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Lean Administration - hier geht es um mehr als Ordnung und Sauberkeit

Während in der Produktion bereits langjährige Erfahrungen mit Lean-Management-Methoden bei der Optimierung von Abläufen gesammelt wurden und eine kontinuierliche Weiterentwicklung erfolgte, kann man in den administrativen Bereichen noch enormes Optimierungspotenzial identifizieren. Dabei stellt sich die Herausforderung, bewährte Methoden und Verfahren auf die Prozesse in der Administration zu adaptieren. Lean Administration ist ein Ansatz, der die bewährten Methoden der Lean Production pragmatisch anpasst und für die Administration anwendbar macht. In der Präsentation erfahren Sie, wie Sie Verschwendung in der Administration erkennen und bekommen einen Einblick in die Methoden von Lean Administration.

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Lean Administration
Guido Schlobach
SGO Business School
Flughofstrasse 50
8152 Glattbrugg
Lean??

© SGO Business School

Folie 2
Was bedeutet Lean?

Anwendung in allen
Prozessen

Entwicklung,
Fertigung,
Einkauf, Vertrieb,
Engineering,…

“Just do it!”

„lieber 80% heute,
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Lean

Systematische & unnachgiebige
Reduzierung von Verschwendung
in allen Prozessen

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  • 1. Lean Administration Guido Schlobach SGO Business School Flughofstrasse 50 8152 Glattbrugg
  • 2. Lean?? © SGO Business School Folie 2
  • 3. Was bedeutet Lean? Anwendung in allen Prozessen Entwicklung, Fertigung, Einkauf, Vertrieb, Engineering,… “Just do it!” „lieber 80% heute, als 100% nie“ Lean Systematische & unnachgiebige Reduzierung von Verschwendung in allen Prozessen Informations- & Materialfluss © SGO Business School Focus auf kontinuierlicher Verbesserung (“Kaizen”) Nachvollziehbare & nachhaltige Veränderungen Folie 3
  • 4. Wie alles anfing….. © SGO Business School Folie 4
  • 5. "Schlank" ist alt und nicht japanisch Historische Entwicklung - Teil 1 Standardisierte Kriegsgeräte mit austauschbaren Teilen Übertragung der Erkenntnisse auf Lean Administration Frankreich 125 Jahre Kriegsschiffe im Stundentakt Einführung Taktzeit Flugzeugrumpfbau Reproduzierbare Produktion von z.B. Holzseilwinden mit Standardisierte 22 Maschinen England Waffenteile aus Metall Deutsche Luftwaffe TPS Ohno, Toyota USA Venedig (Arsenal) Fliessfertigung 450 J. Gewehrschäfte mit 14 verketteten Maschinen Henry Ford USA 1104 1575 1800 "Frühe Produktionssysteme" TPS: Toyota Production System © SGO Business School 1850 1900 1950 2000 Start Entwicklung Lean Administration Lean Administration: schlanke Büro- und Serviceprozesse Folie 5
  • 6. "Schlank" ist alt und nicht japanisch Historische Entwicklung - Teil 2 Entwicklung letztes Jahrhundert bis heute MRP I MTM VDA Bd.1-18 TQC TQM Gruppenarbeit Quality Control Shewhart REFA KaizenTeams Ohno, Toyota Taylorismus SMED, LCA TPS Zuliefererunterstützung «Lean Thinking» Womack, Jones «KAIZEN» «On-Line Quality Control» Deming, Juran KVP² ISO 9000 ff. TPM Kanban, Just in Time, Supermarkt QCO KVP Engl. Übers. von Shinegeo Shingo G. Taguchi «The Machine that Changed the World« Womack, Jones Taylor, Ford «Lean Solution» «Der Toyota Weg» Jeffery Liker Übergang der Kenntnisse auf Lean Administration 1900 1960 Isolierte Methoden 1970 1980 1990 Start Entwicklung Produktionssysteme LCA: Low Cost Automation SMED: Single Minute Exchange of Die TQC: Total Quality Control QCO: Quick Change Over TPS: Toyota Production System 2000 Start Entwicklung Office Systeme MTM: Methods Time Measurement © SGO Business School MRP: Manufacturing Resources Planning Folie 6
