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Ist Geld wirklich alles? 
Was kann evidenzbasiertes (HR‐)Management in der Praxis bewirken?
#Einführung # Evidenzbasiertes #Management
#Vergütung #Compensation&Benefits
#Leistung #Performance
Kurzvorstellung von Philipp Schuch
4 Jahre Unternehmensberatung 
„Data Services & Strategic Rewards“
6 Jahre Linie
Compensation & Benefits
4 Jahre HR‐Tech Startup
www.gradar.com
Agenda
 Was bedeutet evidenzbasiert?
 Warum brauchen wir das?
 Crashkurs: Kritische Bewertung
 Ist Geld wirklich alles? 
Was bedeutet evidenzbasiert?
Evidenzbasierte Praktiken
Wer hat‘s erfunden?
 1991 Medizin
 1998 Bildungswesen
 2000 Sozialwesen, Behörden, Krankenpflege, Justiz, 
Polizei, Architektur, Naturschutz
 2010 Management
5
6
Algorithmen & Leitlinien für evidenzbasiertes 
Handeln: „Evidenz rettet Leben“
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Evidenzbasiertes Management
Noch nie gehört
Schon mal gehört
Schon mal gehört 
und kann es erklären
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 Management‐Entscheidungen sollten sich auf die 
„beste verfügbare Evidenz“ stützen. 
Die zentrale Prämisse des evidenzbasierten 
Managements lautet:
13
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22
Was ist Evidenz?
 Informationen, Fakten oder Daten, die eine 
Behauptung, Annahme oder Hypothese stützen 
(oder dieser widersprechen) 
Was ist Evidenz?
 Ergebnisse der wissenschaftlichen Forschung, 
organisatorische Daten & Fakten, Benchmarking, 
Best Practices, persönliche Erfahrungen
 Alle Manager und Führungskräfte stützen ihre 
Entscheidungen auf „Evidenz“.
Allerdings …
 achten viele Manager kaum oder gar nicht auf die 
Qualität der Belege, auf die sie ihre Entscheidungen 
stützen, und nutzen zu wenige Quellen.
26
27
“Vertrauen Sie 
mir, ich habe 20 
Jahre Erfahrung 
damit.”
“Vertrauen Sie 
mir, ich habe 20 
Jahre Erfahrung 
damit.”
(Foto: dpa)
Quellen von Evidenz
28
Problem Lösung
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische 
Studien
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische 
Studien
Praktiker
Fachliche 
Expertise
Praktiker
Fachliche 
Expertise
Organisation
Interne Daten
Organisation
Interne Daten
Interessenträger
Werte und 
Anliegen
Interessenträger
Werte und 
Anliegen
Fragen
Aufnehmen
Bewerten
Aggregieren
Anwenden
Evaluieren
Die 6 Schritte des evidenzbasierten Managements
• Übersetzung einer Aufgabenstellung oder eines 
Problem in eine beantwortbare FrageFragen
• Systematische Suche nach und Sammeln von Belegen
Aufnehmen
• Kritische Beurteilung der Vertrauenswürdigkeit und 
Relevanz der BelegeBewerten
• Abwägung und Zusammenstellung der Belege
Aggregieren
• Einbeziehung der Belege in den Entscheidungsprozess
Anwenden
• Bewertung des Ergebnisses der getroffenen 
EntscheidungEvaluieren
29
 Die Verwendung von kritisch evaluierten Belegen 
und Informationen aus verschiedenen Quellen, 
erhöht die Wahrscheinlichkeit eines positiven 
Ergebnisses einer Entscheidung
Aber …
 Einige Führungskräfte mögen kein evidenzbasiertes 
Management.
 Warum?
Bitte diskutieren Sie mit ihrem Sitznachbarn 
für eine Minute.
31
60595857565453525150494847464544434241403938373635343332313029282726252423222120191817161514131211109876543210
Warum mögen einige Führungskräfte kein 
evidenzbasiertes Management?
 Es untergräbt die formale Autorität.
 Manager (denken) sie haben keine Zeit dafür.
 Geschwindigkeit ist wichtiger als Genauigkeit.
