TOP 10 Metrics
für Digital und e-Commerce
The essence of E-Commerce
Helmar Hipp
8. Juni 2015
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• Hunderte Business-PläneGespräche, ebenso viele
Meetings mit Gründern und Start-ups
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Warum TOP10-Metrics / KPIs?
• TOP10-Metrics bieten fokussierten Blick auf wichtige
Kennzahlen, die die Strategieumsetzung ...
Für wen TOP10-Metrics / KPIs?
• Top-Management, um strategische Ausrichtung und
Fortschritt zu steuern.
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Aber Business ist doch nicht Metrics,
sondern …
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Struktur
Organisation
BUSINESS
Ziele und Regelkreis für Management
in Unternehmen
Keine Leistung ohne quantitatives Zielsetzung und
Messung mit Metrics.
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Reporting- und Kennzahlensystem
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sind laut Investoren erfolgr...
Analytische und algorithmische
Modelle werden strategischer
Erfolgsfaktor im Digital Business & e-
Commerce.
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weiterer Kennzahlen
ERP CRM CMS Tracking SEA DAM
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Definition:
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Definition:
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Anmerkungen:
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Value oder Wert kann dabei Umsatz und/oder Gross Margin sein.
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Positive Skalierung: Contribution Margin (CM = Deckunsgbeitrag)
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Kohorte: Jahrgangsgruppe von
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Loyalität und Churn hängen ab von
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Kann auf allen Ebenen und in allen Teilprozessen des Unternehmens
definiert werden.
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Definition:
Anzahl und Quote der retournierten Artikel (Mangel oder Rückgabe)
Kann auf allen Ebenen und in allen Teilproze...
1 Marktanteil
2 Kundenwachstum
3 Reichweite
4 Conversion
5 Customer Acquisition Cost
6 Customer Lifetime Value
7 Loyalty u...
Helmar Hipp
https://de.linkedin.com/in/helmarhipp
Über 15 Jahre Managmenet Internet und digitale Industrie
Digitale Transf...
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Top10 metrics digital_e_commerce_hipp_28072015

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Nach Jahren mit Start-up, Investments und digitalen Business Modellen enstand eine Zusammenfassung der wichtigsten 10 "Lieblings-Kennzahlen" (Metrics) für den Aufbau und Wachstumsmanagement von e-Commerce und digitale Marktplätzen. Natürlich sind es 10 + x, aber Fokus ist King.

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Top10 metrics digital_e_commerce_hipp_28072015

  1. 1. TOP 10 Metrics für Digital und e-Commerce The essence of E-Commerce Helmar Hipp 8. Juni 2015 Helmar Hipp - July, 28 2015 https://de.linkedin.com/in/helmarhipp Metrics und KPIs: Strategisch, operativ, focussiert
  2. 2. Entstehung TOP 10 Metrics aus: • Hunderte Business-PläneGespräche, ebenso viele Meetings mit Gründern und Start-ups • Beteiligungen, Investments und viele Jahre Beteiligungscontrolling • Transformation von Unternehmen in Richtung Digital Commerce • Anmerkung: Die Begriffe KPIs (Key Performance Indicator) und Metrics werden hier analog verwendet
  3. 3. Warum TOP10-Metrics / KPIs? • TOP10-Metrics bieten fokussierten Blick auf wichtige Kennzahlen, die die Strategieumsetzung monitoren. • Oft gibt es nur Finanzkennzahlen – Ergänzung um strategische Metrics, aber nicht Ersatz. • Manchmal zu viele Kennzahlen, die Blick auf Wesentliches verstellen. • Es gibt viel mehr wichtige Kennzahlen, aber Fokus ist wichtiger Erfolgsfaktor guten Managements und bündelt Anstrengungen.
  4. 4. Für wen TOP10-Metrics / KPIs? • Top-Management, um strategische Ausrichtung und Fortschritt zu steuern. • Investoren, um Wachstumsentwicklung operativ und strategisch im Blick zu behalten. • Gründer / Start-up Unternehmer, um Fokus auf wichtige operative Treiber im Geschäftsmodell zu haben.
  5. 5. Aber Business ist doch nicht Metrics, sondern … Kunden StrategieMitarbeiter Struktur Organisation BUSINESS
  6. 6. Ziele und Regelkreis für Management in Unternehmen Keine Leistung ohne quantitatives Zielsetzung und Messung mit Metrics. Keine Leistungs- verbesserung ohne funktionierenden Regelkreis: Ziel Messung Abweichung Lernen / Massnahme Verbesserung
  7. 7. Unternehmen mit einem guten Reporting- und Kennzahlensystem und darauf basierendem Management sind laut Investoren erfolgreicher. Entscheidungen sollten (fast) immer eine analytische Grundlage haben.
  8. 8. Analytische und algorithmische Modelle werden strategischer Erfolgsfaktor im Digital Business & e- Commerce. Big Data + Algorithmik ermöglichen Preis- und Kundenintelligenz durch Individualisierung, Segmentierung, Yield Management und folglich bessere Margen.
