eine Bilanz aus den Erfahrungen bei Implementationen von Lessons Learned. Als Grundlage werden die wissenschaftlichen Erkenntnisse vom organisationalem Lernen, welches in solchen Umgebungen stattfinden sollte, verwendet. Anhand der Lessons Learned Implementation der Credit Suisse IT wird aufgezeigt mit welchen Effekten man in der Praxis zu rechnen hat.
(Eine detailiertere Beschreibung ist auf Wunsch erhältlich ! )
Zukunft ist Veränderung und Veränderung ist Lernen. Wie Veränderungen allerdings gerade im wirtschaftlichen Kontext verlaufen und wann sie gewünschte Ergebnisse zeigen, ist dabei ganz di-rekt von den individuellen und kollektiven Lernprozessen in der Organisation abhängig. Design, Umsetzung und Erfolgsmessung von Lernen gehören deswegen zwingend auf die Agenda aller Sta-keholder, egal ob Lerner selbst, deren Führungskraft oder Personalabteilung.
Allerdings verändert sich die Art des Lernens in Zeiten von Digitalisierung, Agilisierung und anderen Trends permanent. Die Fähigkeit zu Lernen wird daher immer wichtiger, um die individuelle und organisationale Anpassungsfähigkeit an sich permanent verändernde Situationen zu gewährleisten. Auf Basis des agilen Manifestes und den Ursprüngen von Agilität entstand deswegen das Konzept des agilen Lernens, das sowohl die unterschiedlichen Rollen von Lerner, Führungskraft der Perso-nalentwicklung als auch die eingesetzten Lernformate und Rahmenbedingungen einbezieht. Was agiles Lernen ist, was dazu gehört und was wichtig ist, beschreibt das folgende Whitepaper.
NewWork und NewLearning Development Framework V05Jan Foelsing
NEUE VERSION V06 VORHANDEN:
https://www.slideshare.net/jfoelsing/new-work-new-learning-development-framework-v06
Diese Orientierungshilfe basiert auf dem Spiral Dynamics Modell aus der Entwicklungspsychologie. Adaptiert auf Organisationen und dem dazu passenden Lernprozessen.
Auch die Silos zwischen der Personalentwicklung und er Organisationsentwicklung müssen aufgehoben werden. Genau wie zwischen Lernen und Arbeiten.
New Work bedarf auch New Learning
Neue Version V06 vorhanden:
https://www.slideshare.net/jfoelsing/new-work-new-learning-development-framework-v06
Basierend auf dem Spiral Dynamics Modell aus der Entwicklungspsychologie. Adaptiert auf Organisationen und dem dazu passenden Lernprozessen.
Auch die Silos zwischen der Personalentwicklung und er Organisationsentwicklung müssen aufgehoben werden. Genau wie zwischen Lernen und Arbeiten.
Zukunft ist Veränderung und Veränderung ist Lernen. Wie Veränderungen allerdings gerade im wirtschaftlichen Kontext verlaufen und wann sie gewünschte Ergebnisse zeigen, ist dabei ganz di-rekt von den individuellen und kollektiven Lernprozessen in der Organisation abhängig. Design, Umsetzung und Erfolgsmessung von Lernen gehören deswegen zwingend auf die Agenda aller Sta-keholder, egal ob Lerner selbst, deren Führungskraft oder Personalabteilung.
Allerdings verändert sich die Art des Lernens in Zeiten von Digitalisierung, Agilisierung und anderen Trends permanent. Die Fähigkeit zu Lernen wird daher immer wichtiger, um die individuelle und organisationale Anpassungsfähigkeit an sich permanent verändernde Situationen zu gewährleisten. Auf Basis des agilen Manifestes und den Ursprüngen von Agilität entstand deswegen das Konzept des agilen Lernens, das sowohl die unterschiedlichen Rollen von Lerner, Führungskraft der Perso-nalentwicklung als auch die eingesetzten Lernformate und Rahmenbedingungen einbezieht. Was agiles Lernen ist, was dazu gehört und was wichtig ist, beschreibt das folgende Whitepaper.
NewWork und NewLearning Development Framework V05Jan Foelsing
NEUE VERSION V06 VORHANDEN:
https://www.slideshare.net/jfoelsing/new-work-new-learning-development-framework-v06
Diese Orientierungshilfe basiert auf dem Spiral Dynamics Modell aus der Entwicklungspsychologie. Adaptiert auf Organisationen und dem dazu passenden Lernprozessen.
Auch die Silos zwischen der Personalentwicklung und er Organisationsentwicklung müssen aufgehoben werden. Genau wie zwischen Lernen und Arbeiten.