 Führungskräfte werden nicht unbedingt dafür 
belohnt, dass etwas funktioniert, sondern oft dafür, 
dass (überhaupt) etwas getan wurde.
 Aber, das größte Problem ist vielleicht …
32
 Manager lieben Modeerscheinungen!
(Foto: Christian Vieler)
Fast schon wieder vergessene Trends …
 Forced Distribution
 Management by Objectives
 Business Process Reengineering
 Total Quality Management
 Learning Organizations
 Knowledge Management
34
… und Moden ;‐)
35
Modeerscheinungen, die (noch) nicht vergessen 
wurden
 Talent Management
 (New) Performance Management
 Diversity Management
 Employee Engagement
 Blockchain
 Autonome Teams / Holokratie
 Agile irgendwas
36
37
38
39
Warum brauchen wir evidenzbasiertes 
Management?
 „Nicht das, was du nicht weißt, bringt dich in 
Schwierigkeiten, sondern das, was du sicher zu 
wissen glaubst, obwohl es gar nicht wahr ist.“
Mark Twain
Beispiel: Medizin
 Empfehlung: Babys zum Schlafen auf den Bauch legen
(weitgehende Unterstützung bis in die 1990er Jahre)
Plötzlicher Kindstod
Internationale Aufklärungskampagnen ab 1992
43
Beispiel: Prävention von Jugendkriminalität
44
“Scared straight”
45
Beispiel: HR Management
 Wie ausgeprägt sind die Unterschiede zwischen 
verschiedenen Alterskohorten (Generation X / Y / Z) 
in ihrer Einstellung zur Arbeit, bzgl. ihrer 
Arbeitszufriedenheit oder ihrer Wechselwilligkeit?
 Gibt es …
 große Unterschiede?
 kleine Unterschiede?
 keine Unterschiede?
46
60595857565453525150494847464544434241403938373635343332313029282726252423222120191817161514131211109876543210
47
48
Wahre oder falsche Aussagen?
1. Inkompetente Menschen profitieren mehr von 
Feedback als hochkompetente Menschen.
2. Aufgabenkonflikte verbessern die Leistung von 
Arbeitsgruppen, während persönliche Konflikte sie 
schädigen.
3. Mitarbeiter zu ermutigen, sich an der 
Entscheidungsfindung zu beteiligen, ist für die 
Verbesserung der Unternehmensleistung effektiver als 
die Festlegung von Leistungszielen.
49
An die eigene Nase gefasst …
 Studie mit  959 (US) + 626 (niederländischen) HR‐
Profis
 35 Aussagen, die auf einer umfangreichen 
Beweislage beruhen
 Anzukreuzen waren: wahr / falsch / unsicher
50
Ergebnis der Studie
 Korrektheit der Aussagen nicht besser als der Zufall
HR Professionals' beliefs about effective human resource practices: correspondence between research and practice, 
(Rynes et al, 2002, Sanders et al 2008)
52
 Es gibt viele Annahmen und „Wahrheiten“ in der  
Management‐Praxis, die sich als falsch oder 
zumindest überbewertet herausstellen.
 Es ist wichtig, die Evidenz für diese Annahmen und 
„Wahrheiten“ zu prüfen, denn wenn sie falsch sind, 
werden sie zu schlechten Entscheidungen führen.
53
Crashkurs: Kritische Bewertung
von Behauptungen, Daten und Quellen
Sich auf nur 1 Quelle zu verlassen: schlechte Idee!
55
Problem Lösung
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische 
Studien
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische 
Studien
Praktiker
Fachliche 
Expertise
Praktiker
Fachliche 
Expertise
Organisation
Interne Daten
Organisation
Interne Daten
Interessenträger
Werte und 
Anliegen
Interessenträger
Werte und 
Anliegen
 Nur unter 3 (!) sehr spezifischen Bedingungen kann 
fachliche Expertise als valide und zuverlässig 
angesehen werden! 
Gruppenarbeit
 Diskutieren Sie mit Ihrem Nachbarn (1 Minute):
 Wessen fachliche Expertise würden Sie über einen 
Zeitraum von 5 Jahren als valider und zuverlässiger
einschätzen? Die eines …
 Orthopädischen Chirurgen?
 Change Consultants?
 Bäckers?
