Este documento presenta una introducción a la tecnología. Define la tecnología como el conjunto de conocimientos y técnicas que permiten modificar el entorno para satisfacer las necesidades humanas. Explora el origen de la palabra tecnología y describe las funciones de la tecnología. Además, discute la relación entre la tecnología y la ciencia.
UKGM bertujuan meningkatkan kesadaran, kemauan, dan kemampuan masyarakat dalam pemeliharaan kesehatan gigi melalui pendekatan pemberdayaan masyarakat dan posyandu. Pelatihan dilakukan secara bertahap kepada kader posyandu untuk meningkatkan pengetahuan tentang pencegahan penyakit gigi dan cara menyikat gigi yang benar.
The IPAG Business School in Paris is hiring two International Office Assistants to perform general administrative duties like managing documents, updating student records, communicating with students, and helping plan events from September 2016 to June 2017. Applicants should have conversational French skills, an outgoing personality, and be willing to assist international students. The position offers housing reimbursement and pays approximately 600 euros per month in rent.
This unofficial academic transcript is for Benjamin B Phan from the University of Washington Bothell Campus. It summarizes his educational history, including 78 credits transferred from Bellevue College with a GPA of 3.82. At UW Bothell, Mr. Phan completed a Bachelor's of Science in Computer Science and Software Engineering with a cumulative GPA of 3.88 over 7 quarters. He earned 106 credits from UW Bothell along with 15 credits from advanced placement exams.
This certificate acknowledges that Galleon Brinton has successfully completed the Online ACC Video Analytics course. The certificate is signed by John Haspel, the Director of Global Product Training at the company. This designation is valid for one year from the date of completion, February 11, 2016.
This document discusses different types of instructional software and their uses and benefits. It covers drill and practice software, tutorial software, simulation software, instructional games, and problem-solving software. It provides guidance on selecting, implementing, and integrating these various software into classroom instruction. Personalized learning systems that adaptively assess students and individualize instruction are also discussed.
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UKGM bertujuan meningkatkan kesadaran, kemauan, dan kemampuan masyarakat dalam pemeliharaan kesehatan gigi melalui pendekatan pemberdayaan masyarakat dan posyandu. Pelatihan dilakukan secara bertahap kepada kader posyandu untuk meningkatkan pengetahuan tentang pencegahan penyakit gigi dan cara menyikat gigi yang benar.
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This unofficial academic transcript is for Benjamin B Phan from the University of Washington Bothell Campus. It summarizes his educational history, including 78 credits transferred from Bellevue College with a GPA of 3.82. At UW Bothell, Mr. Phan completed a Bachelor's of Science in Computer Science and Software Engineering with a cumulative GPA of 3.88 over 7 quarters. He earned 106 credits from UW Bothell along with 15 credits from advanced placement exams.
This certificate acknowledges that Galleon Brinton has successfully completed the Online ACC Video Analytics course. The certificate is signed by John Haspel, the Director of Global Product Training at the company. This designation is valid for one year from the date of completion, February 11, 2016.
This document discusses different types of instructional software and their uses and benefits. It covers drill and practice software, tutorial software, simulation software, instructional games, and problem-solving software. It provides guidance on selecting, implementing, and integrating these various software into classroom instruction. Personalized learning systems that adaptively assess students and individualize instruction are also discussed.
Unterrichtspräsentation für Medienfachwirt und Industriemeister Print/Digital an der IHK Akademie Schwaben (Augsburg) - November 2019 - Kostenbewusstes Handeln (Basisqualifikation)
Die Greenfield Methode oder auch im Folgenden der „Grüne Wiese Ansatz“ genannt, definiert „einen neuen, optimalen Zustand von Organisation, Prozessen oder Produkt.“ Die Methode beschreibt einen Vorgang, bei dem es darum geht, ein imaginäres, idealtypisches Unternehmen auf einer „grünen unbebauten Wiese“ entstehen zu lassen. Die „unbebaute grüne Wiese“ zeigt sich in Form eines unbeschriebenen Blatt Papiers, welches im Laufe des Prozesses mit Ideen gefüllt wird.
Teamsteuerung durch Anreizmanagement __ tekom-Jahrestagung 2014Michael Schaffner
Personal- und Führungsverantwortliche werden bei der Steuerung von Teamstrukturen vor neue Herausforderungen gestellt. Neben der Virtualisierung der Produktionsstrukturen ist hierfür insbesondere auch ein sich wandelndes Verständnis der Arbeit als Ort für persönliche Selbstverwirklichung verantwortlich. Damit entfremden sich die Anforderungen an eine Organisation zunehmend von den klassischen Formen einer Aufbau- und Ablauforganisation, die traditionsbedingt auf Anweisung und Kontrolle basiert. Der Vortrag stellt Aspekte des Anreizmanagements dar, die sich in der Praxis bewährt haben.
