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Zeitschrift für systemisches Management und Organisation




                                Lernende Organisation




                                       Jaclyn Kostner
                                             Virtuelle Teamarbeit –
                                         Erfolgsfaktor der Zukunft
                                            Heidemarie Neumann-Wirsig
                                                       Lehren ist unmöglich –
                                                   lernen geschieht autonom

                                                        Wilhelm Geisbauer
                                                            Alles reteaming?



  N°7 Mai / Juni 2002   www.isct.net   ISSN 1609-1248          Euro 21,50 / sFr 34,–
Forschung & Ergebnisse




  Theorie & Praxis


  Revolutionäre Veränderung
  von Geschäftsprozessen
  durch evolutionäre Methodik
  Markus Gappmaier, Bonnie Brinton Anderson, Theodore H. K. Clark

  Business Process Reenginee-
  ring (BPR) ist definiert als die
  rasche und radikale Neu-
                                                            D   ie umfassende Neugestaltung von
                                                                Geschäftsprozessen – oft auch als
                                                            Business Process Reengineering (BPR) be-
                                                                                                          dem komplexen, organisationalen Wandel
                                                                                                          umzugehen, der durch BPR angestoßen
                                                                                                          wird.
  gestaltung von Geschäfts-                                 zeichnet – ist eine Form intraorganisatio-    Alles in allem ist die Organisationale Trans-
  prozessen, um dramatische                                 naler Veränderung, die "eine Organisation     formation – wie Reengineering oder jede
  Leistungsverbesserungen zu                                besser in die Lage versetzt, in einer von     andere Form revolutionärer Veränderung
  erzielen.                                                 Wettbewerb geprägten Umwelt erfolg-           eines Unternehmens - ein schwieriges
  Im folgenden Artikel werden                               reich tätig zu sein” (Newman, 2000). BPR      Unterfangen, welches das wirksame Ma-
  evolutionäre Konzepte und                                 ist definiert als die rasche und radikale     nagement eines komplexen kulturellen
  Methodiken für die Durch-                                 Neugestaltung von Geschäftsprozessen,         und organisationalen Veränderungspro-
  führung erfolgreicher Verän-                              um dramatische Leistungsverbesserungen        zesses erfordert. Das Ignorieren der Di-
  derungsprozesse geschildert.                              zu erzielen.                                  mension Mensch in diesem Change-Ma-
                                                            Anfang der 90er Jahre stieg das Interesse     nagement-Prozess ist nicht einfach nur
                                                            an BPR-bezogener Beratung stark an und        unwirksam, es ist häufig verhängnisvoll für
                                                            erreichte Mitte der Neunzigerjahre ihren      den Veränderungsprozess und kann die
                                                            Höhepunkt. Allerdings gab es auch zu          Organisation und ihr Führungspersonal
                                                            dieser Zeit schon viele kritische Publika-    sehr teuer zu stehen kommen.
                                                            tionen, die darauf hinwiesen, dass BPR öf-    Marcus und Benjamin (1997) fanden her-
                                                            ter versagt hatte, als dass es erfolgreich    aus, dass viele Manager irrtümlich annah-
  Markus Gappmaier
  ist derzeit Gastprofessor an der Brigham Young Uni-
                                                            umgesetzt wurde. Bei all der Euphorie die     men, dass die Macht des "Wundermit-
  versity in Provo, Utah und leitet dort im Rollins         Kraft moderner Informationstechnik (IT) zu    tels" IT-Innovation (oder IT-unterstütztes
  Center for e-Business das "Competency Center for
  eBusiness Process Management (CCeBPM)".                   nutzen, hatte man "den Faktor Mensch"         Reengineering) jeglichen Widerstand
  Forschungsschwerpunkte: Aspekte                           unterschätzt.                                 überwinden und den organisationalen
  systemischen Managements, vor allem in den Berei-
  chen Information Systems, Geschäftsprozesse und           Schon bald nach Michael Hammers ur-           Wandel bewirken würde.
  e-Business.                                               sprünglicher Veröffentlichung des BPR         Wir müssen unsere Vorstellungen von IT
  Theodore H. K. Clark                                      Konzeptes (Hammer, 1190) begannen Ex-         als Allheilmittel verändern, um eine solide
  leitet die Abteilung für "Information & Systems Ma-
                                                            perten BPR und Total Quality Manage-          Forschungs- und Handlungsgrundlage auf
  nagement" an der Hong Kong University of Science
  and Technology. Er lehrte an der Harvard University, an   ment (TQM) in ein ganzheitliches Modell       der Basis von Ergebnissen vielseitiger aka-
  der Wharton Business School und an der Brigham
  Young University und arbeitete u.a. bei IBM in der For-
                                                            zu integrieren (z.B. Pollalis, 1996). Ande-   demischer Forschung und praktischer Er-
  schung und als HR Manager bei McKinsey & Co.              re wiederum hoben die zentrale Bedeu-         fahrung zu schaffen.
  Bonnie Brinton Andersen                                   tung des Change Managements für den
  ist Assistenzprofessorin in der Abteilung für             Erfolg von BPR hervor (Grover, Jeong, Ket-
  "Accountancy and Information Systems" an der Brig-
  ham Young University, Utah. Sie lehrte an der Du-         tinger, und Teng, 1995; Wilmott, 1995)        Das Zuchtperlen-Modell Orga-
  quesne University und an der Carnegie Mellon Uni-         und betonten, dass BPR zu mechanistisch       nisationaler Transformation
  versity und arbeitete u.a als Beraterin bei McKinsey &
  Co.                                                       und vereinfachend ist, um wirksam mit         Als Reengineering Anfang der Neunziger-

  24                                                                                                              Nr. 7 Mai /Juni 2002 Lernende Organisation
"Das Ignorieren der Dimension Mensch in diesem Change-Management-Prozess ist nicht einfach nur unwirksam, es ist häufig verhängnisvoll für den Veränderungsprozess
und kann die Organisation und ihr Führungspersonal sehr teuer zu stehen kommen. "


jahre groß in Mode war, wurden von den                  von Änderungen des Organisationspro-                    "Druck” des Managements äußert. Auf-
Autoren Untersuchungen über die Um-                     zesses und der Verfahrensgrundsätze.                    bauend auf unsere Fallstudien hinsichtlich
setzung von Reengineering begonnen,                                                                             der Kriterien erfolgreicher Umsetzung ra-
um ein Modell für erfolgreiches Verände-                So wie das Design und die Funktionalität                dikalen Wandels, schlagen wir einen An-
rungsmanagement zu entwickeln (vgl. z.B.                neuer Produkte gewöhnlich anhand von                    satz für organisationale Transformation
Gappmaier, 1997; Gappmaier, Hopkins,                    Prototypen getestet wird, kann und soll                 vor, den wir als "Zuchtperlen-Modell” be-
und Rose, 2001). Die Forschungsarbeit                   bei organisationaler Veränderung "Pro-                  zeichnen.
basierte auf umfangreicher Branchen- und                cess Prototyping” genutzt werden (Gapp-                 Diesem Modell zufolge stellt das Ma-
Beratungserfahrung. Das Forschungs-                     maier, 1997; Clark, 1994), um neue Ge-                  nagement (eventuell unterstützt von Be-
design bestand hauptsächlich aus Metho-                 schäftsprozesse in iterativen Analyse und               ratern) fest, dass es an der Zeit ist, durch
den-Prototyping, also einem Ansatz zur                  Designzyklen zu entwickeln. Viele Unter-                die Neugestaltung existierender Ge-
iterativen Methodenentwicklung und –                    nehmen mussten bei der Einführung neu-                  schäftsprozesse die Wertschöpfung zu
evaluierung, und die Untersuchung von                   er Geschäftsprozesse feststellen, dass                  verbessern. Um verbesserte Prozesse ent-
Reengineeringprojekten und -feldstudien                 schnelle und radikale Veränderungsansät-                wickeln zu können, die letztlich einge-
auf der Basis von neuestem BPR-Wissen                   ze, wie sie von vielen Beratern in den ver-             führt werden, sind Prozessanalyse und –
und internationalem BPR-Consulting.                     gangenen Jahren empfohlen wurden,                       prototyping erforderlich. Dieses Vorgehen
Die Analyse von mehr als 30 Großprojek-                 nicht durchsetzbar waren oder nur nach                  der Entdeckung, des Prototyping, Verfei-
ten organisationaler Transformation mit IT-             signifikanter Veränderung des Geschäfts-                nerns, Kommunizierens, Einbeziehens und
Innovation erbrachte (im Gegensatz zu                   prozesses bzw. Veränderung des Einfüh-                  Einschulens führt letztlich zu einem neu-
den bisherigen Publikationen), dass das                 rungsprozesses. Durch Nutzung eines                     en Geschäftsprozess, der sich in einer Pi-
Verständnis der Dimension Mensch und                    partizipativen und iterativen Ansatzes für              lotanwendung als Prototyp bewährt hat.
der kulturellen Aspekte von Veränderung                 Geschäftsprozessanalyse und –design wa-                 Unter Zuhilfenahme der Instrumente der
die wichtigsten Elemente erfolgreicher                  ren Unternehmen in der Lage, Umset-                     Unternehmenskommunikation sowie der
Veränderungsprozesse sind.                              zungsbarrieren zu überwinden, während                   partizipativen Einbeziehung der Unter-
                                                        sie gleichzeitig neue Organisationsmodel-               nehmensbelegschaft kann schließlich der
Die Vorbereitung                                        le verbessern konnten, um besser ihren                  neue Geschäftsprozess erfolgreich abtei-
Die meisten Organisationen, die organi-                 Projektvisionen und Projektzielen entspre-              lungsübergreifend im Unternehmen ein-
sationale Transformation mit IT als En-                 chen zu können.                                         geführt werden. Dieser Ansatz ist so wie
abler anstreben, sind sich zu Projektbeginn                                                                     das "Befruchten” von Austern mit Sand
nicht im Klaren darüber, welche Ziele wün-              Die Vision                                              zu sehen, das eine Steigerung der Perlen-
schenswert oder sogar möglich sind. Aus                 Weiters hat unsere Forschung gezeigt,                   ernte bei gleichbleibendem Arbeitseinsatz
diesem Grund erfordert die Vorbereitung                 dass es essentiell ist, eine starke, treiben-           (Wirtschaftlichkeitssteigerung) ermöglicht
umfassender organisationaler Verände-                   de Vision zu haben, oder das Bewusstsein                und dazu verwendet werden kann, zu
rungen gewöhnlicherweise Phasen der                     der dringenden Notwendigkeit einer Ver-                 den bevorzugten Perlformen und –farben
Analyse, des Entwurfs und der Evaluation                änderung, die sich manchmal auch als                    zu kommen (größere Effektivität oder

Nr. 7 Mai /Juni 2002 Lernende Organisation                                                                                                                     25
Forschung & Ergebnisse



