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10 01/2015
Wie werden aus
Logistikern
Strategen?
2managementpraxis
marketing:
kundenansprache
mit beacons
gewerbesteuer:
zurechnung temporärer
anmietungen
compliance:
auch mittelstand
ist gefordert
Die Event-Branche wächst wie kaum ein anderes Geschäftsfeld.
Nicht nur die Anzahl der Event-Manager und Agenturen,
sondern auch die Bedeutung von firmeninternen Event-Abteilungen
nimmt stetig zu. Als Corporate-Planner sind wir aber in der
Bredouille – wie schaffe ich es, als „Logistiker“ unter
Managern relevant zu bleiben?
Der Corporate Event Planner im Umbruch:
Ein Gastbeitrag von Stephenie Lintl-McLean
2managementpraxis
01/2015 11
Momentan sind Veranstaltungen oft
noch eine formlose Marketing-Aktivität
ohne strategische Absicht oder Einbin-
dung. Sie werden stiefmütterlich wahr-
genommen und behandelt und stehen
gegenüber den dominierenden Marke-
ting-Disziplinen hinten an. Dabei kön-
nen Events tragende Säulen im Marke-
ting-Mix und zum Ausgangspunkt ei-
ner integrierten Marketing- und Kom-
munikationsstrategie wachsen.
Neue Tools verändern
den Arbeitsalltag
Schon jetzt sorgen neue Technologi-
en teilweise für Entlastung in der sehr
zeitintensiven Logistik. Wo wir früher
als Taktiker hauptsächlich mit vielen
Details zu tun hatten, werden wir uns
in Zukunft noch sehr stark mit Syste-
men auseinandersetzen. Zum Teil ist
das schon passiert, wie z. B. im Online-
Teilnehmer-Management. Es wird
verstärkt auf systembasierte Tools zu-
rückgegriffen werden. Event-Software
wird es möglich machen, große Teile
der Detailarbeit (z. B. Budget-Pflege,
Reporting, Übersichten, Listen) zu au-
tomatisieren. Manch eine Event-Soft-
ware ist jetzt schon so weit, dass sie voll-
kommen im CRM verankert werden
kann und eine einfache und tiefgreifen-
de Kundenanalyse ermöglicht.
Ein anderer wichtiger Teil an Tools
ist zunehmend die Event Technologie
an sich. Hybrid Events, eine Verbin-
dung von Off- und Online-Event-
Inhalten, ermöglichen auch über eine
größere Distanz die Ansprache von
Kunden, die normalerweise nicht an ei-
ner Veranstaltung teilnehmen können.
Druckunterlagen werden durch den
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Apps, die die Teilnehmer am Veranstal-
tungsort navigieren und den Teilneh-
merfluss steuern. Diese Technologien
ermöglichen Unternehmen als Zweit-
nutzen einen tieferen Einblick in das
Teilnehmerverhalten. Sie haben nicht
nur ein enormes Potential, Events maß-
geschneidert und zielgruppenorientiert
zu organisieren, sondern erlauben auch
eine individuelle Betreuung des Kun-
den durch die Auswertung seines Nut-
zungsverhaltens und seiner Interessen.
In Anbetracht der Wichtigkeit die-
ser Tendenzen reicht es nicht aus, sich
nur oberflächlich mit diesen Techno-
logien auseinanderzusetzen. Hier sind
wir als Corporate Planner gefragt uns
ständig weiterzubilden, um im Unter-
nehmen relevant zu bleiben. Durch die
Automatisierung der Detailarbeit wird
mehr Zeit für neue strategische Kern-
aufgaben entstehen, die ich verstärkt
im Managen von Mitwirkenden und in
der ganzheitlichen Steuerung des Pro-
jekts sehe.
Zahllose Richtlinien
erfordern immer mehr
Kompetenz
Nicht nur die neuen Technologien wer-
den den Ton angeben, verstärkt werden
wir uns auch mit Themen wie Lieferan-
tenverhandlungen, Compliance, Ethik,
Risk Management und Transparenz
in Bezug auf ROI auseinandersetzen.
Auch hier müssen wir auf dem Laufen-
den bleiben und (gesetzliche) Regelun-
gen kennen und in unserer Planung be-
rücksichtigen, z.B. der Pharma-Kodex.
