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Fachrichtungsübergreifende Basisqualifikation
2. Betriebswirtschaftliches Handeln
2.4. Anwenden von Methoden der Entgeltfindung und der kontinuierlichen,
betrieblichen Verbesserung
Skript zum Unterricht
Markus Hammele
Medienfachwirt
Industriemeister Printmedien/Textil
1183TDPM19A
IHK Schwaben
Augsburg
"Erfolg hat nur der, der etwas tut, während er auf den Erfolg wartet."
Thomas Alva Edison
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4.1. Formen der Entgeltfindung
Ziel: gerechte Entlohnung
Experiment: Chef und Angestellter (Zeit: 5 Minuten)
Firma: Wir finden alles – schneller und besser als Google!
Pro gefundenen Begriff verdient die Firma 3 Euro mehr. Was bekommt der
Angestellte?
nach Armin Falk
4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung
4.1.2. Lohnarten
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4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige
Entgeltdifferenzierung
4.1. Formen der Entgeltfindung
Lohnzufriedenheit
Quelle:Seite 7 http://www.gabler.de/pdf/3-409-63312-X-15.pdf
perzipienter:
erfassen,
wahrnehmen,
vorstellen
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Innere Kündigung
Quelle: https://www.gallup.de/file/245471/Pressemeldung_Gallup_Engagement_Index_2018.pdf
Aus der Pressemitteilung von Gallup (29.08.2018)
- Über fünf Millionen Arbeitnehmer (14 Prozent) haben bereits innerlich gekündigt
und besitzen keine Bindung zum Unternehmen
- Schlechte Chefs kosten die deutsche Volkswirtschaft bis zu 103 Milliarden Euro
- Neben dem Verhalten der direkten Führungskraft, die den Grad der
Mitarbeiterbindung beeinflusst, entscheidet die Kultur, wie schnell Unternehmen
sich auf veränderte Rahmenbedingungen einstellen
- Neue Indikatoren: Agilität erhöht sich durch mehr Handlungsspielraum, größere
Eigenständigkeit, bessere Zusammenarbeit und Mut für Neues
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Quelle:
https://onedrive.live.com/?authkey=%21ANO7cLXGPAd7CV8&cid=27ECDF831EC187F7&id=27ECDF831EC187F
7%21266419&parId=27ECDF831EC187F7%21266414&o=OneUp
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4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige
Entgeltdifferenzierung
Lohn (Arbeiter)/Gehalt (Angestellte) ist der Preis für den Produktionsfaktor
Arbeit. Löhne und Gehälter sind Kosten für die Unternehmen.
Arbeitslohn: Zeitlöhne, Gehälter, Leistungslöhne, Honorare, Prämien,
Gratifikationen usw.
Kriterien zur Lohnfindung:
●
Leistungsgerechtigkeit (Leistung steht im Mittelpunkt, Arbeitsstudien,
Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen)
●
Anforderungsgerechtigkeit (Arbeitsbewertungen liefern die Grundlage,
Schwierigkeitsgrad)
●
Sozialgerechtigkeit (Lebensalter, Kinder, Betriebszugehörigkeit usw.)
●
Marktgerechtigkeit (Branche, Region)
●
Erfolgsgerechtigkeit (Erfolg-/Gewinnbeteiligung, Beteiligung am
Unternehmen)
4.1. Formen der Entgeltfindung
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4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige
Entgeltdifferenzierung
Die Lohnhöhe hängt ab von:
- was zu arbeiten ist (Mitarbeiter unbeeinflussbar): Art der Tätigkeit –
Schwierigkeitsgrad und Qualifikationen (Kenntnisse, Fähigkeiten und
Fertigkeiten)
- wie gearbeitet wird (Mitarbeiter beeinflussbar): Ausmaß der Leistung –
Ausführung, Menge, Qualität und Schnelligkeit
Zusammensetzung des Lohns im Normalfall:
- Tariflicher Grundlohn (abhängig von Lohngruppe bzw. Arbeitswert des
Arbeitsplatzes)
- Tariflicher Leistungsanteil (abhängig von der Leistung des
Mitarbeiters bzw. der Mitarbeitergruppe)
- Übertarifliche Zulagen (abhängig von betrieblichen Gegebenheiten)
4.1. Formen der Entgeltfindung
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Bestandteile des Arbeitsentgelts
Quelle: Rademacher, S.4, Vorlesung Ergonomie 2 Arbeits- und
Prozessorganisation Entlohnung, Juli 2007
Belastung /
Umgebungseinflüsse
Leistungsergebnis
des Mitarbeiters bzw.
der Gruppe
Anforderung der
Arbeitsaufgabe
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4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige
Entgeltdifferenzierung
Arbeitsbewertung:
„Messung der Arbeitsschwierigkeit an den einzelnen Arbeitsplätzen zum
Zwecke einer leistungsgerechten Arbeitsentlohnung nach objektiven, von
den persönlichen Fähigkeiten des einzelnen Arbeiters unabhängigen
Anforderungsmerkmalen, wie Fachkenntnisse, Geschicklichkeit,
körperliche und geistige Anstrengung, Verantwortung, Umwelteinflüsse (z.