Organisationsstrukturen und Führung für AgilitätLearning Factory
Christian Hölzenbein berichtet aus der Praxis, wie ein Unternehmen klar und sinnstiftend ausgerichtet wird und was es an agilen Organisationsstrukturen bedarf und wie innerhalb dieser geführt und agiert werden muss.
Selbstorganisation führt IT-Projekte zum ErfolgJürgen Marx
Im Fokus der vierten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema >Selbstorganisation< führt IT-Projekte zum Erfolg.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir unsere grundsätzlichen Überlegungen zum Thema vor und beschreiben unser Vorgehen.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe haben Heike Schröder, ADHIBIA in Schildow und Dr. Katrin Schickhoff, conBrio Berlin verfasst. Unter dem Titel „Selbstorganisation und Führung – auf die Balance kommt es an!“ stellen sie die praktische Umsetzung von Selbstorganisation in IT-Projekten vor.
Mit besten Grüßen,
Jürgen Marx
-------------------------------------------------------------
probicon GmbH
Mehringdamm 40
10961 Berlin
Tel.: +49 (0)30 80 58 699 - 0
Fax: +49 (0)30 80 58 699 - 99
consulting@probicon.de
http://business-engineering.probicon.de/
Warg M., Frosch M., (2021) Up-Scaling agiler Arbeitsweisen - ZOE.pdfMarkusWarg1
Agile Arbeitsweisen haben sich in den meisten Unternehmen etabliert. Die teilweise signifikanten Unterschiede zwi- schen den Ansätzen zeigen sich vor allem beim Up-Scaling auf die gesamte Organisation, wobei sie zudem ihren Bei- trag zur Organisationsentwicklung offenbaren. Der Beitrag fasst die Ergebnisse unserer Studie zum Thema Chancen, Risiken und Empfehlungen zum Up-Scaling agiler Methoden im Rahmen von Kundenzentrierung und Organisations- entwicklung zusammen.
Ausweg aus den Irrwegen klassischer OrganisationsentwicklungDr. Thomas Juli
Traditionelle Organisationsentwicklung ist irreführend, weil es auf die Managementkultur des letzten Jahrhunderts basiert. Damit liefert sie aber keine Antworten auf die heutigen Probleme. In dieser Präsentation zeige ich auf, warum und inwiefern die Entfaltung organisatorischen Potenzials und agiles Management der bessere Weg ist.
Teammatching für Gründerteams - Ein aktueller Marktüberblick und Ansätze zur ...Christian Schultz
In komplexen Umwelten mit spezifischen Herausforderungen, wie sie bei technologieorientierten Unternehmensgründungen vorliegen, sind Gründerteams mit ihrem vergleichsweise höheren Kapazitäts- und Fähigkeitsportfolio besser in der Lage den Gründungsprozess erfolgreich abzuschließen als Einzelgründer. Jedoch sind im speziellen Fall von Gründerteams aus dem Hochschulumfeld oftmals Limitierungen hinsichtlich des branchenrelevanten Netzwerks, Berufserfahrung und Kapitalausstattung festzustellen. Ebenso neigen Hochschulgründer dazu keine erfolgsfördernden, interdisziplinären Teams zu bilden in denen sowohl wissenschaftliches, als auch unternehmerisches Wissen vorhanden ist. Es existiert zwar schon eine Vielzahl von onlinegestützten Matchinganbietern für Gründerteams, wie founderio.com oder startup-sucht.de, jedoch ist hier weder ein klarer Mehrwert noch ein abgestimmtes Leistungsangebot für Hochschulgründer vorhanden. Wie sich in 7 Interviews zeigt, existieren ähnliche Herausforderungen hinsichtlich der Teamzusammensetzung und Teamarbeit von betreuten Gründern. Es fehlen oftmals Entwickler und Programmierer, die Ideen und Konzepte schnell umsetzen können und es sind zu wenige Teammitglieder vorhanden, die den Vertrieb des Unternehmens organisieren oder das Geschäftsmodell weiterentwickeln können.
Durch eine selbsterstellte Umfrage (n=53) zeigt sich, dass 83% der befragten Hochschulgründer die Einrichtung eines zentralen Teammatchings begrüßen würden. Die Suche nach einem adäquaten Teammitglied wird von der Mehrheit der Umfrageteilnehmer (72,8%) als mindestens schwer eingeschätzt und ungefähr jeder Dritte war in seiner Suche bisher nicht erfolgreich (34%). Überraschenderweise ist „zusätzliches Kapital“ nur ein un-tergeordnetes Motiv um ein neues Teammitglied aufzunehmen.
