Geschäftsmodell & Business Model Canvas von Coursera (Sommersemester 2015), erstellt als Übungsaufgabe im Rahmen der Veranstaltung E-Business im Sommersemester 2015 unter der Leitung von Prof. Dr. Michael Gröschel
Das Geschäftsmodell von Wikifolio: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Gallener Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von Check24: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von Immocation: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von Doozer: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Exzellente Darstellung!
Das Geschäftsmodell von Plotagon: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Gallener Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von Klarna: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Exzellente Darstellung!
Das Geschäftsmodell von Spendit: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von N26: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von Wikifolio: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Gallener Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von Check24: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von Immocation: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von Doozer: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Exzellente Darstellung!
Das Geschäftsmodell von Plotagon: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Gallener Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von Klarna: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Exzellente Darstellung!
Das Geschäftsmodell von Spendit: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von N26: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von Shopify: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von Teekampagne: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Gallener Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von Chefkoch: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Gallener Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Marketingkonzept für Möbel-Einzelhandel Behr Accessoires in Leverkusen / Dipl...Annette Elias
Der Business-Alltag der meisten privaten Einzelhändler in Deutschland sieht so aus: Morgens den Laden aufschließen und beten, das heute genug Umsatz gemacht wird. Abends wird jeder Cent, der irgendwie übrig ist, zur Seite gelegt, um auf der nächsten Messe neue Ware kaufen zu können.
Viel wichtiger ist allerdings: Planen Sie ein ( zumindest minimales) Budget für Werbemaßnahmen jeden Monat ein. Verzichten Sie lieber auf 10% der Neuware und investieren Sie es in Kundengewinnung und Kundenbindung.
Wie dies auch mit einem kleinen Budget von ca. 8. 000 € im Jahr machbar ist, beweist das folgende Marketing-Konzept für einen Möbeleinzelhändler. Selbstverständlich können Sie sich auch nur einzelne Ideen rauspicken. Faustregel ist hier: Je weniger Budget vorhanden ist, desto mehr müssen Sie in "Man- oder Womanpower" investieren.
Denken Sie immer daran: Ohne Kunden brauchen Sie auch keine Ware!
Viel Spaß beim Ideenräubern!
Kunden nehmen Produktangebote immer mehr als austauschbar wahr - Hersteller müssen sich aus diesem Grund schon bei der Produkteinführung am Markt so platzieren, dass Ihr Produkt neben den Produkteigenschaften auch mit einer gezielten Kundenansprache punktet:
Folgende Instrumente stehen hier zur Verfügung:
- Differenzierung
- Marktbearbeitung
- Unternehmensinterne Voraussetzungen
Um den „richtigen“ Partner für ein FuE-Vorhaben zu finden, müssen zwei Voraussetzungen erfüllt sein. Zum einen muss man wissen, wo und wie man diesen Partner finden kann. Hierzu bedient man sich auch in der Dienstleistungswelt „Forschung“ klassischer Marketingmethoden und -instrumente, sowohl angebots- wie auch nachfrageorientiert. Zum anderen müssen Motivation und Ziel des möglichen Forschungspartners verstanden und seine Anforderungen und Erwartungen bekannt sein, man muss „in den Kopf“ des potenziellen Forschungskunden gelangen. Science- und Technologiemarketing liefern hier wertvolle Hilfestellungen.
Das Geschäftsmodell von JetBrains: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Wie Fach- und Führungskräfte mit innovativen Lern- und Trainingsangeboten unterstützt werden können, um Digitalisierung und Vernetzung in der Logistik voranzutreiben, hat die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation in einer Studie analysiert. Die Hochschule Flensburg wollte damit erfahren, welche Anforderungen Fach- und Führungskräfte heutzutage an Lern- und Trainingsangebote haben.
Im Master-Booklet der DAPR haben wir Informationen zu den Themen Masterstudium und PR-Karriere zusammengestellt. Darin finden sich grundlegende Tipps zum berufsbegleitenden Studieren und Informationen zum DAPR-Angebot. Nicht zuletzt enthält das Booklet Gutscheine für hochwertige Netzwerk-Veranstaltungen und Coachings.
Konzeption einer Alumni-KommunikationsplattformThomas Matterne
Die in dieser Diplomarbeit geplante Alumni-Kommunikationsplattform wird der Fachhochschule Ansbach helfen das Alumni-Potential des Studiengangs Wirtschaftsinformatik zu nutzen. Eine hierfür durchgeführte Umfrage unter Studenten hat ergeben, dass diese mit der bisherigen Situation nicht zufrieden sind. So kann die Plattform in einen Markt mit 50 % Wachstumschancen eintreten.
Neben zwei Best Practice-Vergleichen, bildet vor allem die Umfrage die Grundlage für die entworfene Webplattform. Diese zeigte vor allem, dass die Bereitstellung einer Datenbank Kernaufgabe eines Netzwerkes ist. Daneben wird die Plattform noch ein Forum, Mentorenprogramm, Newsbereich, Career Service, Infopost, Firmenreferenzliste und Jahrbuch anbieten. Neben diesen Hinweisen auf ein von Alumni gefordertes Angebot, ergab die Umfrage aber auch, dass sich Alumni zwar z.B. in Form von Gastvorträgen an ihrer alten Hochschule einbringen wollen, das Thema Fundraising aber noch nicht weit entwickelt ist.
Die Plattform erfordert kaum Personalaufwand für die Wartung. Deshalb ist es auch möglich das Angebot für Mitglieder zunächst einmal kostenlos anzubieten. Auch die Werbemaßnahmen sind preisgünstig aber effektiv gehalten.
Für die Umsetzung stehen drei verschiedene Wege offen. Die Plattform kann entweder für sich alleine stehen oder sich nach erwiesenem Erfolg auf die gesamte Hochschule ausdehnen. Alternativ steht auch eine Integration in das Angebot des hochschuleigenen Rechenzentrums zur Wahl.
Das berufsbegleitende Masterstudium in BWL vermittelt Ihnen vertiefte betriebswirtschaftliche Fachkenntnisse und Fähigkeiten für die betriebliche Praxis. Unser einzigartiges semi-virtuelles Studienkonzept ermöglich zudem ein flexibles und zeit- & ortsunabhängiges Studieren nach Ihren persönlichen Bedürfnissen.
In der heutigen digitalen Ära bieten sich unzählige Möglichkeiten, online Geld zu verdienen. Eine besonders beliebte Methode ist der Verkauf von Videokursen. Mit der steigenden Nachfrage nach qualitativ hochwertigem Lernmaterial haben sich Plattformen wie Udemy, Teachable und Skillshare zu leistungsstarken Werkzeugen entwickelt, die es jedem ermöglichen, sein Wissen zu monetarisieren. Dieser Artikel erkundet die Welt des Geldverdienens mit fertigen Videokursen, zeigt auf, wie man erfolgreich in dieses Geschäftsfeld einsteigt, und gibt Tipps für einen nachhaltigen Erfolg.
Das Geschäftsmodell von Shopify: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von Teekampagne: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Gallener Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Das Geschäftsmodell von Chefkoch: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Gallener Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Marketingkonzept für Möbel-Einzelhandel Behr Accessoires in Leverkusen / Dipl...Annette Elias
Der Business-Alltag der meisten privaten Einzelhändler in Deutschland sieht so aus: Morgens den Laden aufschließen und beten, das heute genug Umsatz gemacht wird. Abends wird jeder Cent, der irgendwie übrig ist, zur Seite gelegt, um auf der nächsten Messe neue Ware kaufen zu können.