B. Hitze, Staub, Lärm). Die Arbeitsplätze werden nach einer summarischen
Bewertung oder nach einem Punktsystem für die Anforderungsmerkmale
den Lohn- und Gehaltsstufen zugeordnet.“
Quelle: www.wissen.de
Aufgaben der Arbeitsbewertung:
Anforderungsgerechte, weitgehend objektive Struktur der Entlohnung
schaffen
Kriterien: Schwierigkeit und Schwere der Arbeit nach Art, Höhe und Dauer –
unabhängig von Personen
4.1. Formen der Entgeltfindung
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4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung
4.1. Formen der Entgeltfindung
Quelle: www.weka-finanzen.ch
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4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung
4.1. Formen der Entgeltfindung
Verfahren der Arbeitsbewertung
summarische Arbeitsbewertung:
- ist die Erfassung und Bewertung der Anforderungen eines Arbeitssystems
als Ganzes
- die so ermittelte Anforderungshöhe wird zu einer Entgeltgruppe
zugeordnet
analytische Arbeitsbewertung:
- die Arbeitsverrichtungen werden in einzelne Anforderungsarten
aufgegliedert
- für jedes Anforderungsmerkmal wird die Anforderungshöhe ermittelt
- die gewonnen Arbeitswerte werden gewichtet und in Summe einer
Entgeltgruppe zugeordnet
Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung (Istzeiten mit
Leistungsbeurteilung nach REFA oder Leistungskennzahlen)
– wichtigste Entscheidungsgröße: Zeit
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4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung
4.1. Formen der Entgeltfindung
Quelle: Krause/Krause; Die Prüfung der Industriemeister; S. 236
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Arbeitsbewertung 2
Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
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Rangfolgeverfahren
Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
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Lohngruppenverfahren 1
Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
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Lohngruppenverfahren 2
Quelle: http://www.gabler.de/pdf/3-409-63312-X-15.pdf
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Rangreihenverfahren 1
Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-
ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
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Rangreihenverfahren 2
Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-
ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
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Rangreihenverfahren 3
Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-
ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
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Stufenwertzahlverfahren 1
Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-
ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
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Stufenwertverfahren 2
Quelle: http://www.gabler.de/pdf/3-409-63312-X-15.pdf
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4.1.2. Lohnarten
4.1. Formen der Entgeltfindung
Quelle: Rademacher, S.3, Vorlesung Ergonomie 2 Arbeits- und Prozessorganisation Entlohnung, Juli 2007
Nicht selbstständige
Arbeit – Arbeits- und
Dienstvertrag
Vorteile:
- leichte transparente
Lohnabrechnung
- konstante(r) Lohn(summe)
- kein überhöhtes Arbeitstempo
Anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung: Zeitlohn
Entlohnung erfolgt nach der Dauer der Arbeitszeit
Nachteile:
- Anreiz für Mehrleistung fehlt
- Mehrleistung wird nicht honoriert
- Lohnstückkosten sind für den
Betrieb variabel
Voraussetzungen:
- Anreize zur Steigerung der Leistungsfähigkeit nicht zweckmäßig
- Leistung schwer messbar oder zu aufwendig
- Tätigkeiten mit erhöhter Unfallgefahr
- Arbeitstätigkeit = Einsatzbereitschaft
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Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung
Leistungslohn
Zeitlohn mit
Leistungszulage
Akkordlohn Prämienlohn Programmlohn
Variables Entgelt nach erbrachter Leistung
Variables Entgelt
nach erwarteter
Leistung
4.1.2. Lohnarten Markus Hammele
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Vorteile:
- Leistungsanreiz
- kein Unternehmensrisiko für
Minderleistung des Mitarbeiters
- Konstante Lohnstückkosten
Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung: Akkordlohn
Entlohnung erfolgt direkt proportional zur geleisteten Menge
Nachteile:
- Aufwendige Lohnabrechnung
- erhöhtes Arbeitstempo (ohne
Rücksicht auf Mensch, Maschine
und Material)
Voraussetzungen:
- Akkordfähigkeit: messbare und wiederholungsfähige Tätigkeiten
- Akkordreife: Mitarbeiter ist eingearbeitet und die Arbeitsabläufe optimiert
sowie störungsfrei
- Beeinflußbarkeit der Ausbringungsmenge (zeitlich und quantitativ)
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Geldakkord:
Stückgeld = Akkordrichtsatz / Normalleistung
Bruttolohn = Leistungsmenge * Stückgeld
Formeln: Akkordlohn
Zeitakkord:
Vorgabezeit = 60 / Normalleistung
Bruttolohn = Minutenfaktor * Vorgabezeit * Stückzahl
Akkordlohn pro Stunde = Akkordrichtsatz * Zeitgradfaktor
Zeitgradfaktor = Zeitgrad / 100
Akkordrichtsatz pro Stunde = Akkordgrundlohn + Akkordzuschlag
Minutenfaktor = Akkordrichtsatz / 60
Siehe auch: Bundeseinheitliche Weiterbildungsprüfung IHK Prüfungsvorbereitende Formelsammlung, S. 70 (2019)
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Beispiel
Quelle: Grundlagen für kostenbewusstes Handeln (Betriebswirtschaft); 2010; S. 10)
Aufgabe
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Lösung
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Lösung
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Lösung c)
Akkordfähigkeit: bekannt, messbar, wiederholungsfähig
Akkordreife: störungsfrei
Beeinflussbarkeit: Ausbringungsmenge
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Aufgabe
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Lösung
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Aufgabe
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Lösung
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Lösung
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Prämienlohn 1
Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick (
http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf)
4.1.2. Lohnarten
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Prämienlohn 2
Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick (
http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf)
4.1.2. Lohnarten
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Prämien-
lohn 3
Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 6
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Prämienlohn 4
Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick (
http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf)
4.1.2. Lohnarten
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Programmlohn 1
Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick (
http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf)
4.1.2. Lohnarten
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Programmlohn 2
Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick (
http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf)
4.1.2. Lohnarten
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Entgeltsysteme
Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick (
http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf)
4.1.2. Lohnarten
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Sonderformen
1.) Zuschläge: Nachtzuschlag, Gefahrenzuschlag, Kinderzuschlag,
Mehrarbeitszuschläge usw.
2.) Sondervergütungen: Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld, Tantieme,
Erfolgsbeteiligungen usw.
„Weg vom Entlohnungssystem, hin zu einem Belohnungssystem.“
Erfolgsbonus (einmalig)
Zulage (periodisch)
4.1.2. Lohnarten
Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 7
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Pensumlohn und Bonus-Lohnsystem
„Der Pensumlohn definiert einen Festlohn für einen definierten Zeitraum,
der zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbart wird. Er enthält
einen festgelegten Leistungsanteil und liegt höher als der tarifliche
Grundlohn. Die Verpflichtung des Arbeitnehmers liegt darin, das
entsprechende Pensum (Leistung) zu erfüllen. Liegt die Leistung unter dem
Pensum, erhält der Arbeitnehmer erst mit Verzögerung eine niedrigere
Bezahlung als die vereinbarte. Leistet er hingegen mehr als vereinbart
erhöht sich sein Lohn sofort. Er kann auf diese Art und Weise Guthaben
bilden und es nutzen, um damit schwächere Leistungen wieder
auszugleichen. Das Pensum kann unterschiedlich definiert werden:
Betriebsmittelnutzung, Kosten, Menge, Qualität. Anwendung findet der
Pensumlohn hauptsächlich bei Arbeitern sowie mittleren und unteren
Führungskräften. In der Praxis findet der Pensumlohn heute kaum noch
Anwendung.“
Quelle: www.conserio.at
Unter einem Bonus ist eine Geldleistung zu verstehen, die an bestimmte
Bedingungen geknüpft ist (z.B. Erreichen eines Zieles).
4.1.2. Lohnarten
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Erfolgsbeteiligung
Quelle: www.personalmanagement.info
4.1.2. Lohnarten
Erfolgsbeteiligung ist die materielle Leistung
des Arbeitgebers an die Belegschaftsmitglieder,
die aus einer vertraglichen zugesicherten
Beteiligung an einer betrieblichen Erfolgsgröße
resultiert.
Leistungsgrad in % =
Beobachtete Istleistung
------------------------------------------------ x 100
Normalleistung (Bezugsleistung)
vs.
Zeitgrad in % =
Vorgabezeit
---------------------- x 100
Istauftragszeit
Beispiel:
Die beobachtete Istleistung beträgt 900 Stück pro Stunde.
Die Normalleistung beträgt 600 Stück pro Stunde.
Leistungsgrad in % = 900 / 600 x 100 = 150 %
Die Vorgabezeit für einen Auftrag wurde mit 60 Minuten kalkuliert.
Der Auftrag wurde bereits nach 40 Minuten abgeschlossen.
Zeitgrad in % = 60 / 40 x 100 = 150 %
Bei beiden Graden ist ein Wert über 100% positiv zu bewerten.
Beim Leistungsgrad bedeutet dies eine größere Stückzahl und beim Zeitgrad
eine kürzere Zeitspanne.
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Leistungsgrad vs. Zeitgrad
„Häufig wird der Begriff Leistungsgrad fälschlicherweise mit dem Begriff
Zeitgrad gleichgesetzt und die Leistungsgrade einer Zeitstudie mit dem
Zeitgrad verglichen. Der Leistungsgrad wird jedoch nur für Haupt- und
Nebentätigkeiten beurteilt. Der Zeitgrad dagegen bezieht sich auf eine
Mengenleistung in einer Periode.
