OGD and e .... von der Transparenz zur Wirkungsorientierung keck-110609_finalAustrian Social Insurance
Von der Öffnung des Staates im Zuge von Open Government Data bzw. Open Commons über Transparenz, Partizipation, e-Gov- und e-Health und den Veränderungen in der Arbeitswelt -> hin zur Wirkungsorientierung im Sinne des BHG 2013 und zur nachhaltigen Staatsführung
El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) en cumplimiento a lo dispuesto por el Decreto de Urgencia
N° 055 – 2011, dado por el actual gobierno, siguiendo una política de Estado, levantó el IV Censo Nacional
Agropecuario (IV CENAGRO) con la participación del Ministerio de Agricultura.
El presente documento que contiene los Resultados Definitivos del IV CENAGRO, se constituye en un elemento
sustancial para la formulación de las políticas, planes y programas de desarrollo del sector agropecuario. Por ser
un recuento de las unidades agropecuarias del país contiene la información más desagregada posible a diferencia
de otras investigaciones estadísticas que no cubren, generalmente, todo el territorio nacional y no comprende
asimismo a todas las unidades agropecuarias, de ahí la riqueza de la información censal.
El relevamiento de la información se realizó entre el 15 de octubre y el 15 de noviembre del 2012, fecha desde la
cual se han efectuado un conjunto de actividades técnicas para lograr obtener una base de datos con la que se ha
obtenido los Resultados Definitivos que se presenta en este documento.
Contiene información estadística sobre la estructura del sector agropecuario como la cantidad de unidades
agropecuarias y los productores agropecuarios que las conducen, según su condición jurídica y el régimen de
tenencia. Proporciona información sobre la cantidad de parcelas y el tamaño de las unidades agropecuarias que
se ha estudiado acorde con el uso actual de la tierra lo que ha permitido conocer la superficie total o agropecuaria,
la superficie agrícola y sus componentes, el tipo de agricultura y los sistemas utilizados para irrigar las tierras. Se
ha determinado la superficie con cultivos al momento de la entrevista, incluye las prácticas agrícolas y el uso de
energía.
From Attention to Trust: Perspektiven durch DatenjournalismusMirko Lorenz
Note: This is in German, despite the title.
Auf der Re:Publica 2012 gehaltene Präsentation zum Thema Datenjournalismus. Ziel war es, eine mögliche Perspektive zur Weiterentwicklung des Journalismus vorzustellen. Betonung auf "Möglichkeit".
Damit Unternehmen auch in einem von Fachkräftemangel geprägten Umfeld genügend ausgebildete Fach- und Führungskräfte zur Auswahl haben, sollten sie alle eingesetzten Instrumente und Maßnahmen des Personalmarketings miteinander verzahnen. Diese Verzahnung muss mit einer Strategie einhergehen, die in die interne Prozesskette eingebettet ist. Die internen Instrumente und Maßnahmen zur Senkung der eigenen Mitarbeiterfluktuation und die zur externen Personalgewinnung verwendeten Instrumente und Maßnahmen sollten inhaltlich aufeinander abgestimmt sein.
Das Unternehmen wird als ein Gebilde verstanden, in dem soziale Strukturen vorherrschen und Geschäftsprozesse ablaufen. Die Ergebnisse, die produziert werden, beeinflussen wiederum das ganze Gebilde der Unternehmung, einschließlich seines Geschäftsumfeldes. Sämtliche Analysen orientieren sich an der Vision und der Strategie der Unternehmung, an der strategischen Ausrichtung des Personalmarketings und an den Wünschen und Bedürfnissen der potentiellen Mitarbeiter, die sich aus dem Geschäftsumfeld ergeben. Selbständig erarbeiten die beteiligten Mitarbeiter während einer Wissensbilanzierung Maßnahmen, wie sie sich im Kontext zu ihrem immateriellen Kapital aufstellen möchten. Die Analyse der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Arten des immateriellen Kapitals zeigt ein Ranking der verschiedenen immateriellen Faktoren für das Unternehmen auf, sowie deren Ausprägungen aufgrund ihrer Stärken und Schwächen. Das Zusammenspiel der verschiedenen Faktoren des immateriellen Kapitals führt in der Kombination mit den Geschäftsprozessen „Personalbindung“ und „Personalgewinnung“ zu einer abgestimmten internen und externen verzahnten Personalmarketingstrategie, die wiederum zum Geschäftserfolg führt. Die Betrachtung dieses Zusammenspiels kann zur Anpassung unternehmensbezogener Variablen sowie zu einer Veränderung der Vision und der strategischen Ausrichtung des Personalmarketings für das Unternehmen führen.
