Präsentation zum Workshop beim HR Innovation Day 2018

1. Ist Geld wirklich alles?
Was kann evidenzbasiertes (HR‐)Management in der Praxis bewirken?
#Einführung # Evidenzbasiertes #Management
#Vergütung #Compensation&Benefits
#Leistung #Performance

2. Kurzvorstellung von Philipp Schuch
4 Jahre Unternehmensberatung
„Data Services & Strategic Rewards“
6 Jahre Linie
Compensation & Benefits
4 Jahre HR‐Tech Startup
www.gradar.com

3. Agenda
 Was bedeutet evidenzbasiert?
 Warum brauchen wir das?
 Crashkurs: Kritische Bewertung
 Ist Geld wirklich alles?

4. Was bedeutet evidenzbasiert?

5. Evidenzbasierte Praktiken
Wer hat‘s erfunden?
 1991 Medizin
 1998 Bildungswesen
 2000 Sozialwesen, Behörden, Krankenpflege, Justiz,
Polizei, Architektur, Naturschutz
 2010 Management
5

6. 6

7. Algorithmen & Leitlinien für evidenzbasiertes
Handeln: „Evidenz rettet Leben“
7

8. 8

9. 9

10. 10

11. 11

12. Evidenzbasiertes Management
Noch nie gehört
Schon mal gehört
Schon mal gehört
und kann es erklären
12

13.  Management‐Entscheidungen sollten sich auf die
„beste verfügbare Evidenz“ stützen.
Die zentrale Prämisse des evidenzbasierten
Managements lautet:
13

14. 14

15. 15

16. 16

17. 17

18. 18

19. 19

20. 20

21. 21

22. 22

23. Was ist Evidenz?
 Informationen, Fakten oder Daten, die eine
Behauptung, Annahme oder Hypothese stützen
(oder dieser widersprechen)

24. Was ist Evidenz?
 Ergebnisse der wissenschaftlichen Forschung,
organisatorische Daten & Fakten, Benchmarking,
Best Practices, persönliche Erfahrungen

25.  Alle Manager und Führungskräfte stützen ihre
Entscheidungen auf „Evidenz“.

26. Allerdings …
 achten viele Manager kaum oder gar nicht auf die
Qualität der Belege, auf die sie ihre Entscheidungen
stützen, und nutzen zu wenige Quellen.
26

27. 27
“Vertrauen Sie
mir, ich habe 20
Jahre Erfahrung
damit.”
“Vertrauen Sie
mir, ich habe 20
Jahre Erfahrung
damit.”
(Foto: dpa)

28. Quellen von Evidenz
28
Problem Lösung
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische
Studien
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische
Studien
Praktiker
Fachliche
Expertise
Praktiker
Fachliche
Expertise
Organisation
Interne Daten
Organisation
Interne Daten
Interessenträger
Werte und
Anliegen
Interessenträger
Werte und
Anliegen
Fragen
Aufnehmen
Bewerten
Aggregieren
Anwenden
Evaluieren

29. Die 6 Schritte des evidenzbasierten Managements
• Übersetzung einer Aufgabenstellung oder eines
Problem in eine beantwortbare FrageFragen
• Systematische Suche nach und Sammeln von Belegen
Aufnehmen
• Kritische Beurteilung der Vertrauenswürdigkeit und
Relevanz der BelegeBewerten
• Abwägung und Zusammenstellung der Belege
Aggregieren
• Einbeziehung der Belege in den Entscheidungsprozess
Anwenden
• Bewertung des Ergebnisses der getroffenen
EntscheidungEvaluieren
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30.  Die Verwendung von kritisch evaluierten Belegen
und Informationen aus verschiedenen Quellen,
erhöht die Wahrscheinlichkeit eines positiven
Ergebnisses einer Entscheidung

31. Aber …
 Einige Führungskräfte mögen kein evidenzbasiertes
Management.
 Warum?
Bitte diskutieren Sie mit ihrem Sitznachbarn
für eine Minute.
31
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32. Warum mögen einige Führungskräfte kein
evidenzbasiertes Management?
 Es untergräbt die formale Autorität.
 Manager (denken) sie haben keine Zeit dafür.
 Geschwindigkeit ist wichtiger als Genauigkeit.
 Führungskräfte werden nicht unbedingt dafür
belohnt, dass etwas funktioniert, sondern oft dafür,
dass (überhaupt) etwas getan wurde.
 Aber, das größte Problem ist vielleicht …
32