  9. 9. TOP10 Metrics basieren auf Pyramide weiterer Kennzahlen ERP CRM CMS Tracking SEA DAM Big Data Systeme liefern Datenpool Operative Kennzahlen / KPI der Bereiche Dashboards Information Cubes Top10 Metrics 100-200 Kennzahlen durch alle Bereiche Mehrere 100 multidimensionale Metrics X Millionen Datenpunkte
  10. 10. Sales Revenue P&L Balance Sheet Happy Customer Zweck eines Unternehmens ist, Kunden zu gewinnen und zu halten (Peter Drucker) Umsatz und Ergebnis sind Ergebnis von erfolgreichen und effizienten Kundentransaktionen
  11. 11. Sales Revenue P&L Balance Sheet Happy Customer Mehr Kennzahlen nahe an Kunden & Prozessen notwendig Die meisten Metrics und Kennzahlen richten sich auf Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz – zu wenig kunden- und transaktionsorientierte Metrics / KPIs. Viele Metrics / KPIs Wenig Metrics / KPIs IST SOLL
  12. 12. TOP10+X Metrics / KPIs … quantifizieren die operative Performance des Unternehmens nahe an den wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren. … ergänzen Finanzkennzahlen. … sind Ausgangspunkt für Drilldown und detaillierte Kennzahlenanalysen. … sind je nach Geschäftsmodell zu ergänzen oder auch anzupassen (10+X Metrics) … sind je nach Unternehmen teils unterschiedlich definiert, wichtig ist Konsistenz innerhalb Unternehmen.
  13. 13. • Nur solche Metrics führen, aus denen wirklich regelmäßig Massnahmen abgeleitet werden. • Einheitliche, im Unternehmen überall bekannte und konsistente Definition • Metrics immer in Meetings diskutieren und Abweichungen & Maßnahmen definieren. • Metrics grundsätzlich im Vergleich zu Ziel-, Budget- oder Vorperiodenwerten analysieren. • Immer absolute UND prozentuale Abweichungen analysieren – sehr oft betrachten Unternehmen nicht prozentuale Abwei-chungen & haben keine Orientierung über ihre Wachstumsrate • Zeitachsen: Je nach Metric Week-to-Date (WTD), Month-to-Date (MTD), Year-to-Date (YTD), Trailing bzw. Rolling 12 Months (TTM). WTD: Montag bis aktueller Tag, MTD: 1. des Monats bis aktueller Tag, YTD: Januar bis aktueller Monat, TTM: rollierende letzte 12 Monate, vor allem bei starker Saisonalität ein guter Indikator Verwendung / Struktur von Metrics / KPIs
  14. 14. Definition: Absatz / Umsatz dividiert durch Marktvolumen in jeweiliger Periode Anmerkungen: • Gegebenenfalls auch Varianten bei digitalen Marktplatzmodellen mit Content, Inventar oder ähnlichem. • Achtung bei Markfdefinition und Abgrenzung, inhaltlich und geographisch Marktanteil 1
  15. 15. Definition: Kundenenentwicklung zu Vorperiode absolut und in Prozent WICHTIG: Konsistente unternehmensweite Definition und Verständnis zu Neukunden / Bestandskunden, z.B. Neukunde (keine Transaktion letzte 12 Monate), Bestandskunde (mind. zwei Transaktionen, davon eine in den letzten 12 Monaten) Anmerkungen: • Erweiterung um Kohortenmodell (Kundengernerationen), Passivkunden, Wiedergewinnungsquoten etc. im Cube Kundenwachstum 2 getrennt nach Neukunden + Bestandskunden = Aktivkunden
  16. 16. Definition: Anzahl Unique Visits, Visitors oder Page Impressions zu Vorperiode absolut und in Prozent. Anmerkungen: • Im Online Marketing sind viel detailliertere und mehr Kennzahlen notwendig, im Executive Ansatz sollte man sich für eine Kennzahl entscheiden. Reichweite 3
  17. 17. Definition: Anzahl Transaktionen/Käufe durch Anzahl Unique Visitors. Wird wesentlich beeinflusst durch Marketingtaktik/-effizienz, Qualität Plattform, Sales Funnel, Produktsortiment und Pricing. Anmerkungen: • Zerlegung des Marketing-/Sales-Funnels in Teil-Conversions, Trennung nach Neu-/Bestandskunden. • Im Online Marketing sind viel detaillierte und mehr Kennzahlen notwendig, im Executive Bereich Fokus auf eine Zahl. Conversion 4
  18. 18. Definition: Marketing-/Sales-Kosten dividiert durch Anzahl Transaktionen WICHTIG: Saubere und vollständige Zuordnung der Marketing- /Saleskosten zu den Transaktionen – je nach Unternehmens- verständnis mit oder ohne Personalkosten. Amerkungen: • Trennung von Neukunden- und Bestandskunden • Gegebenenfalls z.B. bei ATL-Massnahmen über Umlageschlüssel pro Transaktion arbeiten. CAC 5 Customer Acquisition Costs Kundengwinnungskosten / Kunde