OGD and e .... von der Transparenz zur Wirkungsorientierung keck-110609_finalAustrian Social Insurance
Von der Öffnung des Staates im Zuge von Open Government Data bzw. Open Commons über Transparenz, Partizipation, e-Gov- und e-Health und den Veränderungen in der Arbeitswelt -> hin zur Wirkungsorientierung im Sinne des BHG 2013 und zur nachhaltigen Staatsführung
El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) en cumplimiento a lo dispuesto por el Decreto de Urgencia
N° 055 – 2011, dado por el actual gobierno, siguiendo una política de Estado, levantó el IV Censo Nacional
Agropecuario (IV CENAGRO) con la participación del Ministerio de Agricultura.
El presente documento que contiene los Resultados Definitivos del IV CENAGRO, se constituye en un elemento
sustancial para la formulación de las políticas, planes y programas de desarrollo del sector agropecuario. Por ser
un recuento de las unidades agropecuarias del país contiene la información más desagregada posible a diferencia
de otras investigaciones estadísticas que no cubren, generalmente, todo el territorio nacional y no comprende
asimismo a todas las unidades agropecuarias, de ahí la riqueza de la información censal.
El relevamiento de la información se realizó entre el 15 de octubre y el 15 de noviembre del 2012, fecha desde la
cual se han efectuado un conjunto de actividades técnicas para lograr obtener una base de datos con la que se ha
obtenido los Resultados Definitivos que se presenta en este documento.
Contiene información estadística sobre la estructura del sector agropecuario como la cantidad de unidades
agropecuarias y los productores agropecuarios que las conducen, según su condición jurídica y el régimen de
tenencia. Proporciona información sobre la cantidad de parcelas y el tamaño de las unidades agropecuarias que
se ha estudiado acorde con el uso actual de la tierra lo que ha permitido conocer la superficie total o agropecuaria,
la superficie agrícola y sus componentes, el tipo de agricultura y los sistemas utilizados para irrigar las tierras. Se
ha determinado la superficie con cultivos al momento de la entrevista, incluye las prácticas agrícolas y el uso de
energía.
From Attention to Trust: Perspektiven durch DatenjournalismusMirko Lorenz
Note: This is in German, despite the title.
Auf der Re:Publica 2012 gehaltene Präsentation zum Thema Datenjournalismus. Ziel war es, eine mögliche Perspektive zur Weiterentwicklung des Journalismus vorzustellen. Betonung auf "Möglichkeit".
Damit Unternehmen auch in einem von Fachkräftemangel geprägten Umfeld genügend ausgebildete Fach- und Führungskräfte zur Auswahl haben, sollten sie alle eingesetzten Instrumente und Maßnahmen des Personalmarketings miteinander verzahnen. Diese Verzahnung muss mit einer Strategie einhergehen, die in die interne Prozesskette eingebettet ist. Die internen Instrumente und Maßnahmen zur Senkung der eigenen Mitarbeiterfluktuation und die zur externen Personalgewinnung verwendeten Instrumente und Maßnahmen sollten inhaltlich aufeinander abgestimmt sein.