  Qualität, zumindest nach bestimmten Ge-       nären Management-Teams angeleitet             Beginn der organisationalen Transforma-
  sichtspunkten).                               wird.                                         tion hätten vorstellen können.
  Obwohl die meisten neugestalteten Ge-         Gleichzeitig brauchen Organisationen eine
  schäftsprozesse (bei den Austern: neue        angemessene Kombination förderlicher
  Wachstumsbedingungen) viele Vorteile          Faktoren (umfassende Kommunikation,           Organisationale Transforma-
  mit sich bringen, so stellen sich doch        vergleichbare Erfolgsbeispiele und Partizi-   tion durch ganzheitliches Ge-
  Unternehmen oft gegen die damit ver-          pation im Veränderungsprozess) und Stör-      schäftsprozessmanagement
  bundenen Veränderungen (bei den               faktoren (neue Methoden und Vorge-            (gGPM)
  Austern: Abwehrhaltung gegenüber Sand         hensweisen, höhere Erwartungen und            Trotz versagender Reengineering-Projekte
  als unangenehmem Fremdkörper). Aus            Anforderungen, Management-Herausfor-          (oder vielleicht gerade deshalb!) brauchen
  diesem Grund ist in Unternehmen mit           derungen und gesteigertes Bewusstsein         Unternehmen noch immer die Möglichkeit
  BPR-Projekten Überzeugungsarbeit erfor-       für Veränderungsnotwendigkeit), um op-        der Umsetzung revolutionärer Verände-
  derlich - das Schaffen von Bewusstsein        timale Leistungen zu erzielen. Sogar mä-      rung, um Zugang zur Nutzung technolo-
  für die nach organisationaler Verände-        ßiger Druck im Sinne des Vorhandenseins       gischen Fortschritts (vor allem im IT-Be-
  rung gegebenen wirtschaftlichen Chancen       eben erwähnter Störfaktoren kann zu um-       reich) zu erlangen, der dramatische Ver-
  oder für die durch externe Entwicklun-        fangreichen Veränderungen innerhalb ei-       besserungen der Unternehmensleistung
  gen entstandene Notwendigkeit einer Or-       ner Organisation führen, wenn er auf po-      durch neue Funktionen und Leistungen
  ganisationsveränderung – wenn Akzep-          sitive und beständige Weise zur Wirkung       sowie durch neue Geschäftsprozesse er-
  tanz erzielt werden soll; im Fall der         gebracht wird. Wenn sich Mitarbeiter          möglicht. In den vergangenen Jahren wur-
  Austern ist das zusätzlich zu etwas Sand      und Geschäftsprozesse im Laufe der Zeit       de der Begriff Reengineering weitgehend
  zur Verfügung gestellte reichhaltige Nah-     entfalten, um sich an eine neue Situation     durch andere Begriffe, wie z.B. organisa-
  rung. Ist radikale Veränderung einmal ein-    und neue Leistungserstellung anzupas-         tionale Transformation oder Geschäfts-
  geleitet, wird sich die Organisation (bzw.    sen, ergibt das gewöhnlich Verände-           prozessmanagement (GPM) ersetzt, aber
  der Organismus im Fall der Austern)           rungsergebnisse auf einer höheren und         der Bedarf an revolutionärer Veränderung
  Schritt für Schritt verändern, und damit      stabileren Qualitätsebene als sich dies die   in Unternehmen ist heute genauso gege-
  die Anpassung des neuen Geschäftspro-         Initiatoren neuer Geschäftsprozesse zu        ben wie zu der Zeit, als Hammer seinen
  zesses an die Unternehmensumgebung,                                                         richtungsweisenden BPR-Artikel verfasste
  sowie dessen Akzeptanz optimieren.             Das Zuchtperlen-Modell organisa-             (1990).
  Soll ein Veränderungsprozess erfolgreich       tionaler Transformation geht von             Unsere Forschung im Bereich organisatio-
  verlaufen, muss ihm in der Gesamtorga-         Folgendem aus:                               naler Transformation in Europa und in den
  nisation dauerhaft, aber mäßig "Nach-                                                       USA hat zu Prinzipien und Methoden par-
  druck” verliehen werden; dabei ist eine                                                     tizipativen Prozessprototypings geführt,
  Bewusstseinssteigerung für den Druck aus       1. Ein neues Modell eines Geschäfts-         die revolutionäre Veränderung durch An-
  der Umwelt des Unternehmens bei den               prozesses wird entworfen (oft durch       wendung einer evolutionären Vorgehens-
  Mitarbeitern hilfreicher als der Druck, den       partizipatives Prozess-Prototyping).      weise ermöglichen (vgl. z.b. Gappmaier,
  das Management selbst ausübt. Übergro-         2. Der neue Geschäftsprozess wird            1997). Diese Vorgehensweise - bekannt
  ßer Druck im Verlauf der Umsetzung dras-          allmählich und sorgfältig im Laufe        als ganzheitliches Geschäftsprozessma-
  tischer Veränderungen führt nicht zum             der Zeit im Unternehmen eingeführt        nagement (gGPM) – wurde in vielen Pro-
  gewünschten Ergebnis, genauso wie eine            (als Teil eines Entwicklungsprozesses);   jekten und Organisationen in Europa und
  Perlenernte nicht verbessert werden kann,         dabei passt er sich an die gegebenen      in den USA erfolgreich angewandt. Die
  wenn man Austern auf einmal mit viel              Rahmenbedingungen an.                     Prinzipien und Methoden von gGPM sind
  Sand überhäuft. Jedoch führt mäßiger                                                        das Ergebnis eines iterativen Entwick-
  Druck (vor allem, i.S. von Bewusstsein der     3. Organisationale Stabilität wird dabei     lungsprozesses, der hauptsächlich zwi-
  Veränderungsnotwendigkeit) über eine              so beeinflusst, dass Organisations-       schen 1994 und 2000 auf der Grundlage
  längere Zeitperiode hinweg zu besseren            kultur und Mitarbeiter mit der Ver-       von Literaturstudium, Analyse des aktuel-
  and stabileren Ergebnissen.                       änderung konform gehen können,            len Wissensstands auf internationalen
  Organisationen passen sich am besten an           damit letztlich die Leitvision radika-    Fachtagungen sowie Labor- und Feldstu-
  schrittweise umgesetzte, drastische Ver-          ler Veränderung umgesetzt werden          dien stattgefunden hat. Die Prinzipien des
  änderung an, wenn diese im Laufe meh-             kann.                                     gGPM basieren auf der Einsicht, dass Ge-
  rerer Jahre unter der Führung eines visio-                                                  schäftsprozesse soziotechnische Systeme

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sind; sie tragen zu einer Atmosphäre um-       Entwicklung einer Projektvision und die       Partizipation
fassenden Wandels bei, in der es für Mit-      Zieldefinition, durch die Analyse ver-        Partizipation wird - nach unserer For-
arbeiter leichter ist, die Notwendigkeit für   gleichbarer vergangener und gegenwärti-       schungs- und Projekterfahrung zu schlie-
Veränderung zu erkennen und zu akzep-          ger Erfolge und das Bewusstmachen von         ßen – zu Recht als Hauptmittel für die Er-
tieren, und die Veränderungen aktiv an-        Stärken eines (Teil des) Unternehmens,        reichung paralleler Optimierung von sozi-
zugehen.                                       sowie durch Anerkennung der Beiträge          alen und technischen Aspekten in
                                               auch solcher Mitarbeiter, die für existente   Veränderungsprojekten mit IT-Bezug be-
                                               Probleme (mit)verantwortlich sein dürf-       zeichnet (Robey 1996); auf diese Be-
Die vier gGPM-Prinzipien                       ten, entsteht ein Momentum für erfor-         schreibung trifft z.B. ein Projekt zur Neu-
Die wesentlichen Prinzipien von gGPM           derliche Veränderung, werden Beziehun-        gestaltung eines Geschäftsprozesses zu.
sind Lösungsorientierung, Reflexion und        gen zwischen Mitarbeitern verbessert und      Projekte, die in die beschriebene Katego-
Partizipation sowie das Anstreben einer sy-    wird die Grundlage für revolutionäre Ver-     rie passen, sind – speziell wenn sie zu re-
stemischen Betrachtung und Behandlung          änderung geschaffen.                          volutionärer Veränderung führen sollen –
von Geschäftsprozessen und deren Ver-                                                        von solcher Komplexität, dass alle er-
änderung (Systemischer Ansatz).                Reflexion                                     folgskritischen Kompetenzträger im Pro-
                                               Mitarbeiter, die von einem Veränderungs-      jektverlauf genutzt werden sollen. Zur
Lösungsorientierung                            projekt betroffen sind, befürworten häu-      Sensibilisierung des Projektmanagements
Am Anfang radikaler Veränderung steht          fig aus verschiedenen Gründen unreflek-       für diese Notwendigkeit bezeichnen wir
manchmal das Bewusstsein von attrakti-         tiert die Beibehaltung des Status Quo. So     alle Mitarbeiter, die in irgendeiner Form
ven Verbesserungspotenzialen, gewöhn-          neigen viele dazu, an der Sichtweise fest-    von einem Veränderungsprojekt betrof-
lich aber der Eindruck eines dringenden        zuhalten, dass der gegenwärtige Zustand       fen sind, als "lokale Experten” (local ex-
Verbesserungsbedarfs und damit das Be-         an ihrem Arbeitsplatz ausreichend zufrie-     perts). Es sind die Mitarbeiter der "unte-
wusstsein von unangenehmen Fehlern             denstellend ist oder dass allfällige, durch   ren” Hierarchieebenen, die jahraus-jahrein
und Schwächen. Die dominante Beschäf-          Reengineering zu erzielende Vorteile die      mit einem Geschäftsprozess zu tun haben,
tigung mit Unternehmensproblemen und           (ökonomischen) Kosten einer Verände-          der Bestandteil revolutionärer Verände-
-schwächen, wie dies z.B. bei einer pro-       rung nicht aufwiegen würden.                  rung werden soll. Es sind dies die "lokalen
blemorientierten Analyse von Geschäfts-                                                      Experten”, die diesen Geschäftsprozess
prozessen der Fall ist, führt unvermeidbar     Durch Reflexion, also durch das bewusste      aufgrund ihres direkten Verständnisses
zu abwertendem Verhalten, wie z.B.             Analysieren einer Situation von einem         existenter Schwächen oder ungenutzter
Schuldzuweisungen und Gegenbeschul-            neuen Blickwinkel aus (im Sinne eines         Chancen möglicherweise schön mehrfach
digungen. Dies wiederum führt zu einer         "Thinking out of the box”), der Betrach-      gedanklich neugestaltet haben. Durch
"Vergiftung” der Projektatmosphäre, mit        tung der Situation aus der Distanz, ent-      aufrichtige, unmittelbare und umfassende
den Merkmalen des Misstrauens unter            wickeln Mitarbeiter das Bewusstsein, dass     Einbeziehung von "lokalen Experten” in
den von einem Veränderungsprojekt be-          es sinnvoll ist, sich und ihre Umgebung zu    ein Veränderungsprojekt machen sich Pro-
troffenen Organisationsmitgliedern, der        verändern.                                    jektmanager nicht nur schier endlosen Er-
Abnahme von Kooperation und der Be-            Reflexion ermöglicht es, ein Bewusstsein      fahrungsschatz nutzbar, sie lassen auch in
hinderung der Entwicklung und der offe-        für die unabdingbare Notwendigkeit von        jeder Projektphase wünschenswerte Mit-
nen Kommunikation von Lösungsvor-              Veränderung zu erlangen (Krainz, 1998)        verantwortung und Identifikation mit Pro-
schlägen.                                      oder die großen Chancen zu sehen, die         jektergebnissen zur Entfaltung gelangen,
Lösungsorientierung bedeutet in diesem         mit einer nicht unbedingt erforderlichen      was zu einer signifikanten Reduktion von
Zusammenhang die möglichst rasche              Veränderung verbunden sind. Weil Men-         Akzeptanzproblemen bei der Ergebnis-
Überleitung von Problembewusstsein in          schen in Veränderungssituationen auf die-     umsetzung und Ergebnisanwendung im
Zieldefinitionen, sowie die Konzentration      se Weise aufhören, einen (wenig wün-          veränderten Unternehmen führt.
auf die Ziele eines Veränderungsprojekts       schenswerten)       Status     Quo      zu
und auf den Fortschritt, der in Richtung       verteidigen und beginnen, die für erfolg-     Systemischer Ansatz
Zielerreichung jeweils gemacht wurde.          reiche Realisierung revolutionärer Verän-     Der systemische Ansatz im gGPM fordert
Damit werden Probleme der Leistungser-         derung kritischen intrinsischen Anreize zu    die Berücksichtigung aller wesentlichen
stellung in Unternehmen natürlich nicht        entwickeln, ist Reflexion von grundlegen-     Komponenten und Aspekte eines Ge-
leichtfertig ignoriert; sie werden nur von     der Bedeutung für erfolgreiche Verände-       schäftsprozesses und deren Zusammen-
einer anderen Seite betrachtet. Durch die      rungsprojekte.                                spiel im unternehmerischen Gesamtzu-