  19. 19. Definition: Value oder Wert kann dabei Umsatz und/oder Gross Margin sein. Gross Margin Perspektive ist interessanter für Ergebnisrelevanz. WICHTIG: Zentrale Größe in Wachstumsszenarien, da Marketing zum Erstumsatz sehr hoch ist, in Bezug zum CLV aber ok. Anmerkungen: • Ermittlung über Data Warehouse, Business Cube oder mit Fomel • Formel: CLV = Durchschnitllicher Kundenumsatz p.a. / Churn CLV 6 Customer Lifetime Value Wert des Kunden über Kunden-Lebenszeit
  20. 20. Positive Skalierung: Contribution Margin (CM = Deckunsgbeitrag) ist positiv >>> Marketingaufwand steigert Umsatz und CM >>> Fixkostendeckung steigt >>> Wachstum führt zu positiven Ergebnis Voraussetzung: CM > 0, je nach Reifegrad auch > x % vom Umsatz : CM = Umsatz (nach Retouren) – Wareneinsatz (Produktions- /Fertigungskosten inkl. Produktions-Personalkosten) – Versandkosten – Marketingkosten inkl. Marketing-Personalkosten Anmerkungen: • Teils ist CM bei Neukunden im Erstkauf negativ, dann CM über den CLV rechnen und prüfen, ob > 0 • Definition & Berechnung CM und CLV verstehen / hinterfragen • Wenn CM < 0, dann negative Skalierung >>> Business Modell instabil Exkurs: Die Skalierung CM (Contribution Margin), CLV und CAC in Wachstumsphasen
  21. 21. Definition: Loyalität = Quote der Neukunden, die in der Folgeperiode erneut kaufen. In fast allen (digitalen) Business Modellen ist der Übergang vom Erst- zum Zweitkauf entscheidend, um Bestandskunden zu generieren. Churn/Schwund = 100% - Loyalität Quote der Kunden, die in der Folgeperiode verloren gehen Anmerkung: Erweiterung im Kundengenerationenmodell (Kohortemodell) um Loyalty/Churn der Jahre 1-N Loyalty & Churn 7 Wiederkaufrate/Loyalität und Schwund
  22. 22. Kohorte: Jahrgangsgruppe von Kunden Loyalität und Churn hängen ab von Angebot, Produkttyp (Lebensdauer, Verbrauch, Mehrfachkäufe wg. Kreativität, Geschenk, Mode, …), Brand/Markenstärke, Kundenzufriedenheit. Loyalitätsrate steigt nach dem zweiten Kauf deutlich. Entscheidend ist Wiederkaufsrate (zweiter Kauf), um Stammkunden zu gewinnen Exskurs: Das Kohortenmodell Musthave für Kunden- und Wiederkaufsanalyse Kombination von Neukunden, Loyalität & Churn 0 50 100 150 200 250 300 2013 2014 2015 2016 2017 Kohorte 5 Kohorte 4 Kohorte 3 Kohorte 2 Kohorte 1 Jahr 2013 2014 2015 2016 2017 Kundenbasis 100 154 190 239 270 Neukunden 90 85 102 95 Kundenwachstum 54 36 49 31 Wachstum in % 54% 23% 26% 13% Loyalitätsrate 100% Kohorten 1 bis 5 100% 67% 100% 68% 74% 100% 66% 73% 79% 100% 64% 72% 78% 83% Musterbeispiel: Aufbau Kundestamm
  23. 23. Definition: Anzahl Tage ab Bestellung bis zum Eingang beim Kunden. Aus Kundensicht ist auch Versandzeit Teil der Lieferzeit. Treue = Quote der Sendungen, bei der Liererzeitversprechen eingehalten wurde. Lieferzeit und Liefertreue 8
  24. 24. Definition: Kann auf allen Ebenen und in allen Teilprozessen des Unternehmens definiert werden. Einfache Executive Kennzahl: Net Promoter Score am Ende einer Transaktion (Kauf oder im Customer Service) als Frühindikator für Veränderungen Anmerkung: • Detailliertere Auswertung und Customer Response über Voice-of- the-Customer Ansatz (Online Umfragen, Social Media) Kundenzufriedenheit 9 Zum Beispiel: NPS = Net Promoter Score
  25. 25. Definition: Anzahl und Quote der retournierten Artikel (Mangel oder Rückgabe) Kann auf allen Ebenen und in allen Teilprozessen des Unternehmens definiert werden. Anmerkung: • Vertiefung nach Wert, Zustand, Zeitraum bis Retoure, Gründen Retourenquote 10 Retouren, Stornierung, Reklamation
  26. 26. 1 Marktanteil 2 Kundenwachstum 3 Reichweite 4 Conversion 5 Customer Acquisition Cost 6 Customer Lifetime Value 7 Loyalty und Churn 8 Lieferzeit und Treue 9 Kundenzufriedenheit 10 Retourenquote
  27. 27. Helmar Hipp https://de.linkedin.com/in/helmarhipp Über 15 Jahre Managmenet Internet und digitale Industrie Digitale Transformation und strategische Ausrichtung von Unternehmen auf Digital Commerce M&A, Venture Capital und PE Erfahrung aus vielen Transaktionen Kontakt

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