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Progressive CPO Agenda 2020:
Ein kritisch-konstruktiver Beitrag aus der Wissenschaft
Prof. Dr. Erik Hofmann Zürich, 22.11.2018
Universität St.Gallen | Institut für Supply Chain Management | © ISCM-HSG 2018 | 22.11.2018 | Progressive CPO Agenda 2020 | Prof. Dr. Erik Hofmann Seite 2
2. Technologies & Systems
3. Internal & External Structures
4. Processes & Tasks
5. People & Culture
1. Framework
Agenda
Universität St.Gallen | Institut für Supply Chain Management | © ISCM-HSG 2018 | 22.11.2018 | Progressive CPO Agenda 2020 | Prof. Dr. Erik Hofmann Seite 3
1. Framework
Der «Leavitt-Diamant» dient als Rahmen für die konstruktiv-kritische Beleuchtung
der CPO Agenda 2020
Veränderungen in einer Variable des «Leavitt-Diamanten» bedingen immer auch Implikationen anderer Variablen.
Quelle: Leavitt, Harold J. (1972). Managerial Psychology. Chicago: University of Chicago Press, 1972. Print.
 Analyse von propagierten CPO-
Agenden von Beratungshäusern
 Untersuchungen und Erhebungen des
ISCM-HSG
 Gespräche und Interviews mit
zahlreichen Einkaufsverantwortlichen
 Formulierung von Statements und
Thesen inklusive persönlicher
Einschätzungen
Demand
(Basic
Requirements)
Products & Services
(Business Performance)
EnvironmentGesetzesanforderungen
Individualisierung Digitalisierung
ProtektionismusKlimawandel
Demographie
Etc.
Hinweise zur MethodeSystematische Übertragung des «Leavitt-Diamanten» auf den Einkauf
Internal & External
Structures
Technologies &
Systems
People &
Culture
Process &
Tasks
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2. Technologies & Systems
Der Einkauf wird von der Digitalisierung massgeblich beeinflusst, wenngleich
nicht jede Innovation disruptive Auswirkungen haben wird
Technologies Systems
 Einkaufsprozesse werden zunehmend digitaler (insbes. Workflows),
Arbeitsschritte lassen sich automatisieren und dezentralisieren (z.B.
Rechnungsbegleichung)
 Beschaffungsmarktdaten und Informationen sind das neue «Gold» des
Einkaufs (Künstliche Intelligenz als Erfolgsfaktor)
 Der Einkauf digitaler Hybrid-Produkte wird rasant steigen
 Der Einkauf kann eine tragende Rolle bei der Digitalisierung der
Geschäftsmodelle einnehmen
 Die 4. industrielle Revolution geht einher mit der vertikalen und
horizontalen Vernetzung von Systemen – nicht nur über
Funktionsbereiche und Hierarchien, sondern insbesondere über
Unternehmensgrenzen hinweg
 Vor allem integrierte Plattformlösungen (z.B. Ariba oder Opus Capita)
werden den Markt dominieren, wobei die innovativsten Impulse von
kleineren Nischenplayern zu erwarten sind
 Beschaffungssysteme müssen sich sowohl vorwärts als auch
rückwärts integrieren ( Sales-and-Operations-and-Supply-Planning)
Aber: Die Digitalisierung ist kein Selbstzweck – lassen Sie sich von
Beratern nicht einschüchtern und zu Aktionismus verleiten!
Zudem: Nicht alle Technologien sind disruptiven Charakters – viele
Innovationen sind lediglich komplementär ( Additive Manufacturing)
Aber: Die meisten sich bislang bewährten (BWL-) Instrumente und
Konzepte behalten auch in der «neuen» digitalen Welt ihre Gültigkeit!
Welche Auswirkungen wird die Digitalisierung für den
Einkauf mitbringen??
Auf welche Systeme sollte der Einkauf in der Zukunft
setzen??
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3. Internal & External Structures
Der Einkauf muss sich intern und extern als strategischer Partner positionieren,
um das Zusammenspiel entlang des Value Streams zu koordinieren
Internal External
 Dezentrale Positionierung des Einkaufs als strategischer Partner und
Mitgestalter der digitalen Transformation!