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Die Hauptmethoden des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements


Visioning                                       sprächsverhalten) gestaltet wird, sondern        Experten, wodurch Mitglieder des Projekt-
Visioning ist eine iterativ eingesetzte gGPM-   für alle Beteiligten vollständig einsehbar ist   teams die Aufgaben von lokalen Experten
Methode, die es den (teilweise von außer-       und bleiben kann und alle Inputs persönlich      aus deren Sicht zu betrachten lernen und
halb des Unternehmens kommenden)                zuordenbar enthält. So fördert Visioning         umgekehrt. Auf diese Weise werden nicht
Mitgliedern des Managements eines               kooperative Zieldefinition und Zielklarheit      nur Kommunikationsprobleme überwun-
gGPM-Projekts vor allem ermöglicht, die         schon zu Projektbeginn und die persönliche       den, sondern den von der umfassenden
strategischen sowie kurz-, mittel- und lang-    Identifikation mit Veränderungszielen.           Veränderung betroffenen Mitarbeitern und
fristigen Ziele und Absichten einer Organi-                                                      den Projektexperten werden Verände-
sation mit Projektbezug zu verstehen. Vie-      gGPM-Besichtigungsanalyse (Eng-                  rungspotenziale und -erfordernisse im De-
le Techniken - sowohl formaler als auch in-     lische Originalbezeichnung: Recon-               tail zu Bewusstsein gebracht. Dort wo die
formeller Natur – können als Visioning-Tools    naissance-Analysis)                              Einschulungsmethode aufgrund der Merk-
dienen. Interviews mit dem für das Verän-       Die hier beschriebene Methode, die in ver-       male einer Aufgabe oder aufgrund der Ar-
derungsprojekt zuständigen Topmanage-           schiedenen Formen schon seit langem ex-          beitssituation nicht eingesetzt werden
ment, formelle Meetings mit Vertretern ver-     istiert, ist von einer Kooperation mit Eth-      kann, stellt die "Thinking-Outloud"-Me-
schiedener Führungsebenen, die direktes         nographen in innovativen Einrichtungen           thode einen geeigneten Ersatz dar, bei der
Projektinteresse besitzen, sowie informelle     wie XEROX PARC, Palo Alto/Kalifornien ge-        der lokale Experte – z.B. im Fall der Analy-
Interaktion mit anderen Managementver-          prägt und wurde an die speziellen Erfor-         se eines medizinischen Eingriffs – alle Ge-
tretern können sowohl die für revolutionä-      dernisse revolutionärer Veränderung durch        dankengänge, die sein Handeln bewirken
re Veränderung unumgängliche Vertrau-           ganzheitliches Geschäftsprozessmanage-           und begleiten verbal äußert, und damit
ensbasis zwischen den Vertretern des Pro-       ment angepasst. Die gGPM-Besichtigungs-          ähnliche Ergebnisse wie die Einschulungs-
jektmanagements (wie z.B. externen              analyse wird in allen Unternehmensberei-         methode ermöglicht. Die Thinking-Outloud-
gGPM-Experten und Projektsponsoren)             chen durchgeführt, die von einem Verän-          Methode findet vor allem in Arbeitsberei-
schaffen, als auch Einsicht in die revolutio-   derungsprojekt betroffen sind, und besteht       chen von Fachkräften mit unmittelbarem
nären Veränderungsvorstellungen ("Visio-        aus einer semi-partizipativen Besichtigung       Kundenkontakt sowie bei Management-
nen”) der richtungsweisenden Entschei-          der relevanten Geschäftsprozesskompo-            aufgaben Anwendung.
dungsträger gewähren. Visioning soll aller-     nenten (Akteure, Arbeitsabläufe, verwen-
dings nicht auf der Managementebene             dete Dokumente, Werkzeuge und andere             Videogestützte Partizipative Inter-
enden, sondern soll auf Basis der Ergebnisse    Hilfsmittel, Arbeitsumgebung). Damit dient       aktionsanalyse
des Management-Visionings auf admini-           diese Methode, neben der sehr wichtigen          Mit einem für gGPM anpassbaren Videoa-
strativer und operativer Unternehmens-          Vertrauensbildung zwischen Projektmitl-          nalysekonzept brachten uns erstmals Ar-
ebene weitergeführt werden. Auf diese           gliedern und lokalen "Experten" haupt-           beitsplatzanalyse-Experten von XEROX
Weise können ein verteiltes Zielbewusst-        sächlich der Informationsgewinnung über          PARC in Verbindung (Jordan und Hender-
sein (also ein im ganzen Unternehmen vor-       die wichtigsten Merkmale aller Unterneh-         son, 1994). Das Instrument wurde an der
handenes Zielverständnis) und eine detail-      mensteile, die in einem gGPM-Projekt ver-        Johannes Kepler Universität Linz/Österreich
liertere Zieldefinition entstehen, die sich     ändert werden sollen.                            an unsere Bedürfnisse angepasst (Gapp-
nicht nur auf die anfängliche Projektunter-                                                      maier, 1997). Es ermöglicht heute die dau-
stützung, sondern auch auf die Akzeptanz        Einschulungsmethode                              erhafte Audio- und Videodokumentation
der Projektergebnisse positiv auswirken.        (Englische Originalbezeichnung:                  von projektrelevanten Geschäftsprozess-
Oft werden für das Visioning auch Mode-         Apprenticeship Learning)                         komponenten (wie z.B. Aktivitäten, Inter-
rationskarten eingesetzt. Mithilfe dieser       Eine weitere Methode, die gewöhnlich von         aktionen, quantitative und qualitative Lei-
Kartonkarten in verschiedenen Farben und        Ethnographen genutzt und in angepasster          stungsdaten), und deren wiederholte indi-
Formen wird es Visioning-Teilnehmern er-        Form in gGPM-Projekten erfolgreich ein           viduelle und partizipative Analyse unter
möglicht, ihre projektbezogenen Ziele und       gesetzt wird, ist die Einschulungsmethode.       verschiedenen Gesichtspunkten (z.B. mit
Visionen zu visualisieren und anderen Pro-      Diese Methode ist eine spezielle Form par-       einem Fokus auf Fragen der Werkzeugver-
jektteilnehmern bewusst zu machen. Auf          tizipativer Beobachtung, bei der Mitglieder      wendung oder des Ergebnisses). Während
diese Weise entsteht beim Visioning ein         des Projektteams von lokalen Experten in         der Analyse selektierter Videoaufnahmen
umfassendes, visualisiertes Zielsystem, das     deren Aufgaben (die Bestandteile von Ge-         durch Projektexperten gemeinsam mit lo-
nicht nur von allen Teilnehmern gemeinsam       schäftsprozessen sind) gleichsam einge-          kalen Experten kann wichtiges Überblicks-
ohne die üblichen Negativeffekte verbaler       schult werden. Die Arbeitserledigung er-         und Detailwissen entwickelt und ausge-
Diskussion (wie z.B. diskriminierendes Ge-      folgt unter verbaler Anweisung der lokalen       tauscht werden.
Weiters eignet sich diese Methode ideal        ne, räumliche, sprachliche und kulturelle        3. Sie macht persönliche und organisatio-
für Reflexion (s. obige Beschreibung dieses    Grenzen gemeint). Zusätzlich kann die BKM           nale Kompetenzen, Stärken und
gGPM-Prinzips), derzufolge lokale Exper-       aber auch wirksam den Transfer von ana-             Ressourcen bewusst.
ten einfach und rasch ein Bewusstsein für      logem Prozesswissen in digitale Prozess-         4. Sie ermöglicht eine emotionale und
die Bedeutung und Notwendigkeit von Ver-       modelle und in darauf aufbauende IT-Pro-            rationale Wahrnehmung personaler
änderung entwickeln können. Bei anlei-         zessunterstützung erleichtern (Gappmaier            und organisationaler Problemlösungs-
tungsgemäßer Durchführung der Videoa-          und Ruzicka 1999; Gappmaier, Vance und              kompetenz.
nalyse (Gappmaier/Siller, 1999) kann diese     Rose, 2001).                                     5. Sie fördert personale und organisatio-
gGPM-Methode viel einfacher als meist an-                                                          nale Leistungsbereitschaft und –fähig-
genommen sowie überaus wirksam und             Feedback Meeting                                    keit.
wirtschaftlich eingesetzt werden.              Die Methode "Feedback Meeting” soll si-          6. Sie fördert personale und organisatio-
                                               cherstellen, dass in Veränderungsprojekten          nale Veränderungsbereitschaft und –
Bildkartengestaltungsmethode                   alle Betroffenen regelmäßig aktuelle Pro-           fähigkeit.
(BKM)                                          jektinformation erhalten und zu dieser in
Die Bildkartengestaltungsmethode ist eine      Gruppendiskussionen korrigierend oder            Die typischen Schritte zur Umsetzung des
Methode zur partizipativen Modellierung        unterstützend Stellung nehmen können.            Organisationsgesundheitsbildes sind fol-
von Geschäftsprozessen und anderen ak-                                                          gende:
tuellen oder geplanten Vorgängen. Sie          Sie baut neben den gGPM-Prinzipien auch          1. Finden und Formulieren eines gemein-
dient der Prozessmodellierung (Gappmaier       auf dem Prinzip allgemeiner Zustimmungs-            samen Veränderungszieles.
1997) und – zumindest in ihrer ursprüng-       möglichkeit auf, dessen Berücksichtigung         2. Entwickeln des persönlichen Gesund-
lichen Form – nicht der Prozessdokumen-        bei problematischen Projektvorhaben und –           heitsbildes.
tation. Bei der Gestaltung von Geschäfts-      aktivitäten korrigierend, bei sinnvollen Pro-    3. Entwickeln einer gemeinsamen Vision
prozessen mithilfe der BKM kommen alle         jektaktivitäten identifikationsfördernd wirkt.      der Organisation.
vier Hauptprinzipien des gGPM (Lösungs-        Damit trägt die bedarfsgemäße Durchfüh-          4. Ermitteln verfügbarer Ressourcen und
orientierung, Partizipation, Reflexion und     rung von Feedback-Meetings wesentlich               möglicher Beiträge zur Erreichung des
Systemischer Ansatz) umfassend zur An-         zu einer Steigerung der Qualität und Ak-            Veränderungszieles in der Gruppe.
wendung, was die große Wirksamkeit und         zeptanz von Projektergebnissen bei und er-       5. Zusteuern auf das gemeinsame Ziel auf
außergewöhnliche Beliebtheit dieser Me-        leichtert daher auch signifikant die dauer-         der Grundlage des individuellen Ge-
thode erklären dürfte.                         hafte Verankerung von Veränderungser-               sundheitsbilds und der gemeinsamen
                                               gebnissen (Gappmaier, 1997).                        Vision der Organisation.
Bei der Bildkartenmethode werden Papier-                                                        6. Diskutieren des Zielgewinns in der
karten mit unterschiedlicher Farbe sowie       Organisationsgesundheitsbild                        Gruppe.
Symbolik und Text verwendet, die im je-        (OGB)
weiligen Veränderungsprojekt die wesent-       Das Organisationsgesundheitsbild ist eine        Das Organisationsgesundheitsbild ist eine
lichen Geschäfts-prozesskomponenten re-        Methode, die personale und organisatio-          Change-Management-Methode, die über-
präsentieren.                                  nale Veränderungsfähigkeit fördert und           aus wirksam in allen Phasen eines Verän-
Mit diesen Karten wird in kurzen Modellie-     Veränderungsbereitschaft im Falle sinnvol-       derungsprojekts eingesetzt werden kann
rungssitzungen von Projektexperten und         ler Veränderungsvorhaben und -aktivitäten        (z.B. auch zu Projektbeginn in Vorberei-
lokalen Experten ein aktueller oder zu-        steigert. Dies wird vor allem durch partizi-     tung auf detaillierte Tätigkeitsplanung).
künftiger Prozess gestaltet, wobei die         pative Steigerung des Bewusstseins perso-        Ebenfalls eignet sich diese Methode, durch
Hauptaufgabe der Projektexperten in der        naler und organisationaler Kompetenz er-         ausgeprägte Berücksichtigung aller vier
Sitzungsmoderation, und die der lokalen        reicht. Die Methode schafft in Verände-          Hauptprinzipien ganzheitlichen Geschäfts-
Experten in der aktiven Visualisierung ihres   rungsprojekten zumindest folgende sechs          prozessmanagements auf beeindruckende
Prozesswissens durch Arrangieren der BKM-      Nutzenpotenziale (Gappmaier, Merl und            Weise, auch verloren geglaubte oder ins
Karten ist.                                    Pilsl, 1999):                                    Stocken geratene Projekte mit dem Ziel re-
Diese Methode ermöglicht auf selbsterklä-                                                       volutionärer Veränderung neu zu beleben.
rende Weise rasches Modellieren und ist ein    1. Sie ermöglicht die partizipative Konkre-
bewährter Katalysator für grenzenlose Pro-       tisierung und Vereinbarung von Zielen.
jektkommunikation (Mit Grenzen sind hier       2. Sie zeigt die Potenziale und den Nutzen
ausbildungsbezogene, fachwissenbezoge-           von Veränderungen auf.
Forschung & Ergebnisse




