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Produktionsstrategie

Die richtigen Produktionsstrategien
  finden und erfolgreich mit dem
    Wertstromdesign umsetzen.

           Business IT Engineers   BITE GmbH          Fon:    07 31 15 97 92 49
                                                      Fax:    07 31 37 49 22 2
                                   Schiller-Str. 18   Mail:   info@b-ite.de
                                   89077 Ulm          Web:    www.b-ite.de
Zusammenhang zwischen Unternehmens- und
Produktionsstrategie

 Die Unternehmensstrategie ist die Summe vieler einzelner Strategien
   der Unternehmensfunktionen, wie z.B. Finanzen, Produktion, Marketing,
   Forschung und Entwicklung usw.

 In einem erfolgreichen Unternehmen greifen diese Strategien ineinander
   um dem Unternehmen den größtmöglichen Wettbewerbsvorteil zu
   ermöglichen. Kein Unternehmensbereich wird ausgelassen und keiner
   dominiert den anderen.

 In einigen Unternehmen wird die Unternehmensstrategie von
   „nichtproduzierenden“ Funktionen beherrscht, mit dem Ergebnis dass
   das Wirtschaftlichkeitsaspekt der Produktion außer Acht gelassen wird.

 Die Produktionsstrategie entscheidet in vielen Unternehmen über den
   kapitalintensivsten Bereich des Unternehmens und dadurch finden sich
   hier noch viele, bisher ungenutzte, Wettbewerbschancen.

                                                                            www.b-ite.de
Produktionsstrategie und Wertstromdesign



Die Methode “Produktionsstrategie finden“ soll die Einführung neuer
Produkte in die Serienfertigung regeln und diese durch eindeutige
Richtlinien und Regeln unterstützen.

Die Produktionsstrategie entscheidet, mit welchen Produktionsinputs
welche Produktionsoutputs geschaffen werden kann. Die
Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen wurde über eine richtige oder
falsche Produktionsstrategie besiegelt.

Dazu zählt das Festlegen der Fertigungsart (Fließfertigung, Losfertigung,
Einzelfertigung…), des Materialflusses, des Fertigungsablaufes, der
Fertigungs- und Prüfmittel, der Personalkapazitäten und -Qualifikation,
Kosten usw.

Die Umsetzung der Produktionsstrategie kann mit der Methode
Wertstromdesign geschehen. Diese kann den Fertigungsprozess mit
Informations-, Materialfluss und Lagerstufen inklusive Liege- und
Prozesszeiten gestaltet werden (vor 0-Serie).
Strategietypen der Produktionsstrategie


                                 Grundstrategien



   Defensivstrategie                                                  Offensivstrategie
      (Rückzug)                                                      (Ausbau/Erhalten)



                       Strategie der Preis-/                                                          Strategie der
                       Kostenführerschaft                                                            Differenzierung



                                                   Strategie der Produkttechnologie




              Know-how                             Strategie der Prozesstechnologie               Fertigungsmittel



         Fertigungssteuerung                         Strategie der Fertigungstiefe                  Lieferanten



       Lager- / Auftragsfertigung                        Kapazitätsstrategie                        Fließprinzip




           Layoutgestaltung                               Standortstrategie                      Mitarbeiterstruktur




                  Eliminationsstrategie                  Innovationsstrategie             Variationsstrategie




                                                                                                                       www.b-ite.de
Produktionsstrategie


 Fragt man Unternehmer, was eine gute Produktion den Kunden
   erarbeitet, wird häufig genannt: kostengünstige und qualitativ
   hochwertige Produkte

 Diese Sichtweise ist für die Komplexität heutiger Organisationen nicht
   mehr ausreichend.

 Nach Miltenburg lassen sich sechs Leistungen der Produktion
   unterscheiden:
       Kosten
       Qualität
       Leistung
       Lieferzeit
       Flexibilität
       Innovationsfähigkeit



                                                                           www.b-ite.de
Produktionsergebnisse


 Outputs der Produktion

                        Die Kosten von Material, Arbeit, Gemeinkosten und weiteren
Kosten
                        Ressourcen die zur Herstellung verwendet werden.

                        Das Ausmaß an Material und Arbeiten welche benötigt werden, um den
Qualität                Spezifikationen und den Kundenwünschen zu entsprechen, sowie wie
                        Komplex diese Anforderungen sind.