Viel wichtiger ist allerdings: Planen Sie ein ( zumindest minimales) Budget für Werbemaßnahmen jeden Monat ein. Verzichten Sie lieber auf 10% der Neuware und investieren Sie es in Kundengewinnung und Kundenbindung.
Wie dies auch mit einem kleinen Budget von ca. 8. 000 € im Jahr machbar ist, beweist das folgende Marketing-Konzept für einen Möbeleinzelhändler. Selbstverständlich können Sie sich auch nur einzelne Ideen rauspicken. Faustregel ist hier: Je weniger Budget vorhanden ist, desto mehr müssen Sie in "Man- oder Womanpower" investieren.
Denken Sie immer daran: Ohne Kunden brauchen Sie auch keine Ware!
Viel Spaß beim Ideenräubern!
Kunden nehmen Produktangebote immer mehr als austauschbar wahr - Hersteller müssen sich aus diesem Grund schon bei der Produkteinführung am Markt so platzieren, dass Ihr Produkt neben den Produkteigenschaften auch mit einer gezielten Kundenansprache punktet:
Folgende Instrumente stehen hier zur Verfügung:
- Differenzierung
- Marktbearbeitung
- Unternehmensinterne Voraussetzungen
Um den „richtigen“ Partner für ein FuE-Vorhaben zu finden, müssen zwei Voraussetzungen erfüllt sein. Zum einen muss man wissen, wo und wie man diesen Partner finden kann. Hierzu bedient man sich auch in der Dienstleistungswelt „Forschung“ klassischer Marketingmethoden und -instrumente, sowohl angebots- wie auch nachfrageorientiert. Zum anderen müssen Motivation und Ziel des möglichen Forschungspartners verstanden und seine Anforderungen und Erwartungen bekannt sein, man muss „in den Kopf“ des potenziellen Forschungskunden gelangen. Science- und Technologiemarketing liefern hier wertvolle Hilfestellungen.
Das Geschäftsmodell von JetBrains: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Wie Fach- und Führungskräfte mit innovativen Lern- und Trainingsangeboten unterstützt werden können, um Digitalisierung und Vernetzung in der Logistik voranzutreiben, hat die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation in einer Studie analysiert. Die Hochschule Flensburg wollte damit erfahren, welche Anforderungen Fach- und Führungskräfte heutzutage an Lern- und Trainingsangebote haben.
Im Master-Booklet der DAPR haben wir Informationen zu den Themen Masterstudium und PR-Karriere zusammengestellt. Darin finden sich grundlegende Tipps zum berufsbegleitenden Studieren und Informationen zum DAPR-Angebot. Nicht zuletzt enthält das Booklet Gutscheine für hochwertige Netzwerk-Veranstaltungen und Coachings.
Konzeption einer Alumni-KommunikationsplattformThomas Matterne
Die in dieser Diplomarbeit geplante Alumni-Kommunikationsplattform wird der Fachhochschule Ansbach helfen das Alumni-Potential des Studiengangs Wirtschaftsinformatik zu nutzen. Eine hierfür durchgeführte Umfrage unter Studenten hat ergeben, dass diese mit der bisherigen Situation nicht zufrieden sind. So kann die Plattform in einen Markt mit 50 % Wachstumschancen eintreten.
Neben zwei Best Practice-Vergleichen, bildet vor allem die Umfrage die Grundlage für die entworfene Webplattform. Diese zeigte vor allem, dass die Bereitstellung einer Datenbank Kernaufgabe eines Netzwerkes ist. Daneben wird die Plattform noch ein Forum, Mentorenprogramm, Newsbereich, Career Service, Infopost, Firmenreferenzliste und Jahrbuch anbieten. Neben diesen Hinweisen auf ein von Alumni gefordertes Angebot, ergab die Umfrage aber auch, dass sich Alumni zwar z.B. in Form von Gastvorträgen an ihrer alten Hochschule einbringen wollen, das Thema Fundraising aber noch nicht weit entwickelt ist.
Die Plattform erfordert kaum Personalaufwand für die Wartung. Deshalb ist es auch möglich das Angebot für Mitglieder zunächst einmal kostenlos anzubieten. Auch die Werbemaßnahmen sind preisgünstig aber effektiv gehalten.
Für die Umsetzung stehen drei verschiedene Wege offen. Die Plattform kann entweder für sich alleine stehen oder sich nach erwiesenem Erfolg auf die gesamte Hochschule ausdehnen. Alternativ steht auch eine Integration in das Angebot des hochschuleigenen Rechenzentrums zur Wahl.
Das berufsbegleitende Masterstudium in BWL vermittelt Ihnen vertiefte betriebswirtschaftliche Fachkenntnisse und Fähigkeiten für die betriebliche Praxis. Unser einzigartiges semi-virtuelles Studienkonzept ermöglich zudem ein flexibles und zeit- & ortsunabhängiges Studieren nach Ihren persönlichen Bedürfnissen.
In der heutigen digitalen Ära bieten sich unzählige Möglichkeiten, online Geld zu verdienen. Eine besonders beliebte Methode ist der Verkauf von Videokursen. Mit der steigenden Nachfrage nach qualitativ hochwertigem Lernmaterial haben sich Plattformen wie Udemy, Teachable und Skillshare zu leistungsstarken Werkzeugen entwickelt, die es jedem ermöglichen, sein Wissen zu monetarisieren. Dieser Artikel erkundet die Welt des Geldverdienens mit fertigen Videokursen, zeigt auf, wie man erfolgreich in dieses Geschäftsfeld einsteigt, und gibt Tipps für einen nachhaltigen Erfolg.
Webinar: Mit LinkedIn erfolgreich Studenten und Young Professionals rekrutierenLinkedIn D-A-CH
Liebe Teilnehmer, wir freuen uns, dass wir Sie in unserem Webinar begrüßen durften. Ihre Interaktion, Fragen und Feedback waren sehr wertvoll und haben sehr zur Qualität des Events beigetragen. Herzlichen Dank auch an unseren Co-Host, Employer-Branding und Networking Experten, Michael Rajiv Shah in Wien. Wir freuen uns, Sie bald wieder begrüßen zu dürfen. Bis dahin, beste Grüße aus München, Ihr LinkedIn Team D-A-CH
Digitales Lernen ist eine zentrale Komponente bei der Transformation von Unternehmen. Anhand von Beispielen wird aufgezeigt, wie und wo digitale Lernformen und -technolgien in Unternehmen eingesetzt werden, um neue Lernangebote für Kunden zu gestalten und anzubieten. Die Verbindung und Anreicherung von Produkten und Dienstleistungen mit Lernelementen spielt dabei eine zentrale Rolle.
Das berufsbegleitende Masterstudium in BWL vermittelt Ihnen vertiefte betriebswirtschaftliche Fachkenntnisse und Fähigkeiten für die betriebliche Praxis. Unser einzigartiges semi-virtuelles Studienkonzept ermöglich zudem ein flexibles und zeit- & ortsunabhängiges Studieren nach Ihren persönlichen Bedürfnissen.
