unternehmenssport.
Die bisherige agile Arbeitsweise stößt in vielen Unternehmen an Grenzen:
• Crossfunktionale Teams müssen entwickelt werden. Teamentwicklung braucht Zeit.
• Immer mehr Arbeiten sind projektübergreifend zu koordinieren.
• In die Fertigstellung und für die „operative Umsetzung“ sind auch Linien-Einheiten involviert.
Die Auswirkungen:
• Lange Laufzeiten / zu lange Time-to-Market
• Engpässe und Konkurrenz um kritische Ressourcen
• Mit den bisher eingesetzten Scrum-basierten Skalierungsmustern entsteht oft zu wenig
Transparenz, um Abhängigkeiten und Engpässe wirklich gut übergreifend managen zu können.
Vorschlag zur Abhilfe:
• Wertströme identifizieren und als teamübergreifende flussbasierte Arbeitssysteme
visualisieren.
• Geeignete Agile Interaktionen pro Arbeitssystem zum gemeinsamen Managen der
Abhängigkeiten. Agile Interaktionen bedeuten Kommunikation, nicht notwendigerweise
Meetings.
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7. Denkmodell „Flight Levels“
Vorrang der Ablauforganisation für Wertschöpfung
und konsequente Strategieausrichtung
7
Bildnachweis: © LEANability

8. Flight Levels
Aus verschiedenen „Flughöhen“ sehen wir unterschiedliche Details.
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Flight Level 1
Operative Ebene.
Es geht um Umsetzen/Liefern.
Detailsicht auf die konkrete
Arbeitsausführung in Teams,
Arbeitsgruppen, Projekten
oder Linie.
Flight Level 2
Ebene der Ende-Ende-Koordination.
Es geht um übergreifende Koordination.
Teamübergreifender Blick auf den gesamten
Arbeitsfluss der Wertschöpfung:
Wir managen die Arbeit in flussbasierten
Arbeitssystemen, so dass das richtige Team
zur richtigen Zeit am richtigen Thema arbeitet.
Flight Level 3
Strategisches Portfolio Management.
Es geht um Priorisierung.
Gesamtüberblick über Geschäft bzw.
über Geschäftseinheit.
Entscheidung der Themen, an denen
in den zugehörigen Level-2-Arbeits-
systeme gearbeitet wird. Damit wird
letztlich die operative Arbeit an der
Strategie ausgerichtet.

9. Business Agilität
Business Agilität bedeutet schnelle Reaktionsfähigkeit des
gesamten Unternehmens auf Marktanforderungen und auf ein
dynamisches Umfeld.
Dies führt
* zu einem schnellen Kundennutzen,
* zu besseren Handlungsoptionen für die Organisation und
* unterstützt damit ein positives Unternehmensergebnis.
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10. 1. Schritt:
Wertströme identifizieren,
„Topologie“ der Arbeitssysteme und
der beteiligten Teams/Linien-Einheiten
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11. 1. Schritt:
„Topologie“ der Arbeitssysteme.
Welche Arbeit,
mit welchen „Flugrouten“?
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12. 2. Schritt:
Flussbasierte Arbeitssysteme (~ Kanban) bauen und
jeweils 5 Aktivitäten aufsetzen
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Gesamtoptimierung statt lokaler Optimierung durch Überblick über komplette Wertschöpfungsketten.
Die Beteiligten aus der operativen Ebene koordinieren die Arbeit mit den Level-2-Systemen selbst. Wir
managen die Arbeit, nicht die Menschen.
1. Arbeit und Arbeitsweisen explizit machen und
visualisieren
2. Fokus setzen und bewusst managen
(WiP-Limits)
3. Agile Interaktionen etablieren
(nicht notwendig immer als Meetings)
4. Metriken definieren und Fortschritt der Arbeit
messen
5. Umsetzen und
kontinuierlich
verbessern

13. Vorteile der Herangehensweise auf Basis
des Denkmodells der Flight Levels
Die Flight Levels entsprechen nicht einer aufbauorganisatorischen Hierarchie.
Es geht vielmehr um die Ablauforganisation für die Produkte und Leistungen
des Unternehmens.
Die Arbeitsweise der Teams ist nicht vordefiniert.
Die Teams arbeiten so, wie es für ihre Arbeit am besten geeignet ist –
agil nach Scrum oder Kanban oder auch „klassisch“.
Zum Start müssen keine neuen crossfunktionalen Teams gebildet oder
Iterations-Zyklen vereinheitlicht werden. Wir integrieren Bestehendes.
Wir starten dort, wo die Organisation steht.
Wir gestalten die agile Transformation damit als emergenten Prozess.
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14. Und: Wertschöpfung flussbasiert, so …
… dass das richtige Team
zur richtigen Zeit
an der richtigen Sache arbeitet.
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15. Etliche bekannte Unternehmen nutzen bereits
das Denkmodell der Flight Levels
Deutsche Telekom AG
Sipgate GmbH
Rewe Digital GmbH
BAYER AG
Otto GmbH und Co KG
Spotify AB
Robert Bosch Power Tools GmbH
sowie international tätige Versicherungen, Banken, Energie-
Dienstleister …
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16. Lese-Tipps
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https://www.leanability.com/de/blog-de/

17. Noch Fragen? Dann fragen Sie mich doch!
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Birgit Mallow
Organisationsentwicklung und Prozessberatung
München und Dresden
+49 171 / 276 42 61 | bma@mallow-consulting.de | www.mallow-consulting.de
 Agile Facilitator (Coaching, Consulting und Training, Workshops)
und ausgebildete Systemisch-Agile Organisationsbegleiterin
 Agile Produkt-/Konzeptentwicklung und –Service-Erbringung
mit Scrum, Kanban, ScrumBan, Agile Skalierung (SAFe, LeSS, …)
 Agile Organisation – undogmatisch orientiert an Wertschöpfungsmodell,
Organisationsdesign Future Leadership | Intrinsify, Kollegial geführtem
Unternehmen, Soziokratie/S3/Holakratie, BetaCodex;
Business Agility mit Flight Levels (Flight Levels Coach)
 Agile Leadership, Agile HR
 Agile Transformationen und Organisationsentwicklung
Akkreditierter Consultant Barrett Analytics (Barrett Values Centre),
Fortbildungen zu Großgruppenkonferenzen, Zertifizierung OpenSpace Beta
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