Know-how auf diesen Gebieten ist das
Fundament für eine strategische Ar-
beitsweise.
Wenn wir diese neuen Wirkungs-
bereiche effektiv ausbauen wollen, ist
es unabdingbar, dass wir uns mit der
strategischen Event-Ausrichtung kon-
frontieren und uns zeitgemäß weiter-
entwickeln.
Aber was bedeutet „strategisch“
überhaupt? Strategie und Taktik sind
zwei verschiedene Dinge, obgleich sie
oft auch als Synonym betrachtet wer-
den. Strategie ist das „Was“ und Taktik
ist das „Wie“ es erreicht werden soll.
Einfach ausgedrückt: Strategie ist es,
die richtigen Dinge zu tun, und Taktik
ist es, die Dinge richtig zu tun.
Event-Manager sind originäre Takti-
ker, die sich mit allen Details beschäf-
tigen. Wer aber nur taktisch arbeitet,
Die Bestandsaufnahme der Arbeit
und des Ansehens eines Corporate
Planners ist entmutigend.D
enn die reine Event-Lo-
gistik kann und wird oft
„outgesourced“. Wenn
eine Firma jahrelang mit
einer Agentur zusammengearbeitet
hat, haben beide Seiten ein Verständ-
nis für den Ablauf und die Kultur
des Auftraggebers. Somit kann die
Agentur die taktischen Aufgaben ei-
nes Corporate-Event-Managers über-
nehmen und kostet das Unternehmen
unter dem Strich in vielen Fällen we-
niger Geld. Corporate-Planner, die
den Sprung ins strategische Event-
Management nicht schaffen, laufen
Gefahr sich im Unternehmen ent-
behrlich zu machen.
Laut der Michael Page-Gehaltstu-
die von 2014 verdienen kundenseiti-
ge Event Manager durchschnittlich
11-12% weniger als ihre Marketing-
Kollegen. Ein Event-Manager mit
5-10 Jahren Berufserfahrung verdient
durchschnittlich 49.300€ in mittel-
ständischen Firmen und 58.3000€ in
Großunternehmen. Dies weicht von
den durchschnittlichen 55.600€ res-
pektive 65.800€ ab, die ein Marketing
Manager verdient. Die Gründe dafür
sind vielfältig, basieren aber sicherlich
zum Teil auf der Wahrnehmung von
Event Marketer als operativer Ser-
vicekraft.
Obwohl die Event-Abteilungen in-
zwischen in den meisten Unterneh-
men dem Marketing angedockt wer-
den, sind Events meistens ein Mix aus
Marketing und Sales. Event-Manager
haben einen sehr viel direkteren und
persönlicheren Kontakt zu den Kun-
den als andere Marketer, angefangen
beim Teilnehmer-Management bis hin
zu Vor-Ort-Einsätzen. Eine Sales-
Funktion ist es aber nicht, und so sit-
zen viele Corporate-Planner zwischen
zwei Stühlen als Bindeglied zwischen
den beiden Fronten.
Arbeitskollegen sehen die Event-
Abteilung oft als rein ausführendes
Organ für zahlreiche logistische Tä-
tigkeiten an. Auf Veranstaltungen
wird man von Kollegen und Gästen
als letztes Glied in der Kette gese-
hen, weniger als Koordinator. In der
Wahrnehmung wird die Aufgabe als
ein leichter, spaßiger Job angesehen,
und somit fehlt von einem Großteil
der Kollegen die Wertschätzung für
die eigentliche Leistung.
2managementpraxis
12 01/2015
bietet seinem Unternehmen keinen
Mehrwert gegenüber einer Agentur.
Wettbewerbsvorteile durch Ansätze
eines strategischen Event-Manage-
ments sind vielfältig. Eine passgenaue
Live-Kommunikation kann Kunden
besser ans Unternehmen binden und
somit das Vertrauen in die Unterneh-
menskompetenz verstärken. Die Aus-
richtung an Unternehmensrichtlinien,
-zielen und -strategien erleichtert es,
potenzielle Risiken zu identifizieren
und diese zu vermeiden, Compliant
Events zu gestalten und eine erhöhte
Transparenz zu gewährleisten. Direk-
te, ökonomisch messbare Erfolge las-
sen sich auch durch professionellere
Verhandlungsprozesse und der stärke-
ren Nutzung von Synergien erzielen.