Das Unternehmen wird als ein Gebilde verstanden, in dem soziale Strukturen vorherrschen und Geschäftsprozesse ablaufen. Die Ergebnisse, die produziert werden, beeinflussen wiederum das ganze Gebilde der Unternehmung, einschließlich seines Geschäftsumfeldes. Sämtliche Analysen orientieren sich an der Vision und der Strategie der Unternehmung, an der strategischen Ausrichtung des Personalmarketings und an den Wünschen und Bedürfnissen der potentiellen Mitarbeiter, die sich aus dem Geschäftsumfeld ergeben. Selbständig erarbeiten die beteiligten Mitarbeiter während einer Wissensbilanzierung Maßnahmen, wie sie sich im Kontext zu ihrem immateriellen Kapital aufstellen möchten. Die Analyse der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Arten des immateriellen Kapitals zeigt ein Ranking der verschiedenen immateriellen Faktoren für das Unternehmen auf, sowie deren Ausprägungen aufgrund ihrer Stärken und Schwächen. Das Zusammenspiel der verschiedenen Faktoren des immateriellen Kapitals führt in der Kombination mit den Geschäftsprozessen „Personalbindung“ und „Personalgewinnung“ zu einer abgestimmten internen und externen verzahnten Personalmarketingstrategie, die wiederum zum Geschäftserfolg führt. Die Betrachtung dieses Zusammenspiels kann zur Anpassung unternehmensbezogener Variablen sowie zu einer Veränderung der Vision und der strategischen Ausrichtung des Personalmarketings für das Unternehmen führen.
Neues und Wissenswertes aus Medizin & Pflege sowie über das Angebot von PLUSS Care People.
Vol. 5: Motivation für eine Beschäftigung in der
Zeitarbeit.
Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...Marc Wagner
Müssen wir etwas verlernen, um in Deutschland wieder das kreative Potenzial der Mitarbeiter freizusetzen?
In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen.
Doch wollen Mitarbeiter überhaupt lernen? Und wenn ja, was motiviert sie dazu? Ist Lernen altersunabhängig?
Die neue Detecon-Studie nimmt sich all dieser Fragen an und zeigt, dass deutsche Großkonzerne in puncto Lernmaßnahmen noch nicht ausreichend gewappnet sind. In Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung & Employability (IBE) und dem EdTech Startup HUMOVO Germany wurde das Thema Lernen in Deutschlands Großkonzernen genauer unter die Lupe genommen.
Die Ergebnisse der leitfadengestützten Interviewreihe mit Experten der teilnehmenden Unternehmen bilden den Startschuss für eine Reihe weiterer Artikel unserer Detecon-Experten zur Lernkultur in Unternehmen.
Die duale Berufsausbildung ist zweifellos ein Erfolgsmodell. Trotzdem wird sie in ihrem jetzigen Auftreten künftigen Anforderungen nicht mehr gerecht (VUCA world, Ökonomisierung, Internationalisierung, etc.). Die Präsentation stellt die bedarfsorientierte Planung in der Berufsausbildung heraus und skizziert den notwendigen Paradigmenwechsel in Zeiten hoher Dynamik. Wichtige Werkzeuge sind hierbei das LAMP Framework, die Talent Sourcing Canvas, sowie Talent Analytics
Stradewarie Abschlusskonferenz - Forum Personalpolitik - Vortrag Erich Latniakrkwkompetenzzentrum
Das Projekt
Das FuE-Projekt stradewari beschäftigte sich mit der Frage, wie sich unter verschärften Wettbewerbsbedingungen und angesichts einer zunehmend schwierigeren Personalsituation eine hoch leistungsfähige, konkurrenzfähige Industrieproduktion in Deutschland erhalten lässt.
stradewari konzentrierte sich dabei auf die Möglichkeiten und Voraussetzungen zur Verbesserung der internen Flexibilität von produzierenden Unternehmen, deren stabilisierendes Element – so die geteilte Ausgangsannahme des Vorhabens und die gemeinsame Erfahrung der Verbundpartner – die individuelle und organisationale Kompetenzentwicklung ist.