New Work bedarf auch New Learning
Neue Version V06 vorhanden:
https://www.slideshare.net/jfoelsing/new-work-new-learning-development-framework-v06
Basierend auf dem Spiral Dynamics Modell aus der Entwicklungspsychologie. Adaptiert auf Organisationen und dem dazu passenden Lernprozessen.
Auch die Silos zwischen der Personalentwicklung und er Organisationsentwicklung müssen aufgehoben werden. Genau wie zwischen Lernen und Arbeiten.
Junge Besen kehren gut und die alten wissen wo der Dreck liegtMichael Wyrsch
Ein Wissenstransfer stellt sicher, dass das Wissen in der Firma bleibt, wenn ein Mitarbeiter die Firma verlässt oder intern seine Aufgabe wechselt. Besonders wichtig wird in naher Zukunft, dass das Wissen der Babyboomer erhalten bleibt und genutzt werden kann. Firmen, die jetzt schon so einen Wissenstransfer etabliert haben, werden dieses „Kapital“ in einen Wettbewerbsvorteil umsetzen können.
Die Präsentation zeigt die Grundelemente der Innovationskultur auf. Sie zeigt wie Unternehmens- und Innovationskultur zusammenhängen. Zudem wird Innovationskultur und Lernende Organisation erklärt.
Each month, join us as we highlight and discuss hot topics ranging from the future of higher education to wearable technology, best productivity hacks and secrets to hiring top talent. Upload your SlideShares, and share your expertise with the world!
Not sure what to share on SlideShare?
SlideShares that inform, inspire and educate attract the most views. Beyond that, ideas for what you can upload are limitless. We’ve selected a few popular examples to get your creative juices flowing.
Selbstorganisation führt IT-Projekte zum ErfolgJürgen Marx
Im Fokus der vierten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema >Selbstorganisation< führt IT-Projekte zum Erfolg.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir unsere grundsätzlichen Überlegungen zum Thema vor und beschreiben unser Vorgehen.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe haben Heike Schröder, ADHIBIA in Schildow und Dr. Katrin Schickhoff, conBrio Berlin verfasst. Unter dem Titel „Selbstorganisation und Führung – auf die Balance kommt es an!“ stellen sie die praktische Umsetzung von Selbstorganisation in IT-Projekten vor.
Mit besten Grüßen,
Jürgen Marx
-------------------------------------------------------------
probicon GmbH
Mehringdamm 40
10961 Berlin
Tel.: +49 (0)30 80 58 699 - 0
Fax: +49 (0)30 80 58 699 - 99
consulting@probicon.de
http://business-engineering.probicon.de/
Welche Methoden des persönlichen Wissensmanagements nutzen Sie,
und mit welchen Werkzeugen realisieren Sie diese Methoden?
Wissenswege. Methoden für das persönliche Wissensmanagement
Modul 09 - Bildungstechnologie Vertiefung
Hochschullehrgang eEducation3
Donau-Universität Krems
eingereicht bei
Mark Buzinkay, M.A. MSc MBA
Juni 2010
Heiko Vogl
Wissensmanagement und die ISO 9001 sowie deren Auswirkungen auf ProjekteCogneon Akademie
Der Vortrag vom 20.01.2015 an der Friedich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg beleuchtet die explizite Forderung von Wissensmanagement in der Management-Norm ISO 9001:2015 sowie deren Auswirkungen auf die operative Zusammenarbeit in Projekten.
FUTURE LEARNING - AUF DEM WEG ZUR SELBSTLERNENDEN ORGANISATIONMarc Wagner
ReBuilding Learning ...
In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen.
Mit unserem Future Learning Ansatz als Bestandteil von #CompanyReBuilding gilt es Ihnen, Ihr Unternehmen in ein selbstlernendes Netzwerk zu transformieren und kontinuierliches Lernen in Ihrer Unternehmens DNA zu verankern - und dies entlang der Dimensionen Lern-Motivation, Lern-Fähigkeit und Lern-Umfeld.
Für Rückfragen wenden Sie sich bitte direkt an die aufgeführten Kontaktpersonen.
Performance Support – Arbeitsplatzintegriertes Lernen bei Bedarf: Was verbirg...Jochen Robes
Beitrag zu einem Webseminar der SAP-Reihe "Espresso Webseminare" am 6. Mai 2014
http://www.sap-webseminare.de/?page=espressofilter&subpage=details&webseminar=943
Organisationsstrukturen und Führung für AgilitätLearning Factory
Christian Hölzenbein berichtet aus der Praxis, wie ein Unternehmen klar und sinnstiftend ausgerichtet wird und was es an agilen Organisationsstrukturen bedarf und wie innerhalb dieser geführt und agiert werden muss.