Aber wie kommen wir dorthin? Wie
schafft man den Sprung vom Event
Logistiker zum Event Strategen? Zu-
allererst müssen die Geschäftsziele
verstanden werden. Wie tragen unsere
Veranstaltungen zur Bottom Line bei?
Ausrichtung: Zu Beginn der eigent-
lichen Strategie steht die Definition
des Event Portfolios. Alle Meeting-
und Event-Typen werden definiert
und abgewogen, um zu sehen, was
(noch) zur Firmenphilosophie, -stra-
tegie und den -zielen passt. Welche
Meetings rechtfertigen Investitionen
und in welcher Höhe, welche können
gänzlich weg? Ziel ist es, ein klares
Verständnis zu haben, wie Events zur
Corporate-Strategy beitragen und wie
wir es schaffen, strategisch ausgerich-
tete Events zu liefern.
Messbarkeit: Events als Investition
für die Verfolgung bestimmter Ziele
verstehen und sie und ihren Wert vali-
de an diesen Zielen zu messen. Welche
KPIs verfolgen wir? Die logistische
Umsetzung von Veranstaltungen soll-
te in keinem Fall vor der Festlegung
der Ziele stattfinden. Als Orientie-
rung kann man sich hierbei am smart-
Modell anlehnen: spezifisch, messbar,
ausführbar, realistisch und terminiert.
Was genau soll gemessen werden, was
genau bedeutet Erfolg oder Misser-
folg, wie wird die Erreichung dieser
Ziele erkannt und wann werden sie
gemessen? Erst wenn diese Fragen be-
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der Logistik begonnen werden.
Meeting-Design: oder Meeting-
Ziele an Business-Zielen ausrichten.
Meeting Design meint nicht die kre-
ative Umsetzung von Events, sondern
ist die zielgerichtete Interaktion und
Kommunikation vor, während, und
nach dem Event. Welche Business Zie-
le streben wir an und wie können wir
diese Ziele kommunizieren und ihnen
einen maßgeschneiderten Ausdruck
verleihen?
Exzellente operative Umset-
zung: eine strategische Event-Aus-
richtung bedeutet nichts ohne eine
hervorragende logistische Umsetzung
des Events.
Wer nur taktisch arbeitet, bietet
seinem unternehmen keinen
mehrWert gegenÜber einer agentur.
Über Die autorin
stephenie lintl-mclean ist event-manager bei Fidelity world-
wide investment. sie startete ihre karriere in einer event-agentur
als projekt-managerin verantwortlich u.a. für internationale
kunden in der pharma-branche. Heute managt sie externe und
interne events auf unternehmensseite und führt zusammen mit
ihrer abteilung jährlich mehr als 100 Veranstaltungen durch.
stephenie studierte politikwissenschaft und Volkswirtschafts-
lehre an der university of western ontario in kanada und ist
gelernte Veranstaltungskauffrau.
Frühzeitige Einbindung in
die Planungsprozesse
Am Ende steht und fällt alles durch die
Art der Kommunikation. Fordern Sie
daher von Kollegen und Vorgesetzten
ein, Sie bereits in der Vorbereitungs-
phase stärker zu integrieren. Wenn das
Event-Management als mitsteuernde
Einheit in den frühen Phasen der Jah-
resplanung nicht berücksichtigt wurde,
kann es ein sehr langwieriger und mög-
licherweise teurer Prozess werden Kor-
rekturen einzuleiten. Im schlimmsten
Falle sind die Pläne irreversibel und das
Event Management begnügt sich mit
der Rolle des Erfüllungsgehilfen. Die
Alternative: immer am Ball bleiben und
immer wieder kommunizieren, welchen
wertvollen Beitrag zur Steigerung des
Unternehmenswertes durch unsere Dis-
ziplin geleistet werden kann.
Stillstand ist Rückschritt, daher ist es
wichtig, sich stetig weiterzubilden. Neue
Perspektiven für sich und den eigenen
Tätigkeitsbereich zu generieren. Ob
Messbarkeits-, Compliance oder Soft-
ware-Themen: seien Sie auf Ballhöhe!
