Vertrauensarbeitszeit implementieren - Ist Ihr Unternehmen reif genug?

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… wachsen im eigenen Rhythmus… wachsen im eigenen Rhythmus
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Ein Leitfaden
Vertrauensarbeitszeit –
Ist Ihre Organisation reif
genug?
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… wachsen im eigenen Rhythmus
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ManagementberatungInhalt
Was ist Vertrauensarbeitszeit überhaupt?
Warum wird das Thema Vertrauensarbeitszeit für
Sie in Zukunft immer wichtiger?
Was sollten Sie bei der Einführung von
Vertrauensarbeitszeit beachten?
Was empfehlen wir, die grow.up.
Managementberatung GmbH?
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grow.up.
ManagementberatungWas ist Vertrauensarbeitszeit überhaupt?
• ARBEITSHYPOTHESE:
Vertrauensarbeitszeit ist ein Modell
flexibler Arbeitszeit, bei dem die
Beschäftigten über Beginn, Umfang
und Ende der täglichen Arbeitszeit
selbst entscheiden können.
Der Arbeitgeber verzichtet auf eine
elektronische Zeiterfassung und
vertraut darauf, dass die
Mitarbeitenden ihren arbeitsbezogenen
vertraglichen Verpflichtungen auch
ohne diese Kontrollen nachkommen.
• Zentrale Faktoren sind Flexibilität,
Eigenverantwortung und Vertrauen.
3
Bislang ist die Vertrauensarbeitszeit nicht eindeutig gesetzlich definiert und geregelt.
Eigen-
verantwortung
Vertrauen
Flexibilität

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• Vertrauen von Ihnen als Geschäftsführung/Arbeitgeber/Führungskraft in die
Mitarbeitenden, dass diese ihre Aufgaben sach- und zielgerecht erledigen.
• Vertrauen der Mitarbeitenden in Sie als Geschäftsführung/Arbeitgeber/
Führungskraft, dass Sie sie im Rahmen der Geschäftsverteilung nicht
überfordern.
4
Vertrauensarbeitszeit beruht auf gegenseitigem Vertrauen

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• Sie als Geschäftsführung/Führungskraft sollten den Prozess des
Vertrauensaufbaus initiieren, da …
o zum einen bedingt durch Ihre Position bei Ihnen die Verantwortung für ein
leistungsförderndes Zusammenarbeiten liegt.
o Zum anderen ist für Sie das Risiko eines Vertrauensvorschusses geringer
als für Ihre Mitarbeitenden.
5
Vertrauensarbeitszeit beruht auf gegenseitigem Vertrauen
Vertrauen der
Führungskraft
Vertrauens-
volles
Führungs-
verhalten
Bei MA
gewecktes
Vertrauen
Vertrauens-
würdiges
MA-Verhalten
1.
2.
3.
4.

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Neben dem Ziel, die Unternehmensattraktivität deutlich zu steigern, wird durch
die Einführung von Vertrauensarbeitszeit …
• … flexibler auf Kunden und Markt gerechten Einsatz eingegangen.
• … die Selbstständigkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden bei der
Erfüllung der Aufgaben gefordert und gefördert.
• … ein wirtschaftlicher Einsatz der Arbeitszeit ermöglicht.
• … unter Berücksichtigung von betrieblichen Erfordernissen mehr Flexibilität für
eine individuelle Arbeitszeitgestaltung der Mitarbeitenden geschaffen.
• … auf einen vertrauensvollen und partnerschaftlichen Umgang von
Mitarbeitenden und Führungskräften gesetzt.
Ziele von Vertrauensarbeitszeit
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Was ist Vertrauensarbeitszeit überhaupt?

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Als Unternehmen müssen Sie etwas verändern, um Ihre Mitarbeitenden
halten und neue Fachkräfte gewinnen zu können.
“Führung alter
Schule, passt
nicht zu uns!
Umdenken,
bitte!”
“Ich will mir
nicht vor-
schreiben
lassen müssen,
wann und wo
ich arbeite!”
“Diese alten
Anreizsysteme
motivieren
doch keinen
mehr!”
“Weg mit
festen
Arbeitszeiten!
Wir leben im
Jahr 2017!“
„Ich kann
heute von
überall aus auf
der Welt
arbeiten.“
7
Arbeitswelt 4.0

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Die Welt befindet sich im ständigem Wandel, somit ändern sich auch die
Bedürfnisse der Menschen.
• Immer mehr Beschäftigte verlangen die Möglichkeit, ihre Arbeitszeiten freier
einteilen zu können. Starre Arbeitszeiten passen nicht mehr in die Vorstellung
vieler, insbesondere junger Beschäftigter.
• Der moderne Arbeitgeber soll dem Wunsch nach mehr Autonomie und
Selbstständigkeit entgegenkommen und eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit
und Freizeit ermöglichen.
• Diesen Wunsch äußern zunehmend häufiger auch Kandidaten im
Bewerbungsgespräch.
8
Arbeitswelt 4.0

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9
Was aber sollten Sie nun bei der Einführung
von Vertrauensarbeitszeit beachten, um die
Chancen voll auszuschöpfen und Risiken zu
minimieren?

