Vortragsfolien vom 3. Symposium Change to Kaizen

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... Vortragsfolien aller Referentinnen und Referenten vom 3. Symposium Change to Kaizen - Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter am 12. + 13. November 2014 in Mannheim..

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Vortragsfolien vom 3. Symposium Change to Kaizen

  1. 1. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Noch immer ist man in vielen Organisationen irrtümlich der Auffassung, dass man erfolgreich werden kann, sofern man an den so genannten Schaltstellen „ausgezeichnete“ Experten sitzen hat. Die Konsequenz hieraus ist jedoch, dass die Organisation maximal so intelligent ist, wie die jeweiligen Führungskräfte! Die ReferentInnen unseres diesjährigen Symposiums werden daher den Aspekt der Führungsarbeit entweder explizit oder eben auch im Rahmen ihrer Aktivitäten hin zu einer schlanken Organisation vorstellen. Eröffnung - 3. Symposium „Change to Kaizen“ – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter Ralf Volkmer learning factory Beratung & TrainingBeratung & TrainingBeratung & TrainingBeratung & Training
  2. 2. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Neben einem „guten Bauchgefühl“ und „starken Nerven“ gehört vor allem eins in die Führung der Gegenwart … Herz!
  3. 3. www.learning-factory.org III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Der weiche Untergrund der harten FaktenDer weiche Untergrund der harten Fakten Begleitinformationen zum Vortrag von Ute Henrich
  4. 4. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de • Person & Unternehmenskontexte • Begriffe erklärt • praxisnahe Modelle – Gesprächsgrundlage & Entwicklungstools • Erfahrungsbericht aus unterschiedlichen Perspektiven & Rollen Strukturelle Übersicht
  5. 5. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de • Jahrgang 1972 • Diplomingenieurin Fachrichtung Produktionstechnik • Seit 1998 langjährige internationale und interkulturelle Prozess- & Projekterfahrung im Ingenieurberuf (Caterpillar Dealer CA. USA, CLAAS) • 1999 – 2004 Prozessorganisatorin (Stabstelle kaufmännische GF, umfassende Produktionssystemerfahrungen inkl. Kaizen, Lean, Six Sigma (Black Belt), Prozess- und Systemgestaltung) • Seit 2004 Führungskraft in der Produktion (Rohbau, Oberflächenzentrum) • Seit 2008 Führungskraft in Teilzeit • Ergänzend zur Führungsaufgabe: systemischer Coach und Mentorin für Fach- & Führungskräfte, Teamentwicklerin • Seit 2012 selbständige, systemische (Unternehmer-) Beraterin, Coach, Teamentwicklerin Vita
  6. 6. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Umsatz auf 3.436 Mio. € gesteigert Rund 10% Wachstum in der Landtechnik Umsatzrendite bei 9% Bruttoergebnismarge deutlich gesteigert Eigenkapitalquote erstmalig über 40% Ergebnis vor Ertragsteuern um 24% auf 316 Mio. € verbessert Über 300 Mio. € in die Zukunft investiert Konzernkennzahlen: Das Jahr 2012 – CLAAS überzeugt mit guten Zahlen
  7. 7. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de CLAAS Deutschland Das CLAAS Stammwerk in Harsewinkel ist die weltweit modernste und größte Erntemaschinen-Produktionsstätte. Auf vier Montagebahnen werden die Mähdreschermodelle, Feldhäcksler und 4x4 Großtraktoren gefertigt.
  8. 8. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Oberflächenzentrum - Kompetenz in Beschichtungstechnik und Logistik Baujahr 2002 Mitarbeiter bis 140 im Drei-Schicht-Betrieb Budget ca. 20 Mio. €/Jahr Materialfluss und Fördertechnik (ca.12 km mittels SPS) Integriert Rohbau und Montagen Produktionsfläche ca. 9.000 m² Beschichtungstechnologie Vorbehandlung Zinkphosphatierung KTL-Grundierung (bis 22.000 m²/Tag) Pulverbeschichtung Nasslackapplikation Produktspektrum ca. 3.500 Bauteile/-gruppen
  9. 9. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 1 0 Ziel: Erfüllung des Geschäftsauftrages Was: Vollständig beschichtete Bauteile, in exakter Qualität (entsprechend Spezifikation), Reihenfolge & Menge den Montagebahnen zur Verfügung stellen. Wie: Mit motivierten, engagierten & qualifizierten Mitarbeiten, unter Berücksichtigung wirtschaftlicher und technologischer Kriterien / Möglichkeiten.
  10. 10. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wirkweise produktiver Entwicklungsarbeit • Durchsatzverdopplung in den ersten vier Jahren bei gleicher Hardware • Hohe Kostenplanungs- & Umsetzungsgenauigkeit • Stabilisierung fragiler EDV durch neue robuste Systeme • Kompensation von Kostensteigerungen (Energie, Lohn, Materialpreis) • Einführung eines neuen Lacksystems mit Gesamtkostenreduktion • Vorbeugende Instandhaltung mit > 95% Anlagenverfügbarkeit • Erfüllungsgrad des CLAAS Produktionssystems > 90% • Abweichungsfreie Audits und „good practice“ Nachweise (DIN ISO 9001, Energiemanagement und internationale CROSS-Audits) • Nachfolgen altersbedingten Ausscheidens durch eigene Auszubildende • Angemeldete Patente für neue Verfahren / Methoden in der Fertigung Beispiele
  11. 11. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Innovation: Was ist das? Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist vom lateinischen Verb innovare (erneuern) abgeleitet. In der Umgangssprache wird der Begriff im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet. Im engeren Sinne resultieren Innovationen erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen (Diffusion). In die Wirtschaftswissenschaft wurde der Begriff durch Joseph Schumpeter mit seiner Theorie der Innovationen eingeführt; hier ist er als Aufstellung einer neuen Produktionsfunktion definiert. Wirtschaft und Gesellschaft wandeln sich, wenn Produktionsfaktoren auf eine neuartige Art und Weise kombiniert werden. Auch in der Geisteswissenschaft und der Kultur wird der Begriff Innovation verwendet. Das forschende Suchen nach neuen Erkenntnissen oder künstlerischen Lösungswegen und Lösungen setzt Neugier und Lust auf Erneuerung voraus. Die Begriffe Avantgarde und Kreativität werden hier relevant. [Quelle: Wikipedia)]
  12. 12. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Produktionskultur: Was ist das? Produktion: v. lat.: producere = hervor führen), Fertigung, Fabrikation, im rechtlichen Sprachgebrauch die Herstellung, ist der vom Menschen (Produzent) bewirkte Prozess der Transformation, der aus natürlichen wie bereits produzierten Ausgangsstoffen (Material) unter Einsatz von Energie, Arbeitskraft und bestimmten Produktionsmitteln lagerbare Wirtschafts- oder Gebrauchsgüter (Ökonomisches Gut) erzeugt. Die Produktion ist Teil des Geschäftsprozesses. Eine umfassende Betrachtung der Produktion erstreckt sich nicht nur auf organisatorische und technologische Gesichtspunkte, sondern auch auf soziokulturelle und ethisch-normative Wertvorstellungen über die Arbeit, denen sie als einer der grundlegenden Vorgänge zur Deckung der menschlichen Bedürfnisse unterliegt. (Quelle: Wikipedia) Kultur: [v. lat. cultura „Bearbeitung (des Ackers)“, „(geistige) Pflege, Ausbildung“], das von Menschen zu bestimmten Zeiten in abgrenzbaren Regionen in Auseinandersetzung mit der Umwelt in ihrem Handeln Hervorgebrachte (Sprache, Religion, Ethik, Institutionen [Familie, Staat u.a.], Recht, Technik, Kunst, Musik, Philosophie, Wissenschaft), auch der Prozess des Hervorbringens der verschiedenen Kulturinhalte und –modelle (Normensysteme und Zielvorstellungen) und entsprechender individueller Lebens- und Handlungsformen. […] (Quelle: Meyers Lexikon) […] Der Kulturbegriff ist im Laufe der Geschichte immer wieder von unterschiedlichen Seiten einer Bestimmung unterzogen worden. Je nachdem drücken sich in ihm das jeweils lebendige Selbstverständnis und der Zeitgeist einer Epoche aus […] (Quelle: Wikipedia) Verbindendes Element: durch Handlung hervor bringen und pflegen
  13. 13. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Untrennbar verbunden: Produktionskultur & Produktionsentwicklung Kulturfragmente der Produktionsepochen: Industrielle Revolutionen 1.0 – 4.0: Geschichten von: •Wasserkraft und Dieselmotoren •Chicagos Schlachthöfen und Fließbändern (Henry Ford und Taylorismus) •Kugelkopfschreibmaschinen und Lochstreifen •CNC und andere Automatisierungstechnik •Ideen vollständiger Automatisierung – der Einzige der in und die Produktion stört, ist der Mensch •Wiederentdeckung des Menschen •Von VOLVOS Teamarbeit – und anderen Formen der Übertreibung •Lean, KAIZEN und KVP (auch zum Quadrat) •Netzwerken, Clouds & Co.