                        Die Produkteigenschaften, und die Abgrenzung zu den Eigenschaften
Leistung
                        oder der Leistungen des Produktes von anderen Herstellern bzw.
(des Produktes)
                        Produktion
                        Die Zeit zwischen der Auftragsannahme und der Kundenauslieferung.
Lieferzeit
                        Wie oft sind die Aufträge verspätet und wie sehr verspäten sie sich in
Lieferverlässlichkeit
                        diesen Fällen?
                        Die Höhe und die Zeit zu welchen Volumina der Produkte die
Flexibilität            Produktion bei schwankendem Absatz angehoben oder abgesengt
                        werden kann.

                        Die Fähigkeit schnell neue Produkte herzustellen oder an bestehenden
Innovationsfähigkeit
                        Produkten Änderungen einzubringen.
                                                                                                 www.b-ite.de
Produktionssysteme


 Zur Erreichung dieser 6 „Leistungen der Produktion“ bieten sich
   verschiedene Produktionssysteme an.

 Es lassen sich, nach Miltenburg, 7 verschiedene Produktionssysteme
   differenzieren.

 Die Produktionssysteme sind:
       Werkstattfertigung (Job shop)
       Batch oder Losfertigung (Batch flow)
       Mitarbeitergetakteter Fluss (Operator-paced line flow)
       Maschinengetakteter Fluss (Equipment-paced line flow)
       Kontinuierlicher Fluss (Continous flow)
       Just-in-Time Produktion (JIT)
       Flexibles Fertigungssystem (Flexible manufacturing system)




                                                                       www.b-ite.de
Produktionssysteme

 Die Eignung dieser Produktionssysteme unterscheiden sich nach den
   Volumina und der Anzahl von Varianten
Produktionssystem            Produkt / Volumen               Layout / Fluss

                             Sehr wenige Produkte /          Funktionales Layout / Fluss sehr
Werkstattfertigung
                             Geringe Volumina                unterschiedlich

                             Viele Produkte /                Zellenförmiges Layout / Fluss variiert in
Losfertigung
                             Geringe bis mittlere Volumina   Mustern

Mitarbeitergetakteter        Einige bis viele Produkte /     Linienorientiertes Layout /
Fluss                        Mittlere Volumina               Fluss meist regelmäßig


                             Einige Produkte /               Linienorientiertes Layout /
Maschinengetakteter Fluss
                             Hohe Volumina                   Regelmäßiger Fluss

                             Ein oder wenige Produkte /      Linienorientiertes Layout /
Kontinuierlicher Fluss
                             Sehr hohe Volumina              Kontinuierlicher, starrer Flusss

                             Viele Produkte /                Linienorientiertes Layout /
Just-in-Time
                             Geringe bis mittlere Volumina   Regelmäßiger Fluss

                             Sehr viele Produkte /           Zellenförmiges oder Linienorientiertes
Flexibles Fertigungssystem
                             Geringe Volumina                Layout / Regelmäßiger Fluss
                                                                                                         www.b-ite.de
Die Flächenplanung


   Es lassen sich drei prinzipielle Layoutformen unterscheiden:
    1.   Funktionales Layout
    2.   Zellenförmiges Layout
    3.   Linienorientiertes Layout

   Funktionales Layout
        Maschinen gleichen Typs sind in einem Bereich untergebracht.
        Mitarbeiter arbeiten in einer Abteilung und sind hoch spezialisiert.

   Zellenförmiges Layout
        Verschiedene Maschinen sind in einer Abteilung untergebracht (orientiert an
         einer oder mehreren Produktfamilien)
        Mitarbeiter der Abteilung beherrschen alle Maschinen. Das Produkt
         kann vollständig in der Abteilung gefertigt werden.

   Linienorientiertes Layout
        Alle notwendigen Maschinen zum Herstellen eines Produktes werden in
         Reihe angeordnet.
        Maschinen und Werkzeuge sind für das Produkt spezialisiert.
        Mitarbeiter haben kleine und überschaubare Arbeitsaufgaben


                                                                                       www.b-ite.de
Die Flächenplanung




                     www.b-ite.de
Die Auswahlmatrix der Produktionssysteme




                                           www.b-ite.de
Die Auswahlmatrix inkl. Outputs


 Für jede Produktfamilie bietet sich eine eigene Produktionsstrategie an. Hier
   finden sie die Eignung bezüglich des jeweiligen Produktionssystems in Bezug
   auf die Produktionsoutputs (nach Miltenburg).




