Change happens

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In unserer Gesellschaft ist nichts so beständig wie der Wandel. Unternehmen können auf Dauer nicht erfolgreich sein, wenn sie sich der Herausforderung des Wandels nicht stellen. Der Erfolg der Veränderungsprozesse hängt davon ab, inwieweit wir unsere Mitarbeiter mitnehmen auf die Reise zu neuen Ufern…

Referentin: Regine Collée

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Change happens

  1. 1. Change happens…
  2. 2. Topics Change?! Im Wechselbad der Gefühle Vorgehen im Change Management Kultureller Change Was macht einen Change erfolgreich? So bitte nicht! Man kann nicht "Nicht-kommunizieren"… 10 häufigsten Missverständnisse Fragen?
  3. 3. Change oder Evolution? Evolution Change ParadigmenwechselWandelChange(Wandel 2. Ordnung)Evolution(Wandel 1. Ordnung)
  4. 4. Veränderung ist Teil des Lebens Veränderungen umgeben uns überall, sie sind ein unausweichlicher Teildes Lebens. Sie sind sogar das Wesen von Leben. Das heißt allerdingsnicht, dass sie deshalb automatisch schön oder angenehm wären. Wandel ist kein Übergangsstadium auf dem Weg zu einem (neuen oderalten) Gleichgewicht, das auf immer besteht. Vielmehr folgt auf Wandelweiterer Wandel. Die Zeit dazwischen ist nur eine etwas breitere Stufe vordem nächsten Aufstieg am Berg. Für Organisationen besteht der besondere Druck gegenwärtig darin, dasssie Wachstum und gleichzeitig Kosteneinsparungen verwirklichen müssen.
  5. 5. Wandel ist überall – und das ist gut so! weil die Menschheit ohne Veränderungen nichts dazulernen weil es sonst keine Demokratie gäbe und man eben nicht freientscheiden kann, wen man wählt weil die meisten Menschen ohne Veränderungen immer noch keineFlatrate hätten weil man ohne Veränderungen nicht reisen könnte
  6. 6. Im Wechselbad der Gefühle Die Normalität:Veränderungen werden abgelehnt Typische Reaktionen, mit denen Sie rechnen müssen Wie wir es bisher gemacht haben, hat es doch gut funktioniert! Angeblich warenwir doch immer erfolgreich!« »Na toll, also war alles Mist, was wir gemacht haben!?« »Was das wohl für mich bedeutet??!« Oder das Vorgehen wird wie folgt kritisiert: »Sollen die doch bei den anderen anfangen, die haben es viel nötiger!« »Warum sagt uns keiner was?« »Das geht mir alles viel zu schnell!« – »Das geht mir alles viel zu langsam!«
  7. 7. Typische Gründe dafür, warum Veränderungabgelehnt wird Unsicherheit und Angst Kontrollverlust Empfundene Kränkung Fehlende Überzeugung Demografische Gründe Bequemlichkeit
  8. 8. Phasenmodelle im Überblick
  9. 9. Phasen desChanges nach Kotter
  10. 10. Zentrale Fragen für Führungskräfte im Wandel Angesichts der Komplexität und der Geschwindigkeit von Veränderungenverschiebt sich im Wandel der Fokus für Führungskräfte von »Ordnungerhalten« auf »Veränderung gestalten«. Dabei beschäftigen sichFührungskräfte vor allem mit folgenden strategischen Fragestellungen: Wandel ist unausweichlich. Was kann ich also tun, damit meineOrganisation von den Veränderungen profitieren kann? Wie gelingt es meiner Organisation, ihre Mitarbeiter zu befähigen, sich ankürzere Veränderungszyklen anzupassen?
  11. 11. Aufgaben des Change Managers Change Management ist für viele nur ein Modebegriff, hat aber einenklaren Auftrag. Das ist deshalb die Aufgabe von Change Managern: Sie lösen Veränderungen aktiv aus. Sie steuern den Veränderungsprozess bewusst, indem sie diefachliche Lösungsfindung mit dem sozialen Veränderungsprozessintegrieren. Sie setzen die Veränderung gezielt um. Sie sichern die Veränderung nachhaltig ab.
  12. 12. Die acht Phasen des Wandels – DOs fürFührungskräfte Analyse betreiben Den Betroffenen Orientierung geben Krise (= Entscheidungssituation) steuern Eine attraktive Vision entwickeln Konzept der Veränderung entwickeln Experimentieren zulassen Umsetzen: »Innovation bedeutet 1 Prozent Inspiration und 99 ProzentTranspiration« (Thomas A. Edison Die Veränderung in allen Systemen verankern
  13. 13. Change-Erfolgsformel Change-Erfolg = Qualität * Akzeptanz * Zeit
  14. 14. Dos Die menschliche Seite der Veränderung systematisch in denVeränderungsprozess einbeziehen Mit den Veränderungen an der Spitze beginnen und glaubwürdig handeln Alle Ebenen in den Change-Prozess einbinden Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen Eine Atmosphäre der Selbstverpflichtung und des Engagements schaffen Sich auf das Unerwartete vorbereiten Veränderungskonzepte individuell entwickeln Veränderung als Prozess gestalten