  14. 14. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Entwicklung von Teams in vier Phasen
  15. 15. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Nachhaltige & ganzheitliche Organisationsentwicklungsprozesse Unternehmensentwicklung ist Persönlichkeitsentwicklung Mit Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter (Unternehmer im Unternehmen) gesundes und nachhaltiges Wachstum ermöglichen. Aus Betroffenen, Beteiligte werden lassen (Prozess) Werte Zu- gehörigkeit Umfeld Identität Verhalten Modell: Entwicklungsebenen Inter-Kulturelle Hintergründe Inter-Kulturelle Hintergründe Inter-Kulturelle Hintergründe
  16. 16. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Entwicklungselemente synchronisieren Produkt Produktionstechnik / -Prozesse Mensch / Organisation
  17. 17. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ausgeglichene Führung – ausgeglichene Teams Beispiel eines Vier-Quadranten-Modells mit Präferenzen Sachorientierter (m/w) Unterstützer (m/w) Treiber (m/w) Beziehungsorientierter (m/w) These: Präferenz & Standpunkt = Ausgangspunkt für Entwicklung Inter-Kulturelle Hintergründe Inter-Kulturelle Hintergründe Inter-Kulturelle Hintergründe
  18. 18. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Kultur entwickeln - lassen Phasen eines Veränderungsprozesses nach Lewin
  19. 19. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Kulturwandel in der Produktion Zielklarheit Wertschätzung & Respekt Rollenklarheit Beteiligung Kommunikation – Kommunikation – Kommunikation Beziehungsgestaltung – Beziehungsgestaltung - Beziehungsgestaltung Verantwortungsbewusstsein haben & leben (Verantwortung im Sinne von „Antwort geben auf relevante Fragen“) Geduld Durchhaltevermögen Fehlertoleranz = Lerntoleranz = Entwicklungstoleranz Mut Professionelle Begleitung in Übergängen
  20. 20. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Farbgebung: ergänzend gedacht & gemacht Praxisbeispiele: •Von Anfang an für 100% i.0. im ersten Durchlauf: Die fertigungstechnische Konstruktionsberatung •Laterale Führung und sich selbst steuernde Teams Die zukunftsfähige Arbeitsform •Lieferanten und Kunden als „Entwicklungshelfer“: Kunden-Lieferantengespräche und mehr •Technische Dienste = Organisationsberater und -entwickler: Paten in der Teamentwicklung, Aus- & Weiterbildung (Themen- & Methodentage) •Die internationale Mannschaft macht‘s „Fachübersetzer gratis“ sprachlich und kulturell: Einarbeitung von Kollegen mit ausländischen Wurzeln Support ausländischer Standorte •Good practice: Arbeiten im Betreibernetzwerk Benchmark & kollegiale Beratung in allen Ebenen Internationale, interdisziplinäre & interkulturelle Zusammenarbeit
  21. 21. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Mitarbeiterbeteiligung im kreativen Freiraum: 130 Mitarbeiter gestalten ein Bild: „100 Jahre Beschichtungstechnik“
  22. 22. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 100 Jahre Beschichtungstechnik – 100 Jahre Entwicklung
  23. 23. www.learning-factory.org Mut zur InnovationMut zur Innovation –– FFüührungshrungs-- und Kulturentwicklung auf dem Shop Floorund Kulturentwicklung auf dem Shop Floor Vortrag von Ute Henrich III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Herzlichen Dank für Ihre interessierte Aufmerksamkeit
  24. 24. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen … Takten Sie Ihren Verbesserungsprozess!