  • 7. Projekt vs. KVP © SGO Business School Folie 7
  • 8. Der Weg zur Spitzenleistung: Projekte und Linie Kontinuierliche Verbesserung Leistung Sprunghafte Optimierung Ziel Erreichung eines deutlich höheren Leistungsniveaus Erhalt und Verbesserung des aktuellen Leistungsniveaus Ergebnis Bündel tiefgreifender Veränderungen, die in einem Leistungssprung münden Vielzahl kleinerer Verbesserungen, die zu einer Leistungssteigerung führen © SGO Business School Strategische Prozessoptimierung Kontinuierliche Prozessverbesserung Prozessgestaltung Prozessmanagement-Entwicklung Projekte Prozessmanagementkonzepte Linie Folie 8
  • 9. KVP / KAIZEN § KVP setzt eine Geisteshaltung voraus, die auf langfristige, dauerhafte und nachhaltige Erfolge zielt. Voraussetzungen für KVP § KVP ist dabei zu unterscheiden von Change Management; es ist vielmehr das kontinuierliche Arbeiten am Wandel, in kleinen Schritten. § Die Geisteshaltung, die KVP vorausgeht, ist geprägt durch: - Überzeugung zur fundamentalen Veränderung, - Weitblick und ein klares Ziel, - respektvolle und verbindliche Kommunikation, - Beharrlichkeit, Konsequenz und Geduld. § Die Bereitschaft zur Veränderung entsteht meist erst durch die Erkenntnis, dass der Status quo unweigerlich in die Katastrophe führt. © SGO Business School Folie 9
  • 10. Wie werden wir jetzt schlank? © SGO Business School Folie 10
  • 11. Lean Management Prinzipien Perfektion Pullprinzip Flussprinzip Wert aus Wertstrom Kundensicht anstreben einführen definieren umsetzen definieren © SGO Business School Folie 11
  • 12. Der Kunde definiert den Wert Der Kunde definiert den Wert. Nur was der Kunde wirklich bereit ist zu bezahlen, hat Wert. © SGO Business School Folie 12
  • 13. Verschwendung im Büro Wie schätzen Sie den Zeitverlust bei folgenden Tätigkeiten ein? Ich suche Unterlagen, Dateien, Informationen aller Art. Ich werde während meiner Arbeit unnötig unterbrochen. Ich warte auf Kollegen, Unterschriften,EDV Programme Ich sortiere Informationen aus, die ich nicht brauche. Ich transportiere Papiere von/zum Kopierer, Hauspost. Ich bin in ineffizienten Meetings. © SGO Business School Folie 13
  • 14. Tätigkeiten umfassen wertschöpfende- und nicht wertschöpfende-Aktivitäten. Das Ziel ist den Anteil nicht wertschöpfender Aktivitäten zu reduzieren Unsere Tätigkeiten bestehen aus 2 Teilen Wertschöpfung Arbeitsverdichtung Mehr Produktivität durch „Reindrücken“ von mehr Arbeit Verschwendung Reduktion von Verschwendung Mehr Produktivität durch Austausch von Verschwendung gegen Wertschöpfung Verschwendung Wertschöpfung Verschwendung Wertschöpfung Wertschöpfung Verschwendung Was ist Wertschöpfung resp. werterhöhend? © SGO Business School Folie 14
  • 15. Wertschöpfung und Verschwendung Wertschöpfung: alle Tätigkeiten an einem Produkt/einer Dienstleistung, die den Wert des Produktes/der Dienstleistung aus Kundensicht steigert. Beispiele: § § § § § § § § Training durchgeführt Konstruktionszeichnung erstellt Steuererklärung erstellt PC einsatzbereit installiert Übersetzung erstellt Werkstück zerspant (Produktion) Werkstücke geklebt (Produktion) Gerät montiert (Produktion) Was ist bei Ihnen der Kunde bereit zu bezahlen? © SGO Business School Folie 15