                                                                                  www.b-ite.de
Ansatz nach Miltenburg (vollständig)




                                       www.b-ite.de
Ausgestaltung der Inhalte


 Nach dieser Grobplanung von Fertigungsprinzip, Fertigungsart und
    Fluss, folgt eine Feinplanung der Produktionsinhalte

   Kapazitätsplanung
   Fertigungsprinzip
   Layoutplanung
   Terminplanung
   Fertigungsmittel (Technologie)
   Zulieferstruktur (Logistik)
   Kalkulation / Kosten
   Informations- / Materialfluss
   Informationsfluss
   Mitarbeiterstruktur
   Lagerstufen


                                                                     www.b-ite.de
Umsetzung der Produktionsstrategie


 Die Umsetzung vieler dieser Planungsinhalte erfolgt
   zweckmäßigerweise mit dem Wertstromdesign.

 Hier ist es notwendig mit diesen ausgearbeiteten Planungsinhalten die
   notwendigen Rahmenbedingungen auszugestalten.

 Das Wertstromdesign inklusive realer Arbeitsplatzgestaltung,
   Lagergestaltung, Werkzeug- und Vorrichtungsgestaltung ist bis zur
   ersten 0-Serie abgeschlossen.

 Eine kurze Beschreibung dieser Methode finden sie auf den folgenden
   Seiten.




                                                                          www.b-ite.de
Wertstromdesign als
Gestaltungswerkzeug
Wertströme im Unternehmen




       "Wenn immer ein Produkt für einen Kunden
              entsteht, ist da ein Wertstrom.
         Die Herausforderung ist, ihn zu erkennen"

       (James Womack, Lean Enterprise Institute)




                                                     www.b-ite.de
Lean Management und Wertstromdesign


 Als die Lean Production Welle Anfang der 90er Jahre begann, haben viele Unternehmen
   mehr oder weniger systematisch die Einführung nach folgendem Vorgehen gestartet:
1. Finden eines „Change Agenten" (Kümmerer / Kaizen Koordinator)
2. Finden eines „Sensei“ (Ein Lehrer, von dem Sie lernen können)
3. Suchen nach Motivationsgründen, um die Aktionen unternehmensweit auszudehnen


Meist wird dann direkt zu Schritt 5 gesprungen:
5. Herauspicken von mehr oder weniger Wichtigem und dem Starten mit der schnellen
   Beseitigung von Verschwendungen, zu aller Überraschung wie schnell und einfach dies
   geschehen kann. Dabei wurden die Verbesserungen primär einer sofortigen
   Ergebnisorientierung folgend beurteilt und die Systemänderung wurde nicht mehr weiter
   verfolgt.


Dabei wurde der Schritt 4, der der wichtigste und kritischste ist, übergangen:
4. Mappen des kompletten Wertstroms für alle Produktfamilien und herausfiltern der darin
   enthaltenen potenziale zur dauerhaften Verbesserung von Prozessen und Ergebnissen.




                                                                                           www.b-ite.de
Beschreibung des Prinzips Wertstrom


 Der Wertstrom besteht aus allen erforderlichen spezifischen
  Tätigkeiten, um eine bestimmte Dienstleistung, ein Produkt oder die
  Kombination aus beiden durch die drei entscheidenden
  Managementaufgaben in jedem Unternehmen zu führen:
     die Produktentwicklung, die vom Konzept über die Konstruktion und
     die Produktionsvorbereitung bis zum Produktionsanlauf reicht,
     das Informationsmanagement von der Bestellung bis zur Auslieferung,
      sowie die physikalische Transformation vom Rohmaterial bis zum fertigen
      Produkt in den Händen des Kunden.