  25. 25. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 TRUMPF GmbH + Co. KG Vertraulich SYNCHRO BEI TRUMPF Vom Werkzeugkasten zur Philosophie Dr. Jörg Roscher Ditzingen, 12.11.2014 Zentralbereich Organisationsentwicklung
  26. 26. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 2 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren
  27. 27. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 3 TRUMPF in 2:53 Minuten
  28. 28. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Weltmarkt- und Technologieführer in der Fertigungstechnik 4 Unsere Geschäftsbereiche Werkzeugmaschinen Lasertechnik / Elektronik Werkzeugmaschinen für die flexible Blech- und Rohrbearbeitung Laser für die Fertigungstechnik Stromversorgungen für Hochtechnologieprozesse
  29. 29. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Umsatzentwicklung 5 Langfristig erfolgreich In Mio. ( ) vorl. Umsatz Geschäftsjahr 2013/14 2,58 Mrd. 0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 1949/50 1959/60 1969/70 1979/80 1989/90 2001/02 2013/14
  30. 30. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Umsatzanteile im Geschäftsjahr 2012/13 6 Unsere Geschäftsbereiche Medizintechnik Umsatz 2012/13 184 Mio. Umsatzanteil 6,4 % Werkzeugmaschinen Umsatz 2012/13 1.943 Mio. Umsatzanteil 67,4 % Lasertechnik/ Elektronik Umsatz 2012/13 758 Mio. Umsatzanteil 26,2 %
  31. 31. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 7 Weltweit 51 Standorte weltweit Deutschland 10 Europa (ohne D) 21 Amerika 7 Asien/Pazifik/Sonstige 13 Vertrieb und Service Produktionsstandort
  32. 32. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Von links nach rechts: Dr. rer. soc. Gerhard Rübling Dr.-Ing. E.h. Peter Leibinger Dr. phil. Nicola Leibinger-Kammüller Dr.-Ing. Mathias Kammüller Dr. rer. pol. Lars Grünert Vorsitzender des Aufsichtsrats: Dr. Jürgen Hambrecht [nicht im Bild] Geschäftsführung 8 Familiengeführt
  33. 33. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 9 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren
  34. 34. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 10 TRUMPF steht für Innovation in 4 Dimensionen 3D -CAD Global Service FMEA KIS SAP R/3 TruServices FEM smarT TPM Kennzahlen Synchrone Produktion Virtual Reality VR InfoTec ForsaT Tru-Name QFD TRIZ Modularisierun g Integrierte Produkt- entwicklung Prozess- orientierte Re- organisation Produktions- einheiten TRUMPF Qualitäts- standard SYNCHRO 4 Purchasing Excellence Standard Projektmgmt Elektronische Produktakte Sales Excellence Produktpflege teamsInnovations- mgmt Büro SYNCHRO Nutzenorien- tiertes Pricing CRM Messe- konzept Einführung Produktmgmt. Lieferanten management Entwicklungs- projekt- management Standort Entw.konzepte Ausbildung für SYNCHRO- Spezialisten Technologie Teams Organisations- entwicklung LT 50:50 NPI Kata SYNCHRO plus ERA Bündnis für Arbeit bei TWN KVP 3. Bündnis für Arbeit Qualifizierung der Mitarbeiter jährliche Führungskräfte Beurteilung Arbeitszeit- regelung Führungs- kräftetraining Kunden- orientierung Mitarbeiter- portal TRUMPF Optimierungs- programm (TOP) Internationa- ler Personal- austausch 2. Bündnis für Arbeit Betriebliche Gesundheits- politik Führen mit Zielvereinbarung Familientage Gruppen- arbeit Bündnis für Arbeit Führungspoten- tialanalyse Neues Bild- u.Broschüren- konzept Information u. Kommunika- tion (MIT) Standard Hierarchie- ebenen Bündnis für Arbeit bei TE Qualifizierung in der Kurzarbeit Mitarbeiterzufrieden- heitsbefragung MINT Programm VSZ Italien Produktion in Tschechien TG Russland Produktion in China 2. Job Shop in China Produktion in Mexiko Produktion in Polen TG Indien TG Niederlande Represen- tation Office Vietnam Job Shop Indonesien Produktion Taiwan 1. Job Shop China Joint Venture China TG Deutschland TG KoreaTG Singapur Ausbau Aktivitäten USA VSZ Tschechien Med. Produktion In China Produktion In JapanProduktion Faserlaser in GB (SPI) Ausbau Standort China TruLaser 1030 TruMatic 7000 TCL 2510 TLC 6005 Modularer Schalt- schrank TC 1000 R TruLaser Cell 7000 TCL 3030 TC 3000 R TC 500R TLC 5005 Trumabend V-Serie TC 200R TC 600L TLC 1005 TC 2000R Tube- matic TC 5000R Qualifier TLC Cut 5 Turbo- Laser TC L 3050 TC 6000 L TCL 6050 Bendmaster TruLaser 5030 TruStore 1030/3030 TruLaser 2030 Tru Tops Fab TC 3000 L TC L 3040 TRB V-Serie neu TruLaser 7040 ÜF TSC1 Auflageleisten -reiniger TruLaser 3030 NEU TruBend 7000 TruLaser Tube 7000 TruMatic 3000 Fiber TruBend Cell TruPunch 3000 S11 TruLaser 5030 Fiber 1990 1995 2000 2005 2010 * Geschäftsfeld Werkzeugmaschinen Ständige Innovation in Maschinen* Märkte Menschen Methoden Synchrone Produktion Büro SYNCHRO SYNCHRO plus
  35. 35. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Seit 1998 wird SYNCHRO weltweit in allen Produktionswerken umgesetzt 11 Fließmontage TruBend (TAT) Fließmontage TruPunch (TWH) Fließmontage TruFlow (TLD) Fließmontage Generatoren (TE) Fließmontage TruMatic (TW) SYNCHRO Fließmontage TruLaser (TCHW)
  36. 36. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 2003 bis 2010 wird SYNCHRO in 4 Stufen in den indirekten Bereichen eingeführt 12 Büro SYNCHRO Zusammen- arbeit ver- bessern Prozesse optimieren Steuern mit Kennzahlen Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Prozessmapping Problemlösungszyklus Verantwortlichkeiten Qualifizierung Regeln und Vereinbarungen Standardisierung Arbeit in Arbeitskreisen Patenschaften Ziele Kennzahlen Jahresplan Teamtafeln Kundenorientierung Kosten Qualität Durchlaufzeit Kundenorientierung Suchzeiten Disziplin Eigenverantwortung Selbststeuerung Ständiges Verbessern Selbst- organisation verbessern Zeit* Verbesserung Stufe 1 Verschwendungssuche 5A Zeitmanagement Ergonomie Flächen Material/Möbel Suchzeiten 1-2 Monate 1-2 Monate 2 Monate6 Monate * Wird je nach Größe und Komplexität des Bereichs angepasst
  37. 37. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 13 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren
  38. 38. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 SYNCHRO in der Entwicklung In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung 14 Lean Basiswissen: Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden Prozessoptimierung: Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung Reorganisation: Anpassung der Entwicklungsstrukturen Kontinuierliche Verbesserung und visuelles Management
  39. 39. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Vorher Nachher Potenzial: Reduktion des Aufwand für Neustarts Effektive Nutzung der verfügbaren Maschinenzeit für Tests Warnhinweise gegen Unterbrechung automatischer Maschinentests 15 Beispiel Büro SYNCHRO Stufe 2 Während automatischer Testläufe (ohne Bediener) wird die Lichtschranke unterbrochen Testlauf muss neu gestartet werden Maschinenzeit geht verloren Schilder informieren über Testlauf Testläufe werden nicht mehr unterbrochen
  40. 40. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Optimierung der Beschaffung von Bauteilen für Versuche 16 Beispiel Büro SYNCHRO Stufe 3 Vorher Nachher Zeitaufwand für die Beschaffung wird um ca. 50% reduziert Pünktliche Beschaffung für Versuch wird durch Beschaffer sichergestellt (95% der Versuche können nach Plan gestartet werden) Ca. 150 Mitarbeiter in Versuch und Entwicklung koordinieren die Beschaf- fung von Bauteilen für Versuche selbst Bedarfsgerechter Beschaffungsweg oft nicht bekannt Abgestimmte Anforderung zwischen Konstrukteur und Versuch koordiniert Beschaffung u. meldet aktiv Verzug Bedarfsgerechter Beschaffungsweg wird genutzt ( SAP) Konstrukteur 1 Konstrukteur 2 Vers.Ing.1 Anforderer ext. Lieferant TWS PE Konstrukteur 1 + Vers.Ing. für Versuch 1 Anforderer Bestellweg Konstrukteur 2 + Vers.Ing. für Versuch 2 Beschaffung Versuchsteile durch das zentrale Beschaffungs- team SAP
