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1 
Mitarbeiterorientierte 
Organisationsanalyse als 
Grundlage von 
Veränderungsprozessen 
» Dr. med. Dipl. Psych. Horst Poimann 
» Diplom-Kaufmann Thomas Hack 
Berlin, 17.09.2014
Neurochirurgische Praxisgemeinschaft 
2 
2007 
2014 
2007 
2014 
-15.000 Patienten 
ambulant 
-1.500 OPs an der 
Wirbelsäule 
- 35.500 Patienten ambulant 
- -2.500 OPs an der Wirbelsäule 
- 6 Neurochirurgen 
- 1 Reha-Mediziner 
- 1 Allgemeinärztin 
- 3 Assistenten 
- 25 Mitarbeiter 
- 3 Neurologen 
- 10 Neurochirurgen 
- 1 Reha-Mediziner 
- 2 Allgemeinärzte 
- 1 Assistenten 
- 30 Mitarbeiter 
- ISO Zertifizierung 1998 
- EFQM seit 1995 
- QEP Pilotpraxis 
- ISO Zertifizierung 1998 
- EFQM seit 1995 
- QEP Pilotpraxis 
- Risk-Management seit 2005 
- ISO 15224 seit 2013 
-ZFI seit 2010 
- Stammsitz der Praxis 
- 1 MVZ, 
- 3 Zweitpraxen 
- 1 Belegklinik 
- 1 Privatklinik 
- 4 Konsilkliniken 
- Stammsitz der Praxis 
- 3 MVZs, 
- 5 Zweitpraxen 
- 1x ausgelagerte 
Praxisräume 
- 1 Belegklinik 
- 1 Privatklinik 
- 10 Konsilkliniken
Neurochirurgische Praxisgemeinschaft 
3 
50, 
37,5 
25, 
12,5 
0, 
Ärzte 
Mitarbeiter 
Patienten (1000er Schritte) 
Ops (100er Schritte) 
Betten (10er Schritte) 
Arbeitsstellen 
Koop. Organ. 
Orte 
Umsatz in % (100er Schritte) 
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Mitarbeiterorientierte Organisationsanalyse als 
Grundlage von Veränderungsprozessen 
4 
• Menschliche Faktoren 
• Externe und interne Bedingungen 
• Handlungsfelder 
• Führung
Management, Leitung und Führung 
5 
• Management: zielbezogene Koordination von 
informellen, personellen und 
sachlichen Ressourcen 
• Führung: interpersonelle Komponente im 
Prozess der Zusammenarbeit 
• Leitung: formale Berechtigung zur Wahrnehmung 
zugestandener Kompetenzen 
(z.B. Zeichnungsrechte, Administration, fachliche und dienstrechtliche Anweisungen)
6
Die „Wissensbilanz made in Germany“ 
wurde zusammen mit dem Fraunhofer IPK 
entwickelt, ist wissenschaftlich anerkannt 
und vom Bundeswirtschaftsministerium gefördert und 
getestet worden. 
Die „Wissensbilanz“ identifiziert und bewertet die sog. 
„intangible assets“, die weichen Erfolgsfaktoren eines 
Unternehmens. 
Der ZFI TM beinhaltet neben der in der Wissensbilanz 
freigelegten weichen auch die harten Kennzahlen 
einer Organisation und gibt so ein Gesamtbild für die 
Beurteilung der Zukunftsfähigkeit. 