 Einkauf als «Spinne im Netz» und Koordinator von cross-funktionalen
Teams entlang des Value Streams
 Es ist prüfenswert, ob man im Rahmen eines BPOs ausgewählte
Einkaufsaufgaben an Drittanbieter übertragen sollte
 Der Einkauf hat für Transparenz über das gesamte
Beschaffungsnetzwerk zu sorgen – auch über die erste Stufe der
Lieferanten hinweg
 Intensivierung der Supply Chain Partnerschaften mit «wertvollen»
Lieferanten, insbesondere zur Identifikation und Sicherung von
Innovationen auf dem Beschaffungsmarkt ( Forward Sourcing)
 Der Einkauf muss Dreh- und Angelpunkt eines integrierten Supply Chain
Managements werden
Aber: Einkauf ist vorerst immer noch die kompetente Anlaufstelle für alle
Aufgaben rund um die operative und taktische Beschaffung
Bedenke: Fehlende SCM und Einkaufskompetenzen im Aufsichts-/
Verwaltungsrat erschweren die (Re-)Positionierung
Aber: Bewusstes Eingehen von «Arm´s length» Beziehungen mit weniger
relevanten Lieferanten mit standardisiertem Kommunikationsschema weiterhin
erforderlich ( Predefined Supplier Interaction Modes)
Zudem: Der Fokus sollte systematisch auf Vorlieferanten ausgeweitet werden
– aus Gründen der Compliance und der Sicherung des Ressourcenzugangs
Wie soll sich der Einkauf im Zuge der Digitalisierung
zukünftig intern positionieren??
Auf was hat der Einkauf bei der Positionierung
gegenüber externen Partnern (Lieferanten) zu achten??
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4. Processes & Tasks
Um Prozesse und Aufgaben fit für die Zukunft zu machen, bedarf es einer
gesamthaften Betrachtung und geeigneter Messgrößen
Processes Tasks
 Meisterung des Spagats Effektivität und Effizienz
− Effektivität: Möglichst hoher Professionalitätsgrad bei den
«wichtigen» Prozessen (z.B. Service und CapEx Einkauf) unter
Beachtung der Ausgewogenheit des strategischen, taktischen und
operativen Einkaufs (keine einseitige Fokussierung), wobei die
Prozesse stetig hinsichtlich ihrer Agilität und Leaness ( «Leagile»)
zu überprüfen sind
− Effizienz: Kontinuierliche Reduktion der
Beschaffungsnebenkosten
 Sicherstellung der Verfügbarkeit der extern bezogenen Waren und
Dienstleistungen…
 … unter Beachtung des Preis-Qualitäts-Dilemmas und…
 … unter Berücksichtigung der Working Capital Anforderungen
(insbesondere Zahlungslaufzeiten und des Bestandsniveaus)
Aber: Denken Sie in End-To-End Prozessen (Source-to-Pay)
Zudem: Bleiben Sie der «Process Owner» für notwendige Prozess- und
Systemanpassungen (auch um Kompatibilität sicherzustellen)
Merke: Erst Prozesse optimieren, dann digitalisieren!
Aber: Es ist zu beachten, dass die Zahlungsverlängerung gegenüber
Lieferanten und eine Bestandsniveausenkung nur bis zu einem gewissen
Niveau möglich sind ( Supply Chain Finance als Ausweg)
Beachte: Sehen Sie geeignete Einkaufsmessgrössen jenseits von
Einsparpotenzialen vor (z.B. Maverick Buying Rate, Innovationsbeitrag etc.)
Wie sind zukünftig die Prozesse im Einkauf
auszurichten??
Welche Aufgaben haben für den Einkauf auch in
Zukunft eine hohe Priorität??