  41. 41. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 SYNCHRO in der Entwicklung In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung 17 Lean Basiswissen: Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden Prozessoptimierung: Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung Reorganisation: Anpassung der Entwicklungsstrukturen Kontinuierliche Verbesserung und visuelles Management
  42. 42. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Klare Verantwortung von Service und Vertrieb verbessert die Markteinführung 18 Markteinführung Vorher Nachher Verkürzung Durchlaufzeit zur Vorbereitung der Markteinführung von 3 auf 2 Monate Gelebte interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen (Entwicklung Service/Vertrieb) Klare Verantwortlichkeiten für Termineinhaltung Keine transparenten Abhängigkeiten zw. Markteinführung und Technik Absicherung der Markteinführung unzu- reichend (fehlende klare Verantwortung) Prozesslandkarte beschreibt Meilen- steine und Erfüllungskriterien Neue Rollen zur Absicherung der Markteinführung in Service und Vertrieb ?? ? ? TH475ro - 04.05.2010Prozess-Landkarte Markteinführung© TRUMPF - vertraulich 0 Verantwor- tung? ? NPI-Coach Vertrieb (im ASM**) NPI-Coach Service (im ISC) (Entwick- lungs-) Projekt Vorbereitung/Absicherung der ME* Vertriebs- partner NSC NPI-Team
  43. 43. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Getaktete Technologie-Kernteams zur Planung von Projekt- Prioritäten und Kapazitäten 19 Getaktete Entwicklung Vorher Nachher Reduktion der Kapazitätsplanungsereignisse von 72 auf 7 pro Entwicklungs- Abteilung Projekt-spezifische Kapazitätsplanung (insb. SW, Automatisierung, HMI etc.) 72 Kapazitätsplanungsereignisse pro Abteilung pro Technologie (4 Projekte x 18 nicht synchronisierte Meilensteine) Zeitlich synchronisierte Technologie- Kernteams legen Prioritäten fest 7 Kapazitätsplanungsereignisse pro Abteilung pro Technologie (4 Projekte, aber 7 synchronisierte Meilensteine) Organisation 510 520 540 560 ProductProject ProductProject ProductProject ProductProject 510 520 540 560 ProductProject ProductProject ProductProject ProductProject Meeting Approval board
  44. 44. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 SYNCHRO in der Entwicklung In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung 20 Lean Basiswissen: Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden Prozessoptimierung: Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung Reorganisation: Anpassung der Entwicklungsstrukturen Kontinuierliche Verbesserung und visuelles Management
  45. 45. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Baureihen- funktionsübergreifender Verantwortung 21 Baureihe GB Werkzeugmaschinen Vorher Nachher Verantwortung entlang des Produktlebens- zyklus ist in der Organisation verteilt Entwickler koordinieren Produktentstehung Problemlösung erfolgt überwiegend funktionsorientiert Verantwortung für den Produktlebens- zyklus liegt bei der Baureihe (Produkt- portfolio- und Projektmanagement) EW P S Eink. GB-Leitung Eskalation EW P S Eink. GB-Leitung Problemlösung getrieben durch den Bereich Problemlösung getrieben durch BauR-Organisation
  46. 46. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Scrum auf TRUMPF Art (CAD/CAM-Software Entwicklung): Agil in einem Maschinenbau-Unternehmen 22 Scrum/Agile
  47. 47. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 SYNCHRO in der Entwicklung In Etappen auf dem Weg zu einer schlanken Entwicklung 23 Lean Basiswissen: Wertschöpfung und Verschwendung, Informationsfluss, Lean-Methoden Prozessoptimierung: Optimierung bereichsübergreifender Produktentstehung Reorganisation: Anpassung der Entwicklungsstrukturen Kontinuierliche Verbesserung und visuelles Management
  48. 48. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 24 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren
  49. 49. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Programm, um nachhaltige kontinuierliche Verbesserung zu erreichen mit Fokus auf Management und Verhalten 25 SYNCHRO plus Just In Time (Prozessexzellenz) Fließ-Prinzip Takt-Prinzip Pull-Prinzip Null-Fehler-Prinzip Steuern (Managementexzellenz) Visualisierung und Transparenz Führung vor Ort Arbeiten mit Zielzuständen Kultur des ständigen Verbesserns (Verhaltensexzellenz) Verschwendung erkennen und beseitigen Menschen aller Ebenen weiterentwickeln Konsequente Problemlösung 100% Wertschöpfung 100% Qualität 100% Einzelstückfluss 100% Sicherheit SYNCHRO SYNCHRO plus Fokus
  50. 50. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Teamdialog ist zentrales Element (Beispiel Serienentwicklung, Board und Agenda) 26 SYNCHRO plus Agenda (15min Stehung) Frequenz Problem- lösungstafelKapazitätsmanagement Maßnahmenplan Info-Center Di & Do, 8h45-9h00 Gruppe1 (Lo) Di & Do, 9h15-9h30 Gruppe2 (Je) Mo 9h15-10h00 erweiterte Stehung (alle) Anwesenheit Kapazitäts- und Aufgabenplanung pro MA Problemlösungstafel Teambarometer Erweiterte Stehung (1x/Woche): Kennzahlen, Erfolg/Maßn. TIP und Problemlösung Wochenvorplanung 2min 5min 5min 3min 10min 10min 10min Kennzahlen Team- barometer Themenparkplatz
  51. 51. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Projektfortschritt wird regelmäßig in Stehungen besprochen 27 SYNCHRO plus in F+E-Projekten Shopfloor und Risikomanage ment in den F+E Projekten Risikoreduktion (20 Min/Project) Takt Di. und Do.
  52. 52. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Wimmelbild 28 Kommunikation
  53. 53. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Inhalte 29 1. Unternehmensvorstellung 2. SYNCHRO Historie 3. SYNCHRO in Funktionen (Bsp. Entwicklung) 4. SYNCHRO plus 5. Erfolgsfaktoren
  54. 54. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 Führung, die Mitarbeiter und schlussendlich Erfolg sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren für TRUMPF Veränderungsprojekte 30 Erfolgsfaktoren Aktive Führung Aktives Vorantreiben durch die Geschäftsführung Engagierte Führungskräfte Kompetente und verantwortliche Arbeitskreisleiter Überzeugte und motivierte Mitarbeiter Umsetzungsdruck Überzeugende Pilotprojekte Betroffene zu Beteiligten machen Den Beteiligten Sicherheit geben Aktive Information im gesamten Unternehmen Konsequente und schnelle Umsetzung Eindeutige und stringente Projektorganisation Klare Projektziele Transparentes und umfassendes Projekt-Controlling
  55. 55. SYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher Vertraulich 12.11.2014 TRUMPF GmbH + Co. KG Jörg Roscher Zentralbereich Organisationsentwicklung +49 7156 303-36935 joerg.roscher@de.trumpf.com ANSPRECHPARTNER VertraulichSYNCHRO BEI TRUMPF, Dr. Jörg Roscher 12.11.2014
  56. 56. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Damit Veränderungsvorhaben Erfolgreich verlaufen, sind Führungskräfte auf die intelligente Unterstützung und damit auf das Engagement zahlreicher Mitarbeiter angewiesen.