Ähnlich wie Geschäftsmodell & Business Model Canvas von Coursera (Sommersemester 2015) (20)
Projektbeschreibung "Data Issue Management im Master Data Management" 2022Michael Groeschel
In Prozessen gibt es oftmals Möglichkeiten, diese besser und optimaler zu gestalten. Diese Verbesserungsmöglichkeiten zu finden und umzusetzen ist häufig eine Herausforderung. Im Prozess des Master Data Managements werden Daten über verschiedene Instanzen übertragen. Der Prozess wurde genau analysiert, interpretiert und nach proaktiven Verbesserungsmöglichkeiten untersucht. Jedes Team hat seine eigene Herangehensweise gefunden und verschiedene Ansätze für eine Verbesserung des Prozesses geliefert. Die Verbesserungsvorschläge bezogen sich auf Zuständigkeitsregeln, Automatisierung und proaktives Eventmonitoring sowie Kommunikation und überfällige Datenfehler. Der Auftraggeber erhielt so neue Vorschläge einer außenstehenden Instanz, die Studierenden eine realitätsnahe Lernerfahrung.
Das Geschäftsmodell von Twilio: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Smart Cities - Welche Herausforderungen verbergen sich wirklich hinter diesem...Michael Groeschel
Slides zum Vortrag von Univ.-Prof. Dr. Jörn von Lucke zum Thema "Smart Cities - Welche Herausforderungen verbergen sich wirklich hinter diesem Zauberwort?" im Rahmen der "Virtuellen Vorlesungsreihe Wirtschaftsinformatik" #vivowi https://www.taxxas.com/d.php?id=vvwi
Das Geschäftsmodell von Pornhub: Beschreibung, Value Proposition Canvas, Business Model Canvas, Patterns gemäß dem St. Galler Business Model Navigator. Ein Ergebnis aus der Veranstaltung "E-Business" im Studiengang Wirtschaftsinformatik der Hochschule Mannheim.
Projektbeschreibung "E-Commerce Insights Plattform für den SAP Store" 2020Michael Groeschel
Für https://www.sapstore.com/, den SAP Online Shop, analysierten Studierende des Studiengangs Unternehmens- und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Mannheim im Rahmen ihres Projektsemesters im Wintersemester 2019/2020 zur Verfügung gestellte Daten und entwickelten eine Plattform, um Umsätze im E-Commerce zu prognostizieren. Zunächst wurde eine Big Data Plattform mit Kafka entwickelt, die per Stream eingehende Daten analysieren kann. Auf dieser Basis entwickelten insgesamt vier Projektteams mit je fünf Studierenden jeweils eigene Lösungen zur Analyse und Prognose. Die Ergebnisse wurden außerdem mit geeigneten Tools visualisiert.
Studierende der Wirtschaftsinformatik entwickelten eine webbasierte Lösung für das Innovationsmanagement des Unternehmensbereichs Nutrition & Health der BASF. Unterstützt von Studierenden aus der Fakultät für Gestaltung entstand ein Prototyp auf Basis moderner Webtechnologien, der aufzeigt, wie die Nachteile einer vorhandenen Lösung durch moderne Softwarearchitekturen behoben werden können. Der Auftraggeber profitiert von einem Prototyp als Machbarkeitsstudie, die Studierenden von einer realitätsnahen Lernerfahrung.
Der stetige Anstieg der Datenmenge in der heutigen Zeit stellt in der Praxis eine technisch hohe Herausforderung dar, und nicht alle Datenbanksysteme sind dafür gleich gut geeignet. Dies wurde an der Hochschule Mannheim in einem Unternehmens-Informatik-Projekt untersucht. Ausgangspunkt war eine Anwendung, die beim Aggregieren und Pivotieren der Datensätze nicht die gewünschte Performance von Antwortzeiten im Sekundenbereich lieferte. Durch die Evaluation von zwölf alternativen Datenbanktechnologien wurde zunächst eine Vorauswahl von vier geeigneten Systemen getroffen: Die spaltenbasierten Datenbanken HBase und Cassandra, sowie die dokumentenbasierten Datenbanken Mongo¬DB sowie Couchbase. Im Detail wurden die Kriterien Installationsaufwand, Performance, Skalierbarkeit und Benutzungsfreundlichkeit untersucht. HBase wird nicht für den Einsatz empfohlen; die übrigen drei Produkte und Technologien sind vielversprechend.
Entscheidungsmanagement: Übungsaufgabe zur Decision Model and Notation (DMN)Michael Groeschel
Praktische Anwendung der DMN in einer Übungsaufgabe.
Sie lernen dabei die Motivation zum Einsatz der DMN kennen und modellieren in einem Beispiel ein Decision Requirements Diagram (DRD) und eine Entscheidungstabelle (decision table).
Die Übungsaufgabe steht unter eine Creative Commons Lizenz und kann für nichtkommerzielle Zwecke verwendet werden. Für eine kommerzielle Nutzung nehmen Sie bitte mit mir Kontakt auf.
Process mining is a technology from the field of business process management, it creates and analyzes business processes on the basis of digital traces in IT systems. Unlike conventional business process analysis, process mining uses event logs to automatically generate a process model. That gives a detailed overview about all the process instances. Potential bottlenecks during the process flow can be detected in the analysis. In the project described, a change management process in co-operation with the MLP Finanzdienst-leistungen AG has been analyzed. The most common tools were used and further-more compared in detail.
This document has 2 pages, very similar but adapted for both teams who worked independently.
Modeling the Business Model and Business Strategy – Conception and Implementa...Michael Groeschel
The Business Motivation Model (BMM), supervised by the Object Management Group, provides a model for the design, specification and communication of business models and strategies of companies. It uniquely defines and describes elements for the procedures of developing and adapting a corporate strategy. However, the visualization and management of the models within a free, easy-to-use, highly available, and collaboration supporting tool which focuses solely on the BMM is missing. This article presents the concept and prototype for a mobile BMM application with versioning features and the possibility to link the model to other parts of the business plan, e.g. to the business process model. Usability and a low learning curve are ensured by a tour mode, color-coding, and real-time checks. The prototype was already evaluated in practical use. Future possible enhancements include customizing, dynamic interfaces to other business plan related tools and adaptations for large enterprises.
Prozessanalyse mit Process Mining, Studentisches Projekt der Hochschule Mannh...Michael Groeschel
Als Technologie aus dem Bereich des Geschäftsprozessmanagements rekonstruiert und analysiert Process Mining Geschäftsprozesse auf Basis digitaler Spuren in IT-Systemen. Im Gegensatz zur herkömmlichen Geschäftsprozessanalyse wird beim Process Mining ein Prozessmodell automatisch auf Basis sogenannter Event-Logs generiert. Man erhält einen detaillierten Gesamtüberblick über alle Prozessinstanzen. Mögliche Engpässe im Prozessablauf können in der Analyse aufgedeckt werden. Bei dem hier beschriebenen Projekt wurde ein Change-Management-Prozess in Kooperation mit der MLP Finanzdienstleistungen AG analysiert. Die gängigsten Werkzeuge wurden eingesetzt und einem ausführlichen Toolvergleich unterzogen.