33.  Manager lieben Modeerscheinungen!
(Foto: Christian Vieler)

34. Fast schon wieder vergessene Trends …
 Forced Distribution
 Management by Objectives
 Business Process Reengineering
 Total Quality Management
 Learning Organizations
 Knowledge Management
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35. … und Moden ;‐)
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36. Modeerscheinungen, die (noch) nicht vergessen
wurden
 Talent Management
 (New) Performance Management
 Diversity Management
 Employee Engagement
 Blockchain
 Autonome Teams / Holokratie
 Agile irgendwas
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37. 37

38. 38

39. 39

40. Warum brauchen wir evidenzbasiertes
Management?

41.  „Nicht das, was du nicht weißt, bringt dich in
Schwierigkeiten, sondern das, was du sicher zu
wissen glaubst, obwohl es gar nicht wahr ist.“
Mark Twain

42. Beispiel: Medizin
 Empfehlung: Babys zum Schlafen auf den Bauch legen
(weitgehende Unterstützung bis in die 1990er Jahre)

43. Plötzlicher Kindstod
Internationale Aufklärungskampagnen ab 1992
43

44. Beispiel: Prävention von Jugendkriminalität
44
“Scared straight”

45. 45

46. Beispiel: HR Management
 Wie ausgeprägt sind die Unterschiede zwischen
verschiedenen Alterskohorten (Generation X / Y / Z)
in ihrer Einstellung zur Arbeit, bzgl. ihrer
Arbeitszufriedenheit oder ihrer Wechselwilligkeit?
 Gibt es …
 große Unterschiede?
 kleine Unterschiede?
 keine Unterschiede?
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47. 47

48. 48

49. Wahre oder falsche Aussagen?
1. Inkompetente Menschen profitieren mehr von
Feedback als hochkompetente Menschen.
2. Aufgabenkonflikte verbessern die Leistung von
Arbeitsgruppen, während persönliche Konflikte sie
schädigen.
3. Mitarbeiter zu ermutigen, sich an der
Entscheidungsfindung zu beteiligen, ist für die
Verbesserung der Unternehmensleistung effektiver als
die Festlegung von Leistungszielen.
49

50. An die eigene Nase gefasst …
 Studie mit 959 (US) + 626 (niederländischen) HR‐
Profis
 35 Aussagen, die auf einer umfangreichen
Beweislage beruhen
 Anzukreuzen waren: wahr / falsch / unsicher
50

51. Ergebnis der Studie
 Korrektheit der Aussagen nicht besser als der Zufall
HR Professionals' beliefs about effective human resource practices: correspondence between research and practice,
(Rynes et al, 2002, Sanders et al 2008)

52. 52

53.  Es gibt viele Annahmen und „Wahrheiten“ in der
Management‐Praxis, die sich als falsch oder
zumindest überbewertet herausstellen.
 Es ist wichtig, die Evidenz für diese Annahmen und
„Wahrheiten“ zu prüfen, denn wenn sie falsch sind,
werden sie zu schlechten Entscheidungen führen.
53

54. Crashkurs: Kritische Bewertung
von Behauptungen, Daten und Quellen

55. Sich auf nur 1 Quelle zu verlassen: schlechte Idee!
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Problem Lösung
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische
Studien
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische
Studien
Praktiker
Fachliche
Expertise
Praktiker
Fachliche
Expertise
Organisation
Interne Daten
Organisation
Interne Daten
Interessenträger
Werte und
Anliegen
Interessenträger
Werte und
Anliegen

56.  Nur unter 3 (!) sehr spezifischen Bedingungen kann
fachliche Expertise als valide und zuverlässig
angesehen werden!

57. Gruppenarbeit
 Diskutieren Sie mit Ihrem Nachbarn (1 Minute):
 Wessen fachliche Expertise würden Sie über einen
Zeitraum von 5 Jahren als valider und zuverlässiger
einschätzen? Die eines …
 Orthopädischen Chirurgen?
 Change Consultants?
 Bäckers?
57
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58. So entwickelt man verlässliche Expertise:
1. Zahlreiche Übungsmöglichkeiten
2. Präzises, möglichst objektives Feedback
3. Gleichmäßiges, berechenbares Umfeld
58

59. 59

60. 60

61.  Welcher Management‐Job ist in einem relativ
stabilen und berechenbaren Arbeitsumfeld angelegt
und erhält häufiges, unmittelbares und objektives
Feedback?