 Der Wertstrom besteht aus drei gleichwertigen Teilflüssen:
     Materialfluss
     Informationsfluss
     Personalfluss




                                                                                www.b-ite.de
Beschreibung des Prinzips Wertstrom


Die Analyse des Wertstroms wird fast immer zeigen, dass drei
Tätigkeitstypen vorkommen:

1. Eindeutige Wertschöpfung im Sinne von Nutzleistung, wie etwa: das
   Zusammenschweißen der Rohre eines Fahrradrahmens oder die
   Beförderung eines Passagiers im Flugzeug

2. Bei vielen Schritten wird man sehen, dass sie keinen Wert erzeugen,
   aber unter gegenwärtigen und Technologien und
   Fertigungseinrichtungen unvermeidbar sind, z. B. Überprüfen der
   Schweißnähte um die Qualität sicherzustellen oder eine
   Zwischenlandungen auf Großflughäfen mit Drehkreuzfunktion.
   Diese Leistung wird Scheinleistung oder muda Typ I genannt

3. Viele Schritte erzeugen keinen Wert (mehrfaches Werkzeugholen), oder
    mehrfache Zollkontrollen. Diese Leistung wird Blindleistung oder muda
    Typ II genannt


                                                                            www.b-ite.de
Ziel des Wertstrom Design


 Den Material- und Informationsfluss zu erkennen
  (Ist-Zustand)
 Den optimalen Fluss zu definieren (Soll-Zustand)
 Umsetzen der Verbesserung (Kaizen)

Vorteile:
 Wertstromdesign zeigt den Fluss des Wertes und der Information und
  deren Zusammenhang
 Wertstromdesign zeigt die Verschwendung (Muda) und deren Ursache
 Auswirkung von Änderungen auf den Fluss werden durch
  Wertstromdesign transparent
 Wertstromdesign ist Basis (Ist-Zustand) für einen Verbesserungsplan
 Wertstromdesign ist ein qualitatives Hilfsmittel




                                                                        www.b-ite.de
Der Ursprung von Wertstromdesign


 Bei Toyota ist die Methode des Wertstrom Mappings als „Material und
  Informationsfluss Mapping“ entwickelt worden und wird innerhalb des
  Toyota Production Systems als Methode zur Darstellung der aktuellen
  Situation und der zukünftigen (idealen) Situation verwendet

 Toyota Mitarbeiter lernen in drei Arten von Bewegungen in der
  Produktion zu unterscheiden:

     den Materialfluss
     den Informationsfluss
     den Menschen- / Prozessfluss


 Die im Folgenden dargestellte Methode des Wertstrom-Mappings
  behandelt die ersten beiden der drei Punkte




                                                                        www.b-ite.de
Material- und Informationsfluss


 Material und Information sind wie
  die zwei Seiten einer Münze, Sie
  müssen beide beachten
  („mappen“)
                                       Informationsfluss
 Innerhalb der Lean Production
  wird der Informationsfluss als
  genauso wichtig behandelt wie der
  Materialfluss

                                       Produktionsfluss
 Die wichtigste Frage, die Sie sich
  stellen müssen lautet:

  „Wie müssen die Informationen
  fließen, so dass ein Prozess nur
  das produziert, was der nächste        Materialfluss
  Prozess benötigt und zwar
  dann, wenn er es benötigt.“




                                                           www.b-ite.de
Beispiel für eine klassische
Wertstrommap




                               www.b-ite.de
Warum ist Wertstrom Mapping ein gutes Werkzeug ?


 Sie schauen nicht nur auf den Einzelprozess, sondern können den Gesamtprozess erkennen

 Es hilft Ihnen mehr zusehen als nur der Verschwendung. Mapping hilft die Quelle der
   Verschwendung im Wertstrom zu erkennen

 Es liefert eine gemeinsame Sprache wenn über den Herstellungsprozess gesprochen wird