  "Es liegt Sicherheit in evolutionärer Veränderungsumsetzung, bei der sichergestellt werden kann, dass in verkraftbaren Schritten mit dauerhaftem Ergebnis in die richtige
  Richtung verändert wird. "


  sammenhang (zumindest in unserem Zeit-                    sationen, wie sie durch neue Informa-                     siehe http://bprc.warwick.ac.uk/shef-summ.html.

  alter des Electronic Business ist dieser Kon-             tionstechnik ermöglicht werden oder bei                   Davenport, T. H. "Business Process Reengineering:
  text Unternehmensgrenzen überschrei-                      der Einführung neuer IT-Komponenten                       Its Past, Present, and Possible Future”, Harvard Bu-
                                                                                                                      siness School Case 9-196-082, Boston, 1996.
  tend). Dabei wird die soziotechnische Na-                 zur drastischen Steigerung von Konkur-
                                                                                                                      Davenport, T. H. "Process Innovation: Reenginee-
  tur von Geschäftsprozessen genauso                        renzfähigkeit erforderlich sind, können
                                                                                                                      ring Work through Information Technology" Har-
  berücksichtigt wie die Notwendigkeit ei-                  dauerhaft erfolgreich durchgeführt wer-                   vard Business School Press, Boston, 1993.
  ner evolutionären Veränderungsumset-                      den. Allerdings zeigen umfassende Unter-                  Dean, A. "Managing Change Initiatives: JIT Deli-
  zung, als einer Veränderungsgeschwin-                     suchungsergebnisse, dass die Erfolgs-                     vers but BPR Fails”, Knowledge and Process Ma-
                                                                                                                      nagement (7) 2000, pp. 11-19.
  digkeit, die für die betroffenen Personen                 wahrscheinlichkeit solcher Projekte signi-
  verkraftbar ist ("human speed of chan-                    fikant zunimmt, wenn man sich eines                       Gappmaier, M. "Process Prototyping – A Metho-
                                                                                                                      dology for Participatory Business Process De-
  ge”). Systemisches Denken berücksich-                     evolutionären Umsetzungsansatzes be-                      sign”, 5th Interdisciplinary Information Management
  tigt, dass Unternehmenserfolg untrennbar                  dient. Die meisten Projekte mit dem Ziel                  Talks, Linz, Austria, 1997.

  mit dem Leistungspotenzial des Menschen                   revolutionärer Veränderung in Organisa-                   Gappmaier, M. and Rose, V. "BPM-Based Systems
                                                                                                                      Integration in Higher Education: U.S. Student
  verbunden ist. (Und dies nicht in einem                   tionen schließen die Neugestaltung von
                                                                                                                      Services for the 21st Century”, Systems Integration
  negativen Sinn. Es liegt Sicherheit in evo-               Geschäftsprozessen ein. In diesem Beitrag                 9th International Conference, Prague, Czech, June,
                                                                                                                      2001.from the Old and the New World Working Pa-
  lutionärer Veränderungsumsetzung, bei                     wurde das Zuchtperlen-Modell organisa-                    per, Brigham Young University March 2001.
  der sichergestellt werden kann, dass in                   tionaler Transformation vorgestellt sowie
                                                                                                                      Gappmaier, M., Vance, R. and Rose, V. "The Picture
  verkraftbaren Schritten mit dauerhaftem                   Prinzipien und Methoden einer Methodik                    Card Design Method (PCDM): Making a Big Dif-
  Ergebnis in die richtige Richtung verändert               für ganzheitliches Geschäftsprozessma-                    ference in Process Management with a Simple
                                                                                                                      Method”, Working Paper, Brigham Young University
  wird.) Eine systemische Herangehensweise                  nagement, die eine evolutionäre Umset-                    May 2001.
  erleichtert die Anpassung neuer Strate-                   zung revolutionärer Veränderung von Ge-
                                                                                                                      Greenwood, R. and Hinings, C. R. "Understanding
  gien, Strukturen und Geschäftsprozesse                    schäftsprozessen möglich macht. Die ak-                   Radical Organizational Change: Bringing To-
                                                                                                                      gether the Old and the New Institutionalism”,
  an die wirklichen Erfordernisse der wirt-                 tuelle Forschung hat die Anpassung der
                                                                                                                      Academy of Management Review (21) 1996, pp.
  schaftlichen Rahmenbedingungen, da                        gGPM-Methodik an die Erfordernisse glo-                   1022-1054.
  man sich dabei nicht nur mit Teilen der                   baler Wertschöpfungsprozesse, zu denen                    Hammer, M. "Beyond Reengineering: How the
  Unternehmensrealität auseinander setzt,                   unterschiedliche Unternehmen beitragen,                   Process-centered Organization is Changing Our
                                                                                                                      Work and Our Lives", Harper Business, New York,
  sondern mit allen relevanten qualitativen                 zum Ziel. ■                                               1996.
  und quantitativen Aspekten der Lei-
                                                                                                                      Kotter, J. P. "Leading Change: Why Transformation
  stungserstellung, mit harten und weichen                                                                            Efforts Fail”, Harvard Business Review March-April
  Faktoren gleichermaßen.
                                                            Literatur:                                                1995, pp. 59-67.
                                                            Clark, T. H. and Stoddard, D. B. "Interorganizational
                                                            Business Process Redesign: Merging Technologi-            Newman, K. L. and Nollen, S. D. "Managing Radical
                                                            cal and Process Innovation”, Journal of Manage-           Organizational Change", Sage Publications, Thou-
                                                            ment Information Systems (13:2) 1996, pp. 9-28.           sand Oaks, CA, 1998.
  Schlussfolgerungen und Aus-
                                                            Corrigan, S. "Human and Organisational Aspects            Pollalis, Y. "A Systemic Approach to Change Ma-
  blick                                                     of Business Process Reengineering”, Business Pro-         nagement”, Information Systems Management (13)
  Revolutionäre Veränderungen in Organi-                    cesses Resource Centre, Warwick University, 1997.         1996, pp. 19-26.


  30                                                                                                                           Nr. 7 Mai /Juni 2002 Lernende Organisation
Lernende Organisation



                                                 fundiert
                                                 praxisbezogen
                                                 serviceorientiert
                                                 systemisch-konstruktivistisch
                                                 Manager, Führungskräfte und Personalexperten müssen immer einen Schritt vor-
                                                 aus sein, um erfolgreich zu bleiben. LO – die Zeitschrift für systemisches Ma-
                                                 nagement und Organisation – bietet Ihnen im Zweimonatstakt topaktuelle, pra-
                                                 xisbezogene Information über Zukunftsthemen aus erster Hand:
                                                 Weltweit anerkannte Experten wie Peter Senge, Paul Watzlawick, Fritz Simon,
                                                 Art Kleiner, Richard Axelrod, Humberto Maturana etc. aber auch Praktiker
                                                 schreiben in der LO unter anderem über Leadership, Wissensmanagement, Per-
                                                 sonalentwicklungswerkzeuge, Teamoptimierung und Change Management.