  57. 57. www.learning-factory.org FFüührungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darüüber redenber reden…… Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  58. 58. www.learning-factory.org FFüührungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darüüber redenber reden…… Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  59. 59. www.learning-factory.org FFüührungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darüüber redenber reden…… Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  60. 60. www.learning-factory.org FFüührungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darüüber redenber reden…… Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  61. 61. www.learning-factory.org FFüührungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darüüber redenber reden…… Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  62. 62. www.learning-factory.org FFüührungskommunikationhrungskommunikation Lassen Sie uns darLassen Sie uns darüüber redenber reden…… Vortrag von Ulrich Hinsen III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  63. 63. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen
  64. 64. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vom Flop zum Top Im Mittelpunkt dieser (nicht ganz) fiktiven Unternehmensgeschichte steht ein steirisches Unternehmen namens Krauss GmbH & Co. KG, welches 1966 von dem damals 24jährigen Siebenbürgener Auswanderer namens Ernst Krauss im Norden von Graz gegründet wurde. Es entwickelte sich rasch zu einem mittelständischen Unternehmen mit nationalen und internationalen Kunden im Bereich der seriellen Pumpenproduktion. Bei genauerem Hinsehen hatte diese Erfolgsgeschichte mittlerweile jedoch auch ihre Schattenseiten: unerwartete Kundenwünsche, kurze Lieferzeiten, unflexible Produktion, hohe Bestände, unzufriedene Mitarbeiter, um hier nur einige zu nennen.
  65. 65. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Vom Flop zum Top Das Hauptautorenteam möchte Sie an der Unternehmensstory LEAN TRANSFORMATION – Vom Flop zum Top und damit an dem “Schicksal” der Krauss GmbH & Co. KG sowie an dem der Herren Krauss Senior & Junior, Großmann und Weissenegger teilhaben lassen. Wie es der Firma Krauss gelingt, wieder neue wirtschaftliche Stärke zu erlangen und welche Ansätze und Methoden dies ermöglichen. Mit eben jenen „Hochs“ und „Tiefs“, die ein Veränderungsprozess so mit sich bringt.
  66. 66. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Eine Verbesserungskultur braucht Zeit zum Entstehen; Denk- & Veraltensweisen müssen dafür täglich trainiert werden.
  67. 67. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Die Verbesserungs-KATA & Coaching-KATA Die Führungskraft als Manager, Coach & Trainer
  68. 68. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Unternehmensführung durch 3 Geschäftsführer Alexander Schwörer (Marketing) Christian Schwörer (Vertrieb & Finanzen) Ekkehard Gericke (Produktion) Unternehmensdaten Gründung 1969 von Arthur Schwörer Hauptsitz in Weißenhorn (ca. 1700 Mitarbeiter) Weltweit ca. 6700 Mitarbeiter Umsatz 2013 von 1.092 Mrd. 50 Tochtergesellschaften Zulieferer der Bauindustrie Schalungsmaterial Gerüste Engineering
  69. 69. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ein paar wenige die verbessern Akzeptanz Nachhaltigkeit Verständnis Manager Verbesserer 2nd Coach Coach Verbesserer Prozesse werden von allen täglich verbessert Was wollen wir erreichen?
  70. 70. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Der Coachee verbessert den Prozess über die Vorgehensweise in der Verbesserungs- KATA Coaching- KATA Manuelle Montage/ Station 1 Verbesserungs- KATA Der Coach lehrt den Coachee in der Anwendung der Verbesserungs- KATA 5 Fragen; 1. Was ist dein Ziel- Zustand 2. Was ist dein aktueller Ist Zustand 3. Welches eine Hindernis willst du angehen 4. Was ist dein nächster Schritt & was erwartest du dir davon 5. Wann können wir diesen sehen Der 2. Coach coacht den Coach in der Coaching- KATA Analyse IST Zustand Berechnung Ziel Zustand PDCARichtung Manuelle Montage/ Station 1 Verbesserungs- KATA Coachee CoacheeCoach 2. Coach Was ist die Verbesserungskata & Coachingkata
  71. 71. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Kennenlernen der KATA als Verbesserer, kpl. Management Start mit der KATA; Kick off mit dem Management Feb. 2011 Can you understand it? Alle Top Führungskräfte aus dem Werk wurden bei der Entscheidung mit der KATA zu arbeiten mit integriert Betriebsrat & Human Ressource wurden nicht direkt eingebunden!
  72. 72. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ausdehnung, Durchdringung mit der KATA Erfahrung sammeln der Führungskräfte Stabilität & Qualität vor Durchdringung Auch beim Management!!! Die „Qualität“ des Coaches ist entscheidend für die Integration in einer Organisation KATA ist mehr als nur 5 Fragen zu stellen (Fähigkeiten, Lern- & Angstzone, Zustand Coachee, Sorgen & Nöte…) NO!!! Can you understand it?
  73. 73. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Eindämmung & Qualifizierung Durchdringung im Werk zurück gefahren Can you teach it!! Nur Prozesse verbessern (Zu Beginn) die vom Verbesserer direkt beeinflusst werden können & die zyklisch sind Möglichst jeden Tag die Rollen trainieren, Verbesserungsverhalten, Coachingfähigkeiten Erfahrung sammeln der Führungskräfte
  74. 74. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Qualität - Durchdringung Qualifizierungssystem Qualifizierung ohne gezieltes Feedback kann zu „Fehlinterpretation“ & Unverständnis führen, was die KATA ist
  75. 75. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Qualität - Durchdringung Kontrollierte Ausdehnung Can teach it!! Lean Methodenkenntnisse sind in der breite der Organisation nicht vorhanden! Training „on the job“ sehr zeitintensiv für Coach & Coachee Coach Sein!
  76. 76. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Zielbild Werk 2018 Richtung muss konkretisiert werden! HerstellungsprozessHerstellungsprozess OutputInput Eingangsgrößen Mindestabnahme Investitionspolitik Personalpolitik usw. nicht direkt beeinflussbar nicht beeinflussbar Handlungsfelder Lernende Organisation Einhaltung der Prozesse Leistungs- Veränderungskultur Wertstromorientierung Kontinuierliche Verbesserung Prozesssinnovation Optimaler Neuanlauf von Produkten Leitwerksfunktion Zuschnitt Schweißen Pulverbe- schichten Montage Logistik Qualitätssicherung Werksinstandhaltung Fertigungsplanung Prozessgrößen Abstellen aller Fehlerursachen Produktivitätssteigerung 25% Reduzierung Ressourceneinsatz -10% Reduzierung Durchlaufzeit -40% Reduzierung Betriebsunfälle -30% Ergebnisgrößen Kundenreklamation -50% Herstellkosten -3% Liefertreue > 95% beeinflussbar
  77. 77. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Die Herausforderung beschreibt die Ausrichtung für das Quartal Wie soll der Zustand des Prozesses in 2-4 Wochen sein Herausfordernd, messbar, Lösung ist nicht bekannt, technisch lösbar Wie ist der aktuelle Zustand des Prozesses Wertstromscan , Prozessanalyse & Ist- Daten vom Prozess Tägliche Coaching- Runde Täglich max. 20 Minuten Unsere Ausrichtung Werksvision Analyse IST Zustand Berechnung Ziel Zustand PDCA Herausforderung Orientierung Zielausrichtung Entwicklung Ziel Zustand Richtung
  78. 78. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Zielableitung muss durch die ganze Kette der Organisation erkennbar sein Der Verbesserer muss wissen, warum er „diese Herausforderung hat“ Zielableitungsprozess Aufgabe des Managements mit 2nd Coach
  79. 79. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Qualität - Durchdringung Kontrollierte Ausdehnung Can teach it!! Qualifizierungsmodell greift, Stabilität wurde besser! Ausweitung auf weitere Bereiche der strategisch wichtige & richtige Schritt um übergreifend agieren zu können 2nd Coach lenkt & führt seine Einheit
  80. 80. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Etablierung Die Fähigkeit (der Manager & Führungskräfte) adaptiv zu denken & zu handeln hat sehr stark dazu beigetragen die KATA über die Jahre zu etablieren Nicht das Starten war schwer, sondern es jeden Tag zu leben! Management lenkt durch Herausforderungen
  81. 81. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Durchgeführte Coachings 4203 Anzahl Coachingprojekte 147 Durchschnittlich bei 240 AT/ Jahr = 4,9 Coaching Zyklen pro Tag Insgesamt 72 Mitarbeiter haben bisher in der KATA gearbeitet Anzahl 2nd Coach 7 Anzahl Coach 12 Anzahl Coachees 29 Einsparungen aus Coachingprojekten (gemessen an eingesparten Std.) 2014 Gesamt 531.731,00 € 1.786227,23 € Investierte Zeit der Führungskräfte/ Berater & daraus resultierende Kosten 4203 Stunden (335 Tage in 4 Jahre) 529.578,00 € Anteil Erkenntnisse, Erfahrungen & persönlicher Entwicklungen Unbezahlbar!!!