Keine Frage, die hervorragende logis-
tische Umsetzung von Veranstaltungen
wird immer ein wesentliches Merkmal
unserer Arbeit sein. Aber um relevant
und weniger austauschbar zu werden,
müssen wir mehr als nur Taktiker sein.
Wir mÜssen uns zu
event-strateGen
WeiterentWickeln.

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Wie aus Logistikern Strategen werden-events_012015

  • 1. 10 01/2015 Wie werden aus Logistikern Strategen? 2managementpraxis marketing: kundenansprache mit beacons gewerbesteuer: zurechnung temporärer anmietungen compliance: auch mittelstand ist gefordert Die Event-Branche wächst wie kaum ein anderes Geschäftsfeld. Nicht nur die Anzahl der Event-Manager und Agenturen, sondern auch die Bedeutung von firmeninternen Event-Abteilungen nimmt stetig zu. Als Corporate-Planner sind wir aber in der Bredouille – wie schaffe ich es, als „Logistiker“ unter Managern relevant zu bleiben? Der Corporate Event Planner im Umbruch: Ein Gastbeitrag von Stephenie Lintl-McLean
  • 2. 2managementpraxis 01/2015 11 Momentan sind Veranstaltungen oft noch eine formlose Marketing-Aktivität ohne strategische Absicht oder Einbin- dung. Sie werden stiefmütterlich wahr- genommen und behandelt und stehen gegenüber den dominierenden Marke- ting-Disziplinen hinten an. Dabei kön- nen Events tragende Säulen im Marke- ting-Mix und zum Ausgangspunkt ei- ner integrierten Marketing- und Kom- munikationsstrategie wachsen. Neue Tools verändern den Arbeitsalltag Schon jetzt sorgen neue Technologi- en teilweise für Entlastung in der sehr zeitintensiven Logistik. Wo wir früher als Taktiker hauptsächlich mit vielen Details zu tun hatten, werden wir uns in Zukunft noch sehr stark mit Syste- men auseinandersetzen. Zum Teil ist das schon passiert, wie z. B. im Online- Teilnehmer-Management. Es wird verstärkt auf systembasierte Tools zu- rückgegriffen werden. Event-Software wird es möglich machen, große Teile der Detailarbeit (z. B. Budget-Pflege, Reporting, Übersichten, Listen) zu au- tomatisieren. Manch eine Event-Soft- ware ist jetzt schon so weit, dass sie voll- kommen im CRM verankert werden kann und eine einfache und tiefgreifen- de Kundenanalyse ermöglicht. Ein anderer wichtiger Teil an Tools ist zunehmend die Event Technologie an sich. Hybrid Events, eine Verbin- dung von Off- und Online-Event- Inhalten, ermöglichen auch über eine größere Distanz die Ansprache von Kunden, die normalerweise nicht an ei- ner Veranstaltung teilnehmen können. Druckunterlagen werden durch den Einsatz von Tablets ersetzt oder Event- Apps, die die Teilnehmer am Veranstal- tungsort navigieren und den Teilneh- merfluss steuern. Diese Technologien ermöglichen Unternehmen als Zweit- nutzen einen tieferen Einblick in das Teilnehmerverhalten. Sie haben nicht nur ein enormes Potential, Events maß- geschneidert und zielgruppenorientiert zu organisieren, sondern erlauben auch eine individuelle Betreuung des Kun- den durch die Auswertung seines Nut- zungsverhaltens und seiner Interessen. In Anbetracht der Wichtigkeit die- ser Tendenzen reicht es nicht aus, sich nur oberflächlich mit diesen Techno- logien auseinanderzusetzen. Hier sind wir als Corporate Planner gefragt uns ständig weiterzubilden, um im Unter- nehmen relevant zu bleiben. Durch die Automatisierung der Detailarbeit wird mehr Zeit für neue strategische Kern- aufgaben