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5. People & Culture
Um den nachhaltigen Wandel der Rolle des Einkaufs zu unterstützen, müssen
Mitarbeiter geschult sowie die Kultur entsprechend angepasst werden
People Culture
 Die Rolle der Einkäufer wird sich wandeln und zukünftig stärker
differenzieren:
− Vom Beziehungsmanager zum digitalen Berater und strategischen
Netzwerkcoach
− Vom Operator zum digitalen Prozess- und Systemmanager
− Vom Informationsmanager zum digitalen Risikomanager und
Datenstrategen
 Mitarbeiter mit Beschaffungsaufgaben benötigen entsprechende
Schulungen und Weiterbildungen (und das gezielt und systematisch)
 Mitarbeiter sind für Innovationen und deren Chancen zu sensibilisieren
 Den Mitarbeitern sind erforderliche Ressourcen, Strukturen und Räume
zu geben, um Innovationen zu ermöglichen ( Pitching Contests oder
Corporate Venturing)
 Der Einkauf sollte aktiv in die Rolle des Innovators schlüpfen
 Der Einkauf kann vielversprechende Innovationskulturen von
Lieferanten in das eigene Unternehmen hineintragen
Aber: Beschaffungsspezifische Fachkompetenzen (u.a.
Verhandlungsgeschick, Warengruppenmanagement oder
Lieferantenmanagement) bleiben auch in Zukunft der Dreh- und Angelpunkt
des Einkäufers
Aber: Schaffen Sie eine Kultur des Wandels, welche die
Änderungsbereitschaft erhöht, Toleranz gegenüber Fehlern einräumt
sowie Mut für Unkonventionelles und Neues zeigt
Welche Anforderungen werden an den Einkäufer im
digitalen Zeitalter gestellt??
Wie lässt sich eine Innovationskultur im Unternehmen
einführen? Welche Rolle spielt dabei der Einkauf??
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Gibt es Fragen?
Prof. Dr. Erik Hofmann
Institut für Supply Chain Management (ISCM-HSG)
E-Mail: erik.hofmann@unisg.ch
Universität St.Gallen | Institut für Supply Chain Management | © ISCM-HSG 2018 | 22.11.2018 | Progressive CPO Agenda 2020 | Prof. Dr. Erik Hofmann Seite 9
Die gesamten Inhalte basieren auf gesammelten und selbst erarbeiteten Erkenntnissen von ISCM-HSG aus Forschung und Praxis.
Änderungen an den Inhalten sind vorbehalten. Die Erkenntnisse wurden von ISCM-HSG bestmöglich recherchiert, sorgfältig aufbereitet und
weitestgehend mit Quellennachweisen versehen. Die dargestellten Aussagen und Ergebnisse dienen der Information und / oder
Wissensvermittlung. Sie sind nicht als Grundlage für allfällige Investitionsentscheidungen gedacht. ISCM-HSG und etwaige weitere Autoren
lehnen daher jegliche Haftung ab.
Die gesamten Inhalte können sensible Informationen in mündlicher, schriftlicher oder anderer Form beinhalten. Der Empfänger verpflichtet
sich, diese Informationen streng vertraulich zu behandeln. Ferner sind veröffentlichte und besprochene Inhalte, Werke und bereitgestellte
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Vorhaben benutzt werden.
Disclaimer
Universität St.Gallen | Institut für Supply Chain Management | © ISCM-HSG 2018 | 22.11.2018 | Progressive CPO Agenda 2020 | Prof. Dr. Erik Hofmann Seite 10AKKREDITIERUNGEN
Universität St.Gallen (HSG)
Institut für Supply Chain Management (ISCM-HSG)
Dufourstrasse 40a
9000 St. Gallen
Schweiz
+ 41 71 224 72 80
iscm@unisg.ch
iscm.unisg.ch
ISCM.HSG
Prof. Dr. Erik Hofmann
Direktor
Institut für Supply Chain Management (ISCM-HSG)
Telefon: +41 71 224 72 95
E-Mail: erik.hofmann@unisg.ch