  82. 82. www.learning-factory.org DieDie VerbesserungsVerbesserungs--KATAKATA & Coaching& Coaching--KATAKATA Die FDie Füührungskraft als Manager, Coach und Trainerhrungskraft als Manager, Coach und Trainer Vortrag von Alexander Steck III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Lean Bereich als Trainingscenter Qualifizierung der Mitarbeiter in Methoden, Coaching in Führung Weiterentwicklung Zielableitungsprozess Durch Wirkung Akzeptanz ausbauen Ausdehnung der KATA in den indirekten Bereichen Coachingorientierten Führungsstil werksweit fördern & integrieren Ist Zustand Dez. 2013 Ziel Zustand Dez. 2014 Stabilität 46 % (Häufigkeit) Durchdringung 17 in % Fertigung 14 in % Logistik 3 in % Produktionstechnik 0 in % Stabilität 50 % (Häufigkeit) Durchdringung 30 in % Fertigung 21 in % Logistik 6 in % Produktionstechnik 3 in %
  83. 83. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Unsere Mitarbeiter sind die Basis unseres Erfolges: Mit Ihrer Integrität, Qualifikation, Leidenschaft und Motivation bestimmen sie unsere Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit. Jedes Unternehmen benötigt einen Kompass, der die Richtung weist.
  84. 84. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  85. 85. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Kurzvorstellung TEREX: Allgemein Internationales Unternehmen mit Sitz in Westport, Connecticut Umsatz 2013: $7.0 Mrd. Mitarbeiter weltweit: 23.000 Mehr als 40 Produktionsstandorte Vertrieb in die 170 Ländern
  86. 86. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  87. 87. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  88. 88. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  89. 89. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Terex Compact Germany Autarke Business Unit Kompakte Bagger und Radlader (1,0t bis 17,5t) Umsatz ca. $180 Mio. Mitarbeiter: ca. 350 Sitz in Crailsheim, Baden-Württemberg
  90. 90. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Situation 2012: Reichweite und AE Monate
  91. 91. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Eine Analyse hat uns klar gezeigt: An den Symptomen ‘herumdoktern’ ist nicht ausreichend Ganzheitlicher Ansatz bzw. Vorgehensweise ist notwendig Wir brauchen einen radikalen Schnitt Es gibt keine Tabus …
  92. 92. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Quelle: efqm.org
  93. 93. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Portfolio Management Business Simplification Financial Efficiency Apply 80/20 : Focus on the Critical Few
  94. 94. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Portfolio Management Unprofitable Produkte eingestellt 27 Neuproduktentwicklungen gestartet Komponentenproduktion verkauft Einführung einer Plattformstrategie zur Beherrschung der Komplexität …
  95. 95. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Business Simplification Konzentration auf Kerngeschäft Reduzierung von 4 auf 2 Standorte Einführung eines World Class Production System Neues Materialversorgungskonzept Reduzierung der Durchlauf- und Lieferzeiten
  96. 96. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Financial Efficiency Einführung eines Global Business Service Centers NWC Optimierung SG&A Reduzierung Verbessertes Forderungsmanagement Verbesserte Zahlungskonditionen Neue Betriebsvereinbarung “Arbeitszeit” – Erhöhung der Flexibilität ohne Mehrkosten
  97. 97. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Langenburg Gerabronn Crailsheim Rothenburg Headquarter, Hydraulik Cylinder Diesel & Hydraulic Oil Tanks, Tunneling & Cutters Assembly, Steel Fabrication Spare Parts, Technical Service X X Administration, Assembly Spare Parts, Technical Service Business Simplification
  98. 98. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Verzettelung… Komponentenproduktion / Mehrwert für den Kunden…? Verkauft!
  99. 99. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Komplementär! Compact Equipment: Radlader, Mini-/Midi-/ Mobilbagger
  100. 100. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Investition in 27 neue Modelle
  101. 101. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Plattform Strategie
  102. 102. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Lean-Verständnis - Keine Religion! - Kein Spiel mit japanischen Begriffen! - Gesunden Menschenverstand walten lassen! - Keep it simple and easy! - Low cost Solutions! - Schnelle, schrittweise, abgestimmte Einführung - Motto: „Planen und Machen, anstatt (davon) reden!“ - Supportstruktur durch : Leadership, Shop Floor Management, PSB, Meister, Teamleiter, QVL, Logistik
  103. 103. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Apropos „Support“… Management & Support Mit- arbeiter Lean Management Oberes Management ME QC MM
  104. 104. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Strategie und Ziele Maßnahmen zur Reduzierung von Komplexität und Kosten: Minimierung der Wertströme • Reduzierung des Working Capital • Reduzierung der Durchlaufzeit • Erhöhung der Flexibilität • Verbesserung der Lieferzeiten • Verbesserung der Reaktionszeiten Einführen eines Produktionssystems nach Lean-Prinzipien • One Piece Flow • Synchronisierung von Produktion and Logistik • Kultur der Verbesserung in kleinen Schritten
  105. 105. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Grobplanung • Reduzierung von 5 auf 3 Wertströme MML 1: Kompakte Lader (Einstellung Heavy Loader) MML 2: Mini Bagger MML 3: Mobil- und Raupenbagger in eine Linie • Zeitplan Midi Februar 2013 Loader November 2013 Mini Februar 2014
  106. 106. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt - Layout 2012
  107. 107. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt - Layout 2014
  108. 108. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Midi-Bagger
  109. 109. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Midi Bagger(Raupen)
  110. 110. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Midi Bagger (Rad)
  111. 111. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Schritt 1: • Ursprung: 2 Midi Linien – 2 Schichten Rad Raupen • Aktuell: 1 Midi Mixed Model Line – 1 Schicht 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  112. 112. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: ANDON-Board
  113. 113. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: Ruf-Box, Standard und Prüfstand