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Für Mitarbeitende …
1. … bei denen es aufgrund der arbeitsvertraglichen Ausgestaltung
• nicht auf die Einhaltung der Vertragsarbeitszeit ankommt (insbesondere also für
außertarifliche Mitarbeitende).
• eine Erfolgsvergütung vereinbart wurde (bspw. Außendienst).
2. … denen die Übernahme der Verantwortung zur eigenverantwortlichen Erfüllung der
Vertragsarbeitszeit zugetraut werden kann. Dies hängt von folgenden Faktoren ab:
• MA brauchen Gestaltungsspielräume ,
• das Vertrauensniveau muss ausreichen, um den MA die Erfüllung ihrer
arbeitsvertraglichen Pflichten auch ohne arbeitgeberseitige Zeitkontrolle zuzutrauen.
• Den FK muss zugetraut werden, dass sie ihre Steuerungsverantwortung dann
wahrnehmen, wenn der MA dies eigenverantwortlich nicht schafft.
Für welche Zielgruppe ist Vertrauensarbeitszeit überhaupt sinnvoll?
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Für Mitarbeitende …
3. … bei deren Tätigkeit Anwesenheitskontrollen unverhältnismäßig aufwendig oder gar
undurchführbar sind, oder aber wenig Nutzen bringen, obwohl bei ihnen die Arbeitszeit
als Maßstab noch eine Rolle spielt. Insbesondere bei MA,
• die vorwiegend außer Haus arbeiten, etwa mit hohem Reiseanteil.
• bei denen Arbeitszeitkontrollen keinen oder nur geringe ergebnisrelevante
Informationen liefern – etwa in der Softwareentwicklung, in Forschung und Entwicklung.
Für welche Zielgruppe ist Vertrauensarbeitszeit überhaupt sinnvoll?
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12
2Qualifizierung
• Eigenverantwortung und
betriebswirtschaftliches
Denken der MA
• Vorbildfunktion der FK
funktionierendes Team
• Vereinbarung unter-
schiedlicher individueller
Arbeitsinteressen
• Hohes Maß an Akzeptanz
und Bereitschaft zur
Auseinandersetzung mit
mehr und weniger
leistungsstarken
Beschäftigten
3
1 vertrauensvolle
Unternehmenskultur
• Flache Hierarchien
• Selbstbewusste
Beschäftigte
• Sichere Beschäftigungs-
verhältnisse
4gesundes
Arbeitsumfeld
• Den richtigen
Führungsstil finden
• Betriebliche
Gesundheitsförderung
betreiben
Keine Vertrauensarbeitszeit ohne …

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… vertrauensvolle Unternehmenskultur
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1
ERGEBNIS ANWESENHEITVS.
EIGENVERANTWORTUNG STEMPELUHRVS.
ARBEIT AUF ABRUF/
NACH BEDARF?
35-STD.-WOCHEVS.
Vertrauensarbeitszeit-Systeme sind sehr anspruchsvoll. Sie berühren Nahtstellen von
Führungsaufgaben, Entgeltgestaltung und Teamfähigkeit viel enger als andere Arbeits-
zeitkonzepte, weil sie näher an den Kern der Leistungserbringung heranreichen.

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… vertrauensvolle Unternehmenskultur
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1
Sind Sie wirklich bereit?
Wie würden Sie reagieren, wenn …
… ein junger MA erst um 11 Uhr im Büro erscheint?
… bestimmte MA Ihrer Meinung nach zu viel Zeit am Kaffeeautomaten verbringen?
… ein MA am Arbeitsplatz private Dinge regelt?
… ein MA nicht die abgesprochenen Ergebnisse liefert?
… ein MA angibt, zu wenig Zeit für die Aufgabe zur Verfügung gehabt zu haben?
… ein MA mit seinen Aufgaben überfordert scheint?