57
60595857565453525150494847464544434241403938373635343332313029282726252423222120191817161514131211109876543210
So entwickelt man verlässliche Expertise:
1. Zahlreiche Übungsmöglichkeiten
2. Präzises, möglichst objektives Feedback
3. Gleichmäßiges, berechenbares Umfeld
58
59
60
 Welcher Management‐Job ist in einem relativ 
stabilen und berechenbaren Arbeitsumfeld angelegt 
und erhält häufiges, unmittelbares und objektives 
Feedback?
Bitte immer möglichst alle vier Quellen nutzen, nicht 
nur eine (wie z.B. die Thesen eines Schlangenöl‐
verkäufers)
62
Problem Lösung
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische 
Studien
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische 
Studien
Praktiker
Fachliche 
Expertise
Praktiker
Fachliche 
Expertise
Organisation
Interne Daten
Organisation
Interne Daten
Interessenträger
Werte und 
Anliegen
Interessenträger
Werte und 
Anliegen
Fragen
Aufnehmen
Bewerten
Aggregieren
Anwenden
Evaluieren
Ist Geld wirklich alles? 
Welchen Einfluss hat die Vergütung auf Motivation, Leistung 
und Zufriedenheit von Mitarbeitern?
Was sagt uns die Wissenschaft zum Thema 
Vergütung?
64
Problem Lösung
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische 
Studien
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische 
Studien
Praktiker
Fachliche 
Expertise
Praktiker
Fachliche 
Expertise
Organisation
Interne Daten
Organisation
Interne Daten
Interessenträger
Werte und 
Anliegen
Interessenträger
Werte und 
Anliegen
Fragen
Aufnehmen
Bewerten
Aggregieren
Anwenden
Evaluieren
Fragen zu “Ist Geld wirklich alles?”
 Welchen Effekt haben finanzielle Anreize?
 Wir wirkt sich Geld auf (Job‐)Zufriedenheit aus?
 Welche Effekt haben Ziele auf Leistung?
 Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg? 
Welchen Effekt haben finanzielle Anreize? 1/2
1. Insgesamt wirken sich finanzielle Anreize moderat 
positiv auf die Leistung von Mitarbeitern aus (Level A).
2. Indirekte Anreize wirken sich positiv auf das Verhältnis 
zwischen intrinsischer Motivation und Leistung aus ‐
diese Beziehung ist durch direkte Anreize schwächer 
(Level B).
3. Intrinsische Motivation ist ein besserer Prädiktor für die 
Qualität der Leistung, während finanzielle Anreize ein 
besserer Prädiktor für die Quantität der Leistung sind 
(Level B).
66
Welchen Effekt haben finanzielle Anreize? 2/2
4. Finanzielle Anreize neigen dazu, die Leistung bei nicht‐
interessanten Aufgaben zu erhöhen, aber die Leistung bei 
interessanten Aufgaben zu verringern (Level A).
5. Die Auswirkung auf die Leistung ist bei gerecht (individuell) 
verteilten Belohnungen innerhalb von Teams höher als bei 
gleich verteilten Belohnungen (Level A). Dieser Effekt nimmt 
ab, wenn die Anzahl der Teammitglieder steigt.
6. Wenn finanzielle Anreize oder die Vergütung insgesamt 
gekürzt werden, werden Außendienstmitarbeiter tendenziell 
ihre Leistung steigern (Einzelstudie, Stufe B)
 Dieser Effekt war größer für Außendienstmitarbeiter, die nicht 
hoch vergütet wurden. 
67
 Wie bei den Debatten darüber, ob sich die Sonne 
um die Erde dreht und ob es einen Klimawandel 
gibt, haben die wissenschaftlichen Erkenntnisse 
über finanzielle Anreize in der Arbeitswelt 
gesprochen – sie sind effektiv, sie verbessern die 
Quantität der Leistung, sie verbessern die Qualität 
der Leistung und sie erodieren nicht, sondern 
erhöhen die Kraft von intrinsischer Motivation.
Welchen Effekt haben finanzielle Anreize? 