Junge Besen kehren gut und die alten wissen wo der Dreck liegtMichael Wyrsch
Ein Wissenstransfer stellt sicher, dass das Wissen in der Firma bleibt, wenn ein Mitarbeiter die Firma verlässt oder intern seine Aufgabe wechselt. Besonders wichtig wird in naher Zukunft, dass das Wissen der Babyboomer erhalten bleibt und genutzt werden kann. Firmen, die jetzt schon so einen Wissenstransfer etabliert haben, werden dieses „Kapital“ in einen Wettbewerbsvorteil umsetzen können.
Die Präsentation zeigt die Grundelemente der Innovationskultur auf. Sie zeigt wie Unternehmens- und Innovationskultur zusammenhängen. Zudem wird Innovationskultur und Lernende Organisation erklärt.
Each month, join us as we highlight and discuss hot topics ranging from the future of higher education to wearable technology, best productivity hacks and secrets to hiring top talent. Upload your SlideShares, and share your expertise with the world!
Not sure what to share on SlideShare?
SlideShares that inform, inspire and educate attract the most views. Beyond that, ideas for what you can upload are limitless. We’ve selected a few popular examples to get your creative juices flowing.
Selbstorganisation führt IT-Projekte zum ErfolgJürgen Marx
Im Fokus der vierten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema >Selbstorganisation< führt IT-Projekte zum Erfolg.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir unsere grundsätzlichen Überlegungen zum Thema vor und beschreiben unser Vorgehen.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe haben Heike Schröder, ADHIBIA in Schildow und Dr. Katrin Schickhoff, conBrio Berlin verfasst. Unter dem Titel „Selbstorganisation und Führung – auf die Balance kommt es an!“ stellen sie die praktische Umsetzung von Selbstorganisation in IT-Projekten vor.
Mit besten Grüßen,
Jürgen Marx
-------------------------------------------------------------
probicon GmbH
Mehringdamm 40
10961 Berlin
Tel.: +49 (0)30 80 58 699 - 0
Fax: +49 (0)30 80 58 699 - 99
consulting@probicon.de
http://business-engineering.probicon.de/
Welche Methoden des persönlichen Wissensmanagements nutzen Sie,
und mit welchen Werkzeugen realisieren Sie diese Methoden?
Wissenswege. Methoden für das persönliche Wissensmanagement
Modul 09 - Bildungstechnologie Vertiefung
Hochschullehrgang eEducation3
Donau-Universität Krems
eingereicht bei
Mark Buzinkay, M.A. MSc MBA
Juni 2010
Heiko Vogl
Wissensmanagement und die ISO 9001 sowie deren Auswirkungen auf ProjekteCogneon Akademie
Der Vortrag vom 20.01.2015 an der Friedich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg beleuchtet die explizite Forderung von Wissensmanagement in der Management-Norm ISO 9001:2015 sowie deren Auswirkungen auf die operative Zusammenarbeit in Projekten.
FUTURE LEARNING - AUF DEM WEG ZUR SELBSTLERNENDEN ORGANISATIONMarc Wagner
ReBuilding Learning ...
In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen.
Mit unserem Future Learning Ansatz als Bestandteil von #CompanyReBuilding gilt es Ihnen, Ihr Unternehmen in ein selbstlernendes Netzwerk zu transformieren und kontinuierliches Lernen in Ihrer Unternehmens DNA zu verankern - und dies entlang der Dimensionen Lern-Motivation, Lern-Fähigkeit und Lern-Umfeld.
Für Rückfragen wenden Sie sich bitte direkt an die aufgeführten Kontaktpersonen.
Performance Support – Arbeitsplatzintegriertes Lernen bei Bedarf: Was verbirg...Jochen Robes
Beitrag zu einem Webseminar der SAP-Reihe "Espresso Webseminare" am 6. Mai 2014
http://www.sap-webseminare.de/?page=espressofilter&subpage=details&webseminar=943
Organisationsstrukturen und Führung für AgilitätLearning Factory
Christian Hölzenbein berichtet aus der Praxis, wie ein Unternehmen klar und sinnstiftend ausgerichtet wird und was es an agilen Organisationsstrukturen bedarf und wie innerhalb dieser geführt und agiert werden muss.
Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...Marc Wagner
Müssen wir etwas verlernen, um in Deutschland wieder das kreative Potenzial der Mitarbeiter freizusetzen?
In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen.
Doch wollen Mitarbeiter überhaupt lernen? Und wenn ja, was motiviert sie dazu? Ist Lernen altersunabhängig?
Die neue Detecon-Studie nimmt sich all dieser Fragen an und zeigt, dass deutsche Großkonzerne in puncto Lernmaßnahmen noch nicht ausreichend gewappnet sind. In Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung & Employability (IBE) und dem EdTech Startup HUMOVO Germany wurde das Thema Lernen in Deutschlands Großkonzernen genauer unter die Lupe genommen.