Geschäftsmodell & Business Model Canvas von Spotify (Sommersemester 2015)Michael Groeschel
Geschäftsmodell & Business Model Canvas von Spotify (Sommersemester 2015), erstellt als Übungsaufgabe im Rahmen der Veranstaltung E-Business im Sommersemester 2015 unter der Leitung von Prof. Dr. Michael Gröschel
Focused Health App: Ihre Gesundheitsdaten im Blick (Studentisches Projekt an ...Michael Groeschel
Sie lassen mit Geräten an Ihrem Körper – sogenannten Wearables – Daten über Ihre Gesundheit und Fitness messen und erfassen? Sie haben Wearables von unterschiedlichen Herstellern? Sie wünschen sich eine integrierte Sicht auf alle Daten, die über Sie vorliegen? Focused Health bietet
eine Smartphone-App für Android und iOS, mit der Sie Ihre gesamten Gesundheitsdaten immer im Blick haben. Im Auftrag der cyperfection gmbh in Ludwigshafen wurde der Prototyp einer Plattform entwickelt, mit der Benutzer die unterschiedlichsten Geräte registrieren und deren Daten zusammengefasst darstellen können. Das als Machbarkeitsstudie ausgelegte Projekt stellt eine
funktionsfähige Smartphone-App bereit, die Daten und Geräte der Hersteller Fitbit, Withings und Medisana integriert.
Mobile Apps haben heutzutage vielfältige Einsatzzwecke. Auch Restaurants können durch eine Mobile App den Bekanntheitsgrad verbessern, die Kundenbindung erhöhen und damit insgesamt die Umsätze steigern. Im Rahmen des Projekts wurde die Smartphone-App des Restaurants Glashaus in Mannheim für die Plattformen iOS und Android bereitgestellt und in den Smartphone-App-Stores veröffentlicht. Die bereits bestehende App wurde erweitert und aktualisiert. Das angefertigte Benutzerhandbuch versetzt die Geschäftsführung des Restaurants in die Lage, zukünftige Aktualisierungen selbst vorzunehmen.
Studentisches Projekt: Bereitstellung eines professionellen Umfrageservice au...Michael Groeschel
Umfragen sind ein wichtiges Instrument der angewandten Forschung und für die Entwicklung bzw. Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen. Die Möglichkeiten, Umfragen durchzuführen, reichen von der unstrukturierten Form (freie Antworten) hin zur strukturierten Form (vordefinierte Fragen und Antworten). Umfragen können persönlich, telefonisch oder sof-waregestützt durchgeführt werden. Der Hochschule Mannheim fehlte bisher ein leistungsfähiges Onlineumfragetool zur ein-fachen und datenschutzkonformen Datenerhebung. Studierende des Bachelorstudiengangs „Translation Studies for Information Technologies“ haben einen Umfrageservice bereitgestellt mit dem Umfragen unterschiedlichster Art eingerichtet, durchgeführt und auswertet werden können. Eine ausführliche Dokumentation erleichtert dem Nutzerkreis die Nutzung.
Modellierung von Abrechnungsprozessen und Einbindung neuer Dienstleistungspro...Michael Groeschel
Die Analyse und Modellierung der Geschäftstätigkeit von Krankenhäusern etabliert und ebnet damit die weitere Analyse von Unternehmensgrößen wie Qualität, Risiko, Effektivität, Effizienz bzw. Kostenreduktion und Möglichkeiten einer Ertragssteigerung. Seit der Einführung der German Diagnosis Related Groups 2003 liegt bei den Krankenhäusern der Fokus auf der Gestaltung der Prozesse innerhalb der Leistungserstellung und insbesondere auf der Abrechnung von erbrachten Leistungen und der konkreten Betrachtung des Case-Mix als eine signifikante Größe des Krankenhauses.
Im Bereich der Abrechnung bzw. des Medizincontrollings stehen die Prozessbereiche Kodierung/Abrechnung und MDK-Beanstandungsmanagement im Vordergrund. Dadurch entstehen an diesen Stellen die Ansatzpunkte zur Modellierung der Geschäftsprozesse des Medizincontrollings. Damit liefern sowohl der Prozess der Kodierung/Abrechung der Fälle als auch der nachgelagerte Prozess des MDK-Beanstandungsmanagements Ansatzpunkte zur Einführung der Geschäftsprozessmodellierung und somit Überprüfung und Verbesserung der Qualität und Quantität sowie Effektivität der Abrechnung im klinischen Controlling. Durch die Geschäftsprozessmodellierung wird dem Krankenhausmanagement deutlich: wo liegen in diesem komplexen Prozess Optimierungspotenziale vor?
Für die Darstellung, Analyse und Modellierung von Geschäftsprozessen stehen verschiedene Standards und Darstellungsmöglichkeiten zur Verfügung. Wir verwenden den Quasistandard Business Process Model and Notation (BPMN).
Ergebnisse: Durch die Modellierung der Prozesse der Kodierung/Abrechnung und des MDK- Beanstandungsmanagements und deren Teilprozesse konnte die Transparenz innerhalb dieser Prozessgruppen erhöht werden. Dabei profitierten die direkten Akteure wie Case-Manger, Medizincontroller unmittelbar von den Analysen und Prozessdarstellungen. Indirekt werden Prozessverbesserungen vermutet, die die Effizienz der Bearbeitungsprozesse betreffen. Die hierfür durchgeführten Analysen sind noch nicht abgeschlossen.
Beide Prozesse und deren Teilprozesse sind zum Großteil von manuell durchgeführten Tätigkeiten geprägt. Um die Produktivität der beiden Abrechnungsprozesse zu steigern fielen die Notwendigkeit der Digitalisierung und die Unterstützung durch Software gerade bei den Teilprozessen der Kodierung und Nachkodierung auf. Ein konkreter Lösungsvorschlag ist die digitalisierte Bereitstellung der Akte und die Nutzung von Tools zur semantischen Analyse von Befunden und dem Arztbrief des Abrechnungsfalls und der Einbindung von digitalen Annotationen und softwaregestützten Kodiervorschlägen. Die bislang einzig manuell durchgeführten Teilprozesse können in konkrete prozessverbessernde Anforderungen überführt werden. Somit ist die optimale Grundlage für die effizientere Gestaltung von spezifischer Abrechnungssoftware gebildet.
Vollständiger Text über die DOI 10.3205/14gmds077
Mobile App-Baukästen: Markt, Chancen und Grenzen | Webmontag MRN 7.4.2014Michael Groeschel
Mit App-Baukästen können Mobile Apps auch ohne Programmierkenntnisse für verschiedene Plattformen realisiert und dauerhaft gepflegt werden. Der Beitrag zeigt den Markt für diese Werkzeuge auf und analysiert sinnvolle Einsatzszenarien. Konkrete Erfahrungen aus einem realen Projekt verdeutlichen abschließend Chancen und Grenzen von App-Baukästen.
Mobile App-Baukästen: Markt, Chancen und Grenzen | Webmontag MRN 7.4.2014
Geschäftsmodell & Business Model Canvas von Coursera (Sommersemester 2015)
1. E-Business – Coursera
Hochschule Mannheim, SS2015
Marvin T., Christoph B., Alev O.,
Bartosz W., Juan Osorio G., Dominic K.
16.04.2015
2. E-Business Coursera
Inhaltsverzeichnis
1 Unternehmensbeschreibung 1
2 Gesch¨aftsmodell Coursera, Business Model Canvas 2
2.1 Customer Segments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2.2 Value Propositons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2.3 Channels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2.4 Customer Relationships . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.5 Revenue Streams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.6 Key Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.7 Key Activities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.8 Key Partnerships . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.9 Cost Structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3 Einordnung von Coursera in die Business Model Design Pat-
terns 6
4 Annahmen und o↵ene Fragen 7
5 Verbesserungsvorschl¨age zum Gesch¨aftsmodell 8
6 Bewertung 8
Literatur 8
Abbildungsverzeichnis 8
1 Unternehmensbeschreibung
Coursera wurde im April 2012 von zwei Professoren der Universit¨at St-
anford gegr¨undet und besch¨aftigt Stand heute 127 Mitarbeiter[13][2].