                                                 O Ja, ich möchte die Zeitschrift ab sofort abonnieren. Das Jahresabo kostet EUR 116,-
                                                   (inkl. MwSt.)* und ist jederzeit schriftlich vier Wochen vor Erscheinen der nächsten
                                                   Ausgabe kündbar.

                                                 O Ja, ich nutze das sensationelle Mini-Abo: Drei Ausgaben der LO um nur
                                                   EUR 39,- (inkl.MwSt. und Zustellkosten).

                                                 O Ja, ich bestelle zunächst die kommende Einzelausgabe der Zeitschrift
                                                   um EUR 21,50 (inkl. MwSt.)*.
                                                 *
                                                  Die angegebenen Kosten verstehen sich inkl. Zustellkosten innerhalb von Österreich. Für die Zustellung in andere EU-Länder sowie
                                                 in die Schweiz verrechnen wir EUR 21,– und für die Zulieferung in Länder außerhalb Europas EUR 31,50 pro Jahresabo bzw. EUR 3,50
                                                 (Europa) oder EUR 5,25 (Welt) für eine Einzelausgabe.


                                                 Name:

                                                 Adresse:

                                                 Organisation:

                                                 Adresse der Organisation:

                                                 Position in der Organisation:

                                                 Telefon privat (fest/mobil):

                                                 Telefon Firma (fest/mobil):

                                                 Fax:                                                               E-Mail:

                                                 Rechnung geht:                                                     an mich privat               an das Unternehmen

                                                    Ja, ich zahle mit Kreditkarte:                                  MasterCard                   Visa

                                                 Name:                                                              Nummer:

                                                 gültig bis:                                                        KPN (CVC2/CVV2):

                                                 Datum:                                                             Unterschrift:


                                                                      LO-Servicetelefon: +43 699 11324334, Fax: +43 1 409 55 66-77
                                                                           E-Mail: lo.order@isct.net, Internet: www.lo.isct.net



Nr. 30 März / April 2006 Lernende Organisation                                                                                                                                  25