Die Ergebnisse der leitfadengestützten Interviewreihe mit Experten der teilnehmenden Unternehmen bilden den Startschuss für eine Reihe weiterer Artikel unserer Detecon-Experten zur Lernkultur in Unternehmen.
Community Building bei der UBS AG. "Communities ohne Management funktionieren...Dr. Daniel Stoller-Schai
Vortrag an der Knowtech über Learning Community Building bei der UBS AG. "Communities ohne Management funktionieren nicht" - Ein 8-Schritte Programm und Erfahrungen zum Aufbau von Learning Communities in einer Grossbank
Werden Sie zum agilen Wegbereiter!
Absolventen der Agile Coach Ausbildung bei Me & Company werden agile Teams innerhalb von Innovations- und Transformationsprozessen fachlich, wie methodisch anleiten sowie kulturell unterstützen können. Darüber hinaus werden sie in der Lage sein, zugehörige Stakeholder während des Prozesses zu identifizieren, um diese ebenfalls erfolgreich zu begleiten. Die 10-monatige Ausbildung zeichnet sich durch einen hohen Praxisbezug und die damit verbundene, unmittelbare Nutzbarkeit im Arbeitsalltag aus. Sie kombiniert diverse Frameworks und Methoden mit systemischen Ansätzen sowie kulturellen Perspektiven.
Die Ausbildung findet remote via Zoom statt. Vor dem Start der Ausbildung laden wir alle Interessenten zu einem kostenlosen, virtuellen Kennenlerntermin ein. Melden Sie sich jetzt an und sichern Sie sich Ihren Platz.
Format
8 Module - 8 Rollen: Fundiertes Wissen in den Rollen als Kulturvermittler, Moderator, Agiler Master, Teamentwickler, Forscher, Analyst, Architekt und Change Manager.
Optimale Berufsbegleitung: Berufsbegleitend mit Modulblöcken in 6-wöchigen Abständen und in kleinen Lerngruppen von max. 15 Personen zur Lösung individueller Problemstellungen.
Interaktives Training: Viele praktische Übungen, konkrete Methoden zur direkten Anwendung und ergänzende Hausaufgaben sowie Peer-Groups zur gemeinsamen Vertiefung.
IHK Zertifizierung
Um ehrlich zu sein: Wir glauben an Qualifikation, nicht an Zertifikate. Dennoch möchten wir Ihnen die Möglichkeit geben, mit dieser Ausbildung das Zertifikat "Agile Coach (IHK)" zu erlangen. Die Anmeldung zur Prüfung erfolgt separat und ist mit prüfungsrelevanten Voraussetzungen verbunden. Diese erläutern wir Ihnen ebenfalls gerne innerhalb des Kennenlerntermins.
Weitere Informationen
Weitere Informationen finden Sie auf unserer Webseite
https://www.me-company.de/event/agile-coach-ausbildung/
Lernen 2.0 und Management 2.0: Die (neue) Rolle der FührungskräfteJochen Robes
Webinar von CrossKnowledge und Haufe Akademie am 29. September 2015
http://www.crossknowledge.com/de_DE/elearning/media-center/veranstaltungen/lernen-management.html
Dr. Norbert Bromberger: Die Etablierung von e-Learning als fester Fortbildun...lernet
Gehalten von Dr. Norbert Bromberger (Qualitus GmbH) auf der LERNET 2.0-Roadshow am 29.04.2009 in Bonn.
Mehr zu E-Learning und Wissensmanagement im Mittelstand unter: http://www.lernetblog.de
Ähnlich wie Lessons Learned aus Lessons Learned: Die lernende Organisation verwirklichen (20)
Die Digitalisierung des Geschäftslebens ist geprägt von tiefgreifender Veränderung. Dabei
spielen bestimmte Führungskompetenzen eine entscheidende Rolle.
LUDOKI Change ist geeignet als professionelles Trainingsmedium für Individuen, Teams und Unternehmen jeder Größe und Branche, sowie auch deren Berater in Change Prozessen. Es dient dabei die Verantwortlichkeit für sinnvolle und notwendige Maßnahmen zu erhöhen, um eine menschengerechte Arbeitswelt zu schaffen..
Introduction into Theory U in the meetup group ResponsiveOrg in Zuerich.
Make the change better. A method or framework that helps to include all people in a change.
There is more than only the technical change. there are humans involved!
Ein Gedankenmodell um die Wirkung des inneren Menschen auf seine externen Wirkungsgebiete zu verstehen und die Zusammenhänge aufzuzeigen.
Wie werden die sichtbaren Wirkungsfunktionen, wie
•Leadership (Führen und anleiten)
•Projektdurchführung (-management)
•Change (Veränderungen gestalten)
•Verkauf (Mehrwerte vermitteln)
•Kommunikation (verstehen und vermitteln)
durch den inneren Menschen gestaltet.