62. Bitte immer möglichst alle vier Quellen nutzen, nicht
nur eine (wie z.B. die Thesen eines Schlangenöl‐
verkäufers)
62
Problem Lösung
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische
Studien
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische
Studien
Praktiker
Fachliche
Expertise
Praktiker
Fachliche
Expertise
Organisation
Interne Daten
Organisation
Interne Daten
Interessenträger
Werte und
Anliegen
Interessenträger
Werte und
Anliegen
Fragen
Aufnehmen
Bewerten
Aggregieren
Anwenden
Evaluieren

63. Ist Geld wirklich alles?
Welchen Einfluss hat die Vergütung auf Motivation, Leistung
und Zufriedenheit von Mitarbeitern?

64. Was sagt uns die Wissenschaft zum Thema
Vergütung?
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Problem Lösung
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische
Studien
Wissen‐
schaftliche
Literatur
Empirische
Studien
Praktiker
Fachliche
Expertise
Praktiker
Fachliche
Expertise
Organisation
Interne Daten
Organisation
Interne Daten
Interessenträger
Werte und
Anliegen
Interessenträger
Werte und
Anliegen
Fragen
Aufnehmen
Bewerten
Aggregieren
Anwenden
Evaluieren

65. Fragen zu “Ist Geld wirklich alles?”
 Welchen Effekt haben finanzielle Anreize?
 Wir wirkt sich Geld auf (Job‐)Zufriedenheit aus?
 Welche Effekt haben Ziele auf Leistung?
 Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg?

66. Welchen Effekt haben finanzielle Anreize? 1/2
1. Insgesamt wirken sich finanzielle Anreize moderat
positiv auf die Leistung von Mitarbeitern aus (Level A).
2. Indirekte Anreize wirken sich positiv auf das Verhältnis
zwischen intrinsischer Motivation und Leistung aus ‐
diese Beziehung ist durch direkte Anreize schwächer
(Level B).
3. Intrinsische Motivation ist ein besserer Prädiktor für die
Qualität der Leistung, während finanzielle Anreize ein
besserer Prädiktor für die Quantität der Leistung sind
(Level B).
66

67. Welchen Effekt haben finanzielle Anreize? 2/2
4. Finanzielle Anreize neigen dazu, die Leistung bei nicht‐
interessanten Aufgaben zu erhöhen, aber die Leistung bei
interessanten Aufgaben zu verringern (Level A).
5. Die Auswirkung auf die Leistung ist bei gerecht (individuell)
verteilten Belohnungen innerhalb von Teams höher als bei
gleich verteilten Belohnungen (Level A). Dieser Effekt nimmt
ab, wenn die Anzahl der Teammitglieder steigt.
6. Wenn finanzielle Anreize oder die Vergütung insgesamt
gekürzt werden, werden Außendienstmitarbeiter tendenziell
ihre Leistung steigern (Einzelstudie, Stufe B)
 Dieser Effekt war größer für Außendienstmitarbeiter, die nicht
hoch vergütet wurden.
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68.  Wie bei den Debatten darüber, ob sich die Sonne
um die Erde dreht und ob es einen Klimawandel
gibt, haben die wissenschaftlichen Erkenntnisse
über finanzielle Anreize in der Arbeitswelt
gesprochen – sie sind effektiv, sie verbessern die
Quantität der Leistung, sie verbessern die Qualität
der Leistung und sie erodieren nicht, sondern
erhöhen die Kraft von intrinsischer Motivation.
Welchen Effekt haben finanzielle Anreize?