Coursera bietet eine Online-Lernplattform, ¨uber die die Teilnahme an
Kursen und Vorlesungen kostenfrei m¨oglich ist. Die angebotenen Kurse
werden nicht von Coursera selbst produziert, sondern von Partneruniver-
sit¨aten, die ¨uber internationale Reputation verf¨ugen, bereitgestellt. Dabei
¨ubernimmt Coursera lediglich die Verwaltung und das Streaming der In-
halte[2][13].
Auf der Plattform sind zur Zeit mehr als 1000 Kurse von 102 Univer-
sit¨aten aus 24 L¨andern zu finden. Außerdem z¨ahlen noch sieben Insti-
tutionen, die keine Universit¨aten sind, zu den Partnern von Coursera.
Daraus ergeben sich insgesamt 109 Partner. Des Weiteren z¨ahlt Coursera
rund 12 Millionen Benutzer (Stand: 26. M¨arz 2015)[13][2].
Den Benutzern stehen die angebotenen Kurse kostenlos zur Verf¨ugung.
Dennoch haben sie die M¨oglichkeit ein verifiziertes Zertifikat f¨ur den je-
weiligen Kurs zu einem Preis von 50 Dollar zu erwerben[2]. Coursera hat
mit diesen Zertifikaten im April 2014 einen Umsatz von vier Millionen
Dollar erzielt[1][10].
1
3.
4. E-Business Coursera
2 Gesch¨aftsmodell Coursera, Business Model
Canvas
Dieses Kapitel beschreibt die Segmente des Business Model Canvas zu
Coursera.
2.1 Customer Segments
Coursera bedient zwei prim¨are Kundensegmente. Ein Segment, bestehend
aus Kunden, die etwas ¨uber die Coursera Plattform anbieten (z.B. Kurse),
und einem Segment, bestehend aus Kunden, die die angebotenen Inhalte
konsumieren. Kennzeichnend dabei ist, dass je mehr Mitglieder eines Seg-
ments die Plattform nutzen, desto attraktiver wird sie f¨ur die Mitglieder
des anderes Segments[12]. Dies gilt in beide Richtungen.
Das Segment der Anbieter besteht aus Bildungseinrichtungen, Elite-
Universit¨aten und Unternehmen, die Mitarbeiter suchen bzw. Werbung
schalten wollen. Das andere Segment besteht aus Studenten, wissenschaft-
lich interessierten Personen, Mitarbeitern eines Unternehmens und Un-
ternehmen, die ihre Mitarbeiter, mit Coursera als Plattform, fortbilden
wollen. Hier zeigt sich die Charakteristika eines zweiseitigen Marktes, je
mehr Konsumenten Coursera nutzen, desto interessanter wird es f¨ur die
Anbieter und umgekehrt.
2.2 Value Propositons
Der Nutzen f¨ur Elite-Universit¨aten ¨außert sich in der St¨arkung des in-
ternationalen Ansehens, da nicht jeder Universit¨at die M¨oglichkeit einer
Partnerschaft mit Coursera einger¨aumt wird. Auch die Erweiterung der
individuellen M¨oglichkeiten zu Lernen, die Erg¨anzung des eigenen Kurs-
angebotes, sowie die Erforschung von neuen Formen des kollaborierenden
Lernens stehen im Mittelpunkt[9]. Zuletzt kann auch das Anwerben von
Studenten, wissenschaftlichen Mitarbeitern und Professoren eine Motiva-
tion sein.
Studenten erfreuen sich ¨uber erg¨anzende Lerninhalte zu bereits angebo-
tenen Vorlesungen, mit einer Garantie f¨ur eine hohe Qualit¨at ebendieser.
Die Dokumentation der erbrachten Leistungen und die Qualifikations-
nachweise durch erworbene Zertifikate k¨onnen bessere Chancen bei der
Jobsuche erm¨oglichen. Das Learn-on-Demand Konzept wird von Studen-
ten und Arbeitnehmern zur Spezialisierung genutzt. Unternehmen, die
Coursera als Weiterbildungsplattform nutzen, k¨onnen dies kosteng¨unstig
und mit geringem zeitlichem Aufwand durchf¨uhren. Schließlich gibt es
Unternehmen die sich f¨ur die Daten bestimmter Teilnehmer eines Kurses
zur Mitarbeiterakquise interessieren.
2.3 Channels
Der dritte Baustein Kan¨ale kann als Kundenber¨uhrungspunkt bezeichnet
werden, um die Angebote an die Kunden zu vermitteln. Um die Kunden-
erfahrung optimieren zu k¨onnen werden sogenannte f¨unf Kanalphasen
ber¨ucksichtigt, die in der folgenden Abbildung dargestellt werden. Soweit
diese f¨ur das Unternehmen zutre↵en, kann das Gesch¨aftsmodell entwickelt
werden.
In Bezug auf Coursera wird festgestellt, dass Coursera die Aufmerksam-
keit ¨uber einem direkten Weg und einem indirekten Weg erregt. Der di-
rekte Weg erfolgt ¨uber die eigene Webseite1. Der indirekte Weg l¨auft ¨uber
die Partner, welches die Universit¨aten und Organisationen sind, die die
Online-Kurse bei Coursera zur Verf¨ugung stellen. Es wird angenommen,
dass Coursera einen direkten Kontakt mit den Top-Universit¨aten auf-
1
www.coursera.org
2
5. E-Business Coursera
Abbildung 1: Kanaltypen und Kanalphasen nach Osterwalder und
Pigneur
nimmt, wom¨oglich per Post oder per E-Mail, um auf sich aufmerksam zu
machen. Ebenso wird angenommen, dass eine Universit¨at, die Kurse bei
Coursera anbietet, dies den eigenen Studenten bekannt gibt. Dies kann
ebenso auf umgekehrtem Wege erfolgen. Studenten, deren Universit¨at
noch nicht bei Coursera Kurse anbietet, kann unter Umst¨anden dies an
die Universit¨at weiterleiten und als eine neue Lehrm¨oglichkeit vorstellen.
Die Bewertung der Angebote von Coursera erfolgt bereits damit,
dass Coursera nur Kurse von Top-Universit¨aten aus unterschiedlichsten
L¨andern zur Verf¨ugung stellt. Zus¨atzlich wird auch zu manchen Kursen
ein Zertifikat angeboten, das gegen eine Leistung, zum Beispiel in Form
einer Pr¨ufung, erhalten werden kann.
¨Uber die Webseite von Coursera kann der Nutzer sich f¨ur einen Kurs, zu
dem auch Zertifikate angeboten werden, kostenlos einschreiben. Dies ist
auch ¨uber die App f¨ur mobile Endger¨ate mit Android und iOS m¨oglich.
Die Zertifikate sind allerdings kostenpflichtig und nur gegen eine Leistung
zu erhalten.
Die Online-Kurse in Coursera werden den Kunden ¨uber eine Cloud-
Plattform zur Verf¨ugung gestellt.