Ein gedankliches Modell.
Holakratie: evolutionäres Organisation als ErfolgsmodellMichael Wyrsch
Alte, hierarchische Führungsstrukturen passen nicht mehr ins
21. Jahrhundert. Sie machen starr und unbeweglich. Ein neues
Managementkonzept will den klassischen Chef abschaffen
und durch eine «organische» Form der Führung ersetzen.
Die Zukunft in die Gegenwart holen
Innovationsprozesse sind meistens abgeleitet von
Abläufen, die man aus dem Projektmanagement
kennt. Einen ganz anderen Ansatz bietet die «Theorie U»
von Otto Scharmer, die hier kurz vorgestellt wird.
Training Games - und schon macht es mehr Spass!Michael Wyrsch
Interaktive Lernformen wie Training Games sind auflockernde Elemente in Trainings und Meetings.
Hier ein Artikel aus ORGANISATOR 7. August 2015, der 2 Games beschreibt.
Die Feldstruktur der Aufmerksamkeit.
Es ist empfehlenswert, beim Durchlaufen des Us die Feldstruktur der Aufmerksamkeit immer präsent zu haben (Scharmer 2011, Seite 233 ff.). Dabei geht es vor allem um die Art des Sehens, das heisst diese Standpunkte bewusst einzunehmen oder die momentane Haltung bei sich oder den anderen zu erkennen. Das ist für die Teilnehmer und den Moderator sehr hilfreich. Indem man nun diese vier Sichten an irgendeiner Stelle des Us einnimmt, durchläuft man wiederum ein U. Das ist das Mini U.
Als Orientierung kann diese Abbildung sehr helfen.
Theorie U:
Bilder wie ich sie verwende:
- U normal
- U erweitert mit detailierterem Anfang und Ende
- Feldstruktur der Aufmerksamkeit kombiniert mit dem Mini U (Reproduzieren, Debatieren, Dialog, Presencing)
Ein Wissensmanagement Modell, das aus dem GfWM-Modell abgeleitet wurde. Es ist allgemein gehalten und muss bei der Anwendung entsprechend adaptiert werden.
A Knowledge Management Model, deducted from the GfWM-Model. It is a generic model. If you apply it, it has to be adapted.
Lessons Learned aus Lessons Learned: Die lernende Organisation verwirklichen
1. 16
BUSINESS EXCELLENCE
MQ ManagementundQualität 6/2014
Lessons Learned aus Lessons Learned
Die lernende Organisation
verwirklichen
Von MichaelWyrsch
Meistens werden Lessons Learned als Teilaufgabe
im Projektmanagement betrachtet und dieWir-
kung des Lernens beschränkt sich auf nachfolgen-
de Projekte oder das Gelernte verschwindet einfach
in der Projektdokumentation und wird selten bis
gar nie von nachfolgenden Projekten konsultiert.
L
essons Learned (LL) umfassen
die schriftliche Aufzeichnung
und das systematische Sam
meln, Bewerten und Verdichten
von Erfahrungen, Entwicklungen,
Hinweisen, Fehlern und Risiken
in Projekten. Deren Beachtung
und Vermeidung kann sich nütz
lich für zukünftige Projekte erwei
sen. Lessons Learned sind ein Teil
der Projektabschlussdokumente,
können jedoch auch für jeden an
deren Vorgang in einer Organisa
tion oder Firma genutzt werden
und werden in der Regel in struk
turierter, zugänglich archivierter
Form zur Verfügung gestellt.
Lernen und Lessons Learned
– die Gefahr der isolierten
Betrachtung
Betrachtet man Lessons Learned
in der Praxis, werden verschiede
ne Mängel und Lücken sichtbar.
Folgende Situationen sind bei
spielsweise anzutreffen:
– Lessons Learned sind Teil des
definierten Projektvorgehens,
werden jedoch nur gemacht,
weil es vorgeschrieben ist.
– Lessons Learned verschwinden
inderProjektdokumentationund
werden nicht mehr verwendet.
– Der Projektleiter erstellt die Do
kumentation alleine, damit das
Projekt abgeschlossen werden
kann.
– Lessons Learned sind im Allge
meinen in den Produktionspro
zessen nicht zu finden.
– Es besteht keine systematische
Sammlung und Auswertung der
Lessons Learned.
– Der Nutzen von Lessons Lear
ned wird nicht ausgewiesen.
In den meisten Fällen werden Less
ons Learned als einzelnes Ereignis
verstanden und sind somit weder
in der Organisation verankert noch
sind sie ein Bestandteil des organi
sationalen Lernens. Damit ist auch
die Wirkung sehr beschränkt und
findet meistens nur in den entspre
chenden Teams statt. Um diese
Mängel und Lücken zu überwin
den, darf der Fokus nicht nur auf
Lessons Learned liegen, sondern
muss im Kontext der lernenden Or
ganisation gesehen werden.