Der Leistungsgrad führt zu einer Beeinflussung der Haupt- und
Nebenzeit einer Vorgabezeit. Zusätzlich gehen aber auch Wartezeiten -
immer mit 100 % - in die Grundzeit ein. Somit wird durch die
Leistungsgradbeurteilung nur ein Teil der Grundzeit beeinflusst. Auf die
gemessene Grundzeit wird noch eine sachliche und eine persönliche
Verteilzeit in Form von prozentualen Zuschlägen aufgeschlagen, die
idealerweise in einer Verteilzeitstudie gewonnen werden, sehr oft allerdings
das Ergebnis einer betrieblichen Übung sind oder sich aus Tarifvertrag ergeben.
Die daraus entstehende Gesamtzeit, die Zeit je Einheit, ist anschließend die
Basis zur Berechnung des Zeitgrades.“
wikipedia.org
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Aufgabe
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Aufgabe
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Lösung
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4.2. Innovation und KVP
Ziel: ständige Verbesserung in allen Unternehmensbereichen
KAIZEN (KAI = Veränderung; ZEN = das Gute; KAIZEN = ständige
Verbesserung):
- Oberbegriff für alle Verbesserungsaktivitäten in einem Unternehmen
KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess):
- Aufgabe innerhalb von KAIZEN ständige Verbesserung der eigenen Arbeit
in kleinen und kleinsten Schritten
- vorwiegend in Gruppenarbeit (Selbstorganisation)
- Mitarbeiter kennt seinen Arbeitsplatz, -abläufe usw. am besten größtes
Verbesserungspotential („Mache die Betroffenen zu Beteiligten!“)
- Managementphilosophie (Mitarbeiter ist Spezialist seiner eigenen
Tätigkeit; Verhaltensweisen müssen vorgelebt werden)
Quelle:
http://tintaungu.wordpress.com
Quelle: Uni Hannover
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4.2. Innovation und KVP
Quelle: www.call-a-consultant.de
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4.2. Innovation und KVP
Video: www.youtube.com
PHOENIX - Wirtschaftslexikon Folge 17 – Kaizen (1:48 min.)
Kaizen - Das stetige Streben nach Verbesserung
BidFilmproduktion (3:19 min.)
Office Live des KAIZEN Institute Deutschland von b i d Filmproduktion
Quelle: Franz J. Brunner; Japanische Erfolgskonzepte, S. 12
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KAIZEN
Quelle: www.heinen-unternehmensberatung.de
4.2. Innovation und KVP
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Anforderungen an die Führungskräfte
Fachliche Kompetenz:
Prozesse, Verfahren, Produkte, Qualität
Methodische Kompetenz:
Fehleranalyse, FMEA (Failure Mode and Effects Analysis oder auch
deutsch: Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse oder kurz
Auswirkungsanalyse), JIT (Just in time), KVP (Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess)
Soziale Kompetenz:
Teamarbeit, Kommunikation, Vorbild, Coach
4.2. Innovation und KVP
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Ziele von KVP
4.2. Innovation und KVP
„Kern der kontinuierlichen Verbesserungsphilosophie ist die Vermeidung
jeglicher Verschwendung im Unternehmen und die Erhöhung des Anteils an
Wertschöpfung. KVP richtet sich in erster Linie auf die Erhöhung des
Kundennutzen und die Verbesserung des Betriebsergebnisses durch
Beeinflussung zentraler betrieblicher Kernkennziffern. Die detaillierten Ziele
können dabei von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Je größer die
Übereinstimmung von Unternehmenszielen und Mitarbeiterzielen ist, umso
höher ist in jedem Fall das Engagement der Mitarbeiter, sich am
kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu beteiligen.
Im Einzelnen werden folgende Ziele, mit KVP verfolgt:
- Erhöhung der Produktivität (z. B. durch Senkung von Stillstand- und
Ausfallzeiten)
- Einsparung von Kosten bzw. gewinnen von liquiden Mitteln (z. B. durch
Bestandssenkungen)
- Erhöhung der Flexibilität (z. B. durch intelligente Organisationskonzepte)
- Erhöhung der Qualität (z. B. durch Vermeiden von Ausschuss und
Nacharbeitszeiten)
- Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und der Mitarbeitermotivation (z. B. durch
Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Erhöhung der Arbeitssicherheit)
- Erhöhung der Kundenzufriedenheit (z. B. durch Verbesserung der
Servicequalität und der Reaktionsfähigkeit)“
Quelle: www.ma-t.de
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4.2.1 Methoden und Instrumente des KVP und ihrer
nachhaltigen Wirkung
Umsetzung von KVP
- BVW (Betriebliches Vorschlagswesen)
- feste Arbeitsteams (Gruppengespräche)
- temporäre interdisziplinäre Projektteams
4.2. Innovation und KVP
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6 Schritte des KVP
1. Problem konkret beschreiben
Zweck (Was? Wozu?), Notwendigkeit (Warum? Welche?), Ort/Stelle
(Wo? Welche?), Reihenfolge/Zeitpunkt (Wann?), Operator/Nutzer
(Wer?), Methode/Vorgehensweise (Wie? Welche?)
2. Istzustand ermitteln
Daten sammeln: Mengen, Durchlaufzeiten, Kosten usw.
Methoden: Checkliste, Flussdiagramm, Strichliste usw.
3. Bewerten der Probleme
Methoden: Punktebewertung, Ursachen-Wirkungs-Diagramm, Pareto-
Diagramm
4. Alternative Lösungen suchen und Bewertung der erarbeiteten Lösungen
Methoden: Brainstorming, Gruppengespräch, Punktebewertung, Vor-
Ort-Besichtigung usw.
5. Erarbeiten eines Umsetzungsplanes
Methode: Gruppengespräch, Verpflichtung (Unterschrift)
6. Schnelle eigenverantwortliche Umsetzung der favorisierten Lösung und
begleitendes Controlling
Methode: Checkliste, Präsentation, Abschlussgespräch
4.2.1 Methoden und Instrumente des KVP
und ihrer nachhaltigen Wirkung
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PDCA-Zyklus
Quelle: www.denkeler-qm.de und Betriebswirtschaftliches Handeln; 2016; S. 91
4.2.1 Methoden und Instrumente des KVP
und ihrer nachhaltigen Wirkung
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Warum scheitern KVP-Projekte?
- Fehlende Motivation der Mitarbeiter,
- Fehlende Unterstützung durch Führungskräfte,
- Komplizierte Organisationsstrukturen,
- Unzureichende Qualifizierung der in den Verbesserungsprozess
involvierten Personen,
- Fehlende Zeit für KVP-Aktivitäten (z. B. Teambesprechungen, KVP-
Workshops),
- Fehlende Anreize zur kontinuierlichen Verbesserung,
- Personalanpassung durch KVP-Vorschläge,
- Kein Feedback auf Ideen der Mitarbeiter und
- Lange Umsetzungszeit von Vorschlägen und Ideen der Mitarbeiter
Quelle: www.ma-t.de
Was kann man dagegen tun?