Teamsteuerung durch Anreizmanagement __ tekom-Jahrestagung 2014Michael Schaffner
Personal- und Führungsverantwortliche werden bei der Steuerung von Teamstrukturen vor neue Herausforderungen gestellt. Neben der Virtualisierung der Produktionsstrukturen ist hierfür insbesondere auch ein sich wandelndes Verständnis der Arbeit als Ort für persönliche Selbstverwirklichung verantwortlich. Damit entfremden sich die Anforderungen an eine Organisation zunehmend von den klassischen Formen einer Aufbau- und Ablauforganisation, die traditionsbedingt auf Anweisung und Kontrolle basiert. Der Vortrag stellt Aspekte des Anreizmanagements dar, die sich in der Praxis bewährt haben.
Kompetenzüberztragung ist die Herausforderung für das moderne Krankenhausmanagement, viele leitende Angestellte habe keine konkrete in die Unternehmensstrategie eingebundenen unterjährigen Ziele und werden damit ohne verbindliche Verantwortung geführt.
Die verhaltensökonomischen Prinzipien von «BehavioralChange»
Don’t change people, change their behavior
Gerhard Fehr, Andreas Staub, Marcus Veit
September 2014
Dieses strukturierte Leitbild stellt beispielhaft die möglichen Schwerpunkte und Themen eines Human Resource Management-Leitbildes vor, welches auf Powerpoint präsentiert werden kann. Es stammt aus dem "Handbuch für das Personalmanagment" aus dem PRAXIUM-Verlag, Zürich
Silicon Saxony Präsentation von Frank Anton über MitarbeiterbindungCommunity ITsax.de
Der Arbeitskreis Personalentwicklung von Silicon Saxony fördert den Austausch der Personalverantwortlichen und der Vernetzung der Mitglieder des Vereins. Aktuell hatten 28 Vertreter der Chip, Solar und IT-Industrie die Möglichkeit sich über „Mitarbeiterbindung in der Praxis“ auszutauschen.
Ähnlich wie Dr. Sebastian Proventika HR Innovation Day Leipzig 2014 (20)
4. Mitarbeiterbindung
Warum
ist
das
ein
Thema?
Mitarbeiter,
die
sich
an
ein
Unternehmen
binden,
sind
...
...
und
bleiben
dem
Unternehmen
länger
erhalten.
§ leistungsfähiger
§ gesünder
§ mo6vierter
§ loyaler
§ ...
5. Fluktua0onskosten
Kostenbeispiel:
FührungskraJ
mit
einem
Jahresgehalt
von
100.000
€
in
%
Akquisekosten
• Kosten
für
Vorbereitung
der
Akquise
(Strategie,
Posi6onsbeschreibung
usw.)
2%
• Kosten
für
Stellenanzeige
8%
• ggf.
Kosten
für
Personalberater
20%
Einarbeitungskosten
• Gehalt
–
und
Sozialkosten
(bei
50%iger
Arbeitsleistung
im
ersten
Jahr)
50%
Auswahl-‐
und
Einstellungskosten
• Interner
Aufwand
für
Einstellungsinterviews
5%
Anteilige
Kosten
aller
betroffenen
Abteilungen
• Personalabteilung,
Betriebsrat,
Unternehmensleitung,
Fachabteilungen
Übergangskosten
• Umzugskosten
5%
• Hotelkosten,
Familienheimfahrten
usw.
5%
Kosten
der
Minderleistung
für
den
alten
Arbeitgeber
• vor,
während
und
nach
der
Fluktua6onsentscheidung
30%
Gesamtkosten
ca.