Lernvorgänge in Schleifen
Eine lernende Organisation ist ide
alerweise ein System, dass sich per
manent in Bewegung befindet. Er
eignisse werden als Anregung ent
gegengenommen und für Entwick
lungsprozesse genutzt, um die Wis
sensbasis und die Handlungsspiel
räume an die neuen Erfordernisse
anzupassen. Lernen in der Organi
sation kann nur stattfinden, wenn
die Menschen darin auch lernen
wollen und die Rahmenbedingun
gen dafür geschaffen sind. Die Lern
schleifen von Argyris und Schön
sind ein gutes Modell um Lernvor
gänge auf ihreWirkung und Integra
tion in Organisationen zu überprü
fen. Die Abb. 1 zeigt diese Lern
schleifen, die ineinander verschach
telt sind. Man spricht hier auch von
Lernen erster, zweiter und dritter
Ordnung. Lernen zweiter Ordnung
kannnichtstattfinden,wennLernen
erster Ordnung nicht vorhanden ist.
1. Single Loop: Tun wir die Dinge
richtig? Diesen Loop führt je
dermann laufend durch. Im
Single Loop findet individuelles
Lernen statt, wenn die Resultate
unserer Aktionen von den Er
wartungen abweichen.
2. Double Loop: Tun wir die richti
gen Dinge? In diesem Loop, dem
LernenzweiterOrdnung,hinter
fragen wir unsere Annahmen:
a. Warum erreichen wir mit
unseren bisherigen Lösun
gen nicht die gewünschten
Resultate?
b. Warum glauben wir, dass sie
die erwarteten Ergebnisse
bringen können?
Durch die Korrektur der An
nahmen entstehen ganz ande
re Aktionen, die dann die ge
wünschten Resultate bringen
können.
3. Triple Loop: Wie entscheiden wir,
was richtig ist? Dreifach-Loop-
Lernen beinhaltet Grundsätze.
Das Lernen geht über Einsicht
und Muster zum Kontext. Das Er
Abb. 1 Lernschleifen nach Argyris Schön
Michael Wyrsch studierte Maschinenbau und
war in verschiedenen grossen Firmen tätig, wo
er sich vorwiegend mit Wissensmanagement
befasste. Während dieser Zeit hat er eine
Weiterbildung MAS in Human Systems Engi-
neering abgeschlossen. Seit Gründung seines
eigenen Unternehmens konzentriert er sich
auf Beratungsprojekte und auf die Lehre an
verschiedenen Hochschulen. An der Fernfach-
hochschule Schweiz (FFHS) unterrichtet er
insbesondere zum Thema «Wissens- und Infor
mationsmanagement» und «Innovation» im
Studiengang Betriebsökonomie. www.ffhs.ch
2. 18
BUSINESS EXCELLENCE
MQ ManagementundQualität 6/2014
gebnis schafft eine Verschiebung
unseres Verständnisses, unserer
Sicht der Dinge. Diese Form des
Lernensfordertunsherauszuver
stehen,wieProblemeundLösun
gen verbunden sind. Der Zusam
menhang zwischen Organisati
onsstruktur und Verhalten wird
grundlegend geändert, weil die
Organisationlernt,wiemanlernt.
Anzustreben ist ein Double-Loop-
Lernen, da hierbei die Handlung
hinterfragtwird.ImZusammenhang
mitLessonsLearnedheisstdies,dass
nicht nur die Aktionen verbessert
werden, sondern die Vorgaben und
Annahmen laufend den Erfordernis
senangepasstwerdenkönnen.
Implementierung im
IT Projektumfeld einer Bank
In der Credit Suisse IT wurde, um
eine höhere Qualität und Effizienz
indenIT-Projektenzuerreichen,die
Entwicklung von Software nach
dem Referenzmodell CMMI (Capa
bility Maturity Model Integration;
Level 3) implementiert und zertifi
ziert. Die in CMMI für Entwicklung
enthaltenenPraktikenumfassendie
Bereiche Projektmanagement, Pro
zessmanagement, Systementwick
lung, Softwareentwicklung und an
dere unterstützende Prozesse. In
nerhalb dieser Definition wird die
Anwendung von Lessons Learned
gefordert und ist daher mehrfach
erwähnt. Gemäss dieser Definition
sollen die Lessons in einer «Biblio
thek der Prozess-Assets» gespei
chert werden, um zur Verbesserung
dieses Umfeldes zu dienen. Die
Umsetzung dieser Vorgabe ist offen
und erfolgt individuell.