F¨ur bestehende Kunden gibt es die M¨oglichkeiten, ¨uber Social Media
die Neuigkeiten bei Coursera zu verfolgen. Darunter Facebook, Twitter,
YouTube, Google+ sowie ein eigener Blog von Coursera. Facebook dient
nicht nur als eine Art News-Ticker, sondern auch als Marketing f¨ur Freun-
de und Co. eines Facebook-Nutzers. Somit macht Coursera auch indirekt
Werbung f¨ur ihr Unternehmen und erregt die Aufmerksamkeit f¨ur neue
Kunden. Ziel des Unternehmens ist es mehr Kunden anzulocken, diese f¨ur
Premiumleistungen zu gewinnen und somit den Umsatz zu steigern. Je
mehr Kunden Coursera hat, desto wahrscheinlicher ist es, dass Kunden
f¨ur eine Premiumleistung gewonnen werden k¨onnen.
2.4 Customer Relationships
Die Beziehung zwischen Coursera und seinen Kunden werden im vierten
Segment Kundenbeziehungen beschrieben. Hierbei spielt vor allem die
Kundenakquise, -pflege und Verkaufssteigerung eine wichtige Rolle.
Es wird angenommen, dass Coursera f¨ur Universit¨aten und Organisatio-
nen direkte Ansprechpartner zu Verf¨ugung stellt. Die Nutzer von Cour-
sera haben die M¨oglichkeit eine Self-Service Dienstleistung zu nutzen, in
dem sie sich selbstst¨andig Online anmelden und sich in ihre gew¨unschten
Kurse einschreiben. Des Weiteren haben sie die M¨oglichkeit ein kosten-
pflichtiges Zertifikat zu erwerben (Pay-on-Demand). Durch die Mund-zu-
Mund Propaganda k¨onnen bestehende Kunden andere Kunden auf Cour-
sera aufmerksam machen. ¨Uber Online-Communities erm¨oglicht Coursera
ihren Nutzern sich untereinander auszutauschen, Probleme und Fragen
zu disktuieren und gegenseitige Hilfestellung zu erhalten. F¨ur Course-
ra hat dies den Vorteil, Diskussionen analysieren zu k¨onnen und ihre
Webseite dementsprechend auszubauen. Eventuell vorhandene L¨ucken im
Gesch¨aftsmodell k¨onnen somit geschlossen werden. Kunden die aufgrund
3
6. E-Business Coursera
der besuchten Online-Kurse Zertifikate erhalten haben, k¨onnen diese in
einem Profil (wie z. B. LinkedIn) verlinken. Dies kann auch ein Ansporn
auf das Erreichen von weiteren Zertifikaten sein und sogar zu einer Spe-
zialisierung auf einem bestimmten Fachgebiet f¨uhren.
2.5 Revenue Streams
Die Einnahmequellen stellen den f¨unften Baustein im Business Model
Canvas dar und beschreiben die Eink¨unfte, die das Unternehmen erzielt.
Die Haupteinnahmequelle von Coursera ist der Verkauf von Zertifikaten,
die zu vielen Kursen angeboten werden. Um ein solches Zertifikat zu er-
halten muss der Kursteilnehmer eine Geb¨uhr, die in der Regel zwischen
30 Dollar und 100 Dollar[3] liegt, entrichten. Laut Donald Clarks Weblo-
geintrag von April 2014 soll Coursera nur durch Zertifikate einen Umsatz
von 4 Millionen US-Dollar erzielt haben.
Eine weitere wichtige Einnahmequelle ist das ”Headhunting”. Coursera
hatte eine eigene Recruiting Dienstleistung namens Coursera Career Ser-
vices[7]. Doch diese ist nicht mehr verf¨ugbar. Nach einem Blogeintrag bei
Coursera von Dezember 2012 hat Coursera f¨ur Studenten Kontakte mit
Unternehmen hergestellt. Die Studenten wurden nach ihren Eigenschaf-
ten, Interessen und Fachwissen gemessen und passenden Unternehmen
vorgestellt, sofern sie damit einverstanden waren, dass ihre Informationen
weitergegeben werden. F¨ur die Suche von Studenten h¨atten die Unterneh-
men einen Pauschalpreis an Coursera gezahlt[11]. Auch wenn der Career
Service nicht mehr existiert, wird angenommen, dass Coursera Daten von
Top-Studenten an Unternehmen weitergibt.
Des Weiteren bietet Coursera Unternehmen die M¨oglichkeit Kurse zu
sponsern und dabei ihre Werbung zu platzieren. Diese Option ist ebenfalls
kostenpflichtig[4].
Coursera verlangt nicht nur f¨ur Zertifikate Geb¨uhren, sondern auch f¨ur
Tutorien und einige Kurse, die zuerst kostenlos zur Verf¨ugung gestellt
werden, doch bei weiterem Interesse kostenpflichtig werden k¨onnten[4].
Einem Vertrag zwischen Coursera und der University of Michigan ist zu
entnehmen, dass Coursera acht Strategien entwickelt hat, um Eink¨unfte
erzielen zu k¨onnen. Es ist jedoch nicht eindeutig, ob einer dieser acht
Punkte aktuell zum Gesch¨aftsmodell geh¨ort.
2.6 Key Resources
In diesem Abschnitt werden Schl¨usselressourcen beschrieben, die Course-
ra ben¨otigt, um sein Versprechen seinen Kunden gegen¨uber zu erf¨ullen.
Coursera ist als ein Unternehmen, welches von zwei Univer-
sit¨atsprofessoren gegr¨undet wurde, nicht mit genug Eigenkapital aus-
gestattet, um die anfallenden Kosten f¨ur den Aufbau und Betrieb des
Gesch¨aftsmodell von Beginn an autark zu finanzieren. Daher ben¨otigt
Coursera fremdes Kapital, welches es bisher von privaten Investoren und
Venture Capital Gesellschaften einsammelte. Bis April 2013 sammelte
Coursera auf diesem Weg Fremdkapital in H¨ohe von 65 Millionen Dol-
lar[8].
Da Coursera als Anbieter einer digitalen Dienstleistung eine Plattform
zum Vertrieb seiner Dienste ben¨otigt, ist Entwicklung und Wartung der
Plattform und der zugeh¨origen Infrastruktur elementar. Zu diesem Zweck
werden qualifizierte Softwareentwickler und Administratoren ben¨otigt
und sind entscheidend f¨ur den Gesch¨aftserfolg.
Um seine Plattform optimal anbieten zu k¨onnen, ben¨otigt Coursera eine
weltweit erreichbare IT-Infrastruktur. Neben Erreichbarkeit ist Skalier-
barkeit ein entscheidendes Kriterium, um auf sich ¨andernde Leistungsan-
forderungen zeitnah reagieren zu k¨onnen. Nur mit besagter Infrastruktur
4
7. E-Business Coursera
ist es m¨oglich, dass Coursera seinen Dienst zufriedenstellend anbieten
kann. Da Coursera seinen Dienst nur anbieten kann, wenn die zugrunde
liegende IT-Infrastruktur einsatzf¨ahig ist, macht dies die Infrastruktur zu
einer entscheidenden Ressource.
2.7 Key Activities
Dieser Abschnitt beschreibt die zentralen Aufgaben, die zur Umsetzung
des Gesch¨aftsvorhabens f¨ur Coursera unverzichtbar sind.