 Es macht Entscheidungen über Änderungen im Fluss einfacher

 Es verbindet die Lean Methoden und verhindert so das Herauspicken der „Bonbons“

 Es zeigt die Verbindung von Material- und Informationsfluss




                                                                                           www.b-ite.de
Kunden und Partnerschaften


Audi AG, Ingolstadt                  KEBA AG, Linz
BMW AG, Dingolfing                   Kellner Telecom GmbH, Berlin
                                     Kellner Telecom GmbH, Stuttgart
Brehm Präzisionstechnik GmbH
                                     Knorr-Bremse, München
  & Co. KG, Ulm
                                     Ledertech GmbH, Bopfingen
Daimler AG, Rastatt
                                     LICON mt GmbH & Co KG., Laupheim
EADS GmbH, Ulm
                                     MAHLE International GmbH, Stuttgart
ERBE Elektromedizin GmbH, Tübingen
                                     Mast Kunststoffe GmbH, Bad Waldsee
ESTA Apparatebau GmbH & Co. KG,
                                     Mettler-Toledo AG, Urdorf
  Senden
                                     NAF GmbH, Erbach
Eugen Lägler GmbH, Frauenzimmern
                                     Philip Morris SA, Lausanne
EvoBus GmbH, Mannheim
                                     Pischzan Präzision, Erbach
Faurecia GmbH & Co. KG., Neuburg
                                     RATIONAL AG, Landsberg
HOPPE AG, Bromskirchen
                                     Ratiopharm, Ulm
HÜTTINGER Elektronik GmbH &
  Co. KG, Freiburg                   Steelcase International,Rosenheim
                                     W. Piekenbrink GmbH, Laupheim
                                     ZF Friedrichshafen AG, Friedrichshafen