Visualisierung der Zielvereinbarungen und der Erfolge (KVP-Arbeitstafel)
4.2.1 Methoden und Instrumente des KVP
und ihrer nachhaltigen Wirkung
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4.2.2 KVP als
wesentliches
Element von
Innovationen
Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 17
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Verschwendung bei der Arbeit
Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 18
4.2.2 KVP als wesentliches Element von
Innovationen
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7 Arten der Verschwendung
1.) Überproduktion
2.) Zeitverschwendung an der Maschine (Warten)
3.) Zeitverschwendung beim Transport
4.) Verschwendung bei der Bearbeitung (unnötige Prozesse)
5.) Verschwendung im Umlauf (Hohe Bestände)
6.) Verschwendung bei den Bewegungen (Suchen)
7.) Verschwendung in Form fehlerhafter Teile (Arbeitsfehler)
Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 19
4.2.2 KVP als wesentliches Element von
Innovationen
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MUDA
Quelle: Franz J. Brunner; Japanische Erfolgskonzepte, S. 65
4.2.2 KVP als wesentliches Element von
Innovationen
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Drei MU's
Quelle: Franz J. Brunner; Japanische Erfolgskonzepte, S. 65
4.2.2 KVP als wesentliches Element von
Innovationen
LPM: Lean
Production
Management
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Problemlösungswerkzeuge
1.) Brainstorming
2.) Strichliste oder Prüfbogen
3.) Pareto-Diagramm oder ABC-Analyse
4.) Stärken-/Schwächenanalsye
5.) Ursachen-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm)
6.) Histogramm
7.) Verlaufs-
8.) Fluss-
9.) Streudiagramm
10.) Qualitätsregelkarte
11.) Portfolio-Analyse
12.) Konkurrenzanalyse
13.) Chancen-/Risikoanalyse
14.) Wertanalyse
Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 20
4.2.2 KVP als wesentliches Element von
Innovationen
PROblem: „Mach die
Menschen zu
Problemlösern!“
Quelle: Franz J. Brunner; Japanische Erfolgskonzepte, S. 13ff
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10 Grundregeln
4.2.2 KVP als wesentliches Element von
Innovationen
Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 20
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4.2.3 Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung
Unter Ergonomie wird die Anpassung von Arbeit und Betriebsmittel an die
physischen und psychischen Eigenschaften des Menschen verstanden.
Kriterien: Ausführbarkeit, Erreichbarkeit, Zumutbarkeit, Zufriedenheit,
Sozialverträglichkeit, Sicherheit
---> unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeit und Humanität
1.) Anthropometrisch (z.B. Körpermaße, Körperkräfte, Körperhaltung)
„Anthropometrie ist die Lehre der Ermittlung und Anwendung der Maße des
menschlichen Körpers. Anthropometrie wird vor allem in der Ergonomie zur
Gestaltung von Arbeitsplätzen, Werkzeug und Möbeln gebraucht sowie im
Arbeitsschutz zur Festlegung von Sicherheitsmaßnahmen z.B. Bemessungen von
Schutzabdeckungen oder Abständen zu gefahrenträchtigen Teilen verwendet.“
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2.) Physiologisch (z.B. Lärm, Beleuchtung, Klima)
3.) Psychologisch (z.B. Farben, Musik, Pflanzen)
4.) Informationstechnisch (z.B. Warnsignale, Gestaltung von Hebeln)
5.) Sicherheitstechnisch (z.B. Brandschutz, Explosionsschutz, Schutzkleidung)
6.) Organisatorisch (z.B. Arbeitsstrukturierung, Pausenregelung)
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4.2.3 Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung
Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 21
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4.2.3 Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung
Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 22
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Bewegungsanalysen
MTM (Methods Time Measurement)
Zerlegung der manuellen Tätigkeiten in Grundbewegungen und Zuordnung von
Zeitwerten.
Grundbewegungen:
Hand-/Armbewegungen (Hinlangen, Greifen, Bringen, Loslassen, Drücken usw.)
Körper-/Bein- und Fußbewegungen (Seitenschritt, Körperdrehung, Setzen usw.)
Blickvorgänge (Blick verschieben, Prüfen)
WF (Work-Faktor)
8 Grundbewegungen für manuelle Tätigkeiten:
Bewegen, Greifen, Loslassen, Vorrichten, Fügen, Demontieren, Ausführen und
geistige Vorgänge (Prüfen, Reagieren, Auge einstellen)
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4.3 Bewertung von Verbesserungsvorschlägen
Betriebliches Verbesserungsvorschlagswesen (BVW)
„Der Begriff betriebliches Vorschlagswesen, kurz BVW genannt oder auch als
Ideenmanagement bezeichnet, wird in der Literatur weitestgehend übereinstimmend
definiert. Es handelt sich um eine betriebliche Einrichtung zur Förderung, Analyse,
Auszeichnung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter. Als
Gegenleistung enthalten die Vorschlagenden hierfür eine finanzielle Anerkennung.“
Quelle: www.haufe.de
Verbesserungsvorschlag (VV) ist abzugrenzen gegen:
- Verbesserungen am eigenen Arbeitsplatz (Arbeitsvertrag)
- Technische Erfindungen (Arbeitnehmererfindungsgesetz)
- KVP
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Ablauf eines
Verbesserungsvorschlags
4.3 Bewertung von Verbesserungsvorschlägen
Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 23
Markus Hammele
www.let-online.de
4.3.1
Bewertungsmaßstäbe
Punkte- und Prämienermittlung
Beispiel siehe links
Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 25
Markus Hammele
www.let-online.de
4.3.2 Bewertungsfaktoren
Unternehmensspezifisch
Bewertungsfaktoren:
- Originalität: Neuartigkeit, Innovation
- Durchführbarkeit (Realisierungsmöglichkeit): Umsetzung
- Reifegrad: Idee, Konzept, Prototyp
- Wirkung: Nachhaltigkeit
- Arbeitsaufwand
Korrekturfaktoren: Hierarchie, Arbeitsplatznähe
Markus Hammele
www.let-online.de
4.3.3 Bewertungskriterien für Vorschläge mit
errechenbarem Nutzen
Materielle Bereiche:
- Zeiteinsparung bei Fertigung, Transport, Auslieferung usw.
- Kosteneinsparungen bei Montage, Lager, Fertigung usw.
