Eine durchdachte Ersatzteilstrategie zeigt Ihnen den Weg zu Profit und Kunden...no-stop.de
Der Aufbau eines zukunftsweisenden Ersatzteil-Geschäfts bedarf einer eigenen Strategie. Sie besteht aus deutlich mehr als nur einem Ersatzteillager.
Nutzen Sie die Erfahrungen eines Consultants, um auch Ihre Ersatzteil-Strategie zu formulieren
Systematische Bestandsreduzierung bei gesicherter Lieferbereitschaft – eine H...Götz-Andreas Kemmner
Die Konjunkturparameter deuten an, dass die Wirtschaft in den kommenden Monaten mehr zu kämpfen haben wird. Da mag es an der Zeit sein, wieder einen Blick auf die Bestände zu werfen. Diese binden nicht nur viel Kapital, das man in schlechteren Zeiten an anderen Stellen im Unternehmen evtl. dringend benötigen würde, sondern verursachen auch hohe laufende Kosten.
Wie Sie den schmalen Grat zwischen geringstmöglichen Bestandskosten und bestmöglicher Lieferbereitschaft erfolgreich beschreiten, dazu möchte ich Ihnen mit diesem Handlungsleitfaden Vorschläge liefern.
David Scherer: Crowdfunding im Social WebRaabe Verlag
Bei diesen Seiten handelt es sich um eine Leseprobe des Werkes 'Kulturmanagement & Kulturpolitik'. Um den Beitrag vollständig zu lesen, melden Sie sich bitte auf www.kulturmanagement-portal.de an. Hier können Sie gegen eine Jahresnutzungsgebühr alle Beiträge des Handbuches einsehen und herunterladen! Viel Spaß beim Stöbern!
PS: Auf www.kulturmanagement-portal.de finden Sie auch komplette Beiträge zum kostenlosen Download.
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Social Media Einführung für Marketing Mainhardt diviaMartin Reti
Social Media - der Stein der Weisen? Wie der digitale Wandel unsere Gesellschaft verändert. Social Media als Kind des digitalen Wandels wird immer stärker zu einem Teil der Lebensrealität. Inhalte: Blick auf den digitalen Wandel, eine Vorstellung verschiedener Social-Media-Plattformen, Ängste vor und Lehren aus Shitstorms, Ansätze für den Einstieg von Unternehmen.
Habe einige Google Doodles aus 2011 herausgesucht - die meisten leider ohne Animation, was besonders bei zweien sehr schade ist. Die Auflösung erscheinen erst auf Mausklick - Quiz-geeignet. Viel Spaß
Viele, wenn nicht praktisch alle Unternehmen kämpfen laufend mit den Folgen der „CZ-Explosion“: Die Variantenvielfalt ihres Produktportfolios fliegt ihnen um die Ohren, Bestände steigen trotz sinkender Lieferbereitschaft, die Margen erodieren. In den meisten Unternehmen wird Variantenvielfalt noch immer als die Lösung aller Vertriebsprobleme gesehen. Was erfolgreiche Unternehmen seitens Logistik und Supply Chain Management unternehmen, um Variantenvielfalt in den Griff zu bekommen, stellen wir Ihnen im Folgenden genauer vor.
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Bossard Smart Factory Logistics bietet Ihnen nicht nur ein reibungsloses und zuverlässiges B- und C-Teile Management, sondern macht Ihre Produktion fit für die Zukunft. Agil, schlank und zuverlässig.
Der in der GuV ausgewiesene Ertrag setzt sich aus einzelnen Gewinn- und Verlustbeiträgen der Kunden zusammen. Erst die Kenntnis dieser Einzelbeiträge ermöglicht wirksame Ertragssteigerungen. Mit Hilfe des RapidBusinessModelings wird diese Transparenz geschaffen.
Quantitativer und qualitativer Nutzen von PLM ProjektenIntelliact AG
Besuchen Sie das nächste Webinar! Mehr Informationen und Termine: https://intelliact.ch/events/plm-open-hours
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PLM-Projekte sind in der Regel komplex und belasten Unternehmen durch erhebliche finanzielle und personelle Ressourcen. Deswegen stellt sich für die Entscheidungsträger im Top-Management oft die Frage nach deren konkreten Nutzen sowie der strategischen Bedeutung. Vor allem Organisationen ohne dedizierte inhaltliche Vertretung von PLM in der Geschäftsleitung tun sich schwer, mit einer objektiven Einordnung. Sie neigen dazu, PLM-Vorhaben rein durch klassische Finanzkennzahlen (KPIs) zu bewerten.