  114. 114. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Trennlinien: Gelb / Yellow Outline – Production Boarder Fahr / Drive BULK DELIVERY Markierung: Orange – X Orange Outline - X Bereitstellungsplatz: Komponente/ Material SWIPX - Standard Work in process transfer50 mm Markierung: Orange Mark: Orange – Outline Bereitstellungsplatz: Komponente/Material 50 mm Markierung: Gelb Mark: Yellow- Outline Stellplatz: Montageplatz Point of use 50 mm Markierung: Gelb- X Yellow Outline - X Bereitstellung: montierte Baugruppen Place of preparation: component assembly Assembly line 50 mm 50 mm 50 mm Material STD Material Visual Management Boden-Markierung Flow Markierung: Schwarz Black Outline Stellplatz: unbewegliche Betriebsmittel Not Moving Location during process „Fixed” Markierung: Schwarz Black Outline - X Stellplatz: bewegliche Betriebsmittel Standard Position (during process) ”Moving“ STD Material ProductionSTDwork TAKT TIME DELIVERY Tools & Equipment Fasteners & Hoses TOOLS & EQUIPMENT Trennlinien: Wiess / White Lines – Fußweg Lines Fußweg / Walkway Lines
  115. 115. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support Center für jede Linie
  116. 116. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: TL Health Check Board• Bilder support center Midi
  117. 117. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: Manning Board • Bilder support center Midi
  118. 118. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Support: Problemlösungstafel • Bilder support center Midi
  119. 119. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt – Midi Mixed Model Excavator Line
  120. 120. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Midi Linie mit integriertem Prüfstand
  121. 121. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ergebnisse, Midi: 50% • DLZ 5 Tage / Linie 2.5 Tage 50% • Arbeitsinhalt 430 Min/TM 125 Min/TM (85 Min)70% • Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS15% Start Aktuell • WIP 10 TC + 10 TW = 20 10 TC/TW = 10 • Kapazität 2.5 Masch/Tag 4.5 Maschinen/Tag 80%
  122. 122. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Kompakte Radlader
  123. 123. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Lader (verteilt auf 4 Montageorte)
  124. 124. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Lader (Vormontage Vorderwagen)
  125. 125. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Lader (Vormontage Hinterwagen)
  126. 126. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt - Lader (Anbauwerkzeuge)
  127. 127. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt – Lader Linie (alles in einer Linie)
  128. 128. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ergebnisse, Lader: 60% • Durchlf.zeit 5 Tage / Linie 2.5 Tage50% • Arbeitsinhalte 150 Min/TM 78 Min/TM50% • Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS15% Start Aktuell • WIP 12 Masch 7 Masch • Kapazität 5 Masch / Tag 7 Masch / Tag 40%
  129. 129. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Mini-Bagger
  130. 130. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Mini Bagger
  131. 131. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Mini Bagger, Vormontage
  132. 132. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt – Mini Baggerlinie
  133. 133. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ergebnisse,Mini: 60% • Durchlf.zeit 4 Tage/Linie 2 Tage 50% • Arbeitsinhalte 140 Min/TM 65 Min/TM 45% • Kosten 2 Schichten ohne SWS 1 Schicht mit SWS 15% Start Aktuell 100% • WIP 12 Masch 8 Maschinen • Kapazität 4 Masch / Tag 8 Masch / Tag
  134. 134. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Ergebnisse, linienübergreifend o 40% Erhöhung der Produktionskapazität o 20% Reduzierung der Arbeitskosten/Maschine durch SWS o 15% Kostenreduzierung durch Einschichtbetrieb o 35% Reduzierung der Arbeitsinhalte / TM kürzere Taktzeiten und schnelleres Einlernen deutliche Entlastung der Mitarbeiter o 50% Reduzierung des WIP o 65% Reduzierung der Durchlaufzeit => höhere Flexibilität o 90% Reduzierung von Materialproblemen o 90% Erreichen des Produktionsplanes
  135. 135. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wertstrom = Montage + Logistik
  136. 136. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Schweißerei wird zur Logistikfläche
  137. 137. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Logistikfläche
  138. 138. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Sequence-Board für die Kommissionierung der Züge
  139. 139. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt - Lader Kommissionierung
  140. 140. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt - Lader Supermarkt
  141. 141. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Welt – Lader, Lagerung
  142. 142. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Welt – Lader Heavy Store
  143. 143. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Einige Beispiele für Inhouse Low Cost Lösungen
  144. 144. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Alte Kettenmontage
  145. 145. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Neue Kettenmontage
  146. 146. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wagensystem für die Routenzüge
  147. 147. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wagenumbau für Materialtransporte
  148. 148. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de 1 Montagewagen für alle Baggertypen
  149. 149. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Transportsystem auf Schienen für Ausleger
  150. 150. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Transportwagen für Unterwagen
  151. 151. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Vorrichtung für Transport + Vormontage + Einbau
  152. 152. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wagen für Transport + Vormontage
  153. 153. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Wichtige Prinzipien: Wir sind verlässlich und konsequent Talk the Walk and Walk the Talk Wir realisieren die Kostensenkungen Wir investieren in den Standort und die Produkte Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten werden informiert
  154. 154. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Die ersten Schritte sind gemacht… Wir kennen den Weg und die Richtung… Die Reise hat gerade erst begonnen!
  155. 155. www.learning-factory.org Restrukturierung undRestrukturierung und LeanLean--EinfEinfüührunghrung bei derbei der TEREX Compact Germany in CrailsheimTEREX Compact Germany in Crailsheim Vortrag von Peter Hirschel und Peter Berger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de
  156. 156. III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter @changetokaizen #ctk2014 facebook.com/symposium.change.to.kaizen de.slideshare.net/learning-factory www.learning-factory.org www.symposium-change-to-kaizen.de youtube.com/changetokaizen Erfolgreiche Unternehmungen zeichnen sich durch eine hohe Anpassungsfähigkeit aus.