Markus Hammele
www.let-online.de
4.3.3 Bewertungskriterien für Vorschläge mit nicht
errechenbarem Nutzen
Immaterielle Anwendungsbereiche:
Arbeitssicherheit
Betriebsschutz
Werbung
Betriebliche Zusammenarbeit
Soziale Maßnahmen und Einrichtungen
Gesamtersparnis (Netto-Ersparnis) = Brutto-Ersparnis – Durchführungskosten
---> Prämiengrundlage oder Punktegrundlage
Anerkennungsprämien: Geld oder Sachzuwendungen für das Einreichen
Vorprämien – Endprämie: bei zeitlicher Verzögerung des Nutzen
Sonderprämien: Anzahl der Vorschläge

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2.4. Entgeltfindung 2020

  • 1. Markus Hammele www.let-online.de Fachrichtungsübergreifende Basisqualifikation 2. Betriebswirtschaftliches Handeln 2.4. Anwenden von Methoden der Entgeltfindung und der kontinuierlichen, betrieblichen Verbesserung Skript zum Unterricht Markus Hammele Medienfachwirt Industriemeister Printmedien/Textil 1183TDPM19A IHK Schwaben Augsburg "Erfolg hat nur der, der etwas tut, während er auf den Erfolg wartet." Thomas Alva Edison
  • 2. Markus Hammele www.let-online.de 4.1. Formen der Entgeltfindung Ziel: gerechte Entlohnung Experiment: Chef und Angestellter (Zeit: 5 Minuten) Firma: Wir finden alles – schneller und besser als Google! Pro gefundenen Begriff verdient die Firma 3 Euro mehr. Was bekommt der Angestellte? nach Armin Falk 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung 4.1.2. Lohnarten
  • 3. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung 4.1. Formen der Entgeltfindung Lohnzufriedenheit Quelle:Seite 7 http://www.gabler.de/pdf/3-409-63312-X-15.pdf perzipienter: erfassen, wahrnehmen, vorstellen
  • 4. Markus Hammele www.let-online.de Innere Kündigung Quelle: https://www.gallup.de/file/245471/Pressemeldung_Gallup_Engagement_Index_2018.pdf Aus der Pressemitteilung von Gallup (29.08.2018) - Über fünf Millionen Arbeitnehmer (14 Prozent) haben bereits innerlich gekündigt und besitzen keine Bindung zum Unternehmen - Schlechte Chefs kosten die deutsche Volkswirtschaft bis zu 103 Milliarden Euro - Neben dem Verhalten der direkten Führungskraft, die den Grad der Mitarbeiterbindung beeinflusst, entscheidet die Kultur, wie schnell Unternehmen sich auf veränderte Rahmenbedingungen einstellen - Neue Indikatoren: Agilität erhöht sich durch mehr Handlungsspielraum, größere Eigenständigkeit, bessere Zusammenarbeit und Mut für Neues
  • 6. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung Lohn (Arbeiter)/Gehalt (Angestellte) ist der Preis für den Produktionsfaktor Arbeit. Löhne und Gehälter sind Kosten für die Unternehmen. Arbeitslohn: Zeitlöhne, Gehälter, Leistungslöhne, Honorare, Prämien, Gratifikationen usw. Kriterien zur Lohnfindung: ● Leistungsgerechtigkeit (Leistung steht im Mittelpunkt, Arbeitsstudien, Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen) ● Anforderungsgerechtigkeit (Arbeitsbewertungen liefern die Grundlage, Schwierigkeitsgrad) ● Sozialgerechtigkeit (Lebensalter, Kinder, Betriebszugehörigkeit usw.) ● Marktgerechtigkeit (Branche, Region) ● Erfolgsgerechtigkeit (Erfolg-/Gewinnbeteiligung, Beteiligung am Unternehmen) 4.1. Formen der Entgeltfindung
  • 7. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung Die Lohnhöhe hängt ab von: - was zu arbeiten ist (Mitarbeiter unbeeinflussbar): Art der Tätigkeit – Schwierigkeitsgrad und Qualifikationen (Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten) - wie gearbeitet wird (Mitarbeiter beeinflussbar): Ausmaß der Leistung – Ausführung, Menge, Qualität und Schnelligkeit Zusammensetzung des Lohns im Normalfall: - Tariflicher Grundlohn (abhängig von Lohngruppe bzw. Arbeitswert des Arbeitsplatzes) - Tariflicher Leistungsanteil (abhängig von der Leistung des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeitergruppe) - Übertarifliche Zulagen (abhängig von betrieblichen Gegebenheiten) 4.1. Formen der Entgeltfindung
  • 8. Markus Hammele www.let-online.de Bestandteile des Arbeitsentgelts Quelle: Rademacher, S.4, Vorlesung Ergonomie 2 Arbeits- und Prozessorganisation Entlohnung, Juli 2007 Belastung / Umgebungseinflüsse Leistungsergebnis des Mitarbeiters bzw. der Gruppe Anforderung der Arbeitsaufgabe
  • 9. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung Arbeitsbewertung: „Messung der Arbeitsschwierigkeit an den einzelnen Arbeitsplätzen zum Zwecke einer leistungsgerechten Arbeitsentlohnung nach objektiven, von den persönlichen Fähigkeiten des einzelnen Arbeiters unabhängigen Anforderungsmerkmalen, wie Fachkenntnisse, Geschicklichkeit, körperliche und geistige Anstrengung, Verantwortung, Umwelteinflüsse (z. B. Hitze, Staub, Lärm). Die Arbeitsplätze werden nach einer summarischen Bewertung oder nach einem Punktsystem für die Anforderungsmerkmale den Lohn- und Gehaltsstufen zugeordnet.“ Quelle: www.wissen.de Aufgaben der Arbeitsbewertung: Anforderungsgerechte, weitgehend objektive Struktur der Entlohnung schaffen Kriterien: Schwierigkeit und Schwere der Arbeit nach Art, Höhe und Dauer – unabhängig von Personen 4.1. Formen der Entgeltfindung
  • 10. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung 4.1. Formen der Entgeltfindung Quelle: www.weka-finanzen.ch
  • 11. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung 4.1. Formen der Entgeltfindung Verfahren der Arbeitsbewertung summarische Arbeitsbewertung: - ist die Erfassung und Bewertung der Anforderungen eines Arbeitssystems als Ganzes - die so ermittelte Anforderungshöhe wird zu einer Entgeltgruppe zugeordnet analytische Arbeitsbewertung: - die Arbeitsverrichtungen werden in einzelne Anforderungsarten aufgegliedert - für jedes Anforderungsmerkmal wird die Anforderungshöhe ermittelt - die gewonnen Arbeitswerte werden gewichtet und in Summe einer Entgeltgruppe zugeordnet Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung (Istzeiten mit Leistungsbeurteilung nach REFA oder Leistungskennzahlen) – wichtigste Entscheidungsgröße: Zeit
  • 12. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.1. Anforderungs- und leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung 4.1. Formen der Entgeltfindung Quelle: Krause/Krause; Die Prüfung der Industriemeister; S. 236
  • 13. Markus Hammele www.let-online.de Arbeitsbewertung 2 Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
  • 15. Markus Hammele www.let-online.de Lohngruppenverfahren 1 Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
  • 16. Markus Hammele www.let-online.de Lohngruppenverfahren 2 Quelle: http://www.gabler.de/pdf/3-409-63312-X-15.pdf