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  • 1. Progressive CPO Agenda 2020: Ein kritisch-konstruktiver Beitrag aus der Wissenschaft Prof. Dr. Erik Hofmann Zürich, 22.11.2018
  • 2. Universität St.Gallen | Institut für Supply Chain Management | © ISCM-HSG 2018 | 22.11.2018 | Progressive CPO Agenda 2020 | Prof. Dr. Erik Hofmann Seite 2 2. Technologies & Systems 3. Internal & External Structures 4. Processes & Tasks 5. People & Culture 1. Framework Agenda
  • 3. Universität St.Gallen | Institut für Supply Chain Management | © ISCM-HSG 2018 | 22.11.2018 | Progressive CPO Agenda 2020 | Prof. Dr. Erik Hofmann Seite 3 1. Framework Der «Leavitt-Diamant» dient als Rahmen für die konstruktiv-kritische Beleuchtung der CPO Agenda 2020 Veränderungen in einer Variable des «Leavitt-Diamanten» bedingen immer auch Implikationen anderer Variablen. Quelle: Leavitt, Harold J. (1972). Managerial Psychology. Chicago: University of Chicago Press, 1972. Print.  Analyse von propagierten CPO- Agenden von Beratungshäusern  Untersuchungen und Erhebungen des ISCM-HSG  Gespräche und Interviews mit zahlreichen Einkaufsverantwortlichen  Formulierung von Statements und Thesen inklusive persönlicher Einschätzungen Demand (Basic Requirements) Products & Services (Business Performance) EnvironmentGesetzesanforderungen Individualisierung Digitalisierung ProtektionismusKlimawandel Demographie Etc. Hinweise zur MethodeSystematische Übertragung des «Leavitt-Diamanten» auf den Einkauf Internal & External Structures Technologies & Systems People & Culture Process & Tasks
  • 4. Universität St.Gallen | Institut für Supply Chain Management | © ISCM-HSG 2018 | 22.11.2018 | Progressive CPO Agenda 2020 | Prof. Dr. Erik Hofmann Seite 4 2. Technologies & Systems Der Einkauf wird von der Digitalisierung massgeblich beeinflusst, wenngleich nicht jede Innovation disruptive Auswirkungen haben wird Technologies Systems  Einkaufsprozesse werden zunehmend digitaler (insbes. Workflows), Arbeitsschritte lassen sich automatisieren und dezentralisieren (z.B. Rechnungsbegleichung)  Beschaffungsmarktdaten und Informationen sind das neue «Gold» des Einkaufs (Künstliche Intelligenz als Erfolgsfaktor)  Der Einkauf digitaler Hybrid-Produkte wird rasant steigen  Der Einkauf kann eine tragende Rolle bei der Digitalisierung der Geschäftsmodelle einnehmen  Die 4. industrielle Revolution geht einher mit der vertikalen und horizontalen Vernetzung von Systemen – nicht nur über Funktionsbereiche und Hierarchien, sondern insbesondere über Unternehmensgrenzen hinweg  Vor allem integrierte Plattformlösungen (z.B. Ariba oder Opus Capita) werden den Markt dominieren, wobei die innovativsten Impulse von kleineren Nischenplayern zu erwarten sind  Beschaffungssysteme müssen sich sowohl vorwärts als auch rückwärts integrieren ( Sales-and-Operations-and-Supply-Planning) Aber: Die Digitalisierung ist kein Selbstzweck – lassen Sie sich von Beratern nicht einschüchtern und zu Aktionismus verleiten! Zudem: Nicht alle Technologien sind disruptiven Charakters – viele Innovationen sind lediglich komplementär ( Additive Manufacturing) Aber: Die meisten sich bislang bewährten (BWL-) Instrumente und Konzepte behalten auch in der «neuen» digitalen Welt ihre Gültigkeit! Welche Auswirkungen wird die Digitalisierung für den Einkauf mitbringen?? Auf welche Systeme sollte der Einkauf in der Zukunft setzen??