                                                                              www.b-ite.de

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  • 1. Produktionsstrategie Die richtigen Produktionsstrategien finden und erfolgreich mit dem Wertstromdesign umsetzen. Business IT Engineers BITE GmbH Fon: 07 31 15 97 92 49 Fax: 07 31 37 49 22 2 Schiller-Str. 18 Mail: info@b-ite.de 89077 Ulm Web: www.b-ite.de
  • 2. Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Produktionsstrategie  Die Unternehmensstrategie ist die Summe vieler einzelner Strategien der Unternehmensfunktionen, wie z.B. Finanzen, Produktion, Marketing, Forschung und Entwicklung usw.  In einem erfolgreichen Unternehmen greifen diese Strategien ineinander um dem Unternehmen den größtmöglichen Wettbewerbsvorteil zu ermöglichen. Kein Unternehmensbereich wird ausgelassen und keiner dominiert den anderen.  In einigen Unternehmen wird die Unternehmensstrategie von „nichtproduzierenden“ Funktionen beherrscht, mit dem Ergebnis dass das Wirtschaftlichkeitsaspekt der Produktion außer Acht gelassen wird.  Die Produktionsstrategie entscheidet in vielen Unternehmen über den kapitalintensivsten Bereich des Unternehmens und dadurch finden sich hier noch viele, bisher ungenutzte, Wettbewerbschancen. www.b-ite.de
  • 3. Produktionsstrategie und Wertstromdesign Die Methode “Produktionsstrategie finden“ soll die Einführung neuer Produkte in die Serienfertigung regeln und diese durch eindeutige Richtlinien und Regeln unterstützen. Die Produktionsstrategie entscheidet, mit welchen Produktionsinputs welche Produktionsoutputs geschaffen werden kann. Die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen wurde über eine richtige oder falsche Produktionsstrategie besiegelt. Dazu zählt das Festlegen der Fertigungsart (Fließfertigung, Losfertigung, Einzelfertigung…), des Materialflusses, des Fertigungsablaufes, der Fertigungs- und Prüfmittel, der Personalkapazitäten und -Qualifikation, Kosten usw. Die Umsetzung der Produktionsstrategie kann mit der Methode Wertstromdesign geschehen. Diese kann den Fertigungsprozess mit Informations-, Materialfluss und Lagerstufen inklusive Liege- und Prozesszeiten gestaltet werden (vor 0-Serie).
  • 4. Strategietypen der Produktionsstrategie Grundstrategien Defensivstrategie Offensivstrategie (Rückzug) (Ausbau/Erhalten) Strategie der Preis-/ Strategie der Kostenführerschaft Differenzierung Strategie der Produkttechnologie Know-how Strategie der Prozesstechnologie Fertigungsmittel Fertigungssteuerung Strategie der Fertigungstiefe Lieferanten Lager- / Auftragsfertigung Kapazitätsstrategie Fließprinzip Layoutgestaltung Standortstrategie Mitarbeiterstruktur Eliminationsstrategie Innovationsstrategie Variationsstrategie www.b-ite.de
  • 5. Produktionsstrategie  Fragt man Unternehmer, was eine gute Produktion den Kunden erarbeitet, wird häufig genannt: kostengünstige und qualitativ hochwertige Produkte  Diese Sichtweise ist für die Komplexität heutiger Organisationen nicht mehr ausreichend.  Nach Miltenburg lassen sich sechs Leistungen der Produktion unterscheiden:  Kosten  Qualität  Leistung  Lieferzeit  Flexibilität  Innovationsfähigkeit www.b-ite.de
  • 6. Produktionsergebnisse  Outputs der Produktion Die Kosten von Material, Arbeit, Gemeinkosten und weiteren Kosten Ressourcen die zur Herstellung verwendet werden. Das Ausmaß an Material und Arbeiten welche benötigt werden, um den Qualität Spezifikationen und den Kundenwünschen zu entsprechen, sowie wie Komplex diese Anforderungen sind. Die Produkteigenschaften, und die Abgrenzung zu den Eigenschaften Leistung oder der Leistungen des Produktes von anderen Herstellern bzw. (des Produktes) Produktion Die Zeit zwischen der Auftragsannahme und der Kundenauslieferung. Lieferzeit Wie oft sind die Aufträge verspätet und wie sehr verspäten sie sich in Lieferverlässlichkeit diesen Fällen? Die Höhe und die Zeit zu welchen Volumina der Produkte die Flexibilität Produktion bei schwankendem Absatz angehoben oder abgesengt werden kann. Die Fähigkeit schnell neue Produkte herzustellen oder an bestehenden Innovationsfähigkeit Produkten Änderungen einzubringen. www.b-ite.de
  • 7. Produktionssysteme  Zur Erreichung dieser 6 „Leistungen der Produktion“ bieten sich verschiedene Produktionssysteme an.  Es lassen sich, nach Miltenburg, 7 verschiedene Produktionssysteme differenzieren.  Die Produktionssysteme sind:  Werkstattfertigung (Job shop)  Batch oder Losfertigung (Batch flow)  Mitarbeitergetakteter Fluss (Operator-paced line flow)  Maschinengetakteter Fluss (Equipment-paced line flow)  Kontinuierlicher Fluss (Continous flow)  Just-in-Time Produktion (JIT)  Flexibles Fertigungssystem (Flexible manufacturing system) www.b-ite.de