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Lernende Organisation - GPM

  • 1. Zeitschrift für systemisches Management und Organisation Lernende Organisation Jaclyn Kostner Virtuelle Teamarbeit – Erfolgsfaktor der Zukunft Heidemarie Neumann-Wirsig Lehren ist unmöglich – lernen geschieht autonom Wilhelm Geisbauer Alles reteaming? N°7 Mai / Juni 2002 www.isct.net ISSN 1609-1248 Euro 21,50 / sFr 34,–
  • 2. Forschung & Ergebnisse Theorie & Praxis Revolutionäre Veränderung von Geschäftsprozessen durch evolutionäre Methodik Markus Gappmaier, Bonnie Brinton Anderson, Theodore H. K. Clark Business Process Reenginee- ring (BPR) ist definiert als die rasche und radikale Neu- D ie umfassende Neugestaltung von Geschäftsprozessen – oft auch als Business Process Reengineering (BPR) be- dem komplexen, organisationalen Wandel umzugehen, der durch BPR angestoßen wird. gestaltung von Geschäfts- zeichnet – ist eine Form intraorganisatio- Alles in allem ist die Organisationale Trans- prozessen, um dramatische naler Veränderung, die "eine Organisation formation – wie Reengineering oder jede Leistungsverbesserungen zu besser in die Lage versetzt, in einer von andere Form revolutionärer Veränderung erzielen. Wettbewerb geprägten Umwelt erfolg- eines Unternehmens - ein schwieriges Im folgenden Artikel werden reich tätig zu sein” (Newman, 2000). BPR Unterfangen, welches das wirksame Ma- evolutionäre Konzepte und ist definiert als die rasche und radikale nagement eines komplexen kulturellen Methodiken für die Durch- Neugestaltung von Geschäftsprozessen, und organisationalen Veränderungspro- führung erfolgreicher Verän- um dramatische Leistungsverbesserungen zesses erfordert. Das Ignorieren der Di- derungsprozesse geschildert. zu erzielen. mension Mensch in diesem Change-Ma- Anfang der 90er Jahre stieg das Interesse nagement-Prozess ist nicht einfach nur an BPR-bezogener Beratung stark an und unwirksam, es ist häufig verhängnisvoll für erreichte Mitte der Neunzigerjahre ihren den Veränderungsprozess und kann die Höhepunkt. Allerdings gab es auch zu Organisation und ihr Führungspersonal dieser Zeit schon viele kritische Publika- sehr teuer zu stehen kommen. tionen, die darauf hinwiesen, dass BPR öf- Marcus und Benjamin (1997) fanden her- ter versagt hatte, als dass es erfolgreich aus, dass viele Manager irrtümlich annah- Markus Gappmaier ist derzeit Gastprofessor an der Brigham Young Uni- umgesetzt wurde. Bei all der Euphorie die men, dass die Macht des "Wundermit- versity in Provo, Utah und leitet dort im Rollins Kraft moderner Informationstechnik (IT) zu tels" IT-Innovation (oder IT-unterstütztes Center for e-Business das "Competency Center for eBusiness Process Management (CCeBPM)". nutzen, hatte man "den Faktor Mensch" Reengineering) jeglichen Widerstand Forschungsschwerpunkte: Aspekte unterschätzt. überwinden und den organisationalen systemischen Managements, vor allem in den Berei- chen Information Systems, Geschäftsprozesse und Schon bald nach Michael Hammers ur- Wandel bewirken würde. e-Business. sprünglicher Veröffentlichung des BPR Wir müssen unsere Vorstellungen von IT Theodore H. K. Clark Konzeptes (Hammer, 1190) begannen Ex- als Allheilmittel verändern, um eine solide leitet die Abteilung für "Information & Systems Ma- perten BPR und Total Quality Manage- Forschungs- und Handlungsgrundlage auf nagement" an der Hong Kong University of Science and Technology. Er lehrte an der Harvard University, an ment (TQM) in ein ganzheitliches Modell der Basis von Ergebnissen vielseitiger aka- der Wharton Business School und an der Brigham Young University und arbeitete u.a. bei IBM in der For- zu integrieren (z.B. Pollalis, 1996). Ande- demischer Forschung und praktischer Er- schung und als HR Manager bei McKinsey & Co. re wiederum hoben die zentrale Bedeu- fahrung zu schaffen. Bonnie Brinton Andersen tung des Change Managements für den ist Assistenzprofessorin in der Abteilung für Erfolg von BPR hervor (Grover, Jeong, Ket- "Accountancy and Information Systems" an der Brig- ham Young University, Utah. Sie lehrte an der Du- tinger, und Teng, 1995; Wilmott, 1995) Das Zuchtperlen-Modell Orga- quesne University und an der Carnegie Mellon Uni- und betonten, dass BPR zu mechanistisch nisationaler Transformation versity und arbeitete u.a als Beraterin bei McKinsey & Co. und vereinfachend ist, um wirksam mit Als Reengineering Anfang der Neunziger- 24 Nr. 7 Mai /Juni 2002 Lernende Organisation
  • 3. "Das Ignorieren der Dimension Mensch in diesem Change-Management-Prozess ist nicht einfach nur unwirksam, es ist häufig verhängnisvoll für den Veränderungsprozess und kann die Organisation und ihr Führungspersonal sehr teuer zu stehen kommen. " jahre groß in Mode war, wurden von den von Änderungen des Organisationspro- "Druck” des Managements äußert. Auf- Autoren Untersuchungen über die Um- zesses und der Verfahrensgrundsätze. bauend auf unsere Fallstudien hinsichtlich setzung von Reengineering begonnen, der Kriterien erfolgreicher Umsetzung ra- um ein Modell für erfolgreiches Verände- So wie das Design und die Funktionalität dikalen Wandels, schlagen wir einen An- rungsmanagement zu entwickeln (vgl. z.B. neuer Produkte gewöhnlich anhand von satz für organisationale Transformation Gappmaier, 1997; Gappmaier, Hopkins, Prototypen getestet wird, kann und soll vor, den wir als "Zuchtperlen-Modell” be- und Rose, 2001). Die Forschungsarbeit bei organisationaler Veränderung "Pro- zeichnen. basierte auf umfangreicher Branchen- und cess Prototyping” genutzt werden (Gapp- Diesem Modell zufolge stellt das Ma- Beratungserfahrung. Das Forschungs- maier, 1997; Clark, 1994), um neue Ge- nagement (eventuell unterstützt von Be- design bestand hauptsächlich aus Metho- schäftsprozesse in iterativen Analyse und ratern) fest, dass es an der Zeit ist, durch den-Prototyping, also einem Ansatz zur Designzyklen zu entwickeln. Viele Unter- die Neugestaltung existierender Ge- iterativen Methodenentwicklung und – nehmen mussten bei der Einführung neu- schäftsprozesse die Wertschöpfung zu evaluierung, und die Untersuchung von er Geschäftsprozesse feststellen, dass verbessern. Um verbesserte Prozesse ent- Reengineeringprojekten und -feldstudien schnelle und radikale Veränderungsansät- wickeln zu können, die letztlich einge- auf der Basis von neuestem BPR-Wissen ze, wie sie von vielen Beratern in den ver- führt werden, sind Prozessanalyse und – und internationalem BPR-Consulting. gangenen Jahren empfohlen wurden, prototyping erforderlich. Dieses Vorgehen Die Analyse von mehr als 30 Großprojek- nicht durchsetzbar waren oder nur nach der Entdeckung, des Prototyping, Verfei- ten organisationaler Transformation mit IT- signifikanter Veränderung des Geschäfts- nerns, Kommunizierens, Einbeziehens und Innovation erbrachte (im Gegensatz zu prozesses bzw. Veränderung des Einfüh- Einschulens führt letztlich zu einem neu- den bisherigen Publikationen), dass das rungsprozesses. Durch Nutzung eines en Geschäftsprozess, der sich in einer Pi- Verständnis der Dimension Mensch und partizipativen und iterativen Ansatzes für lotanwendung als Prototyp bewährt hat. der kulturellen Aspekte von Veränderung Geschäftsprozessanalyse und –design wa- Unter Zuhilfenahme der Instrumente der die wichtigsten Elemente erfolgreicher ren Unternehmen in der Lage, Umset- Unternehmenskommunikation sowie der Veränderungsprozesse sind. zungsbarrieren zu überwinden, während partizipativen Einbeziehung der Unter- sie gleichzeitig neue Organisationsmodel- nehmensbelegschaft kann schließlich der Die Vorbereitung le verbessern konnten, um besser ihren neue Geschäftsprozess erfolgreich abtei- Die meisten Organisationen, die organi- Projektvisionen und Projektzielen entspre- lungsübergreifend im Unternehmen ein- sationale Transformation mit IT als En- chen zu können. geführt werden. Dieser Ansatz ist so wie abler anstreben, sind sich zu Projektbeginn das "Befruchten” von Austern mit Sand nicht im Klaren darüber, welche Ziele wün- Die Vision zu sehen, das eine Steigerung der Perlen- schenswert oder sogar möglich sind. Aus Weiters hat unsere Forschung gezeigt, ernte bei gleichbleibendem Arbeitseinsatz diesem Grund erfordert die Vorbereitung dass es essentiell ist, eine starke, treiben- (Wirtschaftlichkeitssteigerung) ermöglicht umfassender organisationaler Verände- de Vision zu haben, oder das Bewusstsein und dazu verwendet werden kann, zu rungen gewöhnlicherweise Phasen der der dringenden Notwendigkeit einer Ver- den bevorzugten Perlformen und –farben Analyse, des Entwurfs und der Evaluation änderung, die sich manchmal auch als zu kommen (größere Effektivität oder Nr. 7 Mai /Juni 2002 Lernende Organisation 25
  • 4. Forschung & Ergebnisse Qualität, zumindest nach bestimmten Ge- nären Management-Teams angeleitet Beginn der organisationalen Transforma- sichtspunkten). wird. tion hätten vorstellen können. Obwohl die meisten neugestalteten Ge- Gleichzeitig brauchen Organisationen eine schäftsprozesse (bei den Austern: neue angemessene Kombination förderlicher Wachstumsbedingungen) viele Vorteile Faktoren (umfassende Kommunikation, Organisationale Transforma- mit sich bringen, so stellen sich doch vergleichbare Erfolgsbeispiele und Partizi- tion durch ganzheitliches Ge- Unternehmen oft gegen die damit ver- pation im Veränderungsprozess) und Stör- schäftsprozessmanagement bundenen Veränderungen (bei den faktoren (neue Methoden und Vorge- (gGPM) Austern: Abwehrhaltung gegenüber Sand hensweisen, höhere Erwartungen und Trotz versagender Reengineering-Projekte als unangenehmem Fremdkörper). Aus Anforderungen, Management-Herausfor- (oder vielleicht gerade deshalb!) brauchen diesem Grund ist in Unternehmen mit derungen und gesteigertes Bewusstsein Unternehmen noch immer die Möglichkeit BPR-Projekten Überzeugungsarbeit erfor- für Veränderungsnotwendigkeit), um op- der Umsetzung revolutionärer Verände- derlich - das Schaffen von Bewusstsein timale Leistungen zu erzielen. Sogar mä- rung, um Zugang zur Nutzung technolo- für die nach organisationaler Verände- ßiger Druck im Sinne des Vorhandenseins gischen Fortschritts (vor allem im IT-Be- rung gegebenen wirtschaftlichen Chancen eben erwähnter Störfaktoren kann zu um- reich) zu erlangen, der dramatische Ver- oder für die durch externe Entwicklun- fangreichen Veränderungen innerhalb ei- besserungen der Unternehmensleistung gen entstandene Notwendigkeit einer Or- ner Organisation führen, wenn er auf po- durch neue Funktionen und Leistungen ganisationsveränderung – wenn Akzep- sitive und beständige Weise zur Wirkung sowie durch neue Geschäftsprozesse er- tanz erzielt werden soll; im Fall der gebracht wird. Wenn sich Mitarbeiter möglicht. In den vergangenen Jahren wur- Austern ist das zusätzlich zu etwas Sand und Geschäftsprozesse im Laufe der Zeit de der Begriff Reengineering weitgehend zur Verfügung gestellte reichhaltige Nah- entfalten, um sich an eine neue Situation durch andere Begriffe, wie z.B. organisa- rung. Ist radikale Veränderung einmal ein- und neue Leistungserstellung anzupas- tionale Transformation oder Geschäfts- geleitet, wird sich die Organisation (bzw. sen, ergibt das gewöhnlich Verände- prozessmanagement (GPM) ersetzt, aber der Organismus im Fall der Austern) rungsergebnisse auf einer höheren und der Bedarf an revolutionärer Veränderung Schritt für Schritt verändern, und damit stabileren Qualitätsebene als sich dies die in Unternehmen ist heute genauso gege- die Anpassung des neuen Geschäftspro- Initiatoren neuer Geschäftsprozesse zu ben wie zu der Zeit, als Hammer seinen zesses an die Unternehmensumgebung, richtungsweisenden BPR-Artikel verfasste sowie dessen Akzeptanz optimieren. Das Zuchtperlen-Modell organisa- (1990). Soll ein Veränderungsprozess erfolgreich tionaler Transformation geht von Unsere Forschung im Bereich organisatio- verlaufen, muss ihm in der Gesamtorga- Folgendem aus: naler Transformation in Europa und in den nisation dauerhaft, aber mäßig "Nach- USA hat zu Prinzipien und Methoden par- druck” verliehen werden; dabei ist eine tizipativen Prozessprototypings geführt, Bewusstseinssteigerung für den Druck aus 1. Ein neues Modell eines Geschäfts- die revolutionäre Veränderung durch An- der Umwelt des Unternehmens bei den prozesses wird entworfen (oft durch wendung einer evolutionären Vorgehens- Mitarbeitern hilfreicher als der Druck, den partizipatives Prozess-Prototyping). weise ermöglichen (vgl. z.b. Gappmaier, das Management selbst ausübt. Übergro- 2. Der neue Geschäftsprozess wird 1997). Diese Vorgehensweise - bekannt ßer Druck im Verlauf der Umsetzung dras- allmählich und sorgfältig im Laufe als ganzheitliches Geschäftsprozessma- tischer Veränderungen führt nicht zum der Zeit im Unternehmen eingeführt nagement (gGPM) – wurde in vielen Pro- gewünschten Ergebnis, genauso wie eine (als Teil eines Entwicklungsprozesses); jekten und Organisationen in Europa und Perlenernte nicht verbessert werden kann, dabei passt er sich an die gegebenen in den USA erfolgreich angewandt. Die wenn man Austern auf einmal mit viel Rahmenbedingungen an. Prinzipien und Methoden von gGPM sind Sand überhäuft. Jedoch führt mäßiger das Ergebnis eines iterativen Entwick- Druck (vor allem, i.S. von Bewusstsein der 3. Organisationale Stabilität wird dabei lungsprozesses, der hauptsächlich zwi- Veränderungsnotwendigkeit) über eine so beeinflusst, dass Organisations- schen 1994 und 2000 auf der Grundlage längere Zeitperiode hinweg zu besseren kultur und Mitarbeiter mit der Ver- von Literaturstudium, Analyse des aktuel- and stabileren Ergebnissen. änderung konform gehen können, len Wissensstands auf internationalen Organisationen passen sich am besten an damit letztlich die Leitvision radika- Fachtagungen sowie Labor- und Feldstu- schrittweise umgesetzte, drastische Ver- ler Veränderung umgesetzt werden dien stattgefunden hat. Die Prinzipien des änderung an, wenn diese im Laufe meh- kann. gGPM basieren auf der Einsicht, dass Ge- rerer Jahre unter der Führung eines visio- schäftsprozesse soziotechnische Systeme 26 Nr. 7 Mai /Juni 2002 Lernende Organisation