  • 5. Universität St.Gallen | Institut für Supply Chain Management | © ISCM-HSG 2018 | 22.11.2018 | Progressive CPO Agenda 2020 | Prof. Dr. Erik Hofmann Seite 5 3. Internal & External Structures Der Einkauf muss sich intern und extern als strategischer Partner positionieren, um das Zusammenspiel entlang des Value Streams zu koordinieren Internal External  Dezentrale Positionierung des Einkaufs als strategischer Partner und Mitgestalter der digitalen Transformation!  Einkauf als «Spinne im Netz» und Koordinator von cross-funktionalen Teams entlang des Value Streams  Es ist prüfenswert, ob man im Rahmen eines BPOs ausgewählte Einkaufsaufgaben an Drittanbieter übertragen sollte  Der Einkauf hat für Transparenz über das gesamte Beschaffungsnetzwerk zu sorgen – auch über die erste Stufe der Lieferanten hinweg  Intensivierung der Supply Chain Partnerschaften mit «wertvollen» Lieferanten, insbesondere zur Identifikation und Sicherung von Innovationen auf dem Beschaffungsmarkt ( Forward Sourcing)  Der Einkauf muss Dreh- und Angelpunkt eines integrierten Supply Chain Managements werden Aber: Einkauf ist vorerst immer noch die kompetente Anlaufstelle für alle Aufgaben rund um die operative und taktische Beschaffung Bedenke: Fehlende SCM und Einkaufskompetenzen im Aufsichts-/ Verwaltungsrat erschweren die (Re-)Positionierung Aber: Bewusstes Eingehen von «Arm´s length» Beziehungen mit weniger relevanten Lieferanten mit standardisiertem Kommunikationsschema weiterhin erforderlich ( Predefined Supplier Interaction Modes) Zudem: Der Fokus sollte systematisch auf Vorlieferanten ausgeweitet werden – aus Gründen der Compliance und der Sicherung des Ressourcenzugangs Wie soll sich der Einkauf im Zuge der Digitalisierung zukünftig intern positionieren?? Auf was hat der Einkauf bei der Positionierung gegenüber externen Partnern (Lieferanten) zu achten??
  • 6. Universität St.Gallen | Institut für Supply Chain Management | © ISCM-HSG 2018 | 22.11.2018 | Progressive CPO Agenda 2020 | Prof. Dr. Erik Hofmann Seite 6 4. Processes & Tasks Um Prozesse und Aufgaben fit für die Zukunft zu machen, bedarf es einer gesamthaften Betrachtung und geeigneter Messgrößen Processes Tasks  Meisterung des Spagats Effektivität und Effizienz − Effektivität: Möglichst hoher Professionalitätsgrad bei den «wichtigen» Prozessen (z.B. Service und CapEx Einkauf) unter Beachtung der Ausgewogenheit des strategischen, taktischen und operativen Einkaufs (keine einseitige Fokussierung), wobei die Prozesse stetig hinsichtlich ihrer Agilität und Leaness ( «Leagile») zu überprüfen sind − Effizienz: Kontinuierliche Reduktion der Beschaffungsnebenkosten  Sicherstellung der Verfügbarkeit der extern bezogenen Waren und Dienstleistungen…  … unter Beachtung des Preis-Qualitäts-Dilemmas und…  … unter Berücksichtigung der Working Capital Anforderungen (insbesondere Zahlungslaufzeiten und des Bestandsniveaus) Aber: Denken Sie in End-To-End Prozessen (Source-to-Pay) Zudem: Bleiben Sie der «Process Owner» für notwendige Prozess- und Systemanpassungen (auch um Kompatibilität sicherzustellen) Merke: Erst Prozesse optimieren, dann digitalisieren! Aber: Es ist zu beachten, dass die Zahlungsverlängerung gegenüber Lieferanten und eine Bestandsniveausenkung nur bis zu einem gewissen Niveau möglich sind ( Supply Chain Finance als Ausweg) Beachte: Sehen Sie geeignete Einkaufsmessgrössen jenseits von Einsparpotenzialen vor (z.B. Maverick Buying Rate, Innovationsbeitrag etc.) Wie sind zukünftig die Prozesse im Einkauf auszurichten?? Welche Aufgaben haben für den Einkauf auch in Zukunft eine hohe Priorität??