Coursera ist als Anbieter von Onlinekursen und -vorlesungen auf Spit-
zenniveau auf Partnerschaften mit renommierten Bildungseinrichtungen
angewiesen. Um Wachstum garantieren zu k¨onnen, m¨ussen weitere Top-
Universit¨aten daf¨ur gewonnen werden, Kurse ¨uber die Coursera Plattform
anzubieten. Auf diesem Weg k¨onnen auch nicht englischsprachige Kurse
angeboten werden. Die Akquisition neuer Partnerschaften ist essentiell,
um neue Benutzer f¨ur Coursera und seine angebotenen Leistungen zu
gewinnen.
Das zentrale Versprechen von Coursera an seine Nutzer ist, dass aus-
schließlich Kurse auf Spitzenniveau angeboten werden. Ausgehend von
diesem Versprechen setzt sich Coursera von anderen Anbietern auf dem
MOOC2 Markt ab. Die Einhaltung dieser Qualit¨atsanforderungen setzt
die Umsetzung einer durchdachten Qualit¨atsmanagementstrategie vor-
aus. Coursera verfolgt hier den Ansatz, dass ausschließlich international
renommierte Bildungseinrichtungen, z.B. Mitglieder der Ivy-League3 ihre
Kurse anbieten d¨urfen.
Die hohe Nutzung bestimmter Kurse, die ¨uber die Coursera Plattform an-
geboten werden, f¨uhrt zu hoher Aktivit¨at der Teilnehmer in den sozialen
2
Massive Open Online Course
3
Gruppe aus acht US-amerikanischen Top-Universit¨aten
Lernbereichen (z.B. Foren) der Coursera Plattform. Die Gew¨ahrleistung
der Einhaltung der Nutzungsbestimmungen oder die Ansprechbarkeit bei
Problemen durch die Nutzer sind Beispiele f¨ur die Notwendigkeit eines
aktiven Communitymanagements.
Da Coursera seine Kurse online ¨uber eine Plattform, auf die ¨uber ver-
schiedene Endger¨ate zugegri↵en werden kann, bereitstellt, ist die stetige
Weiterentwicklung und Betreuung der Plattform von zentraler Bedeu-
tung. Außerdem ist der Betrieb und Wartung der Cloud-IT-Infrastruktur,
in Zusammenarbeit mit Amazon eine weitere wichtige Aufgabe.
Coursera nutzt seine Partner-Bildungseinrichtungen, um auf sein Ange-
bot aufmerksam zu machen. Zum Beispiel verweisen teilnehmende Uni-
versit¨aten intern auf ihre Kurse, die sie auf Coursera anbieten4. Dar¨uber
hinaus betreibt Coursera Profile und Kan¨ale in sozialen Medien, wie Fa-
cebook, Youtube und Twitter.
2.8 Key Partnerships
Dieser Abschnitt beschreibt die zentralen Partnerschaften, die zur Reali-
sierung des Gesch¨aftsvorhabens f¨ur Coursera unverzichtbar sind.
Um seine Plattform bereitzustellen, ben¨otigt Coursera eine Zusammen-
arbeit mit einem Anbieter von Cloud-IT-Infrastrukturen, da eine interne
Infrastruktur aufgrund der hohen Initial- und Betriebskosten nicht wirt-
schaftlich ist. Es w¨are notwendig eine Infrastruktur aufzustellen, die in
der Lage ist, maximalen Leistungsanforderungen gerecht zu werden. Die
maximale Leistungsanforderung ist jedoch nicht jederzeit notwendig, so-
mit k¨onnte eigene Infrastruktur nicht optimal ausgelastet werden. Da-
her greift Coursera auf die Angebote von Amazon Webservices zur¨uck.
4
Beispiel: LMU M¨unchen, www.en.uni-muenchen.de/students/moocs/index.html
(Abgerufen am 7.04.2015)
5
8. E-Business Coursera
Amazon Webservices erf¨ullt die Anforderungen von Coursera, nach einer
weltweit verf¨ugbaren, verteilten und skalierbaren Infrastruktur f¨ur seine
Plattform, die gleichzeitig sicherstellt, dass auch bei hohem Datenverkehr
der Dienst zuverl¨assig angeboten werden kann [5].
Da Coursera keine Lehrinhalte produziert, sondern ausschließlich eine
Plattform zum Bereitstellen von Lehrinhalten f¨ur Elite-Universit¨aten zu
Verf¨ugung stellt, ist eine Kooperation mit Top-Bildungseinrichtungen ei-
ne zentrale Komponente im Gesch¨aftsmodell von Coursera.
Coursera bietet Studenten, an einigen Universit¨aten, die M¨oglichkeit Cre-
ditpoints durch das Teilnehmen an Kursen und Ablegen anschließender
Pr¨ufungleistung zu erwerben. Hierf¨ur hat Coursera mit ProctorU, ei-
nem Unternehmen, dass sich auf die Aufsicht w¨ahrend dem Ablegen von
Pr¨ufungsleistungen ¨uber Internet via Webcam, Screensharing und Eye-
Tracking spezialisiert hat, eine Partnerschaft geschlossen. Des Weiteren
bietet ProctorU die M¨oglichkeit Personalien und Zeiteinhaltung w¨ahrend
bzw. vor Beginn des Ablegens einer Pr¨ufungsleistung zu ¨uberpr¨ufen[6].
2.9 Cost Structure
Coursera verfolgt ein wert-getriebenes Gesch¨aftsmodell, da der Aufbau
und die Zufriedenheit einer m¨oglichst großen Nutzergruppe mittels einer
kostenfreien Basisleistung (freier Zugang zu Kursen und Lernmaterialien)
angestrebt wird. Ziel ist es, m¨oglichst viele Nutzer f¨ur die kostenpflichti-
gen Premiumleistungen (Zertifikate, Tutorien etc.) zu gewinnen.
F¨ur die Bereitstellung der IT-Infrastruktur durch Amazon Webservices
fallen Coursera Kosten an, die abh¨angig von den genutzten Ressourcen
(Rechenleistung, Speicherplatz, Datenbanken etc.) und dem verbrauchten
Datenvolumen sind5.
5
Da die exakte Kostenstruktur nicht ¨o↵entlich ist, basieren diese Angaben auf den
Außerdem fallen Coursera als Anbieter einer IT-Dienstleistung hohe Kos-
ten in Form von Geh¨altern und Sozialleistungen f¨ur IT-Spezialisten,
wie Entwicklern, Administratoren, UX-Designern, Community Mana-
gern, Social Media Experten und Product Managern6 an. Außerdem fal-
len Personalkosten f¨ur die Verwaltung, die Partnerbetreuung und die Un-
ternehmensf¨uhrung an.
Ein weiterer wesentlicher Kostenpunkt ist der R¨uckfluss eines Teiles der
Einnahmen an die Kursveranstalter. Coursera gibt zwischen 6 - 15 Pro-
zent der Einnahmen eines Kurses, abh¨angig von der Laufzeit eines Kurses,
an die veranstaltende Universit¨at zur¨uck.
F¨ur die Beaufsichtigung einer Pr¨ufung durch den Partner ProctorU ent-
stehen nach Angaben eines Artikels der New York Times aus dem Jahr
2013 Kosten in H¨ohe von 60 bis 90 Dollar je Pr¨ufung[6]. Diese Kosten
werden von Coursera an die Pr¨uflinge ¨ubertragen.