© 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf) ™ 
7
8 
10 Teil B: Konzepte zur Erfassung und Bewertung immaterieller Werte 
Zukunftsfähigkeitsindex 
= Zukünftige Erfolgs- und 
Finanzkraft 
Aktuelle Erfolgs- und Finanzkraft Wettbewerbsfähigkeit Veränderungsfähigkeit 
Cost/Income Ratio 
Wert 0,0 % 
Punkte 0 
Gewichtung 1 
0 
Liquidität 
Wert 0,0 % 
Punkte 0 
Gewichtung 2 
0 
Rentabilität 
Wert 0,0 % 
Punkte 0 
Gewichtung 1 
0 
Systematik des Geschäftserfolgs 
Wert 0,0 % 
Punkte 0 
Gewichtung 1 
0 
Gewichtete Summe 
Gewichtung kurzfristig 
Gewichtung mittelfristig 
Gewichtung langfristig 
80 % 
15 % 
5 % 
Kurzfristige Zukunftsfähigkeit 0 
Kundenreichweite/Kundenbindung 
Wert 0,0 % 
Punkte 0 
Gewichtung 1 
0 
Branche/Wettbewerbssituation 
Wert 0,0 % 
Punkte 0 
Gewichtung 2 
0 
Qualität u. Systematik d. Beziehungskapitals 
Wert 0,0 % 
Punkte 0 
Gewichtung 2 
0 
Qualität u. Systematik d. Strukturkapitals 
Wert 0,0 % 
Punkte 0 
Gewichtung 1 
0 
Gewichtete Summe 
Gewichtung kurzfristig 
Gewichtung mittelfristig 
Gewichtung langfristig 
40 % 
40 % 
20 % 
Mittelfristige Zukunftsfähigkeit 0 
Innovations- und Wachstumskraft 
Wert 0,0 % 
Punkte 0 
Gewichtung 2 
0 
Personalkostenflexibilität 
Wert 0,0 % 
Punkte 0 
Gewichtung 1 
0 
Qualität u. Systematik d. Humankapitals 
Wert 0,0 % 
Punkte 0 
Gewichtung 2 
0 
Wirkungszusammenhänge von HK, BK u. SK 
Wert 0,0 % 
Punkte 0 
Gewichtung 2 
0 
Gewichtete Summe 
Gewichtung kurzfristig 
Gewichtung mittelfristig 
Gewichtung langfristig 
5 % 
50 % 
45 % 
Langfristige Zukunftsfähigkeit 0 
Ab b. 4: Systematik des Zukunftsfähigkeitsindexes (ZFI)
9 
MVZ-Betrachtung
Prozess MVZ-Personalmarketing 
10
Prozess MVZ-Personalmarketing 
11 
Handlungsfelder
12 
© 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf)™ 
Wechselwirkungen 
GP-5: Administration 
GE-3: Image 
BK-2: Zuweiser 
GE-1: Rentabilität 
GE-4: Qualität
13 
Veränderungsfähigkeit 
Die Schnittstellen zwischen 
Abteilungen sind zu optimieren zu 
Gunsten der Patienten. Diese 
Veränderungsfähigkeit muss von 
den Mitarbeitern geführt und 
angestoßen werden. Je mehr 
Freiräume von der 
Geschäftsleitung gewährt wird, 
desto schneller werden konkrete 
Ergebnisse quantifizierbar. 
© 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf)™ 
GP-3: Patientenbetreuung 
BK-1: Patientenbeziehung (Kunden) 
SK-2: Prozess und 
Verfahrensinnovation 
HK-5: Veränderungs-fähigkeit 
Den Patienten werden bessere 
Pflege durch zufriedene 
Mitarbeiter zu Gunsten kommen. 
Schnellere und unbürokratische 
Wege erhöhen die Effektivität. 
Auch die Angehörigen merken, 
dass Patientennutzen vor 
Formalien bevorzugt wird 
Wenn die Mitarbeiter die mit 
Patienten Direktkontakt haben 
auch in den 
Verbesserungsvorschläge aktiv 
eingebunden sind, werden auch 
Vorschläge die operativ schnell 
umgesetzt werden können, eher 
wahrgenommen. 
Vorschläge die von unten 
kommen, werden operativ besser 
akzeptiert und umgesetzt. Die 
kreative Stimmung erhöht auch 
den Willen sich immer weiter zu 
verbessern und anpassen.
Defini&on 
ZFI 
„das 
systema*sche 
und 
strukturierte 
Erfassen 
und 
Bewerten 
der 
für 
das 
MVZ 
relevanten 
Erfolgsfaktoren 
und 
deren 
Wechselwirkungen, 
mit 
dem 
Ziel 
die 
Zukun@ 
der 
Organisa*on 
zu 
sichern. 
Das 
bedeutet 
für 
Sie 
kurzfris*g, 
dass 
Sie 
liquide 
sind, 
miHelfris*g, 
dass 
Sie 
veränderungs-­‐ 
und 
weHbewerbsfähig 
und 
langfris*g 
resilient 
sind.“ 
Thomas 
Hack 
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Führung 
• Stil 
• Aufgaben 
• Methoden & Techniken 
• Umsetzung & Verhalten
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Führung im MVZ 
• Anerkennung und Respekt 
• Zugehörigkeitsgefühl 
• Herausforderung 
Q: HBR 2004
Ursachen besonderer 
Zufriedenheit 
bzw. Unzufriedenheit 
bei der Arbeit 
modif. Nach Zink 
n = 767 
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all rights reserved. 