  • 16. Wertschöpfung und Verschwendung Verschwendung (Muda): alle Tätigkeiten, die den Wert des Produktes/der Dienstleistung aus Kundensicht nicht erhöhen. Die Problematik der Verschwendung ist weniger deren Beseitigung, sondern viel mehr deren Erkennung und Wahrnehmung. Verschwendung muss zuerst erkannt und auch als solche akzeptiert werden, damit sie reduziert und/oder eliminiert werden kann. Bemerkung: Wertschöpfung/Verschwendung darf nicht mit dem Grad der Wertschätzung für die Leistung/Arbeit des jeweiligen Mitarbeiters gleichgesetzt werden! © SGO Business School Folie 16
  • 17. Die 7 Arten der Verschwendung aus den direkten Bereichen sind auf die indirekten Bereiche ableitbar Direkte Bereiche (Produktion) Indirekte Bereiche (Administration) 1. Überproduktion 1. Selbst verursachte Überproduktion von Information 2. Bestände 3. Produktion von Schlechtteilen, Ausschuss 4. "Overprocessing" (im Arbeitsprozess selbst, nicht angemessene Methode) 5. Transport 6. Bewegung 7. Wartezeit vom Mitarbeiter oder Maschine 2. Fremd verursachte Bestände von Information (elektronische oder physische Bestände) 3. Fehler und Nacharbeit (Produktion von ungenauen oder Falschinformationen) 4. "Overprocessing" (im Arbeitsprozess selbst, nicht angemessene Methode) 5. Transport von Information 6. Bewegung / Laufwege im Büro 7. Wartezeit vom Mitarbeiter © SGO Business School Folie 17
  • 18. Lean Management Prinzipien Perfektion Pullprinzip Flussprinzip Wert aus Wertstrom Kundensicht anstreben einführen definieren umsetzen definieren © SGO Business School Folie 18
  • 19. Bei indirekten Prozessen ist der Anteil der Übergangszeit meist deutlich größer als der Anteil der Bearbeitungszeit Beispiel: Abwicklungsprozess für Kundenaufträge Vertrieb+Service TG Vertriebsinnendienst Beschaffung Fertigung Dienstleister Angebotserstellung Auftragsklärung 3h 4h 10 h 2 Tage 15 Tage Beschaffung 7 Tage Produktio/ Montage 25 h 30 Tage Verpackkung 8h 15 h 5 Tage 7 Tage Transport Installation Abnahme 10 h 8h 5h 10 Tage 15 Tage Rechnungsstellung 19 Tage Durchlaufzeit = 110 Tage Übergangszeit (99 Tage = 90 %) 3 h 4 h 10 h 25 h 8 h 15 h 10 h 8 h 5 h Übergangszeit Bearbeitungszeit (11 Tage = 10%) © SGO Business School Mitarbeit Bearbeitungszeit Verantwortung Folie 19
  • 20. Lean Management Prinzipien Perfektion Pullprinzip Flussprinzip Wert aus Wertstrom Kundensicht anstreben einführen definieren umsetzen definieren © SGO Business School Folie 20
  • 21. Der Auftrag fliesst © SGO Business School Folie 21
  • 22. Lean Management Prinzipien Perfektion Pullprinzip Flussprinzip Wert aus Wertstrom Kundensicht anstreben einführen definieren umsetzen definieren © SGO Business School Folie 22
  • 23. Push © SGO Business School Folie 23
  • 24. Pull © SGO Business School Folie 24
  • 25. Lean Management Prinzipien Perfektion Pullprinzip Flussprinzip Wert aus Wertstrom Kundensicht anstreben einführen definieren umsetzen definieren © SGO Business School Folie 25
  • 26. KVP / KAIZEN „Die besten Ideen kommen mir, wenn ich mir vorstelle, ich sei mein eigener Kunde.“ Charles LAZERUS *1923, amerikanischer Unternehmer, Toys”R”Us Agieren Checken Durchführen Planen AP CD © SGO Business School AP CD AP CD AP CD Folie 26
  • 27. Lean heisst….. ...klüger und produktiver zu arbeiten, nicht härter! Work smarter, not harder! (Richardson/Gwaltney, 2005) © SGO Business School Folie 27
  • 28. Fragen? Jetzt ...... Später Guido Schlobach SGO Business School Bereichsleiter Prozessmanagement & Unternehmensorganisation Tel. Mobil E-Mail © SGO Business School +41 44 809 11 44 +41 76 326 39 44 guido.schlobach@sgo.ch Folie 28