Vor dem Hintergrund der erzielten Ergebnisse werden die Anforderungen an ein zentralisiertes Teammatchingsystem definiert. Unter der Voraussetzung, dass ein solches System einfach zu bedienen ist, stellt es einen klaren zusätzlichen Mehrwert für Gründerteams dar. Daher sollten sich Fördereinrichtungen im Hochschulumfeld zunehmend mit dem Themenkomplex des Teammatchings auseinandersetzen und in Betracht ziehen entsprechende zusätzliche Dienstleistungsangebote ins Leben zu rufen.
New Work Impulse Teil 2 - Zwischen „Next Work“ und Gesellschaft 4.0 - Treiber...Competence Books
Zu New Work oder - wie wir bescheidener formulieren – Next Work wurde bereits eine Vielzahl hervorragender Bücher geschrieben, auch und gerade von Autoren dieses Competence Books. Was gibt es also noch zu sagen? In diesem Impulse-Werk wurden verschiedene Perspektiven führender New-Work-Experten und wichtiger Studien, Bücher und sonstiger Beiträge, insbesondere einer Blogparade mit über 50 Experten, zusammengeführt, um so die Breite der Diskussion wiederzugeben und auf die wichtigsten Einstiegspunkte hinzuweisen. Infografiken, Roundtables oder die Verdichtung von Statements der Blogparade dienen diesem multi-perspektivischen Auftrag. Selbst dies ist eine Herausforderung, da Themen wie Gesellschaft 4.0 oder New Work und eine neue Marktorientierung (Mitarbeiter versus Kunde) eigene Werke rechtfertigen und hier nur angerissen werden können. So liegt der Kern-Fokus eher auf dem Organisations-Design und dem Vorgehen, aber auch Fragen wie die der Technologie oder der Gestaltung von kollaborativen Räumen werden reflektiert. Das Allerwichtigste: Die entscheidende Frage der Blogparade „New Work - eine Idee, deren Zeit gekommen ist?“ kann mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden, selbst wenn es bis zum Schluss keine Einigung dazu geben konnte und sollte, was New Work eigentlich genau ist und wir eher von Next Work sprechen sollten. Dass dieses Werk zugleich noch offene Hausaufgaben aufzeigt (Gesellschaft 4.0, neue Marktorientierung, …), ist aber eher ein weiterer Gewinn als ein Problem. Es sollen weitere Werke folgen…
1. Welche neuen Organisationsmodelle sind in den letzten Jahren eingesetzt worden?
2. Welche Trends herrschen in der Organisationslehre?
3. Welche Organisationsform wird die Wissensarbeit in der nahen Zukunft, stellen wir uns das Jahr 2021 vor, prägen?
Systemisches Vorgehen hilft Projekten aus der Kriseement pmffMLuter
Widerstände und Ineffizienz lassen sich mit klassischen Projektmanagement-Methoden nicht immer in den Griff kriegen – die systemische Sicht auf ein Projekt liefert wertvolle neue Impulse für mehr Produktivität - von Mathias W. Vaagt, PM Associate PM FIREFIGHTERS
In dieser Slide stellen wir Ihnen die Merkmale, den Ablauf und alles Wissenswerte zur Durchführung der Real Time Strategic Change (RTSC)-Konferenz als eine effektive Möglichkeit zur Moderation von Großgruppen vor.
Ähnlich wie 2.3. Nutzen und Möglichkeiten der Organisationsentwicklung (20)
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2.3. Nutzen und Möglichkeiten der Organisationsentwicklung
1. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
Fachrichtungsübergreifende Basisqualifikation
2. Betriebswirtschaftliches Handeln
2.3. Nutzen und Möglichkeiten der Organisationsentwicklung
Skript zum Unterricht
Markus Hammele
Medienfachwirt
2811TDPM16A
IHK Schwaben
Augsburg
„Die Zukunft gehört denen, die an die Wahrhaftigkeit ihrer Träume glauben."
Eleanor Roosevelt
2. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
2.3 Nutzen und Möglichkeiten der
Organisationsentwicklung
Warum? Unternehmen wollen erfolgreich bleiben oder erfolgreich werden.
Gründe für Organisationsänderungen:
- persönliche Gründe (z.B. Umsetzung von Organisationsideen,
Verwirklichung von persönlichen Zielen, Visionen)
- interne Sachgründe (z.B. neue Strategien, neue Technologien,
Führungskultur)
- externe Sachgründe (z.B. Kooperationen, Kundenorientierung, Werte der
Gesellschaft)
Prozess der Organisationsentwicklung setzt sich aus vielen kleinen
Schritten zusammen (Verbesserungen, Modifikationen und Erweiterungen).
3. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1. Organisationsentwicklung in betrieblichen Abläufen
Unter Organisationsentwicklung versteht man eine gestalterische Tätigkeit
(=Organisieren) mit den Zielen der Verbesserung von
1. Wirtschaftlichkeit
2. Betriebsklima und Arbeitsbedingungen
3. Arbeitsabläufen
4. Konkurrenzfähigkeit
Die Organisationsentwicklung sollte von allen Mitarbeitern getragen
werden. Im Besonderen von Unternehmensleitung, Führungskräfte,
Organisationsabteilung, Betriebsrat usw.
4. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1.1 Grundgedanken der Organisationsentwicklung
(Changemanagement)
Video: youtube.com
In Englisch:
gavinwedell: „What is 'CHANGE MANAGEMENT'?“ (3:28)
LearningTOC: „Overcoming Resistance to Change - Isn't It Obvious?“ (6:14)
In Deutsch:
KrausPartner: „Change Management - Königreich Wandelbar“ (3:11)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Skript:
„Geschäftsprozesse – Change Management“ (Uni Erlangen)
3.1 Organisationsentwicklung in
betrieblichen Abläufen
5. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1.1 Grundgedanken der Organisationsentwicklung
(Changemanagement)
Chinesisches Sprichwort:
"Wenn der Wind der Erneuerung weht,
dann bauen die einen Menschen Mauern
und die anderen Windmühlen."
3.1 Organisationsentwicklung in
betrieblichen Abläufen
6. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1.1 Grundgedanken der Organisationsentwicklung
(Change Management)
3.1 Organisationsentwicklung in
betrieblichen Abläufen
In Anlehnung an
Kostka/Mönch: Change
Management, S. 11
in
Geschäftsprozesse -
Changemanagement
(S. 3)
7. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1.1 Grundgedanken der Organisationsentwicklung
(Change Management)
3.1 Organisationsentwicklung in
betrieblichen Abläufen
Phasen der Veränderung
1)Schockphase
Neue Situation keine Handlungsmuster
Dauer und Heftigkeit
Beispiel: neue Stelle, neues Computerprogramm
2)Verneinungs- und Abwehrphase (siehe auch die nächsten beiden Folien)
Schwierigste Phase
Besitzstandswahrung
Trauerprozess
3)Neugierphase
Erste Erfolge
Neugier wird geweckt
4)Ausprobierphase
Konkrete Maßnahmen
Neue Verhaltens- und Verfahrensweisen
Fehler erlaubt
Erfolgserlebnisse fördern den Veränderungsprozess
5)Erkenntnisphase
Abläufe und Arbeiten werden angenommen
Erfolge
6)Akzeptanz- und Konsolidierungsphase
Normalität bzw. Alltag
Erfolgreicher Change-Management-Prozess
8. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1.1 Grundgedanken der Organisationsentwicklung
(Change Management)
3.1 Organisationsentwicklung in
betrieblichen Abläufen
In Anlehnung an Doppler/Lauenburg
2008
in
Change Management: 7 Methoden für die Gestaltung von Veränderungsprozessen(Kostka/Mönch)
9. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1.1 Grundgedanken der Organisationsentwicklung
(Change Management)
3.1 Organisationsentwicklung in
betrieblichen Abläufen
In Anlehnung an Mohr et al.