© by poimann
18 
Führungsstil & Folgebereitschaft 
Befehle 
erteilen 
passiver 
Gehorsam 
trainieren 
gehorsame 
Arbeit 
partizipieren 
lassen 
aktive 
Mitarbeit 
delegieren 
selbständige 
Mitarbeit 
bevollmächtigen 
Teilhabe an 
Führungs-aufgaben
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Führungsaufgaben 
• Entscheiden 
• Unterstützen 
• Repräsentieren 
• Orientieren 
• Motivieren 
• Delegieren 
• Fördern und fordern
20 
Führung im MVZ 
Cave: 
" Schuldzuweisung 
" Ursachenvermutungen 
" vorzeitige Lösungsansätze
21 
Führung im MVZ 
• Be 
• Know 
• Do 
Hurst
22 
Kontakt 
Ansprechpartner: 
Thomas Hack t.hack@zfi-gesundheit.de 
Horst Poimann h.poimann@zfi-gesundheit.de 
Mart Kivikas m.kivikas@zfi-gesundheit.de 
Tobias Hoxhold t.hoxhold@zfi-gesundheit.de

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Personalmarketing (Personalbindung und Personalbindung) im Gesundheitswesen (Krankenhaus, MVZ, Arztpraxis)

  • 1. 1 Mitarbeiterorientierte Organisationsanalyse als Grundlage von Veränderungsprozessen » Dr. med. Dipl. Psych. Horst Poimann » Diplom-Kaufmann Thomas Hack Berlin, 17.09.2014
  • 2. Neurochirurgische Praxisgemeinschaft 2 2007 2014 2007 2014 -15.000 Patienten ambulant -1.500 OPs an der Wirbelsäule - 35.500 Patienten ambulant - -2.500 OPs an der Wirbelsäule - 6 Neurochirurgen - 1 Reha-Mediziner - 1 Allgemeinärztin - 3 Assistenten - 25 Mitarbeiter - 3 Neurologen - 10 Neurochirurgen - 1 Reha-Mediziner - 2 Allgemeinärzte - 1 Assistenten - 30 Mitarbeiter - ISO Zertifizierung 1998 - EFQM seit 1995 - QEP Pilotpraxis - ISO Zertifizierung 1998 - EFQM seit 1995 - QEP Pilotpraxis - Risk-Management seit 2005 - ISO 15224 seit 2013 -ZFI seit 2010 - Stammsitz der Praxis - 1 MVZ, - 3 Zweitpraxen - 1 Belegklinik - 1 Privatklinik - 4 Konsilkliniken - Stammsitz der Praxis - 3 MVZs, - 5 Zweitpraxen - 1x ausgelagerte Praxisräume - 1 Belegklinik - 1 Privatklinik - 10 Konsilkliniken
  • 3. Neurochirurgische Praxisgemeinschaft 3 50, 37,5 25, 12,5 0, Ärzte Mitarbeiter Patienten (1000er Schritte) Ops (100er Schritte) Betten (10er Schritte) Arbeitsstellen Koop. Organ. Orte Umsatz in % (100er Schritte) 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
  • 4. Mitarbeiterorientierte Organisationsanalyse als Grundlage von Veränderungsprozessen 4 • Menschliche Faktoren • Externe und interne Bedingungen • Handlungsfelder • Führung
  • 5. Management, Leitung und Führung 5 • Management: zielbezogene Koordination von informellen, personellen und sachlichen Ressourcen • Führung: interpersonelle Komponente im Prozess der Zusammenarbeit • Leitung: formale Berechtigung zur Wahrnehmung zugestandener Kompetenzen (z.B. Zeichnungsrechte, Administration, fachliche und dienstrechtliche Anweisungen)
  • 6. 6
  • 7. Die „Wissensbilanz made in Germany“ wurde zusammen mit dem Fraunhofer IPK entwickelt, ist wissenschaftlich anerkannt und vom Bundeswirtschaftsministerium gefördert und getestet worden. Die „Wissensbilanz“ identifiziert und bewertet die sog. „intangible assets“, die weichen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Der ZFI TM beinhaltet neben der in der Wissensbilanz freigelegten weichen auch die harten Kennzahlen einer Organisation und gibt so ein Gesamtbild für die Beurteilung der Zukunftsfähigkeit. © 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf) ™ 7