entstehen, die ich verstärkt im Managen von Mitwirkenden und in der ganzheitlichen Steuerung des Pro- jekts sehe. Zahllose Richtlinien erfordern immer mehr Kompetenz Nicht nur die neuen Technologien wer- den den Ton angeben, verstärkt werden wir uns auch mit Themen wie Lieferan- tenverhandlungen, Compliance, Ethik, Risk Management und Transparenz in Bezug auf ROI auseinandersetzen. Auch hier müssen wir auf dem Laufen- den bleiben und (gesetzliche) Regelun- gen kennen und in unserer Planung be- rücksichtigen, z.B. der Pharma-Kodex. Know-how auf diesen Gebieten ist das Fundament für eine strategische Ar- beitsweise. Wenn wir diese neuen Wirkungs- bereiche effektiv ausbauen wollen, ist es unabdingbar, dass wir uns mit der strategischen Event-Ausrichtung kon- frontieren und uns zeitgemäß weiter- entwickeln. Aber was bedeutet „strategisch“ überhaupt? Strategie und Taktik sind zwei verschiedene Dinge, obgleich sie oft auch als Synonym betrachtet wer- den. Strategie ist das „Was“ und Taktik ist das „Wie“ es erreicht werden soll. Einfach ausgedrückt: Strategie ist es, die richtigen Dinge zu tun, und Taktik ist es, die Dinge richtig zu tun. Event-Manager sind originäre Takti- ker, die sich mit allen Details beschäf- tigen. Wer aber nur taktisch arbeitet, Die Bestandsaufnahme der Arbeit und des Ansehens eines Corporate Planners ist entmutigend.D enn die reine Event-Lo- gistik kann und wird oft „outgesourced“. Wenn eine Firma jahrelang mit einer Agentur zusammengearbeitet hat, haben beide Seiten ein Verständ- nis für den Ablauf und die Kultur des Auftraggebers. Somit kann die Agentur die taktischen Aufgaben ei- nes Corporate-Event-Managers über- nehmen und kostet das Unternehmen unter dem Strich in vielen Fällen we- niger Geld. Corporate-Planner, die den Sprung ins strategische Event- Management nicht schaffen, laufen Gefahr sich im Unternehmen ent- behrlich zu machen. Laut der Michael Page-Gehaltstu- die von 2014 verdienen kundenseiti- ge Event Manager durchschnittlich 11-12% weniger als ihre Marketing- Kollegen. Ein Event-Manager mit 5-10 Jahren Berufserfahrung verdient durchschnittlich 49.300€ in mittel- ständischen Firmen und 58.3000€ in Großunternehmen. Dies weicht von den durchschnittlichen 55.600€ res- pektive 65.800€ ab, die ein Marketing Manager verdient. Die Gründe dafür sind vielfältig, basieren aber sicherlich zum Teil auf der Wahrnehmung von Event Marketer als operativer Ser- vicekraft. Obwohl die Event-Abteilungen in- zwischen in den meisten Unterneh- men dem Marketing angedockt wer- den, sind Events meistens ein Mix aus Marketing und Sales. Event-Manager haben einen sehr viel direkteren und persönlicheren Kontakt zu den Kun- den als andere Marketer, angefangen beim Teilnehmer-Management bis hin zu Vor-Ort-Einsätzen. Eine Sales- Funktion ist es aber nicht, und so sit- zen viele Corporate-Planner zwischen zwei Stühlen als Bindeglied zwischen den beiden Fronten. Arbeitskollegen sehen die Event- Abteilung oft als rein ausführendes Organ für zahlreiche logistische Tä- tigkeiten an. Auf Veranstaltungen wird man von Kollegen und Gästen als letztes Glied in der Kette gese- hen, weniger als Koordinator. In der Wahrnehmung wird die Aufgabe als ein leichter, spaßiger Job angesehen, und somit fehlt von einem Großteil der Kollegen die Wertschätzung für die eigentliche Leistung.