(link: https://intelliact.ch/team/patrick-henseler text: Patrick Henseler target: _blank), Senior Consultants & Geschäftsführer, Intelliact AG hat dieses Spannungsfeld zwischen Projekt- und Geschäftsleitung unter die Lupe genommen und zeigte Wege auf, wie Sie PLM-Projekte quantitativ und qualitativ bewerten können, um den notwendigen Management-Support zu erhalten.
Der E-commerce Code - Differenzierung und Fokus durch neue Kennzahlen(modelle)Mareike Doll
Im Rahmen des "Google & E-Commcerce @ Work" Praxis-Workshop am 14.04.2016 in Köln hielt Prof. Dr. Dominik Große Holtforth einen Vortrag zum Thema E-commerce Code.
Digitalisierung als Chance für ganzheitliche Vereinfachung, MHPDeepDive am 15.05.2018
Die Herausforderungen, mit denen die Unternehmen in der Produktentwicklung konfrontiert sind, sind allgemein bekannt. Der Grund für die vorherrschende prozessuale und systemische Intransparenz innerhalb der Produktentwicklung und die dafür fehlenden Lösungsansätze der Unternehmen sind häufig das unzureichende systematische Vorgehen und die mangelnde End-to-End-Betrachtung.
Die Digitalisierung bietet hier eine enorme Chance. Denn sie ist Enabler für die Entwicklung eines ganzheitlichen und durchgängigen End-to-End-Vorgehensmodells in der Produktentwicklung. Und sie ermöglicht dadurch eine erfolgreiche Transformation und Modernisierung der Arbeitsweise.
In unserem MHPDeepDive „Vereinfachte Wertströme in der Produktentwicklung“ zeigen wir Ihnen, wie Sie basierend auf einer ganzheitlichen Engineering Value Chain Transparenz in Ihre Produktentwicklung bekommen. Zudem stellen wir Ihnen am Beispiel des Wertstromes „Variantenmanagement“ einen Lösungsansatz aus der Praxis vor.
Ersatzteilmanagement als Ertragsperle mithilfe von Beratung optimierenno-stop.de
Den After Sales als Ertragsperle professionell ausbauen: In Zeiten starker Käufermärkte stellt das Ersatzteilmanagement oft die wichtigste Ertragsstütze von Investitionsgüter-Herstellern dar. Und trotzdem messen Führungskräfte das Ersatzteilmanagement oft nur am Umsatz, und nicht etwa an dessen Ergebnis-Beitrag. Das Ersatzteilmanagement verkauft dabei eigentlich nicht Teile, sondern Zeit. Trotzdem liegt häufig weder die Bevorratung noch eine schnelle Wiederbeschaffung von Ersatz- oder gar Verschleißteilen im Fokus. Liegt das an der Fülle der Herausforderungen im Ersatzteilmanagement?
Dabei wirkt sich für Maschinennutzer und Anlagenbetreiber die Effizienz des Ersatzteilmanagements von OEMs ganz unmittelbar auf deren Produktivität aus. Ausfälle werden minimiert oder vermieden. Darüber hinaus generiert ein Zusatz-Sortiment, richtig verkauft, Ihrem Kunden Arbeitssicherheit, Prozess-Transparenz, Ordnung, und damit Prozess-Sicherheit, usw.
Zu dessen Absatz bedarf es allerdings eines aktiven Verkaufs. Und auch hiermit steht es meist nicht gut.
TRANSCONNECT IIoT - Qualitätsdaten integrieren (SQL Projekt AG)SQL Projekt AG
INDUSTRIAL IOT (IIOT) – DIGITALISIEREN SIE IHRE FERTIGUNG! So individuell die Visionen von Industrie 4.0 bzw. Industrial IoT in jedem Unternehmen aussehen mögen – letztlich läuft alles auf ein Ziel hinaus: Fertigung in Losgröße 1 zu den Stückkosten der Massenfertigung. Die Vorstellung, dass sich Werkstücke künftig eigenständig ihren Weg durch automatisierte Fertigungsstrecken suchen, ist längst keine Utopie mehr. Die SQL Projekt AG ist ein zuverlässiger Partner für alle Unternehmen, die sich diesen Herausforderung stellen und den digitalen Wandel gestalten wollen. Mit TRANSCONNECT® IIoT unterstützt Sie dabei, die übergreifende Digitalisierung ihrer Fertigungsprozesse konsequent umzusetzen.