  • 7. Universität St.Gallen | Institut für Supply Chain Management | © ISCM-HSG 2018 | 22.11.2018 | Progressive CPO Agenda 2020 | Prof. Dr. Erik Hofmann Seite 7 5. People & Culture Um den nachhaltigen Wandel der Rolle des Einkaufs zu unterstützen, müssen Mitarbeiter geschult sowie die Kultur entsprechend angepasst werden People Culture  Die Rolle der Einkäufer wird sich wandeln und zukünftig stärker differenzieren: − Vom Beziehungsmanager zum digitalen Berater und strategischen Netzwerkcoach − Vom Operator zum digitalen Prozess- und Systemmanager − Vom Informationsmanager zum digitalen Risikomanager und Datenstrategen  Mitarbeiter mit Beschaffungsaufgaben benötigen entsprechende Schulungen und Weiterbildungen (und das gezielt und systematisch)  Mitarbeiter sind für Innovationen und deren Chancen zu sensibilisieren  Den Mitarbeitern sind erforderliche Ressourcen, Strukturen und Räume zu geben, um Innovationen zu ermöglichen ( Pitching Contests oder Corporate Venturing)  Der Einkauf sollte aktiv in die Rolle des Innovators schlüpfen  Der Einkauf kann vielversprechende Innovationskulturen von Lieferanten in das eigene Unternehmen hineintragen Aber: Beschaffungsspezifische Fachkompetenzen (u.a. Verhandlungsgeschick, Warengruppenmanagement oder Lieferantenmanagement) bleiben auch in Zukunft der Dreh- und Angelpunkt des Einkäufers Aber: Schaffen Sie eine Kultur des Wandels, welche die Änderungsbereitschaft erhöht, Toleranz gegenüber Fehlern einräumt sowie Mut für Unkonventionelles und Neues zeigt Welche Anforderungen werden an den Einkäufer im digitalen Zeitalter gestellt?? Wie lässt sich eine Innovationskultur im Unternehmen einführen? Welche Rolle spielt dabei der Einkauf??
  • 8. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Gibt es Fragen? Prof. Dr. Erik Hofmann Institut für Supply Chain Management (ISCM-HSG) E-Mail: erik.hofmann@unisg.ch
  • 9. Universität St.Gallen | Institut für Supply Chain Management | © ISCM-HSG 2018 | 22.11.2018 | Progressive CPO Agenda 2020 | Prof. Dr. Erik Hofmann Seite 9 Die gesamten Inhalte basieren auf gesammelten und selbst erarbeiteten Erkenntnissen von ISCM-HSG aus Forschung und Praxis. Änderungen an den Inhalten sind vorbehalten. Die Erkenntnisse wurden von ISCM-HSG bestmöglich recherchiert, sorgfältig aufbereitet und weitestgehend mit Quellennachweisen versehen. Die dargestellten Aussagen und Ergebnisse dienen der Information und / oder Wissensvermittlung. Sie sind nicht als Grundlage für allfällige Investitionsentscheidungen gedacht. ISCM-HSG und etwaige weitere Autoren lehnen daher jegliche Haftung ab. Die gesamten Inhalte können sensible Informationen in mündlicher, schriftlicher oder anderer Form beinhalten. Der Empfänger verpflichtet sich, diese Informationen streng vertraulich zu behandeln. Ferner sind veröffentlichte und besprochene Inhalte, Werke und bereitgestellte Informationen geistiges Eigentum des ISCM-HSG und unterliegen dem schweizerischen Urheberrecht. Jede Art der Vervielfältigung, Speicherung und Verwertung bedarf der vorherigen schriftlichen Zustimmung von ISCM-HSG. Ebenfalls dürfen Inhalte nicht ohne schriftliche Zustimmung von ISCM-HSG mit Dritten geteilt werden, respektive als Vorlage für ähnliche oder weiterführende Projekte und Vorhaben benutzt werden. Disclaimer
  • 10. Universität St.Gallen | Institut für Supply Chain Management | © ISCM-HSG 2018 | 22.11.2018 | Progressive CPO Agenda 2020 | Prof. Dr. Erik Hofmann Seite 10AKKREDITIERUNGEN Universität St.Gallen (HSG) Institut für Supply Chain Management (ISCM-HSG) Dufourstrasse 40a 9000 St. Gallen Schweiz + 41 71 224 72 80 iscm@unisg.ch iscm.unisg.ch ISCM.HSG Prof. Dr. Erik Hofmann Direktor Institut für Supply Chain Management (ISCM-HSG) Telefon: +41 71 224 72 95 E-Mail: erik.hofmann@unisg.ch Kontakt