Der neu erstellte Wissensprozess
LessonsLearnedistmitdemProjekt
management (PM-)Prozess verbun
den. Der Auslösepunkt (Trigger) zur
Erstellung von Lessons Learned ist
im PM-Prozess verankert und die
Lessons werden von diesem Prozess
abgerufenunddirektverwendetoder
an die entsprechende Disziplin wei
tergereicht. Die nachfolgende Abbil
dungzeigtschematischdenAblauf.
Aus der Abbildung ist klar ersicht
lich, welche Schritte innerhalb
des PM-Prozesses ablaufen und
bei welchen das Projektteam nicht
oder sehr wenig beteiligt ist. Die
ser Wissensprozess wurde in der
Organisation und in Verbindung
mit den CMMI-Vorgaben mit fol
gendem Ablauf implementiert:
1. InnerhalbdesPM-Prozessesistder
Projektleiter aufgefordert, eine
Lessons-Learned-Sitzungeinzube
rufen.DazubekommterdieUnter
stützungdeszentralenWissensma
nagement-Teams, das ihm einen
neutralenModeratorzuweist.
2. In einem ca. dreistündigen, mo
derierten Meeting, werden die
Lessons mit den Projektteam
mitgliedern erstellt (Create).
Durch strukturiertes Brainstor
ming mit anschliessender Be
wertung werden die Top-The
men herausgefiltert und mit
folgenden Fragen besprochen:
a. Was hätte passieren sollen?
b. Was ist wirklich passiert?
c. Warum ist es so gelaufen?
d. Was wird beim nächsten Mal
anders gemacht?
3. Der Moderator erstellt daraus ei
nen Report, der normalerweise
drei bis vier Lessons enthält (Or
ganize). Er wird von denTeilneh
mern überprüft und genehmigt.
4. Nun können die Lessons in ei
nem zentralen Repository ge
speichert werden und stehen
somit allen Berechtigten zur
Verfügung (Distribute).
5. Der PM-Prozess gibt vor, dass bei
gewissen Phasen das Repository
nachanwendbarenLessonsdurch
suchtwerden(Apply).
6. LessonswerdenvonEinzelperso
nen (Reuse) verwendet und auf
die momentane Situation ange
passt und modifiziert (Persönli
ches Evolve). Zusätzlich werden
die gespeicherten Lessons halb
jährlich ausgewertet und defi
nierten Themenbereichen zuge
ordnet. Diese werden dann den
Prozessmanagern der Prozessbe
reiche übergeben, die sie als Ba
sis für die Prozessverbesserung
nutzen(OrganisationalesEvolve).
Dadurch sollten die gleichen
Themen nicht mehr oder weni
ger häufig in den Lessons Lear
ned auftauchen.
Das Design des Prozesses war da
rauf ausgerichtet individuelles
Lernen und organisationales Ler
nen innerhalb der IT-Projektum
gebung zu etablieren. Damit sind
der Single Loop und der Double
Loop in der Organisation imple
mentiert. Begleitend wurden die
notwendigen Betriebssprozesse
der LL-Umgebung etabliert.
Wirkung und Nutzen
Durch den offenen Prozess, insbe
sondere bei der Erstellung der
Lessons (Create), konnte viel auf
der individuellen Ebene bewirkt
werden. Die hierarchische Organi
sation wurde durch den Wissens
prozess durchbrochen und neue
Elemente wurden eingeführt. Die
Folge war eine kleine Kulturverän
derung. Die Teilnehmer der LL-
Meetings konnten in folgenden
Bereichen profitieren:
– Teambuilding und gemeinsa
mes Verständnis
– Zusätzliche Erkenntnisse aus
dem Projekt von anderen Rollen
– Erfahrung in einer offenen Grup
penreflektion mit einem neutra
len Moderator
– Verbesserung der Projektergeb
nisse durch die Verwertung von
Lessons Learned in verschiede
nen Situationen
– Aufbau von Kontakten und ei
nem Netzwerk für ähnliche Pro
jektsituationen
– Persönliche und professionelle
Weiterentwicklung
Die Akzeptanz auf der organisato
rischen Ebene war um einiges ge
ringer, obwohl eine LL-Umgebung
zu den Anforderungen einer CM
MI- Implementation gehört. Die
Auswertungen aus den gesammel
ten Lessons Learned wurden dem
Prozessmanager übergeben, damit
sie als Verbesserungen in den ent
sprechenden Prozessbereich ein
fliessenkönnen.Siewurden–wenn
überhaupt – nur sehr schleppend
bearbeitet. Der Double Loop «Tun
wir die richtigen Dinge?» war nur
schwach implementiert und zeigte
eine sehr niedrigeWirkung.