  • 8. 8 10 Teil B: Konzepte zur Erfassung und Bewertung immaterieller Werte Zukunftsfähigkeitsindex = Zukünftige Erfolgs- und Finanzkraft Aktuelle Erfolgs- und Finanzkraft Wettbewerbsfähigkeit Veränderungsfähigkeit Cost/Income Ratio Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1 0 Liquidität Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2 0 Rentabilität Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1 0 Systematik des Geschäftserfolgs Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1 0 Gewichtete Summe Gewichtung kurzfristig Gewichtung mittelfristig Gewichtung langfristig 80 % 15 % 5 % Kurzfristige Zukunftsfähigkeit 0 Kundenreichweite/Kundenbindung Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1 0 Branche/Wettbewerbssituation Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2 0 Qualität u. Systematik d. Beziehungskapitals Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2 0 Qualität u. Systematik d. Strukturkapitals Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1 0 Gewichtete Summe Gewichtung kurzfristig Gewichtung mittelfristig Gewichtung langfristig 40 % 40 % 20 % Mittelfristige Zukunftsfähigkeit 0 Innovations- und Wachstumskraft Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2 0 Personalkostenflexibilität Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1 0 Qualität u. Systematik d. Humankapitals Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2 0 Wirkungszusammenhänge von HK, BK u. SK Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2 0 Gewichtete Summe Gewichtung kurzfristig Gewichtung mittelfristig Gewichtung langfristig 5 % 50 % 45 % Langfristige Zukunftsfähigkeit 0 Ab b. 4: Systematik des Zukunftsfähigkeitsindexes (ZFI)
  • 12. 12 © 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf)™ Wechselwirkungen GP-5: Administration GE-3: Image BK-2: Zuweiser GE-1: Rentabilität GE-4: Qualität
  • 13. 13 Veränderungsfähigkeit Die Schnittstellen zwischen Abteilungen sind zu optimieren zu Gunsten der Patienten. Diese Veränderungsfähigkeit muss von den Mitarbeitern geführt und angestoßen werden. Je mehr Freiräume von der Geschäftsleitung gewährt wird, desto schneller werden konkrete Ergebnisse quantifizierbar. © 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf)™ GP-3: Patientenbetreuung BK-1: Patientenbeziehung (Kunden) SK-2: Prozess und Verfahrensinnovation HK-5: Veränderungs-fähigkeit Den Patienten werden bessere Pflege durch zufriedene Mitarbeiter zu Gunsten kommen. Schnellere und unbürokratische Wege erhöhen die Effektivität. Auch die Angehörigen merken, dass Patientennutzen vor Formalien bevorzugt wird Wenn die Mitarbeiter die mit Patienten Direktkontakt haben auch in den Verbesserungsvorschläge aktiv eingebunden sind, werden auch Vorschläge die operativ schnell umgesetzt werden können, eher wahrgenommen. Vorschläge die von unten kommen, werden operativ besser akzeptiert und umgesetzt. Die kreative Stimmung erhöht auch den Willen sich immer weiter zu verbessern und anpassen.
  • 14. Defini&on ZFI „das systema*sche und strukturierte Erfassen und Bewerten der für das MVZ relevanten Erfolgsfaktoren und deren Wechselwirkungen, mit dem Ziel die Zukun@ der Organisa*on zu sichern. Das bedeutet für Sie kurzfris*g, dass Sie liquide sind, miHelfris*g, dass Sie veränderungs-­‐ und weHbewerbsfähig und langfris*g resilient sind.“ Thomas Hack 14
  • 15. 15 Führung • Stil • Aufgaben • Methoden & Techniken • Umsetzung & Verhalten
  • 16. 16 Führung im MVZ • Anerkennung und Respekt • Zugehörigkeitsgefühl • Herausforderung Q: HBR 2004
  • 17. Ursachen besonderer Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bei der Arbeit modif. Nach Zink n = 767 17 all rights reserved. © by poimann
  • 18. 18 Führungsstil & Folgebereitschaft Befehle erteilen passiver Gehorsam trainieren gehorsame Arbeit partizipieren lassen aktive Mitarbeit delegieren selbständige Mitarbeit bevollmächtigen Teilhabe an Führungs-aufgaben
  • 19. 19 Führungsaufgaben • Entscheiden • Unterstützen • Repräsentieren • Orientieren • Motivieren • Delegieren • Fördern und fordern
  • 20. 20 Führung im MVZ Cave: " Schuldzuweisung " Ursachenvermutungen " vorzeitige Lösungsansätze
  • 21. 21 Führung im MVZ • Be • Know • Do Hurst
  • 22. 22 Kontakt Ansprechpartner: Thomas Hack t.hack@zfi-gesundheit.de Horst Poimann h.poimann@zfi-gesundheit.de Mart Kivikas m.kivikas@zfi-gesundheit.de Tobias Hoxhold t.hoxhold@zfi-gesundheit.de