  • 5. sind; sie tragen zu einer Atmosphäre um- Entwicklung einer Projektvision und die Partizipation fassenden Wandels bei, in der es für Mit- Zieldefinition, durch die Analyse ver- Partizipation wird - nach unserer For- arbeiter leichter ist, die Notwendigkeit für gleichbarer vergangener und gegenwärti- schungs- und Projekterfahrung zu schlie- Veränderung zu erkennen und zu akzep- ger Erfolge und das Bewusstmachen von ßen – zu Recht als Hauptmittel für die Er- tieren, und die Veränderungen aktiv an- Stärken eines (Teil des) Unternehmens, reichung paralleler Optimierung von sozi- zugehen. sowie durch Anerkennung der Beiträge alen und technischen Aspekten in auch solcher Mitarbeiter, die für existente Veränderungsprojekten mit IT-Bezug be- Probleme (mit)verantwortlich sein dürf- zeichnet (Robey 1996); auf diese Be- Die vier gGPM-Prinzipien ten, entsteht ein Momentum für erfor- schreibung trifft z.B. ein Projekt zur Neu- Die wesentlichen Prinzipien von gGPM derliche Veränderung, werden Beziehun- gestaltung eines Geschäftsprozesses zu. sind Lösungsorientierung, Reflexion und gen zwischen Mitarbeitern verbessert und Projekte, die in die beschriebene Katego- Partizipation sowie das Anstreben einer sy- wird die Grundlage für revolutionäre Ver- rie passen, sind – speziell wenn sie zu re- stemischen Betrachtung und Behandlung änderung geschaffen. volutionärer Veränderung führen sollen – von Geschäftsprozessen und deren Ver- von solcher Komplexität, dass alle er- änderung (Systemischer Ansatz). Reflexion folgskritischen Kompetenzträger im Pro- Mitarbeiter, die von einem Veränderungs- jektverlauf genutzt werden sollen. Zur Lösungsorientierung projekt betroffen sind, befürworten häu- Sensibilisierung des Projektmanagements Am Anfang radikaler Veränderung steht fig aus verschiedenen Gründen unreflek- für diese Notwendigkeit bezeichnen wir manchmal das Bewusstsein von attrakti- tiert die Beibehaltung des Status Quo. So alle Mitarbeiter, die in irgendeiner Form ven Verbesserungspotenzialen, gewöhn- neigen viele dazu, an der Sichtweise fest- von einem Veränderungsprojekt betrof- lich aber der Eindruck eines dringenden zuhalten, dass der gegenwärtige Zustand fen sind, als "lokale Experten” (local ex- Verbesserungsbedarfs und damit das Be- an ihrem Arbeitsplatz ausreichend zufrie- perts). Es sind die Mitarbeiter der "unte- wusstsein von unangenehmen Fehlern denstellend ist oder dass allfällige, durch ren” Hierarchieebenen, die jahraus-jahrein und Schwächen. Die dominante Beschäf- Reengineering zu erzielende Vorteile die mit einem Geschäftsprozess zu tun haben, tigung mit Unternehmensproblemen und (ökonomischen) Kosten einer Verände- der Bestandteil revolutionärer Verände- -schwächen, wie dies z.B. bei einer pro- rung nicht aufwiegen würden. rung werden soll. Es sind dies die "lokalen blemorientierten Analyse von Geschäfts- Experten”, die diesen Geschäftsprozess prozessen der Fall ist, führt unvermeidbar Durch Reflexion, also durch das bewusste aufgrund ihres direkten Verständnisses zu abwertendem Verhalten, wie z.B. Analysieren einer Situation von einem existenter Schwächen oder ungenutzter Schuldzuweisungen und Gegenbeschul- neuen Blickwinkel aus (im Sinne eines Chancen möglicherweise schön mehrfach digungen. Dies wiederum führt zu einer "Thinking out of the box”), der Betrach- gedanklich neugestaltet haben. Durch "Vergiftung” der Projektatmosphäre, mit tung der Situation aus der Distanz, ent- aufrichtige, unmittelbare und umfassende den Merkmalen des Misstrauens unter wickeln Mitarbeiter das Bewusstsein, dass Einbeziehung von "lokalen Experten” in den von einem Veränderungsprojekt be- es sinnvoll ist, sich und ihre Umgebung zu ein Veränderungsprojekt machen sich Pro- troffenen Organisationsmitgliedern, der verändern. jektmanager nicht nur schier endlosen Er- Abnahme von Kooperation und der Be- Reflexion ermöglicht es, ein Bewusstsein fahrungsschatz nutzbar, sie lassen auch in hinderung der Entwicklung und der offe- für die unabdingbare Notwendigkeit von jeder Projektphase wünschenswerte Mit- nen Kommunikation von Lösungsvor- Veränderung zu erlangen (Krainz, 1998) verantwortung und Identifikation mit Pro- schlägen. oder die großen Chancen zu sehen, die jektergebnissen zur Entfaltung gelangen, Lösungsorientierung bedeutet in diesem mit einer nicht unbedingt erforderlichen was zu einer signifikanten Reduktion von Zusammenhang die möglichst rasche Veränderung verbunden sind. Weil Men- Akzeptanzproblemen bei der Ergebnis- Überleitung von Problembewusstsein in schen in Veränderungssituationen auf die- umsetzung und Ergebnisanwendung im Zieldefinitionen, sowie die Konzentration se Weise aufhören, einen (wenig wün- veränderten Unternehmen führt. auf die Ziele eines Veränderungsprojekts schenswerten) Status Quo zu und auf den Fortschritt, der in Richtung verteidigen und beginnen, die für erfolg- Systemischer Ansatz Zielerreichung jeweils gemacht wurde. reiche Realisierung revolutionärer Verän- Der systemische Ansatz im gGPM fordert Damit werden Probleme der Leistungser- derung kritischen intrinsischen Anreize zu die Berücksichtigung aller wesentlichen stellung in Unternehmen natürlich nicht entwickeln, ist Reflexion von grundlegen- Komponenten und Aspekte eines Ge- leichtfertig ignoriert; sie werden nur von der Bedeutung für erfolgreiche Verände- schäftsprozesses und deren Zusammen- einer anderen Seite betrachtet. Durch die rungsprojekte. spiel im unternehmerischen Gesamtzu- Nr. 7 Mai /Juni 2002 Lernende Organisation 27
  • 6. Die Hauptmethoden des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements Visioning sprächsverhalten) gestaltet wird, sondern Experten, wodurch Mitglieder des Projekt- Visioning ist eine iterativ eingesetzte gGPM- für alle Beteiligten vollständig einsehbar ist teams die Aufgaben von lokalen Experten Methode, die es den (teilweise von außer- und bleiben kann und alle Inputs persönlich aus deren Sicht zu betrachten lernen und halb des Unternehmens kommenden) zuordenbar enthält. So fördert Visioning umgekehrt. Auf diese Weise werden nicht Mitgliedern des Managements eines kooperative Zieldefinition und Zielklarheit nur Kommunikationsprobleme überwun- gGPM-Projekts vor allem ermöglicht, die schon zu Projektbeginn und die persönliche den, sondern den von der umfassenden strategischen sowie kurz-, mittel- und lang- Identifikation mit Veränderungszielen. Veränderung betroffenen Mitarbeitern und fristigen Ziele und Absichten einer Organi- den Projektexperten werden Verände- sation mit Projektbezug zu verstehen. Vie- gGPM-Besichtigungsanalyse (Eng- rungspotenziale und -erfordernisse im De- le Techniken - sowohl formaler als auch in- lische Originalbezeichnung: Recon- tail zu Bewusstsein gebracht. Dort wo die formeller Natur – können als Visioning-Tools naissance-Analysis) Einschulungsmethode aufgrund der Merk- dienen. Interviews mit dem für das Verän- Die hier beschriebene Methode, die in ver- male einer Aufgabe oder aufgrund der Ar- derungsprojekt zuständigen Topmanage- schiedenen Formen schon seit langem ex- beitssituation nicht eingesetzt werden ment, formelle Meetings mit Vertretern ver- istiert, ist von einer Kooperation mit Eth- kann, stellt die "Thinking-Outloud"-Me- schiedener Führungsebenen, die direktes nographen in innovativen Einrichtungen thode einen geeigneten Ersatz dar, bei der Projektinteresse besitzen, sowie informelle wie XEROX PARC, Palo Alto/Kalifornien ge- der lokale Experte – z.B. im Fall der Analy- Interaktion mit anderen Managementver- prägt und wurde an die speziellen Erfor- se eines medizinischen Eingriffs – alle Ge- tretern können sowohl die für revolutionä- dernisse revolutionärer Veränderung durch dankengänge, die sein Handeln bewirken re Veränderung unumgängliche Vertrau- ganzheitliches Geschäftsprozessmanage- und begleiten verbal äußert, und damit ensbasis zwischen den Vertretern des Pro- ment angepasst. Die gGPM-Besichtigungs- ähnliche Ergebnisse wie die Einschulungs- jektmanagements (wie z.B. externen analyse wird in allen Unternehmensberei- methode ermöglicht. Die Thinking-Outloud- gGPM-Experten und Projektsponsoren) chen durchgeführt, die von einem Verän- Methode findet vor allem in Arbeitsberei- schaffen, als auch Einsicht in die revolutio- derungsprojekt betroffen sind, und besteht chen von Fachkräften mit unmittelbarem nären Veränderungsvorstellungen ("Visio- aus einer semi-partizipativen Besichtigung Kundenkontakt sowie bei Management- nen”) der richtungsweisenden Entschei- der relevanten Geschäftsprozesskompo- aufgaben Anwendung. dungsträger gewähren. Visioning soll aller- nenten (Akteure, Arbeitsabläufe, verwen- dings nicht auf der Managementebene dete Dokumente, Werkzeuge und andere Videogestützte Partizipative Inter- enden, sondern soll auf Basis der Ergebnisse Hilfsmittel, Arbeitsumgebung). Damit dient aktionsanalyse des Management-Visionings auf admini- diese Methode, neben der sehr wichtigen Mit einem für gGPM anpassbaren Videoa- strativer und operativer Unternehmens- Vertrauensbildung zwischen Projektmitl- nalysekonzept brachten uns erstmals Ar- ebene weitergeführt werden. Auf diese gliedern und lokalen "Experten" haupt- beitsplatzanalyse-Experten von XEROX Weise können ein verteiltes Zielbewusst- sächlich der Informationsgewinnung über PARC in Verbindung (Jordan und Hender- sein (also ein im ganzen Unternehmen vor- die wichtigsten Merkmale aller Unterneh- son, 1994). Das Instrument wurde an der handenes Zielverständnis) und eine detail- mensteile, die in einem gGPM-Projekt ver- Johannes Kepler Universität Linz/Österreich liertere Zieldefinition entstehen, die sich ändert werden sollen. an unsere Bedürfnisse angepasst (Gapp- nicht nur auf die anfängliche Projektunter- maier, 1997). Es ermöglicht heute die dau- stützung, sondern auch auf die Akzeptanz Einschulungsmethode erhafte Audio- und Videodokumentation der Projektergebnisse positiv auswirken. (Englische Originalbezeichnung: von projektrelevanten Geschäftsprozess- Oft werden für das Visioning auch Mode- Apprenticeship Learning) komponenten (wie z.B. Aktivitäten, Inter- rationskarten eingesetzt. Mithilfe dieser Eine weitere Methode, die gewöhnlich von aktionen, quantitative und qualitative Lei- Kartonkarten in verschiedenen Farben und Ethnographen genutzt und in angepasster stungsdaten), und deren wiederholte indi- Formen wird es Visioning-Teilnehmern er- Form in gGPM-Projekten erfolgreich ein viduelle und partizipative Analyse unter möglicht, ihre projektbezogenen Ziele und gesetzt wird, ist die Einschulungsmethode. verschiedenen Gesichtspunkten (z.B. mit Visionen zu visualisieren und anderen Pro- Diese Methode ist eine spezielle Form par- einem Fokus auf Fragen der Werkzeugver- jektteilnehmern bewusst zu machen. Auf tizipativer Beobachtung, bei der Mitglieder wendung oder des Ergebnisses). Während diese Weise entsteht beim Visioning ein des Projektteams von lokalen Experten in der Analyse selektierter Videoaufnahmen umfassendes, visualisiertes Zielsystem, das deren Aufgaben (die Bestandteile von Ge- durch Projektexperten gemeinsam mit lo- nicht nur von allen Teilnehmern gemeinsam schäftsprozessen sind) gleichsam einge- kalen Experten kann wichtiges Überblicks- ohne die üblichen Negativeffekte verbaler schult werden. Die Arbeitserledigung er- und Detailwissen entwickelt und ausge- Diskussion (wie z.B. diskriminierendes Ge- folgt unter verbaler Anweisung der lokalen tauscht werden.