Wir wirkt sich Geld auf (Job‐)Zufriedenheit aus? 1/2
1. Das Gehaltsniveau hat nur einen geringen bis moderaten 
Effekt auf die Arbeits‐ und Entgeltzufriedenheit. Dies zeigt, 
dass innerhalb einer Organisation diejenigen, die mehr Geld 
verdienen, kaum zufriedener sind als diejenigen, die deutlich 
weniger verdienen. 
2. Als unfair wahrgenommene Bezahlung hat einen moderaten 
negativen Effekt auf die Vergütungs‐ und Job‐Zufriedenheit 
und damit einhergehend einen Effekt auf die 
Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern.
69
Wir wirkt sich Geld auf (Job‐)Zufriedenheit aus? 2/2
3. Gehaltszufriedenheit hängt stärker von der Verteilungs‐
gerechtigkeit als von der Verfahrensgerechtigkeit ab. 
Kommunikation hat wahrscheinlich einen positiven Einfluss.
4. Grundgehalts‐ und Bonushöhe haben nur einen begrenzten 
Einfluss auf Mitarbeiterfluktuation.
5. Anerkennung, die über das Gehalt hinausgeht, z.B. Benefits, 
Karriere‐ sowie Entwicklungsmöglichkeiten und Trainings‐
maßnahmen, können eine größere Wirkung haben als Geld
70
 Strukturen, Prozesse und Tools machen hier den 
Unterschied. Mit Stellenbewertung wird die 
Gleichwertigkeit von Jobs bestimmt. 
Gehaltsbänder / Vergütungsstrukturen sind die 
Basis für informierte, faire Entscheidungen und 
Prozesse.
Wir wirkt sich Geld auf (Job‐)Zufriedenheit aus?
Welche Effekt haben Ziele auf Leistung? 1/3
1. Schwierige, herausfordernde Ziele wirken sich im Vergleich 
zu einfachen Zielen moderat positiv auf die Performance 
aus. Ziele müssen daher so schwierig, aber realistisch wie 
möglich gestaltet werden. Darüber hinaus müssen die Ziele 
herausfordernd und motivierend sein (Level A).
2. Klare, spezifische Ziele haben einen mäßig positiven Einfluss 
auf die Leistung, verglichen mit unspezifischen Zielen oder 
Tu‐Dein‐Bestes‐Anweisungen. Das Ziel muss daher sehr 
fokussiert und klar sein und innerhalb eines bestimmten 
Zeitrahmens erreicht werden können (Level A).
3. Wie auch immer....
72
Welche Effekt haben Ziele auf Leistung? 2/3
4. Wenn die Mitarbeiter jedoch erst einmal die für die 
Erfüllung der Aufgabe erforderlichen Kenntnisse oder 
Fähigkeiten erwerben müssen, können sich spezifische und 
herausfordernde Ziele negativ auf die Leistung auswirken 
(Level A). 
 In diesem Fall führt ein allgemeines Ziel (z.B. „Tu Dein Bestes“) zu 
höherer Leistung .
5. Wenn Mitarbeiter Kenntnisse oder Fähigkeiten erwerben 
müssen, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen oder wenn  
die Aufgabe komplex ist, dann haben Verhaltensziele und 
Lernziele (z.B. das Erlernen einer bestimmten Anzahl von 
Lösungsansätzen oder Verfahren zur korrekten Ausführung 
der Aufgabe) einen positiveren Einfluss auf die Leistung als 
reine Ergebnisziele (Stufe A).
73
Welche Effekt haben Ziele auf Leistung? 3/3
6. Ziele zeigen eine stärkere positive Auswirkung auf die 
Leistung, wenn sie mit irgendeiner Form von 
Leistungsfeedback oder Erfolgskontrolle (Level AA) 
kombiniert werden. 
 Hinweis: Die Quelle des Feedbacks, unpersönlich oder 
persönlich, intern oder extern, scheint keine Rolle zu 
spielen, solange es dem Mitarbeiter erlaubt, seinen 
Fortschritt zu überwachen. Darüber hinaus hat eine 
Erfolgskontrolle größere Auswirkungen, wenn die 
Ergebnisse festgehalten oder irgendwie veröffentlicht 
werden, und wenn die Informationen aufgezeichnet 
werden, was in Organisations‐ und Arbeitskontexten durch 
Besprechungen, Formulare und Berichte oft der Fall ist.