  • 17. Markus Hammele www.let-online.de Rangreihenverfahren 1 Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005- ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
  • 18. Markus Hammele www.let-online.de Rangreihenverfahren 2 Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005- ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
  • 19. Markus Hammele www.let-online.de Rangreihenverfahren 3 Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005- ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
  • 20. Markus Hammele www.let-online.de Stufenwertzahlverfahren 1 Quelle: http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005- ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf
  • 21. Markus Hammele www.let-online.de Stufenwertverfahren 2 Quelle: http://www.gabler.de/pdf/3-409-63312-X-15.pdf
  • 22. Markus Hammele www.let-online.de 4.1.2. Lohnarten 4.1. Formen der Entgeltfindung Quelle: Rademacher, S.3, Vorlesung Ergonomie 2 Arbeits- und Prozessorganisation Entlohnung, Juli 2007 Nicht selbstständige Arbeit – Arbeits- und Dienstvertrag
  • 23. Vorteile: - leichte transparente Lohnabrechnung - konstante(r) Lohn(summe) - kein überhöhtes Arbeitstempo Anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung: Zeitlohn Entlohnung erfolgt nach der Dauer der Arbeitszeit Nachteile: - Anreiz für Mehrleistung fehlt - Mehrleistung wird nicht honoriert - Lohnstückkosten sind für den Betrieb variabel Voraussetzungen: - Anreize zur Steigerung der Leistungsfähigkeit nicht zweckmäßig - Leistung schwer messbar oder zu aufwendig - Tätigkeiten mit erhöhter Unfallgefahr - Arbeitstätigkeit = Einsatzbereitschaft Markus Hammele www.let-online.de
  • 24. Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung Leistungslohn Zeitlohn mit Leistungszulage Akkordlohn Prämienlohn Programmlohn Variables Entgelt nach erbrachter Leistung Variables Entgelt nach erwarteter Leistung 4.1.2. Lohnarten Markus Hammele www.let-online.de
  • 25. Vorteile: - Leistungsanreiz - kein Unternehmensrisiko für Minderleistung des Mitarbeiters - Konstante Lohnstückkosten Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung: Akkordlohn Entlohnung erfolgt direkt proportional zur geleisteten Menge Nachteile: - Aufwendige Lohnabrechnung - erhöhtes Arbeitstempo (ohne Rücksicht auf Mensch, Maschine und Material) Voraussetzungen: - Akkordfähigkeit: messbare und wiederholungsfähige Tätigkeiten - Akkordreife: Mitarbeiter ist eingearbeitet und die Arbeitsabläufe optimiert sowie störungsfrei - Beeinflußbarkeit der Ausbringungsmenge (zeitlich und quantitativ) Markus Hammele www.let-online.de
  • 26. Geldakkord: Stückgeld = Akkordrichtsatz / Normalleistung Bruttolohn = Leistungsmenge * Stückgeld Formeln: Akkordlohn Zeitakkord: Vorgabezeit = 60 / Normalleistung Bruttolohn = Minutenfaktor * Vorgabezeit * Stückzahl Akkordlohn pro Stunde = Akkordrichtsatz * Zeitgradfaktor Zeitgradfaktor = Zeitgrad / 100 Akkordrichtsatz pro Stunde = Akkordgrundlohn + Akkordzuschlag Minutenfaktor = Akkordrichtsatz / 60 Siehe auch: Bundeseinheitliche Weiterbildungsprüfung IHK Prüfungsvorbereitende Formelsammlung, S. 70 (2019) Markus Hammele www.let-online.de
  • 27. Markus Hammele www.let-online.de Beispiel Quelle: Grundlagen für kostenbewusstes Handeln (Betriebswirtschaft); 2010; S. 10)
  • 31. Lösung c) Akkordfähigkeit: bekannt, messbar, wiederholungsfähig Akkordreife: störungsfrei Beeinflussbarkeit: Ausbringungsmenge Markus Hammele www.let-online.de
  • 37. Markus Hammele www.let-online.de Prämienlohn 1 Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick ( http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf) 4.1.2. Lohnarten
  • 38. Markus Hammele www.let-online.de Prämienlohn 2 Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick ( http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf) 4.1.2. Lohnarten
  • 39. Markus Hammele www.let-online.de Prämien- lohn 3 Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 6
  • 40. Markus Hammele www.let-online.de Prämienlohn 4 Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick ( http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf) 4.1.2. Lohnarten
  • 41. Markus Hammele www.let-online.de Programmlohn 1 Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick ( http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf) 4.1.2. Lohnarten
  • 42. Markus Hammele www.let-online.de Programmlohn 2 Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick ( http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf) 4.1.2. Lohnarten
  • 43. Markus Hammele www.let-online.de Entgeltsysteme Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick ( http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ws-aw1/aw1bo_12_ws2005.pdf) 4.1.2. Lohnarten
  • 44. Markus Hammele www.let-online.de Sonderformen 1.) Zuschläge: Nachtzuschlag, Gefahrenzuschlag, Kinderzuschlag, Mehrarbeitszuschläge usw. 2.) Sondervergütungen: Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld, Tantieme, Erfolgsbeteiligungen usw. „Weg vom Entlohnungssystem, hin zu einem Belohnungssystem.“ Erfolgsbonus (einmalig) Zulage (periodisch) 4.1.2. Lohnarten Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 7
  • 45. Markus Hammele www.let-online.de Pensumlohn und Bonus-Lohnsystem „Der Pensumlohn definiert einen Festlohn für einen definierten Zeitraum, der zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbart wird. Er enthält einen festgelegten Leistungsanteil und liegt höher als der tarifliche Grundlohn. Die Verpflichtung des Arbeitnehmers liegt darin, das entsprechende Pensum (Leistung) zu erfüllen. Liegt die Leistung unter dem Pensum, erhält der Arbeitnehmer erst mit Verzögerung eine niedrigere Bezahlung als die vereinbarte. Leistet er hingegen mehr als vereinbart erhöht sich sein Lohn sofort. Er kann auf diese Art und Weise Guthaben bilden und es nutzen, um damit schwächere Leistungen wieder auszugleichen. Das Pensum kann unterschiedlich definiert werden: Betriebsmittelnutzung, Kosten, Menge, Qualität. Anwendung findet der Pensumlohn hauptsächlich bei Arbeitern sowie mittleren und unteren Führungskräften. In der Praxis findet der Pensumlohn heute kaum noch Anwendung.“ Quelle: www.conserio.at Unter einem Bonus ist eine Geldleistung zu verstehen, die an bestimmte Bedingungen geknüpft ist (z.B. Erreichen eines Zieles). 4.1.2. Lohnarten
  • 46. Markus Hammele www.let-online.de Erfolgsbeteiligung Quelle: www.personalmanagement.info 4.1.2. Lohnarten Erfolgsbeteiligung ist die materielle Leistung des Arbeitgebers an die Belegschaftsmitglieder, die aus einer vertraglichen zugesicherten Beteiligung an einer betrieblichen Erfolgsgröße resultiert.