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Fragen bei der Qualifizierung für
Führungskräfte
1. Wie schaffen FK ein Klima des
gegenseitigen Vertrauens?
2. Wie können FK gemeinsam mit ihren
MA Serviceversprechen und -zeiten
entwickeln, vereinbaren und
kontrollieren?
3. Wie kann die FK selbst ein
vorbildliches Arbeitszeitmanagement
vorleben?
4. Wie kann die gleichmäßige Auslastung
der MA sichergestellt werden?
5. Wie reagieren FK systematisch und
wirksam auf Überlastungssituationen
der MA?
Fragen bei der Qualifizierung für
Mitarbeitende
1. Wie wird die Arbeit so geplant und
organisiert, dass die mit dem VG
besprochenen Ziele eingehalten werden?
2. Wie können MA auf die eigene Work-
Life-Balance achten?
3. Wie sollen Arbeitszeiten dokumentiert
werden?
4. Wie schaffen es MA auch mal „Nein“ zu
sagen?
5. Wie können Service und
Informationsweitergabe sichergestellt
werden?
… Qualifizierung
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2

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Führen durch …
… Überlastungsprävention: Die Kontroll- und Sorgfaltspflicht
gegenüber physisch abwesenden MA bringt neue Heraus-
forderungen. Wie erkenne ich als FK, wie es einem MA geht, um
notfalls einzugreifen?
• Schreibt der MA häufig nachts noch E-Mails?
• Klingt der MA am Telefon eigenartig?
… Vertrauen (statt Kontrolle): Der Fakt, dass sich MA innerhalb
eines Vertrauensarbeitszeitmodells nicht mehr zu festen Zeiten im
Büro befinden, stellt die FK vor neue Herausforderungen. Sie lernen
wie ihnen Ängste genommen und Werkzeuge an die Hand gegeben
werden, um diese zu bestehen und mit Vertrauen zu führen.
… Zielvereinbarungen: Der Vorgesetzte lernt, Ziele mit den MA zu
vereinbaren, die diese innerhalb eines bestimmten Zeitraumes
erreichen müssen. Wie und wann sie dies tun, bleibt ihnen
weitestgehend selbst überlassen.
Qualifizierung der Führungskräfte – wie könnte diese aussehen?
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2

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Mehr Selbstorganisation durch
… Projektmanagement: MA benötigen Qualifikation zur Optimierung ihres
Kommunikations-, Informations- und Zusammenarbeitsverhaltens, um
Reibungsverluste in diesen Bereichen zu verhindern.
… Stressmanagement: Hängt stark zusammen mit gutem Zeitmanagement.
Zentrale Fragen: Wie kann ich die bestehenden Anforderungen und Aufgaben
in der zur Verfügung stehenden Zeit stressfrei bewältigen? Was muss ich tun,
wenn ich merke, dass ich überlastet bin?
… Zeitmanagement: MA müssen lernen, ihre Arbeitszeit so
einzuteilen, dass die formulierten Ziele erreicht werden können.
Ziel ist es, die eigene Handlungskompetenz und Flexibilität
hinsichtlich einer effektiven Zeitnutzung zu erhöhen.
Qualifizierung der Mitarbeitenden – wie könnte diese aussehen?
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Darüber hinaus müssen die MA darin geschult werden, die
Arbeitszeitdokumentation eigenständig, korrekt und regelmäßig durchzuführen.
2

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… die MA ihre
individuellen
Arbeitszeiten in
Absprache mit
dem Team
bestimmen.
… klare, zeitlich
definierte Ziele
gesetzt werden.
… ein hohes Maß
an Akzeptanz und
Bereitschaft zur
Auseinandersetzung
herrscht.
… unterschiedliche
individuelle
Arbeitsinteressen
vereinbart werden.
… MA, die maß-
voll arbeiten, nicht
herabsetzt und
als Versager oder
Verweigerer
abgestempelt
werden.
… eine
angemessene
Arbeitsatmosphäre
herrscht.
Ein Team
kann nur
funktionieren
wenn ...
… funktionierendes Team
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3

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• Chancen (Entlastung) vs. Risiken (Überlastung) der MA
• Sie sollten Entscheidungs- und Handlungsspielräume anpassen und anheben
 FK müssen lernen „loszulassen“
• Es gilt, die neuen Freiheitsgerade durch
Formen der Kooperation, Selbstorganisation
und –regulation einzugrenzen
• Die betriebliche Gesundheitsförderung ist erforderlich
o individuumsorientiert (z. B. Stressimmunisierungstraining)
o strukturorientiert (z. B. Gruppenarbeit, Arbeitszeitgestaltung)
Neue Freiheitsgrade
eingrenzen
Entscheidungs-
/Handlungsspielräume
anheben
Gesundes Arbeitsumfeld
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4