74
 S.M.A.R.T.e Ziele machen Sinn und können sehr 
effektiv sein. 
 Aber, sobald ein „Performance Management“ als 
Leistungsbeurteilung genutzt wird und sich direkt 
auf das Gehalt auswirkt, sind die Ergebnisse für 
Entwicklungsfragen und Feedback kaum mehr 
nutzbar.
Welche Effekt haben Ziele auf Leistung?
Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg? 1/3
1. Vertriebsfähigkeiten und ‐kenntnisse haben einen moderaten bis 
großen Einfluss auf die Vertriebsleistung (Level C).
2. Persönliche Eigenschaften haben einen moderaten bis geringen 
Einfluss auf die Vertriebsleistung (Level C) 
 Intelligenz: moderater Effekt
 Persönlichkeitsmerkmale (insbesondere Extravertiertheit und 
Gewissenhaftigkeit): kleiner Effekt 
3. Motivation hat einen geringen bis moderaten Einfluss auf die 
Vertriebsleistung (Level C) 
4. Die Rollenwahrnehmung (Ambiguität/Klarheit der Stelle, Konflikte, 
Überlastung) haben einen moderaten bis großen Einfluss auf die 
Vertriebsleistung (Level B/C).
76
Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg? 2/3
5. Kundenorientierung hat einen geringen Einfluss auf die 
kurzfristige Umsatzentwicklung (Level B/C).
6. Kundenorientierung hat einen moderaten Einfluss auf die 
langfristige Vertriebsleistung (Level C).
7. Adaptives Verkaufsverhalten hebt die Auswirkungen von 
Kundenorientierung auf die Vertriebsleistung auf (Level C).
8. Die persönliche Lernzielorientierung ist ein starker Prädiktor 
für den Erfolg von adaptivem Verkaufsverhalten (Level B).
9. Adaptives Verkaufsverhalten hat einen großen Einfluss auf 
die Vertriebsleistung (Level C).
77
Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg? 3/3
10. Die Personalauswahl auf Basis einer Kombination von 
Determinanten steigert die Vertriebsleistung stark (Level C).
 Obwohl die meisten der oben genannten Determinanten nur 
geringe bis moderate Auswirkungen auf die Vertriebsleistung 
haben, zeigen mehrere Studien, dass eine Rekrutierung auf 
Grundlage einer Kombination von Determinanten die 
Vertriebsleistung stark verbessert. Eine Meta‐Analyse ergab eine 
Verbesserung der Vertriebsleistung von 15 bis 30%. 
11. Trainingsmaßnahmen haben einen moderaten bis großen 
Einfluss auf die Vertriebsleistung (Level A) > je mehr Arten 
von Schulungen ein Verkäufer besucht, desto besser ist seine 
Vertriebsleistung.
78
 Man beachte, Anreizsysteme funktionieren oftmals 
genau so, wie sie angelegt sind. Und dann wird 
gerne mal „A“ belohnt, obwohl „B“ gemeint war.
„you get what you pay for“
Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg?
(Englischsprachige) Literaturempfehlungen
bit.ly/dgfp‐v‐l https://verguetungsblog.de/wp‐content/uploads/2018/04/Literatur.zip
82
The effect of financial incentives on performance:
A quantitative review of individual and team-based
financial incentives, 2014
eBook “Evidence-based HR”
hrmagazine.co.uk & KPMG, 2017
The relationship between pay and job
satisfaction: A meta-analysis of the literature, 2010
“Show me the money!”
CIPD, 2015
What monetary rewards can and cannot do:
How to show employees the money, 2010
“Let the evidence speak again! Financial incentives
are more effective than we thought”
Human Resources Management Journal, 2015
“The power and pitfalls of executive reward”
CIPD, 2015
The Effects of Incentives on Workplace Performance:
A Meta-analytic Review of Research Studies, 2003
Kontakt
83
Philipp Schuch
geschäftlich
philipp.schuch@qpm.de
0211 9367 249 8
privat
philipp@schuch.name
0179 100 5394
https://www.gradar.com 
https://qpm.de
https://verguetungsblog.de
https://www.twitter.com/philippschuch

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