125%
Quelle:
Lehrstuhl
und
Ins6tut
für
ArbeitswissenschaJ
der
RWTH
Aachen
(2014)
6. Ziele
der
Mitarbeiterbindung
Sicherung
der
personellen
Kapazitäten
für
die
Erfordernisse
des
Unternehmens
Erhaltung
der
Leistungsfähigkeit
und
der
Leistungsbereitscha[
der
Mitarbeiter
• Senkung
der
Fluktua0onsrate
• Analyse
betrieblicher
Personalabgänge
• Ergreifung
geeigneter
Maßnahmen
zur
Anpassung
des
Personalbestandes
an
die
Au[ragslage
des
Unternehmens
• Reduzierung
von
Berufskrankheiten,
Arbeits-‐
und
Wegeunfällen
• Erkennen
betrieblicher
Schwachpunkte,
Vorgänge
und
Störungen
• Förderung
der
Bereitscha[
der
Mitarbeiter
im
Unternehmen
zu
verbleiben
Quelle:
Lehrstuhl
und
Ins6tut
für
ArbeitswissenschaJ
der
RWTH
Aachen
(2014)
7. Ansätze
für
personalerhaltende
Maßnahmen
1. Erhaltung
der
Leistungsfähigkeit
und
-‐bereitscha[
• Vorbeugende
Personalerhaltung
• Störungsbedingte
Personalerhaltung
2. Bereiche
• Unternehmensinterne
Personalerhaltung
am
Arbeitsplatz
(z.B.
Pausenregelung)
• Unternehmensinterne,
nicht
arbeitsbezogene
Personalerhaltung
(z.B.
Werkswohnungen)
• Unternehmensexterne
Personalerhaltung
(z.B.
Sport-‐
und
Kultureinrichtungen
im
Wohngebiet)
3. Personalgruppen
• Besondere
Personalgruppen
im
Unternehmen
(z.B.
Behinderte,
ältere
Mitarbeiter,
Schwangere
usw.)
4. Wirkungszeitraum
• Kurzfris0ge
Ak6vitäten
(z.B.
Grippeschutzimpfung)
• Midelfris0ge
Ak6vitäten
(z.B.
Baudarlehen)
• Langfris0ge
Ak6vitäten
(z.B.
betriebliche
Altersversorgung)
Quelle:
Lehrstuhl
und
Ins6tut
für
ArbeitswissenschaJ
der
RWTH
Aachen
(2014)
11. Starke,
feste
Bindungen
gründen
sich
generell
auf
einem
Gefühl
der
posi0ven
emo0onalen
Verbindung.
12. Emo6onale
Zustände
(Färbungen)
basieren
auf
neuro-‐biologische,
neuro-‐chemische
und
neuro-‐physikalische
Erregungsmuster
im
menschlichen
Gehirn.
Emo6on
wird
durch
die
bewusste
und/oder
vor-‐bewusste
Perzep6on
eines
Reizes
oder
mehrerer
extrinsischer
und
intrinsischer
(afferenter)
Reize
(Informa6onen)
mul6-‐
zentrisch
im
neuronalen
Netzwerk
des
menschlichen
Gehirns
ausgelöst.
Emo0on
(Färbung)
13. Emo0on
(Färbung)
Emo6onale
Zustände
bewirken
Veränderungen
auf
§ vegeta6v-‐hormoneller
(körperlicher),
§ neuro-‐kogni6ver
(geis6ger),
§ somato-‐sensibler,
§ moto-‐sensorischer
Ebene,
die
wiederum
subjek6v
erlebt
(gefühlt)
und
verbalisiert
werden
können
und
Veränderungen
der
VerhaltensbereitschaJ
hervorrufen.
21. Grundbedürfnisse
des
Menschen
Grundbedürfnisse
sind
universelle
Bedürfnisse,
die
unser
Verhalten
antreiben.
Jeder
Mitarbeiter
eines
Unternehmens
strebt
danach,
seine
Grundbedürfnisse
zu
erfüllen
und
zu
schützen.