DieerstenLessonsLearnedindieser
Umgebung wurden im Jahr 2006 er
stellt. Der Rollout der CMMI-Umge
bung dauerte bis November 2010,
als erfolgreich der Maturity Level 3
erreicht wurde. Der Betrieb der LL-
Umgebung fand hauptsächlich in
einer Phase statt, als die Zielumge
bung immer noch verändert wurde.
Bei den Projektmanagern entstand
der Eindruck, sie könnten nachhal
Abb. 2 Wissensprozess Lessons Learned
3. BUSINESS EXCELLENCE
tige Veränderungen bewirken und
die Arbeitsumgebung verbessern.
Da dies aber über die Jahre nicht
sichtbar war, entstand eine gewisse
Müdigkeit. Lessons Learned wur
den nach wie vor erstellt, weil es so
vorgeschrieben war.
Ansätze zur Verbesserung
Die Ansätze zur Verbesserung der
Wirkung von Lessons Learned hiel
ten sich im Rahmen. Man versuchte
dieStrukturderLessonszuvereinfa
chen, die Infrastruktur entspre
chend anzupassen und die Prozess
manager besser zu involvieren. Die
se Massnahmen brachten aber nur
kleine Fortschritte. Daraus wurden
folgende Schlüsse gezogen:
– Der LL-Prozess braucht noch
Ergänzungen bezüglich Umset
zung der Empfehlungen.
– Das Wirkungsfeld der Empfeh
lungen ist zu gross und so kön
nen diese nicht oder nur be
dingt umgesetzt werden.
– Die Umsetzung von den Lessons
Learned-Resultaten benötigt in
dieser Umgebung mehr und ho
he Entscheidungsbefugnis.
Daher wurde das Konzept abge
wandelt, sodass alles nur in einer
Abteilung stattfand. Die Wirkung
war um einiges besser, da die Ent
scheidungen über Veränderungen
und Aktionen sofort und lokal ge
fällt werden konnten.
Chancen und Perspektiven
für künftige
Implementierungen
Aus den Erfahrungen und den
wissenschaftlichen Erkenntnissen
vom Lernen können für zukünftige
LL-Umgebungen einige Lessons ab
geleitet werden. Lessons Learned
könneninverschiedenenUmgebun
gen, nicht nur in IT-Projekten, ange
wendet werden. Daher ist die Ziel
umgebung einer der wichtigsten Be
einflusser bei der Implementierung.
Die nachfolgende Aufzählung erhebt
keinen Anspruch auf Vollständigkeit
und ist absichtlich nicht gewertet
undauchdieReihenfolgeistinkeiner
Weisezuberücksichtigen.
– DerEinflussderbestehendenKul
tur und Organisation einer Firma
darf nicht unterschätzt werden.
– Sobald Lessons Learned an eine
andere Initiative gekoppelt sind,
ist die Wahrscheinlichkeit gross,
dass bei deren Ableben Lessons
Learned auch sterben.
– Lernprozesse sind wiederkeh
rende Prozesse und sollten ge
schlossene Kreisläufe sein.
– Lernprozesse sollten in die tägli
chenAbläufeintegriertwerden.In
einer prozessgetriebenen Umge
bung ist der Ansatz durch prozes
sorientiertes Wissensmanage
ment sehr zu empfehlen, weil da
durch auch die angrenzenden
Prozesse aus der Perspektive von
Wissensmanagement betrachtet
werden.
– DieLernschleifenvonArgyrisund
Schön sind ein gutes Modell um
zu überprüfen, ob ein Lernvor
gang stattfindet und wie tief er ist.
– Es ist immer schwieriger, eine
Lessons-Learned-Umgebung in
einergrossenOrganisationzuver
ankernalsineinemüberschauba
ren Bereich wie einer Abteilung
oder einem Department.
– Die Quelle (Ersteller der Lesson)
und die Senke (Umsetzer der Er
gebnisse aus Lessons) von Les
sonsLearnedsinddiewichtigsten
Standbeine einer Implementie
rung. Ist eines davon schwach, so
kann die ganze Umgebung nicht
richtig funktionieren, denn erst
auf zwei Beinen steht man sicher.
– Für Lessons Learned ist mindes
tens Double-Loop Learning an
zustreben, um optimalen Nut
zen zu gewährleisten. ■
Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt lädt Sie herzlich ein, am
18. Business Forum Qualität teilzunehmen.
In den beiden Fachforen
diskutieren mit Ihnen zwölf hochkarätige Referenten aus der
Industrie neue Aufgaben, Paradigmen und Technologien.
Fehlerinformationen nutzen – Produkte nachhaltig absichern
Produktionsdaten nutzen – Prozesse nachhaltig verbessern
„Daten für die Qualität
von morgen – generieren,
interpretieren und nutzen“
24. - 25. September 2014
Aachen
Weitere Informationen
und Anmeldung unter:
www.bfq-aachen.de
Anzeige