  • 47. Leistungsgrad in % = Beobachtete Istleistung ------------------------------------------------ x 100 Normalleistung (Bezugsleistung) vs. Zeitgrad in % = Vorgabezeit ---------------------- x 100 Istauftragszeit Beispiel: Die beobachtete Istleistung beträgt 900 Stück pro Stunde. Die Normalleistung beträgt 600 Stück pro Stunde. Leistungsgrad in % = 900 / 600 x 100 = 150 % Die Vorgabezeit für einen Auftrag wurde mit 60 Minuten kalkuliert. Der Auftrag wurde bereits nach 40 Minuten abgeschlossen. Zeitgrad in % = 60 / 40 x 100 = 150 % Bei beiden Graden ist ein Wert über 100% positiv zu bewerten. Beim Leistungsgrad bedeutet dies eine größere Stückzahl und beim Zeitgrad eine kürzere Zeitspanne. Markus Hammele www.let-online.de
  • 48. Leistungsgrad vs. Zeitgrad „Häufig wird der Begriff Leistungsgrad fälschlicherweise mit dem Begriff Zeitgrad gleichgesetzt und die Leistungsgrade einer Zeitstudie mit dem Zeitgrad verglichen. Der Leistungsgrad wird jedoch nur für Haupt- und Nebentätigkeiten beurteilt. Der Zeitgrad dagegen bezieht sich auf eine Mengenleistung in einer Periode. Der Leistungsgrad führt zu einer Beeinflussung der Haupt- und Nebenzeit einer Vorgabezeit. Zusätzlich gehen aber auch Wartezeiten - immer mit 100 % - in die Grundzeit ein. Somit wird durch die Leistungsgradbeurteilung nur ein Teil der Grundzeit beeinflusst. Auf die gemessene Grundzeit wird noch eine sachliche und eine persönliche Verteilzeit in Form von prozentualen Zuschlägen aufgeschlagen, die idealerweise in einer Verteilzeitstudie gewonnen werden, sehr oft allerdings das Ergebnis einer betrieblichen Übung sind oder sich aus Tarifvertrag ergeben. Die daraus entstehende Gesamtzeit, die Zeit je Einheit, ist anschließend die Basis zur Berechnung des Zeitgrades.“ wikipedia.org Markus Hammele www.let-online.de
  • 52. Markus Hammele www.let-online.de 4.2. Innovation und KVP Ziel: ständige Verbesserung in allen Unternehmensbereichen KAIZEN (KAI = Veränderung; ZEN = das Gute; KAIZEN = ständige Verbesserung): - Oberbegriff für alle Verbesserungsaktivitäten in einem Unternehmen KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess): - Aufgabe innerhalb von KAIZEN ständige Verbesserung der eigenen Arbeit in kleinen und kleinsten Schritten - vorwiegend in Gruppenarbeit (Selbstorganisation) - Mitarbeiter kennt seinen Arbeitsplatz, -abläufe usw. am besten größtes Verbesserungspotential („Mache die Betroffenen zu Beteiligten!“) - Managementphilosophie (Mitarbeiter ist Spezialist seiner eigenen Tätigkeit; Verhaltensweisen müssen vorgelebt werden) Quelle: http://tintaungu.wordpress.com Quelle: Uni Hannover
  • 53. Markus Hammele www.let-online.de 4.2. Innovation und KVP Quelle: www.call-a-consultant.de
  • 54. Markus Hammele www.let-online.de 4.2. Innovation und KVP Video: www.youtube.com PHOENIX - Wirtschaftslexikon Folge 17 – Kaizen (1:48 min.) Kaizen - Das stetige Streben nach Verbesserung BidFilmproduktion (3:19 min.) Office Live des KAIZEN Institute Deutschland von b i d Filmproduktion Quelle: Franz J. Brunner; Japanische Erfolgskonzepte, S. 12
  • 56. Markus Hammele www.let-online.de Anforderungen an die Führungskräfte Fachliche Kompetenz: Prozesse, Verfahren, Produkte, Qualität Methodische Kompetenz: Fehleranalyse, FMEA (Failure Mode and Effects Analysis oder auch deutsch: Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse oder kurz Auswirkungsanalyse), JIT (Just in time), KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) Soziale Kompetenz: Teamarbeit, Kommunikation, Vorbild, Coach 4.2. Innovation und KVP
  • 57. Markus Hammele www.let-online.de Ziele von KVP 4.2. Innovation und KVP „Kern der kontinuierlichen Verbesserungsphilosophie ist die Vermeidung jeglicher Verschwendung im Unternehmen und die Erhöhung des Anteils an Wertschöpfung. KVP richtet sich in erster Linie auf die Erhöhung des Kundennutzen und die Verbesserung des Betriebsergebnisses durch Beeinflussung zentraler betrieblicher Kernkennziffern. Die detaillierten Ziele können dabei von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Je größer die Übereinstimmung von Unternehmenszielen und Mitarbeiterzielen ist, umso höher ist in jedem Fall das Engagement der Mitarbeiter, sich am kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu beteiligen. Im Einzelnen werden folgende Ziele, mit KVP verfolgt: - Erhöhung der Produktivität (z. B. durch Senkung von Stillstand- und Ausfallzeiten) - Einsparung von Kosten bzw. gewinnen von liquiden Mitteln (z. B. durch Bestandssenkungen) - Erhöhung der Flexibilität (z. B. durch intelligente Organisationskonzepte) - Erhöhung der Qualität (z. B. durch Vermeiden von Ausschuss und Nacharbeitszeiten) - Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und der Mitarbeitermotivation (z. B. durch Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Erhöhung der Arbeitssicherheit) - Erhöhung der Kundenzufriedenheit (z. B. durch Verbesserung der Servicequalität und der Reaktionsfähigkeit)“ Quelle: www.ma-t.de
  • 58. Markus Hammele www.let-online.de 4.2.1 Methoden und Instrumente des KVP und ihrer nachhaltigen Wirkung Umsetzung von KVP - BVW (Betriebliches Vorschlagswesen) - feste Arbeitsteams (Gruppengespräche) - temporäre interdisziplinäre Projektteams 4.2. Innovation und KVP
  • 59. Markus Hammele www.let-online.de 6 Schritte des KVP 1. Problem konkret beschreiben Zweck (Was? Wozu?), Notwendigkeit (Warum? Welche?), Ort/Stelle (Wo? Welche?), Reihenfolge/Zeitpunkt (Wann?), Operator/Nutzer (Wer?), Methode/Vorgehensweise (Wie? Welche?) 2. Istzustand ermitteln Daten sammeln: Mengen, Durchlaufzeiten, Kosten usw. Methoden: Checkliste, Flussdiagramm, Strichliste usw. 3. Bewerten der Probleme Methoden: Punktebewertung, Ursachen-Wirkungs-Diagramm, Pareto- Diagramm 4. Alternative Lösungen suchen und Bewertung der erarbeiteten Lösungen Methoden: Brainstorming, Gruppengespräch, Punktebewertung, Vor- Ort-Besichtigung usw. 5. Erarbeiten eines Umsetzungsplanes Methode: Gruppengespräch, Verpflichtung (Unterschrift) 6. Schnelle eigenverantwortliche Umsetzung der favorisierten Lösung und begleitendes Controlling Methode: Checkliste, Präsentation, Abschlussgespräch 4.2.1 Methoden und Instrumente des KVP und ihrer nachhaltigen Wirkung
  • 60. Markus Hammele www.let-online.de PDCA-Zyklus Quelle: www.denkeler-qm.de und Betriebswirtschaftliches Handeln; 2016; S. 91 4.2.1 Methoden und Instrumente des KVP und ihrer nachhaltigen Wirkung