  • 3. 2managementpraxis 12 01/2015 bietet seinem Unternehmen keinen Mehrwert gegenüber einer Agentur. Wettbewerbsvorteile durch Ansätze eines strategischen Event-Manage- ments sind vielfältig. Eine passgenaue Live-Kommunikation kann Kunden besser ans Unternehmen binden und somit das Vertrauen in die Unterneh- menskompetenz verstärken. Die Aus- richtung an Unternehmensrichtlinien, -zielen und -strategien erleichtert es, potenzielle Risiken zu identifizieren und diese zu vermeiden, Compliant Events zu gestalten und eine erhöhte Transparenz zu gewährleisten. Direk- te, ökonomisch messbare Erfolge las- sen sich auch durch professionellere Verhandlungsprozesse und der stärke- ren Nutzung von Synergien erzielen. Aber wie kommen wir dorthin? Wie schafft man den Sprung vom Event Logistiker zum Event Strategen? Zu- allererst müssen die Geschäftsziele verstanden werden. Wie tragen unsere Veranstaltungen zur Bottom Line bei? Ausrichtung: Zu Beginn der eigent- lichen Strategie steht die Definition des Event Portfolios. Alle Meeting- und Event-Typen werden definiert und abgewogen, um zu sehen, was (noch) zur Firmenphilosophie, -stra- tegie und den -zielen passt. Welche Meetings rechtfertigen Investitionen und in welcher Höhe, welche können gänzlich weg? Ziel ist es, ein klares Verständnis zu haben, wie Events zur Corporate-Strategy beitragen und wie wir es schaffen, strategisch ausgerich- tete Events zu liefern. Messbarkeit: Events als Investition für die Verfolgung bestimmter Ziele verstehen und sie und ihren Wert vali- de an diesen Zielen zu messen. Welche KPIs verfolgen wir? Die logistische Umsetzung von Veranstaltungen soll- te in keinem Fall vor der Festlegung der Ziele stattfinden. Als Orientie- rung kann man sich hierbei am smart- Modell anlehnen: spezifisch, messbar, ausführbar, realistisch und terminiert. Was genau soll gemessen werden, was genau bedeutet Erfolg oder Misser- folg, wie wird die Erreichung dieser Ziele erkannt und wann werden sie gemessen? Erst wenn diese Fragen be- antwortet werden können, kann mit der Logistik begonnen werden. Meeting-Design: oder Meeting- Ziele an Business-Zielen ausrichten. Meeting Design meint nicht die kre- ative Umsetzung von Events, sondern ist die zielgerichtete Interaktion und Kommunikation vor, während, und nach dem Event. Welche Business Zie- le streben wir an und wie können wir diese Ziele kommunizieren und ihnen einen maßgeschneiderten Ausdruck verleihen? Exzellente operative Umset- zung: eine strategische Event-Aus- richtung bedeutet nichts ohne eine hervorragende logistische Umsetzung des Events. Wer nur taktisch arbeitet, bietet seinem unternehmen keinen mehrWert gegenÜber einer agentur. Über Die autorin stephenie lintl-mclean ist event-manager bei Fidelity world- wide investment. sie startete ihre karriere in einer event-agentur als projekt-managerin verantwortlich u.a. für internationale kunden in der pharma-branche. Heute managt sie externe und interne events auf unternehmensseite und führt zusammen mit ihrer abteilung jährlich mehr als 100 Veranstaltungen durch. stephenie studierte politikwissenschaft und Volkswirtschafts- lehre an der university of western ontario in kanada und ist gelernte Veranstaltungskauffrau. Frühzeitige Einbindung in die Planungsprozesse Am Ende steht und fällt alles durch die Art der Kommunikation. Fordern Sie daher von Kollegen und Vorgesetzten ein, Sie bereits in der Vorbereitungs- phase stärker zu integrieren. Wenn das Event-Management als mitsteuernde Einheit in den frühen Phasen der Jah- resplanung nicht berücksichtigt wurde, kann es ein sehr langwieriger und mög- licherweise teurer Prozess werden Kor- rekturen einzuleiten. Im schlimmsten Falle sind die Pläne irreversibel und das Event Management begnügt sich mit der Rolle des Erfüllungsgehilfen. Die Alternative: immer am Ball bleiben und immer wieder kommunizieren, welchen wertvollen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes durch unsere Dis- ziplin geleistet werden kann. Stillstand ist Rückschritt, daher ist es wichtig, sich stetig weiterzubilden. Neue Perspektiven für sich und den eigenen Tätigkeitsbereich zu generieren. Ob Messbarkeits-, Compliance oder Soft- ware-Themen: seien Sie auf Ballhöhe! Keine Frage, die hervorragende logis- tische Umsetzung von Veranstaltungen wird immer ein wesentliches Merkmal unserer Arbeit sein. Aber um relevant und weniger austauschbar zu werden, müssen wir mehr als nur Taktiker sein. Wir mÜssen uns zu event-strateGen WeiterentWickeln.