„Klassische“ Multichannelkonzepte führen fast immer in die Multichannelfalle: die zusätzlichen digitalen Kanäle erhöhen Komplexität und Kosten und erwirtschaften zu wenig. Digitale Marken wie Warby Parker oder Bonobos zeigen, dass es auch ganz anders geht: statt Kanäle zu multiplizieren, entwickeln sie eine komplementär integrierte Interaktion der digitalen und stationären Sphäre, die mehr ist als die Summe ihrer Teile. Was das konkret bedeutet und warum Multichannel in Zukunft nur so erfolgreich sein kann, zeigen wir mit unserem Modell Multichannel X.0...
6. Produkte lassen sich klassifizieren (funktional innovativ) Innovation / Service Preis / Kosten Kundenfokus Innovation / Mode Basisbedürfnisse Kundenbedürfnisse 10% - 25% 0% Mittlerer Preisnachlass zum Saisonende niedrig sehr hoch Preissensibilität der Kunden 20%-60% vom Umsatz 6%-20% vom Umsatz Deckungsbeitrag hoch niedrig Produktvariantenvielfalt 10% - 40% 1% - 2% Mittlere Stockout Rate 40% - 100% 10% Mittlerer Prognosefehler bei Produktionsbeginn 3-12 Monate mehr als 2 Jahre Produktlebenszyklus schwer prognostizierbar gut prognostizierbar Bedarf / Nachfrage Innovative Produkte Funktionale Produkte
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8. Supply Chains erfüllen zwei verschiedene Funktionen, die unterschiedlich stark ausgeprägt sein können Marktmediations-kosten werden als Opportunitätskosten häufig unterschätzt! Kosten Kritische Fähigkeit Ziel Befriedigung der Kundenbedürfnisse, Bedienung der Nachfrage „Richtiges Produkt zur richtigen Zeit in der richtigen Menge am richtigen Ort“ Transport, Lagerung und Produkttransformation Opportunitätskosten, die aufgrund der Abweichung von prognostizierter und tatsächlich umgesetzter Ware entstehen: Preisnachlässe, unverkaufte Ware, entgangene Umsätze, verlorenes Kundenvertrauen, ggf. Konventionalstrafen Transport-, Produktions- und Lagerkosten Bedarf/Nachfrage frühzeitig prognostizieren, flexibel reagieren oder vorsorgen Prozesse und Kapazitäten effizient nutzen „ Marktmediations-Funktion“ „ Physische Funktion“
9. Marktmediations-Kosten stellen eine erhebliche Belastung für die Umsatzrendite innovativer Produkte dar Potentieller Gesamtumsatz = 100% Eigene Darstellung Realisierter Umsatz = 75% Stockouts = 25% Variable Kosten = 60% Deckungs-beitrag = 40% Kosten des entgangenen Umsatzes – direkt erfolgswirksam! 10% (13,3%) 30% (40%) 45% (60%) 15% (20%) % des potentiellen Umsatzes (% des realisierten Umsatzes)
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11. Ausgehend von der physischen und der Marktmediations-Funktion lassen sich SC‘s als „effizient“ oder „responsiv“ charakterisieren Modulares Design/ Postponement Performance maximieren, Kosten minimieren Produktdesign-Strategie Marktmediations-Funktion Physische Funktion Dominante Funktion Hohe Sicherheitsbestände am richtigen Ort Hohe Umschlagsrate, min. Bestände entlang der SC Lagerstrategie Aggressive Investitionen in Verkürzung Reduzieren, solange Kosten nicht steigen Durchlaufzeit-Fokus Mit Zulieferern und dem Markt Mit Zulieferern Kritische Informationsflüsse Geschwindigkeit, Flexibilität, Qualität Kosten, Qualität Kriterien der Zulieferer-Auswahl Kapazitätsreserven vorhalten Hohe Kapazitätsauslastung Hersteller-Fokus Reaktionszeit, Stockouts, unverkaufte Ware Produktions-, Transport- und Lagerkosten Primärziel Markt-responsiv/ flexible Supply Chain Physisch-effiziente Supply Chain
12. Viele innovative Produkte weisen die falsche SC auf; es besteht ein übertriebener Hang zu effizienten SC‘s Mehl Gebrauchs- güter Papier Tiefkühl- pizza Laptops High-End Mountain-Bikes Responsive/ Flexible Supply Chain Effiziente Supply Chain „ Match“ „ Match“ Funktionale Produkte Innovative Produkte Computer Bier ? ? „ Mismatch“ ? ? „ Mismatch“ ? ?
21. Network design should consider the Order Penetration Point Pro- curement Pro- duction Distri- bution Your Company Customer MTS – Make to Stock (Retail, Consumer goods) Pro- curement Pro- duction Distri- bution BTO – Build to Order (High Tech) Pro- curement Pro- duction Distri- bution MTO – Make to Order (High Tech, Automotive) Reading : „Strategic Positioning of the OPP“, Jan Olhager, Linköping Institute of Technology
22.