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….Neben den Internen Voraussetzungen ist
jedoch noch Weiteres zu beachten…
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Chancen Risiken
Für die Organisation:
• Mitarbeiterzufriedenheit steigt
• Arbeitsproduktivität steigt
• Admin. Aufwand sinkt
• Attraktivität als Arbeitgeber steigt
• Flexibilität steigt (für MA und Kunden)
• MA-Fluktuation sinkt
• Umwelt wird geschont (Home Office)
Für die Mitarbeitenden:
• Freie Arbeits- und Freizeiteinteilung
• Work-Life-Balance verbessert sich
• Zeit wird eingespart(Home Office)
• Fachliche Kompetenzen werden gefördert
Für die Kunden
• Öffnungszeiten werden flexibler
• Freundlichkeit ggü. Kunden verbessert sich
Für die Organisation:
• Möglicher Vertrauensbruch der MA
• Kommunikation und Kooperation sinkt
• Faire Leistungsmessung wird erschwert
• Terminfindung für Meetings wird erschwert
• Arbeitsklima sinkt
• FK wird „entmachtet“
Für die Mitarbeitenden:
• Unbezahlte Mehrarbeit
• Überforderung
• Druck steigt
• Konflikte mit Kollegen steigen
Für die Kunden:
• Wechselnde Ansprechpartner
• Erreichbarkeit der Ansprechpartner sinkt
Chancen und Risiken von Vertrauensarbeitszeit
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• Zulässige Höchstarbeitszeit/Tag: 10 h (zzgl. Pausen)
• Zulässige Höchstarbeitszeit/Woche: 48 h
• Ruhepausen
o Arbeitszeit mehr als 6 Stunden pro Tag > mind. 30 Minuten
o Arbeitszeit mehr als 9 Stunden pro Tag > mind. 45 Minuten
o Spezielle Schutzvorschriften für Mütter und Jugendliche
o Zwingende Ruhepause zw. Arbeitsende und Arbeitsbeginn des nächsten Werktages:
11 h (ununterbrochen)
• Grundsätzlich gelten die Vereinbarungen in Betriebsvereinbarung und Tarifvertrag.
• Auch bei Einführung von Vertrauensarbeitszeit muss der Arbeitgeber die Arbeitszeiten
überwachen
o Jegliche über die werktägl. Arbeitszeit hinausgehende tägl. Arbeitszeit muss
aufgezeichnet und für 2 Jahre aufbewahrt werden.
• Aufzeichnungs- und Aufbewahrungspflicht sind an MA delegierbar. Der Arbeitgeber hat
allerdings dafür zu sorgen, dass die Pflichten ordnungsgemäß erfüllt werden.
Gesetzliche Einschränkungen
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• Legen Sie einen Arbeitszeitrahmen fest, in dem sich die Beschäftigten ihre Arbeitszeit selbst
einteilen können, bspw. montags-freitags 7.00 Uhr bis 19.00 Uhr.
o Der Arbeitszeitrahmen bestimmt den frühesten Beginn und das späteste Ende des
Arbeitstages. Er ist notwendig, um den Dienstbetrieb aufrecht zu erhalten. Die
Erreichbarkeit extern (Kunden, Lieferanten, etc.) und intern (Kollegen, Verwaltung, etc.)
muss gewährleistet sein.
• Legen Sie die tägliche Mindest-und Maximalarbeitszeit fest.
• Informieren Sie die Belegschaft über Voraussetzungen für Überstundenzuschläge
o z. B. maximaler Gleitzeitvortrag, Übersteigen der regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit,
Anordnung durch den Vorgesetzten.
• Vereinbaren Sie Regelungen für Verstöße gegen Regelungen der Vertrauensarbeitszeit.
o Mögliche Verstöße sind: falsche Zeitaufzeichnung, Überschreitung der täglichen
Maximalarbeitszeit nach ArbZG, Verletzung von Absprachen, Nichtbeachtung von
Informations- und Abstimmungspflichten …
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Gesetzliche Einschränkungen – Empfehlungen