  • 8. Produktionssysteme  Die Eignung dieser Produktionssysteme unterscheiden sich nach den Volumina und der Anzahl von Varianten Produktionssystem Produkt / Volumen Layout / Fluss Sehr wenige Produkte / Funktionales Layout / Fluss sehr Werkstattfertigung Geringe Volumina unterschiedlich Viele Produkte / Zellenförmiges Layout / Fluss variiert in Losfertigung Geringe bis mittlere Volumina Mustern Mitarbeitergetakteter Einige bis viele Produkte / Linienorientiertes Layout / Fluss Mittlere Volumina Fluss meist regelmäßig Einige Produkte / Linienorientiertes Layout / Maschinengetakteter Fluss Hohe Volumina Regelmäßiger Fluss Ein oder wenige Produkte / Linienorientiertes Layout / Kontinuierlicher Fluss Sehr hohe Volumina Kontinuierlicher, starrer Flusss Viele Produkte / Linienorientiertes Layout / Just-in-Time Geringe bis mittlere Volumina Regelmäßiger Fluss Sehr viele Produkte / Zellenförmiges oder Linienorientiertes Flexibles Fertigungssystem Geringe Volumina Layout / Regelmäßiger Fluss www.b-ite.de
  • 9. Die Flächenplanung  Es lassen sich drei prinzipielle Layoutformen unterscheiden: 1. Funktionales Layout 2. Zellenförmiges Layout 3. Linienorientiertes Layout  Funktionales Layout  Maschinen gleichen Typs sind in einem Bereich untergebracht.  Mitarbeiter arbeiten in einer Abteilung und sind hoch spezialisiert.  Zellenförmiges Layout  Verschiedene Maschinen sind in einer Abteilung untergebracht (orientiert an einer oder mehreren Produktfamilien)  Mitarbeiter der Abteilung beherrschen alle Maschinen. Das Produkt kann vollständig in der Abteilung gefertigt werden.  Linienorientiertes Layout  Alle notwendigen Maschinen zum Herstellen eines Produktes werden in Reihe angeordnet.  Maschinen und Werkzeuge sind für das Produkt spezialisiert.  Mitarbeiter haben kleine und überschaubare Arbeitsaufgaben www.b-ite.de
  • 10. Die Flächenplanung www.b-ite.de
  • 11. Die Auswahlmatrix der Produktionssysteme www.b-ite.de
  • 12. Die Auswahlmatrix inkl. Outputs  Für jede Produktfamilie bietet sich eine eigene Produktionsstrategie an. Hier finden sie die Eignung bezüglich des jeweiligen Produktionssystems in Bezug auf die Produktionsoutputs (nach Miltenburg). www.b-ite.de
  • 13. Ansatz nach Miltenburg (vollständig) www.b-ite.de
  • 14. Ausgestaltung der Inhalte  Nach dieser Grobplanung von Fertigungsprinzip, Fertigungsart und Fluss, folgt eine Feinplanung der Produktionsinhalte  Kapazitätsplanung  Fertigungsprinzip  Layoutplanung  Terminplanung  Fertigungsmittel (Technologie)  Zulieferstruktur (Logistik)  Kalkulation / Kosten  Informations- / Materialfluss  Informationsfluss  Mitarbeiterstruktur  Lagerstufen www.b-ite.de
  • 15. Umsetzung der Produktionsstrategie  Die Umsetzung vieler dieser Planungsinhalte erfolgt zweckmäßigerweise mit dem Wertstromdesign.  Hier ist es notwendig mit diesen ausgearbeiteten Planungsinhalten die notwendigen Rahmenbedingungen auszugestalten.  Das Wertstromdesign inklusive realer Arbeitsplatzgestaltung, Lagergestaltung, Werkzeug- und Vorrichtungsgestaltung ist bis zur ersten 0-Serie abgeschlossen.  Eine kurze Beschreibung dieser Methode finden sie auf den folgenden Seiten. www.b-ite.de
  • 17. Wertströme im Unternehmen "Wenn immer ein Produkt für einen Kunden entsteht, ist da ein Wertstrom. Die Herausforderung ist, ihn zu erkennen" (James Womack, Lean Enterprise Institute) www.b-ite.de
  • 18. Lean Management und Wertstromdesign  Als die Lean Production Welle Anfang der 90er Jahre begann, haben viele Unternehmen mehr oder weniger systematisch die Einführung nach folgendem Vorgehen gestartet: 1. Finden eines „Change Agenten" (Kümmerer / Kaizen Koordinator) 2. Finden eines „Sensei“ (Ein Lehrer, von dem Sie lernen können) 3. Suchen nach Motivationsgründen, um die Aktionen unternehmensweit auszudehnen Meist wird dann direkt zu Schritt 5 gesprungen: 5. Herauspicken von mehr oder weniger Wichtigem und dem Starten mit der schnellen Beseitigung von Verschwendungen, zu aller Überraschung wie schnell und einfach dies geschehen kann. Dabei wurden die Verbesserungen primär einer sofortigen Ergebnisorientierung folgend beurteilt und die Systemänderung wurde nicht mehr weiter verfolgt. Dabei wurde der Schritt 4, der der wichtigste und kritischste ist, übergangen: 4. Mappen des kompletten Wertstroms für alle Produktfamilien und herausfiltern der darin enthaltenen potenziale zur dauerhaften Verbesserung von Prozessen und Ergebnissen. www.b-ite.de