23. Der Order Penetration Point kann an die Logistikstruktur angepasst werden V(D) P/lt P/lt < 1 P/lt > 1 1 gering hoch MTO ATO MTO ATO MTS MTS Variantenbildung generische Teile Push (prognosegesteuert) Pull (auftragsgesteuert) Push-Pull Boundary (OPP) Reagieren (make-to-order) : Agieren (make-to-stock) : Prognose, Demand Planning Sicherheitsbestände, etc. V(D) – Variationskoeffizient P/lt – Produktionszeit/Reaktionszeit V(D) P/lt P/lt < 1 P/lt > 1 1 gering hoch MTO (pull) (ATO) MTO (pull) MTS (push) MTS (push)
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29. Late differentiation of products is called Postponement Supplier 3PL Retailer Component Options Options Options Component Generic Generic Options Options Gain in flexibility, Reduction of inventory
2.2 Verkaufsaktionen für Konsumgüter: - Das Beste von Persil - Die Ecke des Monats von Müllermilch - kfr. Veränderungen der
2.2 Verkaufsaktionen für Konsumgüter: - Das Beste von Persil - Die Ecke des Monats von Müllermilch - kfr. Veränderungen der
Standardisierung: Unilever: 400 statt 1600, P&G: 3 statt 28 Ziel des SCM: Wert für den Endkunden schaffen! => Kosten senken, Serviceniveaus sicherstellen Kundenwünsche => Produktanforderungen => Gestaltung der Supply Chain
Funktionales Produkt: Schrauben (Standardisiertes Produkt, Erfolgsfaktoren: Scale, Vertriebswege, Rohstoffzugang) Innovatives Produkt: Notebook (Acer: diverse Baureihen mit jeweils 5-6 verschiedenen Ausführungen)
Die Kosten für Marktmediation und Physische Funktion lassen sich nicht immer eindeutig trennen, da die Marktmediation zusätzliche Kosten für Transport, Produktion und Lagerung nach sich zieht.
Stockout Rates innovativer Produkte: 10%-40% Stockout Rates: Nebenbedingung: Kunden, die nicht sofort bedient werden können, wandern komplett zur Konkurrenz ab. Also: Für Notebooks durchaus zutreffend, für den SLK weniger (da warten die Kunden gerne auch mal länger...) Deckungsbeitrag: 20%-60% vom Umsatz Hier nur die Kosten des entgangenen Umsatzes bedacht, es fehlen Kosten des verlorenen Kundenvertrauens und Kosten für unverkaufte Ware / Preisnachlässe; Aussage der Folie nur im Sinne: „Grosse Bedeutung der Marktmediationskosten, aber keine Aussage über genaue Höhe“) Also: Reduzierung der Stockout Rate ausserordentlich erfolgsversprechend: Reduktion der Stockout Rate von 25% auf 20% bewirkt Anstieg des Umsatzes um 6,67% und der Umsatzrendite um 2,5 Prozentpunkte! Konsequenzen: z.B. Wahl des Produktionsstandortes in der Nähe zum Konsumenten (Compaq – Outsourcing-Entscheidung für bestimmte „circuits“/Schaltungen) Bedeutung der Marktmediationskosten damit kritisch für Unternehmenserfolg, nicht mehr nur Support-Funktion! Im Vergleich dazu die funktionalen Produkte: 10% Deckungsbeitrag, 1% Stockout-Rate => 0,1% des potentiellen Umsatzes
Linkes unteres Feld ist eher unüblich, da Unternehmen mit funktionalen Produkten meist instinktiv „das Richtige“ machen. Meistens schon „der letzte Pfennig herausgequetscht“. Hat viel mit der Organisation und Zielvereinbarung der Logistik-Abteilungen zu tun: Logistik-Verantwortliche werden an direkt messbaren Kosteneinsparungen durch Lagermengen- und Transportkostenreduzierungen gemessen. Fehlmengenkosten werden selten richtig bedacht. (Beispiel: JIT-Fertigung – Übertriebene Senkung der Bestände führt zu Fehlmengenkosten und Lagerung am falschen Ort – beim Zulieferer, auf der Raststätte, beim Autohändler, in der Warteliste des Herstellers) Oberes rechtes Feld sind häufig auftretende Probleme. Auswirkung der lfr. Tendenz der Produktpolitik: traditionell funktionale Produkte werden zunehmend als innovative Produkte verkauft. Die entsprechenden Supply Chains werden nur unzureichend den veränderten Produkten angepasst und sind effizienter als nötig, der Fokus liegt weiterhin bei einem hohen Auslastungsgrad, niedrigen Lagermengen, niedrigen Transportkosten etc. Hier gilt: Investitionen in Responsivität der SC sind aussichtsreicher als Investitionen in die Effizienz der SC Anpassung der SC häufig anzutreffen, Anpassung des Produktes seltener. Grund: Logistik/SCM wird häufig noch als Support-Funktion angesehen, obwohl Bedeutung der SC-Kosten immens ist (siehe Folie „Kosten der Marktmediation“) Problem: verschiedene Produkte benötigen verschiedene Supply Chains. Innovative und funktionale Produkte über die gleiche Supply Chain macht keinen Sinn! Beispiel Automobilindustrie: 2 verschiedene Supply Chains wären notwendig!