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Regelungsbedarf in der Dienstvereinbarung
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Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats
Betriebsrat Management
• Der Betriebsrat ist
mitbestimmungspflichtig
bzgl.:
o Beginn und Ende der
täglichen Arbeitszeiten
einschl. Pausen sowie
Verteilung auf einzelne
Wochentage
o Lohngestaltung (bei
Anpassung der
Vergütungsgrundsätze
durch das neue Modell)
• Er hat ein Informations-
recht bzgl.
o der im Betrieb
praktizierten
Arbeitszeiten
• Das Management
hat die Verantwortung
für Planung,
Umsetzung, Kontrolle
und Optimierung der
Vertrauensarbeitszeit.
Sie sind verpflichtet,
dem BR alle
erforderlichen
Unterlagen zur
Verfügung zu stellen.
Deshalb sollten Sie
den BR von Beginn an
und im weiteren
Verlauf regelmäßig in
das Projekt
Vertrauensarbeitszeit
einbinden.
Für eine effiziente
Lösung ist eine enge
Zusammenarbeit mit
dem BR notwendig!
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Abholen
Gestalten
Überprüfen
Forschen
Eine gute Bedarfsanalyse ist
die halbe Miete
Ohne die Unterstützung aller Interessensgruppen ist das
Projekt zum Scheitern verurteilt
Entwerfen eines bedarfsdeckenden
Konzepts
Eine Erprobung des Konzepts gibt die
Chance auf spätere Nachbesserungen
Kritisch prüfen und
nachbessern
01
02
03
05
Erproben
04
So gelingt der Übergang vom jetzigen zum neuen System
26

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Forschen
01
Ziele dieser Phase:
• Bedarf der MA, Kunden und des Betriebs erarbeiten
• Organisationskultur und Reifegrad des Unternehmens analysieren
• Mögliche Hindernisse und Nachteile identifizieren
Bestandteile dieser Phase:
• Bildung eines Arbeitszeitausschusses: Trägt die Verantwortung
für Analyse, Umsetzung und Auswertung des Modells. Optimale
Gruppengröße sind fünf Mitglieder.
• Problemanalyse: Analyse des Ist-Zustandes anhand verschiedener
Methoden
o Offene Gespräche mit Betroffenen
o Workshops mit Vertretern der jeweiligen Interessensgruppen
o Fragebogenaktion
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Abholen
02
Ziele dieser Phase:
• Konzept verständlich, offen und ehrlich gegenüber den MA
kommunizieren
• Benötigte Unterstützung von wichtigen MA erhalten
• Regelmäßige, transparente Kommunikation zur Informierung der MA
• Kick-Off-Veranstaltung: Markiert den Startschuss für das Projekt.
Alle Beteiligten werden über Zielsetzungen und Prozessschritte
informiert.
• FAQs-Liste: Im Intranet oder per Newsletter können die wichtigsten
Fragen für bestehende, aber auch für potenziell neue Mitarbeiter
veröffentlicht werden.
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Ziele dieser Phase:
• Gestalten eines geeigneten Arbeitszeitmodells (auf Basis der
Ergebnisse aus Phase 1)
• Passende Qualifizierung für FK und MA entwickeln
• Entwicklung eines Überprüfungssystems (für Phase 5)
• Klärung der Motive: Steht der Abschied von der elektronischen
Zeiterfassung oder die Förderung des betrieblichen Vertrauens im
Vordergrund?
• Zielformulierung: Gute Ziele geben nach der Evaluation der
Pilotphase Aufschluss über den Erfolg des Konzepts. Mögliche
Ziele sind:
o Kundenfreundliche Öffnungszeiten zu ermöglichen
o Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu verbessern
Gestalten
03
29