  • 7. Weiters eignet sich diese Methode ideal ne, räumliche, sprachliche und kulturelle 3. Sie macht persönliche und organisatio- für Reflexion (s. obige Beschreibung dieses Grenzen gemeint). Zusätzlich kann die BKM nale Kompetenzen, Stärken und gGPM-Prinzips), derzufolge lokale Exper- aber auch wirksam den Transfer von ana- Ressourcen bewusst. ten einfach und rasch ein Bewusstsein für logem Prozesswissen in digitale Prozess- 4. Sie ermöglicht eine emotionale und die Bedeutung und Notwendigkeit von Ver- modelle und in darauf aufbauende IT-Pro- rationale Wahrnehmung personaler änderung entwickeln können. Bei anlei- zessunterstützung erleichtern (Gappmaier und organisationaler Problemlösungs- tungsgemäßer Durchführung der Videoa- und Ruzicka 1999; Gappmaier, Vance und kompetenz. nalyse (Gappmaier/Siller, 1999) kann diese Rose, 2001). 5. Sie fördert personale und organisatio- gGPM-Methode viel einfacher als meist an- nale Leistungsbereitschaft und –fähig- genommen sowie überaus wirksam und Feedback Meeting keit. wirtschaftlich eingesetzt werden. Die Methode "Feedback Meeting” soll si- 6. Sie fördert personale und organisatio- cherstellen, dass in Veränderungsprojekten nale Veränderungsbereitschaft und – Bildkartengestaltungsmethode alle Betroffenen regelmäßig aktuelle Pro- fähigkeit. (BKM) jektinformation erhalten und zu dieser in Die Bildkartengestaltungsmethode ist eine Gruppendiskussionen korrigierend oder Die typischen Schritte zur Umsetzung des Methode zur partizipativen Modellierung unterstützend Stellung nehmen können. Organisationsgesundheitsbildes sind fol- von Geschäftsprozessen und anderen ak- gende: tuellen oder geplanten Vorgängen. Sie Sie baut neben den gGPM-Prinzipien auch 1. Finden und Formulieren eines gemein- dient der Prozessmodellierung (Gappmaier auf dem Prinzip allgemeiner Zustimmungs- samen Veränderungszieles. 1997) und – zumindest in ihrer ursprüng- möglichkeit auf, dessen Berücksichtigung 2. Entwickeln des persönlichen Gesund- lichen Form – nicht der Prozessdokumen- bei problematischen Projektvorhaben und – heitsbildes. tation. Bei der Gestaltung von Geschäfts- aktivitäten korrigierend, bei sinnvollen Pro- 3. Entwickeln einer gemeinsamen Vision prozessen mithilfe der BKM kommen alle jektaktivitäten identifikationsfördernd wirkt. der Organisation. vier Hauptprinzipien des gGPM (Lösungs- Damit trägt die bedarfsgemäße Durchfüh- 4. Ermitteln verfügbarer Ressourcen und orientierung, Partizipation, Reflexion und rung von Feedback-Meetings wesentlich möglicher Beiträge zur Erreichung des Systemischer Ansatz) umfassend zur An- zu einer Steigerung der Qualität und Ak- Veränderungszieles in der Gruppe. wendung, was die große Wirksamkeit und zeptanz von Projektergebnissen bei und er- 5. Zusteuern auf das gemeinsame Ziel auf außergewöhnliche Beliebtheit dieser Me- leichtert daher auch signifikant die dauer- der Grundlage des individuellen Ge- thode erklären dürfte. hafte Verankerung von Veränderungser- sundheitsbilds und der gemeinsamen gebnissen (Gappmaier, 1997). Vision der Organisation. Bei der Bildkartenmethode werden Papier- 6. Diskutieren des Zielgewinns in der karten mit unterschiedlicher Farbe sowie Organisationsgesundheitsbild Gruppe. Symbolik und Text verwendet, die im je- (OGB) weiligen Veränderungsprojekt die wesent- Das Organisationsgesundheitsbild ist eine Das Organisationsgesundheitsbild ist eine lichen Geschäfts-prozesskomponenten re- Methode, die personale und organisatio- Change-Management-Methode, die über- präsentieren. nale Veränderungsfähigkeit fördert und aus wirksam in allen Phasen eines Verän- Mit diesen Karten wird in kurzen Modellie- Veränderungsbereitschaft im Falle sinnvol- derungsprojekts eingesetzt werden kann rungssitzungen von Projektexperten und ler Veränderungsvorhaben und -aktivitäten (z.B. auch zu Projektbeginn in Vorberei- lokalen Experten ein aktueller oder zu- steigert. Dies wird vor allem durch partizi- tung auf detaillierte Tätigkeitsplanung). künftiger Prozess gestaltet, wobei die pative Steigerung des Bewusstseins perso- Ebenfalls eignet sich diese Methode, durch Hauptaufgabe der Projektexperten in der naler und organisationaler Kompetenz er- ausgeprägte Berücksichtigung aller vier Sitzungsmoderation, und die der lokalen reicht. Die Methode schafft in Verände- Hauptprinzipien ganzheitlichen Geschäfts- Experten in der aktiven Visualisierung ihres rungsprojekten zumindest folgende sechs prozessmanagements auf beeindruckende Prozesswissens durch Arrangieren der BKM- Nutzenpotenziale (Gappmaier, Merl und Weise, auch verloren geglaubte oder ins Karten ist. Pilsl, 1999): Stocken geratene Projekte mit dem Ziel re- Diese Methode ermöglicht auf selbsterklä- volutionärer Veränderung neu zu beleben. rende Weise rasches Modellieren und ist ein 1. Sie ermöglicht die partizipative Konkre- bewährter Katalysator für grenzenlose Pro- tisierung und Vereinbarung von Zielen. jektkommunikation (Mit Grenzen sind hier 2. Sie zeigt die Potenziale und den Nutzen ausbildungsbezogene, fachwissenbezoge- von Veränderungen auf.
  • 8. Forschung & Ergebnisse "Es liegt Sicherheit in evolutionärer Veränderungsumsetzung, bei der sichergestellt werden kann, dass in verkraftbaren Schritten mit dauerhaftem Ergebnis in die richtige Richtung verändert wird. " sammenhang (zumindest in unserem Zeit- sationen, wie sie durch neue Informa- siehe http://bprc.warwick.ac.uk/shef-summ.html. alter des Electronic Business ist dieser Kon- tionstechnik ermöglicht werden oder bei Davenport, T. H. "Business Process Reengineering: text Unternehmensgrenzen überschrei- der Einführung neuer IT-Komponenten Its Past, Present, and Possible Future”, Harvard Bu- siness School Case 9-196-082, Boston, 1996. tend). Dabei wird die soziotechnische Na- zur drastischen Steigerung von Konkur- Davenport, T. H. "Process Innovation: Reenginee- tur von Geschäftsprozessen genauso renzfähigkeit erforderlich sind, können ring Work through Information Technology" Har- berücksichtigt wie die Notwendigkeit ei- dauerhaft erfolgreich durchgeführt wer- vard Business School Press, Boston, 1993. ner evolutionären Veränderungsumset- den. Allerdings zeigen umfassende Unter- Dean, A. "Managing Change Initiatives: JIT Deli- zung, als einer Veränderungsgeschwin- suchungsergebnisse, dass die Erfolgs- vers but BPR Fails”, Knowledge and Process Ma- nagement (7) 2000, pp. 11-19. digkeit, die für die betroffenen Personen wahrscheinlichkeit solcher Projekte signi- verkraftbar ist ("human speed of chan- fikant zunimmt, wenn man sich eines Gappmaier, M. "Process Prototyping – A Metho- dology for Participatory Business Process De- ge”). Systemisches Denken berücksich- evolutionären Umsetzungsansatzes be- sign”, 5th Interdisciplinary Information Management tigt, dass Unternehmenserfolg untrennbar dient. Die meisten Projekte mit dem Ziel Talks, Linz, Austria, 1997. mit dem Leistungspotenzial des Menschen revolutionärer Veränderung in Organisa- Gappmaier, M. and Rose, V. "BPM-Based Systems Integration in Higher Education: U.S. Student verbunden ist. (Und dies nicht in einem tionen schließen die Neugestaltung von Services for the 21st Century”, Systems Integration negativen Sinn. Es liegt Sicherheit in evo- Geschäftsprozessen ein. In diesem Beitrag 9th International Conference, Prague, Czech, June, 2001.from the Old and the New World Working Pa- lutionärer Veränderungsumsetzung, bei wurde das Zuchtperlen-Modell organisa- per, Brigham Young University March 2001. der sichergestellt werden kann, dass in tionaler Transformation vorgestellt sowie Gappmaier, M., Vance, R. and Rose, V. "The Picture verkraftbaren Schritten mit dauerhaftem Prinzipien und Methoden einer Methodik Card Design Method (PCDM): Making a Big Dif- Ergebnis in die richtige Richtung verändert für ganzheitliches Geschäftsprozessma- ference in Process Management with a Simple Method”, Working Paper, Brigham Young University wird.) Eine systemische Herangehensweise nagement, die eine evolutionäre Umset- May 2001. erleichtert die Anpassung neuer Strate- zung revolutionärer Veränderung von Ge- Greenwood, R. and Hinings, C. R. "Understanding gien, Strukturen und Geschäftsprozesse schäftsprozessen möglich macht. Die ak- Radical Organizational Change: Bringing To- gether the Old and the New Institutionalism”, an die wirklichen Erfordernisse der wirt- tuelle Forschung hat die Anpassung der Academy of Management Review (21) 1996, pp. schaftlichen Rahmenbedingungen, da gGPM-Methodik an die Erfordernisse glo- 1022-1054. man sich dabei nicht nur mit Teilen der baler Wertschöpfungsprozesse, zu denen Hammer, M. "Beyond Reengineering: How the Unternehmensrealität auseinander setzt, unterschiedliche Unternehmen beitragen, Process-centered Organization is Changing Our Work and Our Lives", Harper Business, New York, sondern mit allen relevanten qualitativen zum Ziel. ■ 1996. und quantitativen Aspekten der Lei- Kotter, J. P. "Leading Change: Why Transformation stungserstellung, mit harten und weichen Efforts Fail”, Harvard Business Review March-April Faktoren gleichermaßen. Literatur: 1995, pp. 59-67. Clark, T. H. and Stoddard, D. B. "Interorganizational Business Process Redesign: Merging Technologi- Newman, K. L. and Nollen, S. D. "Managing Radical cal and Process Innovation”, Journal of Manage- Organizational Change", Sage Publications, Thou- ment Information Systems (13:2) 1996, pp. 9-28. sand Oaks, CA, 1998. Schlussfolgerungen und Aus- Corrigan, S. "Human and Organisational Aspects Pollalis, Y. "A Systemic Approach to Change Ma- blick of Business Process Reengineering”, Business Pro- nagement”, Information Systems Management (13) Revolutionäre Veränderungen in Organi- cesses Resource Centre, Warwick University, 1997. 1996, pp. 19-26. 30 Nr. 7 Mai /Juni 2002 Lernende Organisation
  • 9. Lernende Organisation fundiert praxisbezogen serviceorientiert systemisch-konstruktivistisch Manager, Führungskräfte und Personalexperten müssen immer einen Schritt vor- aus sein, um erfolgreich zu bleiben. LO – die Zeitschrift für systemisches Ma- nagement und Organisation – bietet Ihnen im Zweimonatstakt topaktuelle, pra- xisbezogene Information über Zukunftsthemen aus erster Hand: Weltweit anerkannte Experten wie Peter Senge, Paul Watzlawick, Fritz Simon, Art Kleiner, Richard Axelrod, Humberto Maturana etc. aber auch Praktiker schreiben in der LO unter anderem über Leadership, Wissensmanagement, Per- sonalentwicklungswerkzeuge, Teamoptimierung und Change Management. O Ja, ich möchte die Zeitschrift ab sofort abonnieren. Das Jahresabo kostet EUR 116,- (inkl. MwSt.)* und ist jederzeit schriftlich vier Wochen vor Erscheinen der nächsten Ausgabe kündbar. O Ja, ich nutze das sensationelle Mini-Abo: Drei Ausgaben der LO um nur EUR 39,- (inkl.MwSt. und Zustellkosten). O Ja, ich bestelle zunächst die kommende Einzelausgabe der Zeitschrift um EUR 21,50 (inkl. MwSt.)*. * Die angegebenen Kosten verstehen sich inkl. Zustellkosten innerhalb von Österreich. Für die Zustellung in andere EU-Länder sowie in die Schweiz verrechnen wir EUR 21,– und für die Zulieferung in Länder außerhalb Europas EUR 31,50 pro Jahresabo bzw. EUR 3,50 (Europa) oder EUR 5,25 (Welt) für eine Einzelausgabe. Name: Adresse: Organisation: Adresse der Organisation: Position in der Organisation: Telefon privat (fest/mobil): Telefon Firma (fest/mobil): Fax: E-Mail: Rechnung geht: an mich privat an das Unternehmen Ja, ich zahle mit Kreditkarte: MasterCard Visa Name: Nummer: gültig bis: KPN (CVC2/CVV2): Datum: Unterschrift: LO-Servicetelefon: +43 699 11324334, Fax: +43 1 409 55 66-77 E-Mail: lo.order@isct.net, Internet: www.lo.isct.net Nr. 30 März / April 2006 Lernende Organisation 25