Je
besser
dies
gelingt,
desto
größer
ist
seine
psychische
und
physische
Leistungsfähigkeit
sowie
seine
Verbundenheit
zum
Unternehmen.
22.
Energie
(Essen,
Flüssigkeit,
Sauerstoff)
Regenera*on
(Schlaf,
Entspannung)
Temperatur
(Außentemperatur)
Schutz
(Wohnung,
soziales
Netzwerk)
Bindungsbedürfnis
Lustbedürfnis
Kontroll-‐
und
Ordnungsbedürfnis
Selbstwertgefühl
(Stärken)
Finanzielle
Sicherheit
Entwicklung/Lernen/Selbstkompetenz
Gesundheit
Soziales
Engagement
Spiritualität
Grundbedürfnisse
des
Menschen
23. Die
Erfüllung
der
Grundbedürfnisse
ist
zufriedenstellend,
wenn
mo0va0onale
Ziele
und
Handlungsabläufe
benannt
und
ermöglicht
werden.
24.
Passt
das
Unternehmen
zu
mir?
Entspricht
die
zukünJige
Posi6on
meinen
Fähigkeiten,
Qualitäten
und
EigenschaJen?
Ist
die
Tä6gkeit
für
mich
erfüllend?
Komme
ich
mit
den
zukünJigen
Kollegen
klar?
Komme
ich
mit
meinem
neuen
Vorgesetzten
klar?
Werde
ich
von
ihm
als
Mensch
betrachtet
und
behandelt?
Schätzt
er
mich
und
meine
Tä6gkeiten?
Ist
er
präsent,
unterstützt
er
mich?
Lässt
er
mir
Freiheiten?
Vertraut
er
mir?
Erkennt
er
mein
Poten6al?
Fragt
er
mich
nach
meiner
Exper6se?
Die
emo0onalen
Fragen
des
Mitarbeiters
bei
Neueinstellung
oder
Stellenwechsel
25.
Ist
die
Bezahlung
und
die
Entlohnung
angemessen?
Passt
die
Unternehmensführung
und
die
gelebte
Unternehmenskultur
zu
mir?
Welche
Entwicklung
werde
ich
haben.
Bin
ich
gut
aufgehoben,
steht
man
hinter
mir?
Wird
das
Wort
eingehalten?
Gibt
es
für
mich
von
Anfang
an
Klarheit?
Sind
die
Menschen
für
mich
glaubhaJ,
vertraue
ich
ihnen?
Sind
Entscheidungen
nachvollziehbar
und
in
meinem
Sinn?
Habe
ich
die
Kontrolle
über
mein
Handeln?
Ist
das
Unternehmen
gerecht
zu
mir?
Die
emo0onalen
Fragen
des
Mitarbeiters
bei
Neueinstellung
oder
Stellenwechsel
26. Die
Erfüllung
der
Grundbedürfnisse
ist
zufriedenstellend,
wenn
der
Prozess
der
Erfüllung
in
einer
posi0ven
Art
und
Weise
(Atmosphäre)
erfolgt.
27. Ressourcen
seitens
des
Unternehmens
für
eine
funk0onierende
Mitarbeiterbindung
§ Wertschätzung
§ Verbundenheit
§ Wohlbefinden
§ Posi6ve
gemeinsame
Zeit
§ Posi6ve
Kommunika6on
§ Commitment
§ Verzeihen
§ Akzeptanz
§ Resilienz
28. Ressourcen
für
eine
funk6onierende
Mitarbeiterbindung:
Kommunika0on
Regeln
für
SprecherInnen
§ Ich-‐BotschaJen
§ Konkret
bleiben
Regeln
für
ZuhörerInnen
§ Ak6v
zuhören
§ Zusammenfassen
§ (Nach-‐)fragen
29. Ressourcen
für
eine
funk6onierende
Mitarbeiterbindung:
Commitment
Commitment
ist
die
Entscheidung,
die
bestehende
Bindung
fortzusetzen,
sich
zu
ihr
zu
bekennen.