  157. 157. www.learning-factory.org III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de KVP: Scheitern oder Erfolg - ein schmaler Grat Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GmbH Produktion Maschinenbau Mannheim, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger
  158. 158. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Inhalt − Firmenvorstellung − 1, 2, oder 3… − Erkenntnisse − KVP „heute“ − Fazit / Ausblick 128
  159. 159. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger − ca. 200 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2013 − rd.1.000 Mitarbeiter − zentrale Fertigung: MFL in Liezen, Österreich MFL-GRUPPE Maschinenfabrik Liezen und Gießerei Christian Pfeiffer Maschinenfabrik SBM Mineral Processing MFL Faserzement- anlagen Mali Verseilanlagen Rabofsky & Partner Engineering Cut Technik Zuschnitt Überblick MFL 129
  160. 160. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger MFL - weltweit - Sitz der Tochter- und Schwesterfirmen: Österreich, Deutschland, Italien, Schweiz, Bolivien, Südafrika, China - Kunden werden über ein weltweites Vertriebsnetz in mehr als 50 Ländern betreut 130
  161. 161. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger MFL – Gruppe: Members Christian Pfeiffer Maschinenfabrik SBM Mineral Processing MFL Faserzementanlagen Mali Verseilanlagen Rabofsky & Partner Engineering Cut Technik Zuschnitt 131
  162. 162. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger MFL – Business Areas MFL Gießerei MFL Säge- und Frästechnik MFL Sondermaschinenbau MFL Komponentenfertigung 132
  163. 163. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de MFL – zentrale Fertigung Fokus: Engineering, Fertigung und Montage von Maschinen sowie Anlagen; und Stahlgießerei vor Ort One-Stop-Shop für alle Schritte der Fertigung (Stahlguss, Zuschnitt, Vorbearbeitung, Schlossern, Schweißen, Mechanische Fertigung, Oberflächenschutz, Montage) Auftragsstruktur: Kundenauftrags- als auch Lagerfertigung, dabei Prototypen- bau sowie Einzel-, Losgrößen-, und Serien-fertigung im Maschinenbau; Serienproduktion in der Gießerei Produktionskapazität pro Jahr: rd. 380.000h (110.000h maschinell, 270.000h handwerklich) im Maschinenbau und ca. 10.000t in der Gießerei 133
  164. 164. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger 1, 2, oder 3… 1) Erster „KVP-Versuch“ im Jahr 2003 −Ziel: Innerhalb der Produktion Mitarbeiter- beteiligung heben und dadurch Kosten senken −KVP-Koordinator im Qualitätswesen angesiedelt, KVP-Hallenverantwortliche je Fertigungsbereich eingerichtet −Sehr guter Start: 59 Verbesserungsideen bzw. Workshops im ersten Jahr (bei damals rd. 200 Mitarbeitern in der Fertigung) −„Von ganz oben“ nur bedingt getragen −Reduktion der Ressourcen (Zeit), 2004 Übergabe an neuen KVP-Koordinator −Stetiger, langsamer Rückgang der Umsetzungen und Vorschläge; per Sommer 2005 endgültig “eingeschlafen” bzw. offiziell eingestellt 134
  165. 165. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger 1, 2, oder 3… 2) KVP-Kunden-Workshop im Jahr 2007 −Kunden-Forderung mit externer Unterstützung −Neustrukturierung des betroffenen Prozessablaufs −Optimierung des Arbeitsbereiches nach 5S/5A-Kriterien −Visualisierung verbessert −Umlaufbestand reduziert −angrenzende Prozessschritte mit einbezogen (z.B. Kennzeichnung der Bauteile und Transporteinheiten, Anlieferzustände, etc.) −Anbindung an den Kunden engmaschiger vernetzt −Durchlaufzeit reduziert, Preise auf 2 Jahre „einfrieren“ 135
  166. 166. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger 1, 2, oder 3… 3) Betriebliches Vorschlagswesen per 2011 eingerichtet −Ziel: Verbesserungspotentiale und Mitarbeiterbeteiligung heben −Als Anreiz Vergütung mittels € 20,- Tankgutscheinen je eingebrachter Idee sowie nach Beitrag zur Wirtschaftlichkeit (Berechnung oder pauschal) −Start „gut“ angelaufen, 25 Verbesserungsvorschläge im ersten Jahr mit einer Einsparungssumme von in etwa € 37.000,- −System war „zu hoch“ angesiedelt und wurde zu wenig verfolgt - Prioritäten wurden verändert, Ressourcen (Zeit) für die Verfolgung der Vorschläge eingeschränkt und damit die Systematik wiederum unterhöhlt 136
  167. 167. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GesmbH Produktion Maschinenbau Heidelberg, am 13. November 2014 DI(FH) Martin Fahrenberger Erkenntnisse 1) Einführung muss Top-Down erfolgen −Unterstützung und Vorgabe von „ganz oben“ notwendig −entsprechende Ziele, Vorbildwirkung und Interesse (Priorität) seitens des Top-Managements erforderlich −angemessene Vorstellung des neuen Verantwortlichen (im Führungskreis sowie bei den Mitarbeitern z.B. via Betriebsversammlung) −Vorab-Schulungen der Führungskräfte sinnvoll −zusätzliche Bekanntgabe bzw. Beschreibung der neuen Systematik in der Firmenzeitung, mittels Infoblättern und/oder auf Aushängen in den Hallen −Ggf. zuerst mit Pilot-Projekt / Pilot-Bereich starten 137
  168. 168. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Erkenntnisse 138 2) Akzeptanz und Unterstützung von Seiten der Führungskräfte −Implementierung der Verantwortung von Verbesserungen in das Aufgabengebiet der Führungskräfte (Zielerreichung, Messung der Verbesserung) −Schulung und Verständnis unerlässlich −Neue Denk- und Handlungsweisen erforderlich • „über den Tellerrand blicken“ • Ängste vorweg nehmen & auch schon bisherige Verbesserungsaktivitäten messbar machen • Verbesserungen plötzlich auch „Bottom Up“ zulässig • KVP als Hilfestellung bzw. „Führungswerkzeug“ verstehen
  169. 169. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Erkenntnisse 3) „Von selbst läuft gar nichts…“ − hoch motivierter Treiber erforderlich • fachlich kompetent • methodisch ausgebildet • innovativ und kommunikativ • „Führungspersönlichkeit“ • zeitlich entsprechend freigestellt => Anzahl der eingebrachten Ideen / Problemstellungen und Workshops sowie die Aufrechterhaltung der Systematik in großem Maße auch auf diesen Treiber zurückzuführen! 139
  170. 170. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Erkenntnisse 4) Return on Investment −Ressourcen müssen zur Verfügung gestellt werden • Für den KVP-Koordinator (Zeit und Budgets) • Für die Beteiligung der Mitarbeiter an Workshops und Schulungsmaßnahmen (Zeit) • Für die Umsetzung der erarbeiteten Maßnahmen (Zeit und Budgets - z.B. für Materialien, Arbeitsplatzgestaltung und -ausstattung, Werkzeuge, etc.) • Vom Management selbst (Zeit nehmen fürs Reporting, Begutachtung von Verbesserungen vor Ort, Belobigung / Motivation der Beteiligten, usw.) 140
  171. 171. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Erkenntnisse 5) Mitarbeiter - Akzeptanz & Motivation zur Beteiligung 141 − Vorbildwirkung der Führungskräfte − Durch erste, v.a. (idealerweise) optisch sichtbare, Erfolge − Schnelle Umsetzung von Ideen − Einsatz von mehreren KVP-Treibern je Bereich („Stimmungsmacher“) − Großzügigkeit bei der Belohnung (v.a. zu Beginn) − Lob und Anerkennung − „etwas verändern können, etwas beitragen, mit dabei sein“ − Verbesserung der Arbeits- umgebung, Werkzeuge und Infrastruktur − Prämienmodelle, für • das Einbringen von Ideen • Einsparungen / Umsetzungen von Maßnahmen • die Beteiligung an Workshops − Berücksichtigung bei Weiterentwicklungen und Beförderungen
  172. 172. www.learning-factory.org KVP: Scheitern oder ErfolgKVP: Scheitern oder Erfolg -- ein schmaler Gratein schmaler Grat Vortrag von Martin Fahrenberger III. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter www.symposium-change-to-kaizen.de Erkenntnisse 6) Zentrales Reporting - „Was nicht gemessen wird, wird nicht getan!“ −Management •Status der Einsparungen in € bzw. in % (z.B. zu den Personalkosten) sowie in Relation zur Jahres-Zielerreichung (z.B. in % oder absolut p.m.) •Nutzen bzw. Beitrag für die einzelnen Produktbereiche / Kostenstellen •Anzahl an Verbesserungsvorschlägen und Workshops (Aufwand) 142 − Mitarbeiter und Management • Durchschnittliche Umsetzungsdauer der Verbesserungsrealisierung • Prämienausschüttung (sofern gegeben) • Top 5 - bzw. Top 10 - Projekte & „aktivste“ KVP-Beteiligte • Status aller laufenden Projekte

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