Continuous Replenishment: Campbell Soup (Fisher [1997]): CR statt forward buying jeden Januar Ist traditionelle „Richtung“ der Optimierung, 2. Ist eher vernachlässigt (siehe JIT) „ bedarfsnah“: geographisch, informations- und unternehmens-nah
Bedeutung der Supply Chain Kosten siehe Folie „Kosten der Marktmediation“ National Bicyle: Fisher [1997] S. 115, Schwächen: Saisonale Nachfrageschwankungen, Verdreifachung des Arbeitsaufwandes Levis: Knut SCM-Vorlesung Procter & Gamble: Fisher [1997] S. 111; vorher: 28 verschiedene Sorten Zahnpasta zur Auswahl; effiziente SC -> Reduktion der Produktvielfalt Unilever: ...: Reduktion der Marken um 75%, um Marketing-Ausgaben und Bedarfsschwankungen besser steuern zu können
V(D) ist der Variationskoeffizient der Nachfrage: Hohe Fluktuationen sollten über MTO oder ATO abgesichert werden, damit zum spätest möglichen Zeitpunkt auf die Kundennachfrage reagiert wird. Ist die Produktionszeit sehr viel grösser als die Reaktionszeit (P/lt) >> 1 kann nicht schnell genug produziert werden, d.h. die Produkte müssen im Bestand vorhanden sein. Bei kurzer Produktionszeit besteht auch die Möglichkeit, auftragsorientiert zu produzieren. Oben rechts: Konflikt, da Produkte wegen P/lt MTS hergestellt werden müssten, aber die hohe Variabilität die Bestände nach oben treiben würde. Hier bietet sich als Möglichkeit, den Prozess aufzuteilen in einen (generische Teile), der als MTS realisiert wird und einen, der MTO beispielsweise die Endmontage übernimmt.
Weitere Anregungen aus Vortrag von Andreas: Elektronik und Steuerung von HP, Engines von Canon. Früher: Elektronik zu Canon, dann alles weiter nach Europa. D.h. gespart, indem nicht über Umweg (Asien) geliefert wird. Vorteil auf Wertschöpfung, Pipebestand und Wertverlust.
Sammeln von Ideen zur Verbesserung der Prozesse: Produkte können schneller transportiert werden (Luftfracht) lohnt sich wahrscheinlich nicht. Bessere Prognose? Höhere Sicherheitsbestände (d.h. pro Variante) Einordnung: Produkte sind innovativ flexible, responsive Supply Chain ist gefragt. Was wäre nach OPP Erkenntnissen die optimale Strategie, bzw. Ort der Variantenbildung? Ort der Variantenbildung sollte möglichst nahe beim Kunden sein, um schnell reagieren zu können
Dieses Beispiel ist interessant, weil hier unter anderem die gesamte Produktionstechnik auf die Logistik abgestimmt werden mußte. Der Prozeßschritt des Färbens steht nun am Ende der Fertigung und nicht wie früher am Anfang. Früher wurde von montagegerechter Konstruktion gesprochen, heute wird dies weiter ausgedehnt in logistikgerrechte Kontruktion und Fertigung.
Motivation für die Anwendung der gelernten Konzepte: - Klassifikation in innovatives Produkt, Was wurde bei Obermeyer gemacht: - Preisreduktion durch Verlagerung nach Fernost - Innovativere Produkte (Kindermoden) verlangen Flexibilität - Vorlaufzeit bei Bestellung Zulieferer ist 1 Jahr
Schnelles Reagieren durch: - Vorhalten von Rohstoffen, Vorfinanzierung - Luftfracht wird verwendet - Flexibilisierung der Supply Chain nach und nach, - Realisierung durch Kombination von Postponement und direkter Anbindung an die PoS-Daten.