69. Wir wirkt sich Geld auf (Job‐)Zufriedenheit aus? 1/2
1. Das Gehaltsniveau hat nur einen geringen bis moderaten
Effekt auf die Arbeits‐ und Entgeltzufriedenheit. Dies zeigt,
dass innerhalb einer Organisation diejenigen, die mehr Geld
verdienen, kaum zufriedener sind als diejenigen, die deutlich
weniger verdienen.
2. Als unfair wahrgenommene Bezahlung hat einen moderaten
negativen Effekt auf die Vergütungs‐ und Job‐Zufriedenheit
und damit einhergehend einen Effekt auf die
Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern.
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70. Wir wirkt sich Geld auf (Job‐)Zufriedenheit aus? 2/2
3. Gehaltszufriedenheit hängt stärker von der Verteilungs‐
gerechtigkeit als von der Verfahrensgerechtigkeit ab.
Kommunikation hat wahrscheinlich einen positiven Einfluss.
4. Grundgehalts‐ und Bonushöhe haben nur einen begrenzten
Einfluss auf Mitarbeiterfluktuation.
5. Anerkennung, die über das Gehalt hinausgeht, z.B. Benefits,
Karriere‐ sowie Entwicklungsmöglichkeiten und Trainings‐
maßnahmen, können eine größere Wirkung haben als Geld
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71.  Strukturen, Prozesse und Tools machen hier den
Unterschied. Mit Stellenbewertung wird die
Gleichwertigkeit von Jobs bestimmt.
Gehaltsbänder / Vergütungsstrukturen sind die
Basis für informierte, faire Entscheidungen und
Prozesse.
Wir wirkt sich Geld auf (Job‐)Zufriedenheit aus?

72. Welche Effekt haben Ziele auf Leistung? 1/3
1. Schwierige, herausfordernde Ziele wirken sich im Vergleich
zu einfachen Zielen moderat positiv auf die Performance
aus. Ziele müssen daher so schwierig, aber realistisch wie
möglich gestaltet werden. Darüber hinaus müssen die Ziele
herausfordernd und motivierend sein (Level A).
2. Klare, spezifische Ziele haben einen mäßig positiven Einfluss
auf die Leistung, verglichen mit unspezifischen Zielen oder
Tu‐Dein‐Bestes‐Anweisungen. Das Ziel muss daher sehr
fokussiert und klar sein und innerhalb eines bestimmten
Zeitrahmens erreicht werden können (Level A).
3. Wie auch immer....
72

73. Welche Effekt haben Ziele auf Leistung? 2/3
4. Wenn die Mitarbeiter jedoch erst einmal die für die
Erfüllung der Aufgabe erforderlichen Kenntnisse oder
Fähigkeiten erwerben müssen, können sich spezifische und
herausfordernde Ziele negativ auf die Leistung auswirken
(Level A).
 In diesem Fall führt ein allgemeines Ziel (z.B. „Tu Dein Bestes“) zu
höherer Leistung .
5. Wenn Mitarbeiter Kenntnisse oder Fähigkeiten erwerben
müssen, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen oder wenn
die Aufgabe komplex ist, dann haben Verhaltensziele und
Lernziele (z.B. das Erlernen einer bestimmten Anzahl von
Lösungsansätzen oder Verfahren zur korrekten Ausführung
der Aufgabe) einen positiveren Einfluss auf die Leistung als
reine Ergebnisziele (Stufe A).
73

74. Welche Effekt haben Ziele auf Leistung? 3/3
6. Ziele zeigen eine stärkere positive Auswirkung auf die
Leistung, wenn sie mit irgendeiner Form von
Leistungsfeedback oder Erfolgskontrolle (Level AA)
kombiniert werden.
 Hinweis: Die Quelle des Feedbacks, unpersönlich oder
persönlich, intern oder extern, scheint keine Rolle zu
spielen, solange es dem Mitarbeiter erlaubt, seinen
Fortschritt zu überwachen. Darüber hinaus hat eine
Erfolgskontrolle größere Auswirkungen, wenn die
Ergebnisse festgehalten oder irgendwie veröffentlicht
werden, und wenn die Informationen aufgezeichnet
werden, was in Organisations‐ und Arbeitskontexten durch
Besprechungen, Formulare und Berichte oft der Fall ist.
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75.  S.M.A.R.T.e Ziele machen Sinn und können sehr
effektiv sein.
 Aber, sobald ein „Performance Management“ als
Leistungsbeurteilung genutzt wird und sich direkt
auf das Gehalt auswirkt, sind die Ergebnisse für
Entwicklungsfragen und Feedback kaum mehr
nutzbar.
Welche Effekt haben Ziele auf Leistung?

76. Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg? 1/3
1. Vertriebsfähigkeiten und ‐kenntnisse haben einen moderaten bis
großen Einfluss auf die Vertriebsleistung (Level C).
2. Persönliche Eigenschaften haben einen moderaten bis geringen
Einfluss auf die Vertriebsleistung (Level C)
 Intelligenz: moderater Effekt
 Persönlichkeitsmerkmale (insbesondere Extravertiertheit und
Gewissenhaftigkeit): kleiner Effekt
3. Motivation hat einen geringen bis moderaten Einfluss auf die
Vertriebsleistung (Level C)
4. Die Rollenwahrnehmung (Ambiguität/Klarheit der Stelle, Konflikte,
Überlastung) haben einen moderaten bis großen Einfluss auf die
Vertriebsleistung (Level B/C).
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77. Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg? 2/3
5. Kundenorientierung hat einen geringen Einfluss auf die
kurzfristige Umsatzentwicklung (Level B/C).
6. Kundenorientierung hat einen moderaten Einfluss auf die
langfristige Vertriebsleistung (Level C).
7. Adaptives Verkaufsverhalten hebt die Auswirkungen von
Kundenorientierung auf die Vertriebsleistung auf (Level C).
8. Die persönliche Lernzielorientierung ist ein starker Prädiktor
für den Erfolg von adaptivem Verkaufsverhalten (Level B).
9. Adaptives Verkaufsverhalten hat einen großen Einfluss auf
die Vertriebsleistung (Level C).
77

78. Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg? 3/3
10. Die Personalauswahl auf Basis einer Kombination von
Determinanten steigert die Vertriebsleistung stark (Level C).
 Obwohl die meisten der oben genannten Determinanten nur
geringe bis moderate Auswirkungen auf die Vertriebsleistung
haben, zeigen mehrere Studien, dass eine Rekrutierung auf
Grundlage einer Kombination von Determinanten die
Vertriebsleistung stark verbessert. Eine Meta‐Analyse ergab eine
Verbesserung der Vertriebsleistung von 15 bis 30%.
11. Trainingsmaßnahmen haben einen moderaten bis großen
Einfluss auf die Vertriebsleistung (Level A) > je mehr Arten
von Schulungen ein Verkäufer besucht, desto besser ist seine
Vertriebsleistung.
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79.  Man beachte, Anreizsysteme funktionieren oftmals
genau so, wie sie angelegt sind. Und dann wird
gerne mal „A“ belohnt, obwohl „B“ gemeint war.
„you get what you pay for“
Welche Faktoren beeinflussen Vertriebserfolg?

82. (Englischsprachige) Literaturempfehlungen
bit.ly/dgfp‐v‐l https://verguetungsblog.de/wp‐content/uploads/2018/04/Literatur.zip
82
The effect of financial incentives on performance:
A quantitative review of individual and team-based
financial incentives, 2014
eBook “Evidence-based HR”
hrmagazine.co.uk & KPMG, 2017
The relationship between pay and job
satisfaction: A meta-analysis of the literature, 2010
“Show me the money!”
CIPD, 2015
What monetary rewards can and cannot do:
How to show employees the money, 2010
“Let the evidence speak again! Financial incentives
are more effective than we thought”
Human Resources Management Journal, 2015
“The power and pitfalls of executive reward”
CIPD, 2015
The Effects of Incentives on Workplace Performance:
A Meta-analytic Review of Research Studies, 2003

83. Kontakt
83
Philipp Schuch
geschäftlich
philipp.schuch@qpm.de
0211 9367 249 8
privat
philipp@schuch.name
0179 100 5394
https://www.gradar.com
https://qpm.de
https://verguetungsblog.de
https://www.twitter.com/philippschuch