  15. 15. Dos Die Betroffenen aus der Komfortzone holen, ohne sie zu überfordern Offen, ehrlich und in die Change-Strategie integriert kommunizieren Ein Change-Team mit echter Veränderungsbereitschaft zusammenbringen Eine Vision für die Veränderung entwickeln die Veränderung fest verankern Eine positive, chancenorientierte Grundeinstellung zur Veränderung einnehmen Systematisch über den Tellerrand der unmittelbaren Zuständigkeit schauen Erwartungsmanagement betreiben
  16. 16. So nicht!Bremsen für das Change Management - Don‘ts Zu früh den Sieg feiern An der Oberfläche kratzen Veränderung als Lichtschalter verstehen: »Umlegen – fertig!« Den Change delegieren Eng kontrollieren Aus Kostengründen kein Change Management betreiben Change Management nebenbei betreiben
  17. 17. So nicht!Bremsen für das Change Management - Don‘ts Sich selbst und die Organisation überfordern Kurzfristige Erfolge proklamieren, aber nicht einlösen Manipulieren, aber nicht beteiligen Widerstand als grundsätzliche Ablehnung auffassen Die Salamitaktik anwenden Starr an der Planung festhalten Change-unerfahrene Projektleiter berufen
  18. 18. Change-Kommunikation erfolgreich einsetzen Change-Kommunikation ist strategischer Erfolgsfaktor für einen Change Beachten Sie bei der Change-Kommunikation Folgendes: Sie begleitet den Change-Prozess von der ersten Minute an. Sie geht dialogorientiert vor. Sie ist auf die Zielgruppen individuell zugeschnitten. Sie informiert offen und leicht verständlich. Sie ist zuverlässig und greift Fragen der Betroffenen aktiv undvorausschauend auf.
  19. 19. So macht man‘s… 1 Erarbeitung einer Baseline und einer Vision. Entwicklung einer Kommunikationsstrategie, bei der sichergestellt wird, dass diekommunizierten Inhalte verstanden werden. Identifizierung der Auswirkungen auf andere Services, Prozesse, Systeme undPersonen, die nicht an der Service Transition beteiligt sind. Identifizierung der Auswirkungen auf Kunden/Anwender und andere Stakeholder. Verständliche Formulierung und Vermittlung der Gründe für den Change. Identifizierung ggf. erforderlicher neuer Kenntnisse und Fähigkeiten. Prüfung von Entwicklungsanforderungen und wie diese erfüllt werden können(Training, Coaching, Mentoring). Förderung der richtigen Kultur.
  20. 20. So macht man‘s… 2 Förderung organisatorischer Disziplin. Einbindung des Personalwesens. Einsetzen der richtigen Personen für die richtigen Rollen/Jobs. Unterstützung der Mitarbeiter bei der Stressbewältigung Ermutigung von Mitarbeitern dazu, darüber nachzudenken, wie die Situationverbessert werden kann. Verfallen in Trägheit, statt die Gültigkeit und Relevanz des Service oder Changeerneut zu bewerten. Sicherstellung von einfachem Zugang zu Informationen zum Change. Sicherstellung, dass neue oder geänderte Dokumentationen/ Anweisungen prägnant und für das Ziel publikum verständlich sind..
  21. 21. Finger weg von: 1 Einsatz bürokratischer Prozesse für Minor Changes. Missachtung der vereinbarten Grundsätze bezüglich Risiken: DasBusiness geht häufig absichtlich finanzielle Risiken ein. IT- und andereMitarbeiter versuchen jedoch, entsprechend der Rechtfertigung undRichtlinien des Business die Risiken in ihrem Business-Zuständigkeitsbereich so weit wie möglich zu vermeiden. Der Versuch, selbst kleinste Einzelheiten zu steuern und zu kontrollieren Ausschließliche Fokussierung auf die IT: Die Transition muss für alleKomponenten eines Service durchgeführt werden. Außerachtlassen von Menschen.
  22. 22. Finger weg von: 2 Verkomplizieren bestimmter Sachverhalte, so dass diese nicht mehrleicht verständlich sind. Ignorieren der Nachwirkungen fehlgeschlagener Changes aufPersonen. Vernachlässigung der Kosten, die mit der Transition verbunden sind. Verfallen in Trägheit, statt die Gültigkeit und Relevanz des Serviceoder Change erneut zu bewerten. Vorgeben, dass es beim Change keine Verlierer geben wird.
  23. 23. und wenn alles nichts hilft… Leave it! Love it! Change it! => if you can Otherwise => Leave it!
  24. 24. vielen Dank für IhreAufmerksamkeit!

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