1998
in
Change Management: 7 Methoden für die Gestaltung von Veränderungsprozessen(Kostka/Mönch)
10. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1.2 Auswirkung der Organisationsentwicklung auf die
Prozessgestaltung und die Funktionsausübung
3.1 Organisationsentwicklung in
betrieblichen Abläufen
IHK Skript (Betriebswirtschaftliches Handeln; 2009; Seite 78)
11. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1.2 Auswirkung der Organisationsentwicklung auf die
Prozessgestaltung und die Funktionsausübung
3.1 Organisationsentwicklung in
betrieblichen Abläufen
a) zeitlicher Ablauf
- Tabellarisch verbale Ablaufdarstellung
- Balkendiagramm
Vorteil: Einfachheit und Verständlichkeit
Nachteil: keine Abhängigkeiten und Zeitreserven sowie Kostenplanung
- Netzplan (siehe nächste 2 Folien)
Vorteile: Abhängigkeiten der Vorgänge, Zeitreserven, kritische Vorgänge,
Kapazitätsanalysen, Kostenanalysen
IHK Skript (Betriebswirtschaftliches Handeln; 2009;
Seite 78 und 79)
12. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1.2 Auswirkung der Organisationsentwicklung auf die
Prozessgestaltung und die Funktionsausübung
3.1 Organisationsentwicklung in
betrieblichen Abläufen
Netzplan
Quelle:
Zelewski/Jen
e - Uni
Düsseldorf
(http://www.pi
m.wiwi.uni-
due.de/filead
min/fileupload
/BWL-
PIM/Studium/
Veranstaltung
sunterlagen/S
S09/PPS/PP
S-farbig-
gesamt-
SS08.pdf)
13. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1.2 Auswirkung der Organisationsentwicklung auf die
Prozessgestaltung und die Funktionsausübung
3.1 Organisationsentwicklung in
betrieblichen Abläufen
Netzplan
Quelle:
Zelewski/Jen
e - Uni
Düsseldorf
(http://www.pi
m.wiwi.uni-
due.de/filead
min/fileupload
/BWL-
PIM/Studium/
Veranstaltung
sunterlagen/S
S09/PPS/PP
S-farbig-
gesamt-
SS08.pdf)
14. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1.2 Auswirkung der Organisationsentwicklung auf die
Prozessgestaltung und die Funktionsausübung
3.1 Organisationsentwicklung in
betrieblichen Abläufen
b) räumlicher Ablauf
Anordnung und Verbindung mehrerer Arbeitsplätze
Ablaufprinzipien
Quelle:
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/de/a/a7/A
blaufprinzipien.jpg
22. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1.2 Auswirkung der Organisationsentwicklung auf die
Prozessgestaltung und die Funktionsausübung
3.1 Organisationsentwicklung in
betrieblichen Abläufen
c) Analyse der Prozesspapiere/Arbeitspapiere
Arbeitspapiere sind Datenträger, die im Regelfall das Material zwecks
Kennzeichnung der Sachnummer, des Laufweges, der Bearbeitungszeit usw.
beschreiben.
- Laufkarte
- Materialentnahmeschein
- Terminkarte
- Lohnschein
23. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1.3 Phasen des Organisationszyklus
3.1 Organisationsentwicklung in
betrieblichen Abläufen
1. Situationsanalyse
2. Organisationsanalyse
3. Zielformulierung
4. Lösungsversuche
5. Bewertung
Quelle: Industriemeisterprüfung: Betriebswirtschaftliches Handeln von Siegfried J. Schumacher
1. Situationsanalyse
2. Zielformulierung
3. Lösungen
4. Einführung der neuen Organisation
5. Kontrolle der neuen Organisation
Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln, Band 1, 2016, S. 76
24. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.1.3 Phasen des Organisationszyklus
3.1 Organisationsentwicklung in
betrieblichen Abläufen
Alternativen
Quelle: aus Online
Lehrbuch „Change
Management“
siehe auch Betriebswirtschaftliches Handeln Teil 1; 2016; S. 74
25. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.2 Organisationsentwicklung als Mittel für
Veränderungsprozesse
3.2 Organisationsentwicklung als Mittel für
Veränderungsprozesse
3.2.1 Wandel von Kosten- und Prozessstrukturen
IHK Skript (Betriebswirtschaftliches Handeln; 2009; Seite 83)
26. 2016 Markus Hammele
www.let-online.de
3.2 Organisationsentwicklung als Mittel für
Veränderungsprozesse
3.2 Organisationsentwicklung als Mittel für
Veränderungsprozesse
3.2.2 Wandel der Organisations- und Kommunikationsstrukturen
Mögliche Vorteile eines Change-Management-Prozess (Unternehmen)
geringere Kosten
bessere Qualität
kürzere Durchlaufzeiten
Optimierung der Prozesse durch verstärkte Teamarbeit
Erhöhte Wettbewerbsfähigkeit
Mögliche Vorteile eines Change-Management-Prozess (Mitarbeiter)
bessere Vergütung
Weiterbildung
27. 2016 Markus Hammele
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3.2.2 Wandel der Organisations- und
Kommunikationsstrukturen
3.2 Organisationsentwicklung als Mittel für
Veränderungsprozesse
Anforderungen an die Führungskräfte und Mitarbeiter:
● Teamorientierung
● Kundenorientierung
● Eigenverantwortung
● Verbesserungsdenken (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP))
● Neues Führungsverständnis
● Kooperativer Führungsstil
● Delegation von Aufgaben und Kompetenzen
● Mitarbeiterorientierung mit Zielvereinbarungen
Erfolgsfaktoren:
klare Visionen
konkrete Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarungen
Kulturwandel
Vorleben des Top-Managements
Breite Mitarbeiterbeteiligung