Diese
Entscheidung
kann
verschiedene
Gründe
haben:
§ Persönliches
Commitment
§ Moralisches
Commitment
§ Strukturelles
Commitment
30. Ressourcen
für
eine
funk6onierende
Mitarbeiterbindung:
Verzeihen
Komponenten
des
Verzeihens:
§ Wiedererlangen
einer
ausgeglichenen
Sichtweise
auf
den
„Täter“
und
auf
das
Ereignis.
§ Reduk6on
der
nega6ven
Gefühle
gegenüber
den
„Täter“.
§ Aufgabe
von
Rachephantasien
oder
Vergeltung
gegenüber
dem
„Täter“.
Verzeihen
ist
ein
wich6ger
„Selbstheilungsmechanismus“.
31. Ressourcen
für
eine
funk6onierende
Mitarbeiterbindung:
Akzeptanz
Akzeptanz
lässt
sich
fördern
mifels:
§ Empathisches
Verstehen
§ Gemeinsames
Distanzieren
§ Fördern
der
Unabhängigkeit
Die
Fähigkeit,
Unterschiede
akzep6eren
zu
können
und
sich
auch
bei
nicht
lösbaren
Problemen
nahe
zu
fühlen,
ist
eine
wesentliche
Voraussetzung
für
eine
funk6onierende
Bindung.
32. 1. Bindungen
sind
neurobiologisch
gesehen
ein
Zusammenspiel
von
neuronalen
Netzwerken.
2. Neuronale
Netzwerke,
die
zu
einer
posi6ven
Emo6onsbilanz
beitragen,
sind
Voraussetzung
einer
nachhal6gen
Mitarbeiterbindung.
3. Posi6ve
Emo6onen
entstehen
immer,
wenn
wir
unsere
Grundbedürfnisse
erfüllt
sehen.
4. Starke,
feste
Bindungen
gründen
sich
generell
auf
einem
Gefühl
der
posi6ven
emo6onalen
Verbindung.
Nachhal0ge
Mitarbeiterbindung
aus
Sicht
der
Neurowissenscha[en
33. 5. Die
Erfüllung
von
Grundbedürfnissen
setzt
mo6va6onale
Zieldefini6onen
und
Handlungsabläufe
voraus.
6. Der
Prozess
der
Erfüllung
von
Grundbedürfnissen
muss
in
einer
posi6ven
Atmosphäre
erfolgen.
7. Die
bestehende
Bindung
muss
als
zufriedenstellend
und
funk6onierend
erlebt
werden.
8. Die
Ausprägung
einer
festen
Mitarbeiterbindung
entspricht
einem
individuell-‐emo6onalen
Prozess,
der
mul6modale
Konzepte
benö6gt.
Nachhal0ge
Mitarbeiterbindung
aus
Sicht
der
Neurowissenscha[en
34. 1. Ressourcen-‐
und
Poten0alanalyse
FührungskraJ
2. Ermidlung
persönlicher
Führungss0l
FührungskraJ
3. Ressourcen-‐
und
Poten0alanalyse
Mitarbeiter
4. Resilienz-‐Training
FührungskraJ
und
Mitarbeiter
4moreSuccess
Trainingsprogramm für emotionale
Mitarbeiterbindung im Unternehmen
35.
36.
37. Zeit
des
Lachens
und
der
glücklichen
Momente
Zeit
der
körperlichen
Bewegung
und
Ak0vität
Zeit
der
Regenera0on
und
Besinnung
Zeit
des
sinnlichen
Genießens
und
Erfreuens
posi0v
denken
und
handeln
>
30
min
täglich
bewegen
20
min
täglich
entspannen
genussreich
und
gesund
ernähren
Grundregeln für eine starke Bindung
38. Nichts
ist
erfüllender
als
eine
emo0onale
Bindung.
Und
das
ein
Leben
lang!
Dr.
Sven
Sebas6an