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Ziele dieser Phase:
• Bestimmen eines geeigneten Einführungsprozesses
• Ausführen benötigter Trainings
• Pilotgruppe: Hier kann es empfehlenswert sein, zuerst mit einer
freiwilligen Pilotgruppe zu starten, die Vertrauensarbeitszeit
probeweise einführt. Ein Zeitraum von min. 6 Monaten hat sich dabei
bewährt. In kleineren Zwischenschritten können dann immer mehr
Teams oder Abteilungen die Vertrauensarbeitszeit einführen.
• Analysegruppe: Parallel dazu kann eine Arbeitsgruppe, bestehend
aus BR und FK, gegründet werden, die sich nach der Piloteinführung
regelmäßig trifft: Die Arbeitsgruppe soll sich über Probleme
austauschen und Anlaufstelle für die MA sein.
Erproben
04
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Ziele dieser Phase:
• Regelmäßige Überprüfung der Nutzung und Umsetzung durch
Mitarbeiterbefragungen
• Gesammeltes Feedback für Verbesserungen nutzen
• Erfahrungsaustausch/-auswertung: Ein reger Erfahrungsaustausch
mündet in einem Maßnahmenplan zur Verbesserung des
Arbeitszeitmodells. Ein Ergebnis kann aber auch sein, die
Vertrauensarbeitszeit zugunsten des vorherigen Modells
zurückzunehmen. Ein Workshop könnte den geeigneten Rahmen
bilden.
• Mitarbeiterbefragungen: Wertvolles Feedback erhalten wir von den
Beschäftigten, die sich täglich mit dem Vertrauensarbeitszeitmodell
konfrontiert sehen.
Überprüfen
05
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Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einer transparenten,
phasenübergreifenden Kommunikation, die
regelmäßig alle Beteiligten aktiv mit einbindet!
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Achtung! Bei der Einführung von Vertrauensarbeitszeit können Ihnen
Stolpersteine den Weg versperren.
Fehlende Transparenz
im
Veränderungsprozess
Zu hohe
Erwartungen
Zu geringer Reifegrad
der Organisation(skultur)
im Allgemeinen und der
Führungskräfte im
Besonderen
Fehlende IT-
Unterstützung
FK schaffen den
Sprung von der
Kontrollinstanz zum
Mentor auf
Augenhöhe nicht
Zu wenig
Konsens über
den Zeitbedarf
Widerstand
gegenüber
dem Wandel
Gesamtinteresse
vs.
Individualinteresse
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Was empfehlen wir, die grow.up.
Managementberatung?
Um in der Zukunft den Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 sowie den Bedürfnissen
Ihrer Mitarbeitenden gerecht zu werden, empfiehlt sich die Einführung der
Vertrauensarbeitszeit. Durch sie haben die Mitarbeitenden den größtmöglichen
Gestaltungsspielraum hinsichtlich der Lage und Dauer der Arbeitszeit. Darüber
hinaus kann die Einführung von Vertrauensarbeitszeit zu einer guten Work-Life-
Balance der Mitarbeiter einerseits und einer gesteigerten Effizienz andererseits
beitragen.
Allerdings muss Ihre Organisation über eine Vertrauenskultur und den
entsprechenden Reifegrad verfügen. Der Reifegrad der MA und FK ist entscheidend
für den Erfolg des Projekts Vertrauensarbeitszeit und demnach im Vorfeld kritisch
zu prüfen. Durch Qualifizierung, Workshops und Trainings können die benötigten
Kompetenzen erworben bzw. ausgebaut werden.
Fazit
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Gerne bieten wir, die grow.up. Managementberatung, für die Konzeption, Einführung
und Umsetzung des Konzepts „Vertrauensarbeitszeit“ unsere Unterstützung an.

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Führung
Literaturempfehlungen
35
Praxishandbuch
Mitarbeiterführung
Michael Lorenz,
Uta Rohrschneider
283 Seiten, broschiert
Macht, Neugier,
Team, …
Uta Rohrschneider
Praktische Psycho-
logie für den Umgang
mit Mitarbeitern
Michael Lorenz,
Uta Rohrschneider
Fit für die
Geschäftsführung
Michael Lorenz, Harald
Eichsteller, Stephan Wecke
347 Seiten, gebunden
Neuorientierung für
Führungskräfte
Michael Lorenz,
Uta Rohrschneider
Mitarbeiter
professionell führen
Uta Rohrschneider, Sarah
Friedrichs, Michael Lorenz
gebraucht noch erhältlich
Erfolgreiche
Führung durch
Motivation
Michael Lorenz,
Dr. Saskia Lucht
Erfolgreiche
Führung durch
Delegation
Michael Lorenz,
Nora Haager
Erfolgreiche
Führung durch
Selbstführung
Michael Lorenz,
Nora Haager

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Personalentwicklung
Literaturempfehlungen
36
Professionelle Personalauswahl
und
-entwicklung
Michael Lorenz & Dr. Saskia Lucht
Der Personalentwickler
Uta Rohrschneider & Michael Lorenz
Erfolgsfaktor Potenzialanalyse
Uta Rohrschneider, Sarah Friedrichs &
Michael Lorenz
Erfolgreiche Personalauswahl
Michael Lorenz & Uta Rohrschneider
Erfolgserprobte Einstellungsinterviews
Uta Rohrschneider, Hanna Haarhaus, Sarah
Friedrichs & Marie-Christine Lohmer
Praxishandbuch für
Personalreferenten
Michael Lorenz & Uta Rohrschneider
432 Seiten

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