  • 61. Markus Hammele www.let-online.de Warum scheitern KVP-Projekte? - Fehlende Motivation der Mitarbeiter, - Fehlende Unterstützung durch Führungskräfte, - Komplizierte Organisationsstrukturen, - Unzureichende Qualifizierung der in den Verbesserungsprozess involvierten Personen, - Fehlende Zeit für KVP-Aktivitäten (z. B. Teambesprechungen, KVP- Workshops), - Fehlende Anreize zur kontinuierlichen Verbesserung, - Personalanpassung durch KVP-Vorschläge, - Kein Feedback auf Ideen der Mitarbeiter und - Lange Umsetzungszeit von Vorschlägen und Ideen der Mitarbeiter Quelle: www.ma-t.de Was kann man dagegen tun? Visualisierung der Zielvereinbarungen und der Erfolge (KVP-Arbeitstafel) 4.2.1 Methoden und Instrumente des KVP und ihrer nachhaltigen Wirkung
  • 62. Markus Hammele www.let-online.de 4.2.2 KVP als wesentliches Element von Innovationen Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 17
  • 63. Markus Hammele www.let-online.de Verschwendung bei der Arbeit Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 18 4.2.2 KVP als wesentliches Element von Innovationen
  • 64. Markus Hammele www.let-online.de 7 Arten der Verschwendung 1.) Überproduktion 2.) Zeitverschwendung an der Maschine (Warten) 3.) Zeitverschwendung beim Transport 4.) Verschwendung bei der Bearbeitung (unnötige Prozesse) 5.) Verschwendung im Umlauf (Hohe Bestände) 6.) Verschwendung bei den Bewegungen (Suchen) 7.) Verschwendung in Form fehlerhafter Teile (Arbeitsfehler) Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 19 4.2.2 KVP als wesentliches Element von Innovationen
  • 65. Markus Hammele www.let-online.de MUDA Quelle: Franz J. Brunner; Japanische Erfolgskonzepte, S. 65 4.2.2 KVP als wesentliches Element von Innovationen
  • 66. Markus Hammele www.let-online.de Drei MU's Quelle: Franz J. Brunner; Japanische Erfolgskonzepte, S. 65 4.2.2 KVP als wesentliches Element von Innovationen LPM: Lean Production Management
  • 67. Markus Hammele www.let-online.de Problemlösungswerkzeuge 1.) Brainstorming 2.) Strichliste oder Prüfbogen 3.) Pareto-Diagramm oder ABC-Analyse 4.) Stärken-/Schwächenanalsye 5.) Ursachen-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) 6.) Histogramm 7.) Verlaufs- 8.) Fluss- 9.) Streudiagramm 10.) Qualitätsregelkarte 11.) Portfolio-Analyse 12.) Konkurrenzanalyse 13.) Chancen-/Risikoanalyse 14.) Wertanalyse Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 20 4.2.2 KVP als wesentliches Element von Innovationen PROblem: „Mach die Menschen zu Problemlösern!“ Quelle: Franz J. Brunner; Japanische Erfolgskonzepte, S. 13ff
  • 68. Markus Hammele www.let-online.de 10 Grundregeln 4.2.2 KVP als wesentliches Element von Innovationen Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 20
  • 69. Markus Hammele www.let-online.de 4.2.3 Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung Unter Ergonomie wird die Anpassung von Arbeit und Betriebsmittel an die physischen und psychischen Eigenschaften des Menschen verstanden. Kriterien: Ausführbarkeit, Erreichbarkeit, Zumutbarkeit, Zufriedenheit, Sozialverträglichkeit, Sicherheit ---> unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeit und Humanität 1.) Anthropometrisch (z.B. Körpermaße, Körperkräfte, Körperhaltung) „Anthropometrie ist die Lehre der Ermittlung und Anwendung der Maße des menschlichen Körpers. Anthropometrie wird vor allem in der Ergonomie zur Gestaltung von Arbeitsplätzen, Werkzeug und Möbeln gebraucht sowie im Arbeitsschutz zur Festlegung von Sicherheitsmaßnahmen z.B. Bemessungen von Schutzabdeckungen oder Abständen zu gefahrenträchtigen Teilen verwendet.“ www.wikipedia.de 2.) Physiologisch (z.B. Lärm, Beleuchtung, Klima) 3.) Psychologisch (z.B. Farben, Musik, Pflanzen) 4.) Informationstechnisch (z.B. Warnsignale, Gestaltung von Hebeln) 5.) Sicherheitstechnisch (z.B. Brandschutz, Explosionsschutz, Schutzkleidung) 6.) Organisatorisch (z.B. Arbeitsstrukturierung, Pausenregelung)
  • 70. Markus Hammele www.let-online.de 4.2.3 Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 21
  • 71. Markus Hammele www.let-online.de 4.2.3 Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 22
  • 72. Markus Hammele www.let-online.de Bewegungsanalysen MTM (Methods Time Measurement) Zerlegung der manuellen Tätigkeiten in Grundbewegungen und Zuordnung von Zeitwerten. Grundbewegungen: Hand-/Armbewegungen (Hinlangen, Greifen, Bringen, Loslassen, Drücken usw.) Körper-/Bein- und Fußbewegungen (Seitenschritt, Körperdrehung, Setzen usw.) Blickvorgänge (Blick verschieben, Prüfen) WF (Work-Faktor) 8 Grundbewegungen für manuelle Tätigkeiten: Bewegen, Greifen, Loslassen, Vorrichten, Fügen, Demontieren, Ausführen und geistige Vorgänge (Prüfen, Reagieren, Auge einstellen)
  • 73. Markus Hammele www.let-online.de 4.3 Bewertung von Verbesserungsvorschlägen Betriebliches Verbesserungsvorschlagswesen (BVW) „Der Begriff betriebliches Vorschlagswesen, kurz BVW genannt oder auch als Ideenmanagement bezeichnet, wird in der Literatur weitestgehend übereinstimmend definiert. Es handelt sich um eine betriebliche Einrichtung zur Förderung, Analyse, Auszeichnung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter. Als Gegenleistung enthalten die Vorschlagenden hierfür eine finanzielle Anerkennung.“ Quelle: www.haufe.de Verbesserungsvorschlag (VV) ist abzugrenzen gegen: - Verbesserungen am eigenen Arbeitsplatz (Arbeitsvertrag) - Technische Erfindungen (Arbeitnehmererfindungsgesetz) - KVP
  • 74. Markus Hammele www.let-online.de Ablauf eines Verbesserungsvorschlags 4.3 Bewertung von Verbesserungsvorschlägen Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 23
  • 75. Markus Hammele www.let-online.de 4.3.1 Bewertungsmaßstäbe Punkte- und Prämienermittlung Beispiel siehe links Quelle: Betriebswirtschaftliches Handeln (Band 2); 2009; S. 25
  • 76. Markus Hammele www.let-online.de 4.3.2 Bewertungsfaktoren Unternehmensspezifisch Bewertungsfaktoren: - Originalität: Neuartigkeit, Innovation - Durchführbarkeit (Realisierungsmöglichkeit): Umsetzung - Reifegrad: Idee, Konzept, Prototyp - Wirkung: Nachhaltigkeit - Arbeitsaufwand Korrekturfaktoren: Hierarchie, Arbeitsplatznähe
  • 77. Markus Hammele www.let-online.de 4.3.3 Bewertungskriterien für Vorschläge mit errechenbarem Nutzen Materielle Bereiche: - Zeiteinsparung bei Fertigung, Transport, Auslieferung usw. - Kosteneinsparungen bei Montage, Lager, Fertigung usw.
  • 78. Markus Hammele www.let-online.de 4.3.3 Bewertungskriterien für Vorschläge mit nicht errechenbarem Nutzen Immaterielle Anwendungsbereiche: Arbeitssicherheit Betriebsschutz Werbung Betriebliche Zusammenarbeit Soziale Maßnahmen und Einrichtungen Gesamtersparnis (Netto-Ersparnis) = Brutto-Ersparnis – Durchführungskosten ---> Prämiengrundlage oder Punktegrundlage Anerkennungsprämien: Geld oder Sachzuwendungen für das Einreichen Vorprämien – Endprämie: bei zeitlicher Verzögerung des Nutzen Sonderprämien: Anzahl der Vorschläge