Zuletzt sind Fixkosten, die Coursera zur Aufrechterhaltung des operati-
ven Gesch¨afts aufwenden muss, anzuf¨uhren. Dies sind zum Beispiel Kos-
ten f¨ur die Bereitstellung von Arbeitspl¨atzen (z.B. R¨aumlichkeiten, Ein-
richtung etc.), Verwaltungskosten und die Kosten einer internen IT.
3 Einordnung von Coursera in die Business Model
Design Patterns
Coursera l¨asst sich in das Pattern
”
Multi-Sided Platforms“ einordnen,
besitzt allerdings auch Merkmale eines Freemium Services des
”
Free as a
Business Model“ Patterns.
Informationen zum Angebot von Amazon Webservices
6
Annahme der verschiedenen T¨atigkeitsprofile beruhen auf den Stellenausschreibun-
gen von Coursera auf deren Webseite(abgerufen am 07.4.2015)
6
9. E-Business Coursera
Gertreu dem
”
Multi-Sided Platforms“ Pattern (MSPP) gibt es drei Kun-
densegmente: Konsumenten (Fortbildungssuchende, Wissensinteressierte,
Studenten, usw.), Anbieter (Universit¨aten, Firmen, Spezialisten, usw.)
und Recruiter (Firmen oder Unabh¨angige). Konsumenten und Anbieter
sind die zwei Hauptkundensegmente und sind stark miteinander verbun-
den. Beide Kundengruppen besitzen unterschiedliche Value Propositions;
Anbieter m¨ochten ihr Image aufwerten und Konsumenten m¨ochten ihren
Horizont erweitern. Obwohl beide Kundensegmente unterschiedliche Ziele
verfolgen ist der eine von dem anderen abh¨angig. Auch das ist wiederum
ein Merkmal des MSPP.
”
Key Ressources“ und
”
Key Activities“ von Coursera deckt sich mit
MSPP. Coursera selbst besch¨aftigt sich nicht damit einen konsumierba-
ren Mehrwert f¨ur die Kunden zu erzeugen, sondern ist auf Bereitstellung,
Erweiterung und F¨orderung der Plattform als Ganzes fokussiert.
F¨ur ihren Service fallen Coursera keine Kosten außerhalb der Wartung
und Weiterentwicklung der Plattform an, auch dies ist identisch mit dem
MSPP.
Der Einkommensfluss (
”
Revenue Stream“) ¨ahnelt dem eines Freemium
Models. Anbieter bezahlen nichts f¨ur den Service von Coursera. Auch
Konsumenten m¨ussen nichts f¨ur Coursera bezahlen, k¨onnen aber ihre
Leistung gegen eine Geb¨uhr zertifizieren lassen. Die zertifizierten Konsu-
menten tragen, wie bei einem Freemium Models, die Kosten der
”
nicht-
bezahlenden“ Konsumenten mit. Die Einnahmen von Coursera durch den
Handel von Nutzerdaten mit Recruitern ¨ahnelt mehr einem MSPP Mo-
del. Der Konsument nutzt die Plattform kostenfrei, w¨ahrend Recruiter
f¨ur ihren Service bezahlen m¨ussen.
4 Annahmen und o↵ene Fragen
Unter diesem Abschnitt finden sich eine ¨Ubersicht, ¨uber die getro↵enen
Annahmen und die noch o↵enen Fragen.
Annahmen
• Coursera wird im Jahr 2014 8-12 Millionen Dollar Umsatz mit den
Zertifikaten erwirtschaften
• Coursera kontaktiert die Universit¨aten direkt (via Mail oder schrift-
lich)
• Die Kosten f¨ur Signature Track7 sind in den Zertifikatsgeb¨uhren ent-
halten
• Universit¨aten nutzen Coursera, um potenzielle Studenten und Mit-
arbeiter f¨ur sich zu gewinnen
• Die Zusammensetzung der Kosten f¨ur die Bereitstellung der IT-
Infrastruktur, sind nicht ¨o↵entlich und basieren daher auf Angaben
von Amazon Webservices
O↵ene Fragen
• Wie wirbt Coursera Universit¨aten genau an? / Wie spricht Coursera
Universit¨aten an, um diese als Partner zu gewinnen?
• Gibt es ein Partnermanagement f¨ur Universit¨aten bei Coursera?
7
Dienst zur Verifizierung der Identit¨at eines Benutzers
7
10. E-Business Coursera
5 Verbesserungsvorschl¨age zum Gesch¨aftsmodell
• Abomodell f¨ur Zertifikate
• Benutzer k¨onnen zus¨atzliche Quellen zu einem Kurs ver¨o↵entlichen
• Zus¨atzliche Plattform/Bereich f¨ur Corporate Learning
6 Bewertung
Status quo
Coursera ist in den drei Jahren seit seiner Gr¨undung sehr schnell gewach-
sen, hinsichtlich der Anzahl von Partnern und Benutzern. Auch eine Be-
trachtung der Umsatzentwicklung f¨uhrt zu dem Schluss, dass viele Benut-
zer bereit sind f¨ur Coursera‘s kostenpflichtige Leistungen zu bezahlen, ins-
besondere f¨ur den Erwerb von Zertifikaten. Die Beliebtheit der Zertifikate
ist auf die Reputation der ausstellenden Universit¨aten zur¨uckzuf¨uhren.
Ein weiteres Indiz f¨ur die hohe Nutzung ist die sehr gute M¨oglichkeit f¨ur
Studenten, die angebotenen Kurse als Erg¨anzung zum regul¨aren Kurs-
angebot ihrer Universit¨at zu nutzen. Courseras Service geht soweit, dass
einige Universit¨aten inzwischen die M¨oglichkeit bieten Creditpoints, f¨ur
das Ablegen einer Pr¨ufung auf Coursera zu erwerben. Außerdem f¨ordert
Coursera die M¨oglichkeit des zeitlich unabh¨angigen und kollaborativen
Lernens.
Zukunftsaussichten
Coursera positioniert sich an einem in der Zukunft wichtigsten M¨arkte:
Bildung. Durch die steigende Anzahl an Hochschulabsolventen und dem
Fachkr¨aftemangel hierzulande wird Bildung f¨ur jeden Einzelnen immer
wichtiger. Daher ist das Angebot, zeitlich und r¨aumlich mit Materialien
auf Spitzenniveau zu lernen f¨ur Coursera ein zukunftstr¨achtiges Modell,
um sich am Markt weiter zu etablieren und zu wachsen.
Außerdem ist es f¨ur den Einzelnen heutzutage wichtiger denn je hochspe-
zialisiert zu sein, seine Qualifikation nachweisen zu k¨onnen, sowie in der
Lage zu sein interdisziplin¨ar arbeiten zu k¨onnen. Gerade das von Coursera
vertretende Prinzip ausschließlich Bildung von Spitzenanbietern in unter-
schiedlichen Bereichen bereitzustellen, erm¨oglicht es dieses Bed¨urfnis zu
erf¨ullen.
Mit steigender Nutzerzahl steigt gleichzeitig die Attraktivit¨at f¨ur Un-
ternehmen, Coursera als Plattform f¨ur Sponsoring oder zur Suche nach
potenziellen Mitarbeitern zu nutzen.
Hinsichtlich seiner eigenen Struktur ist Coursera heute schon auf dem
Weg der Zukunft. Es nutzt ausschließlich Cloudangebote zur Bereitstel-
lung seiner Dienste.
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Abbildungsverzeichnis
1 Kanaltypen und Kanalphasen nach Osterwalder und Pigneur 3
9