  • 19. Beschreibung des Prinzips Wertstrom  Der Wertstrom besteht aus allen erforderlichen spezifischen Tätigkeiten, um eine bestimmte Dienstleistung, ein Produkt oder die Kombination aus beiden durch die drei entscheidenden Managementaufgaben in jedem Unternehmen zu führen:  die Produktentwicklung, die vom Konzept über die Konstruktion und  die Produktionsvorbereitung bis zum Produktionsanlauf reicht,  das Informationsmanagement von der Bestellung bis zur Auslieferung, sowie die physikalische Transformation vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt in den Händen des Kunden.  Der Wertstrom besteht aus drei gleichwertigen Teilflüssen:  Materialfluss  Informationsfluss  Personalfluss www.b-ite.de
  • 20. Beschreibung des Prinzips Wertstrom Die Analyse des Wertstroms wird fast immer zeigen, dass drei Tätigkeitstypen vorkommen: 1. Eindeutige Wertschöpfung im Sinne von Nutzleistung, wie etwa: das Zusammenschweißen der Rohre eines Fahrradrahmens oder die Beförderung eines Passagiers im Flugzeug 2. Bei vielen Schritten wird man sehen, dass sie keinen Wert erzeugen, aber unter gegenwärtigen und Technologien und Fertigungseinrichtungen unvermeidbar sind, z. B. Überprüfen der Schweißnähte um die Qualität sicherzustellen oder eine Zwischenlandungen auf Großflughäfen mit Drehkreuzfunktion. Diese Leistung wird Scheinleistung oder muda Typ I genannt 3. Viele Schritte erzeugen keinen Wert (mehrfaches Werkzeugholen), oder mehrfache Zollkontrollen. Diese Leistung wird Blindleistung oder muda Typ II genannt www.b-ite.de
  • 21. Ziel des Wertstrom Design  Den Material- und Informationsfluss zu erkennen (Ist-Zustand)  Den optimalen Fluss zu definieren (Soll-Zustand)  Umsetzen der Verbesserung (Kaizen) Vorteile:  Wertstromdesign zeigt den Fluss des Wertes und der Information und deren Zusammenhang  Wertstromdesign zeigt die Verschwendung (Muda) und deren Ursache  Auswirkung von Änderungen auf den Fluss werden durch Wertstromdesign transparent  Wertstromdesign ist Basis (Ist-Zustand) für einen Verbesserungsplan  Wertstromdesign ist ein qualitatives Hilfsmittel www.b-ite.de
  • 22. Der Ursprung von Wertstromdesign  Bei Toyota ist die Methode des Wertstrom Mappings als „Material und Informationsfluss Mapping“ entwickelt worden und wird innerhalb des Toyota Production Systems als Methode zur Darstellung der aktuellen Situation und der zukünftigen (idealen) Situation verwendet  Toyota Mitarbeiter lernen in drei Arten von Bewegungen in der Produktion zu unterscheiden:  den Materialfluss  den Informationsfluss  den Menschen- / Prozessfluss  Die im Folgenden dargestellte Methode des Wertstrom-Mappings behandelt die ersten beiden der drei Punkte www.b-ite.de
  • 23. Material- und Informationsfluss  Material und Information sind wie die zwei Seiten einer Münze, Sie müssen beide beachten („mappen“) Informationsfluss  Innerhalb der Lean Production wird der Informationsfluss als genauso wichtig behandelt wie der Materialfluss Produktionsfluss  Die wichtigste Frage, die Sie sich stellen müssen lautet: „Wie müssen die Informationen fließen, so dass ein Prozess nur das produziert, was der nächste Materialfluss Prozess benötigt und zwar dann, wenn er es benötigt.“ www.b-ite.de
  • 24. Beispiel für eine klassische Wertstrommap www.b-ite.de
  • 25. Warum ist Wertstrom Mapping ein gutes Werkzeug ?  Sie schauen nicht nur auf den Einzelprozess, sondern können den Gesamtprozess erkennen  Es hilft Ihnen mehr zusehen als nur der Verschwendung. Mapping hilft die Quelle der Verschwendung im Wertstrom zu erkennen  Es liefert eine gemeinsame Sprache wenn über den Herstellungsprozess gesprochen wird  Es macht Entscheidungen über Änderungen im Fluss einfacher  Es verbindet die Lean Methoden und verhindert so das Herauspicken der „Bonbons“  Es zeigt die Verbindung von Material- und Informationsfluss www.b-ite.de
  • 26. Kunden und Partnerschaften Audi AG, Ingolstadt KEBA AG, Linz BMW AG, Dingolfing Kellner Telecom GmbH, Berlin Kellner Telecom GmbH, Stuttgart Brehm Präzisionstechnik GmbH Knorr-Bremse, München & Co. KG, Ulm Ledertech GmbH, Bopfingen Daimler AG, Rastatt LICON mt GmbH & Co KG., Laupheim EADS GmbH, Ulm MAHLE International GmbH, Stuttgart ERBE Elektromedizin GmbH, Tübingen Mast Kunststoffe GmbH, Bad Waldsee ESTA Apparatebau GmbH & Co. KG, Mettler-Toledo AG, Urdorf Senden NAF GmbH, Erbach Eugen Lägler GmbH, Frauenzimmern Philip Morris SA, Lausanne EvoBus GmbH, Mannheim Pischzan Präzision, Erbach Faurecia GmbH & Co. KG., Neuburg RATIONAL AG, Landsberg HOPPE AG, Bromskirchen Ratiopharm, Ulm HÜTTINGER Elektronik GmbH & Co. KG, Freiburg Steelcase International,Rosenheim W. Piekenbrink GmbH, Laupheim ZF Friedrichshafen AG, Friedrichshafen www.b-ite.de