Management in schwerem Sturm: Die SIHGA GmbH (Metallindsutrie) mit Sitz in Gmunden, Österreich, ist ein Systemanbieter für Befestigungstechnologien im Holzbau, speziell für Holzterrassen, Holzfassaden und den konstruktiven Holzbau. In diesem Segment hat sich SIHGA als Innovations- und Qualitätsführer insbesondere im österreichischen Markt etabliert.
Die Präsentation darf unter Nennung der Quelle "www.bxb-lean-management.de" frei verwendet werden.
Immer wieder werden Vertriebsmanager mit neuen, großen Herausforderungen konfrontiert. Durch das Internet sind Kunden in der Regel immer besser informiert. Unternehmen müssen verschiedene Vertriebskanäle bedienen, statt sich nur auf einen zu konzentrieren. In vielen Branchen herrscht ein starker Wettbewerb. Ein Unternehmen, das zu den Gewinnern zählen will, braucht in diesem Moment einen Vertrieb, der in der Lage ist, sich ständig neu zu erfinden. Es ist nicht leicht, dies im eigenen Haus voranzutreiben, aber mit Hilfe von Lean Management-Methoden im Vertrieb, lässt sich dieses Problem gut lösen.
Der Accountplan ist ein strategisches Controlling- und Analysetool, um die Geschäftsentwicklung mit Bestandskunden systematisch zu analysieren, zu planen und operativ umzusetzen.
Was ist bei Einführung eines Accountplan zu beachten? Welche Kunden sind für einen Accountplan geeignet und welche Maßnahmen muss man bei der Einführung durchführen, um das Tool erfolgreich zu implementieren?
Praxisbericht Interim Management im Maschinenbau: Transformation einer Vertri...Siegfried Lettmann
Bericht über einen Interim Management Einsatz als Bereichsleiter Vertrieb, Marketin gund Produktmanagement bei der MEIKO Maschinenbau GmbH & Co. KG. Inkl. umfangreiches Kunden-Feedback.
Die Suche nach Innovationen ist häufig nicht wirklich eine Herausforderung für Unternehmen. Laut den bunten post-it auf dem Business Model Canvas wird die Innovation und das neue Geschäftsmodell schon funktionieren. Aber es findet sich innerhalb Ihres Unternehmens niemand, der Ihre Ansätze vermarkten will oder vermarkten kann? Kleiner Trost: das ist kein Einzelschicksal.
Management in schwerem Sturm: Die SIHGA GmbH (Metallindsutrie) mit Sitz in Gmunden, Österreich, ist ein Systemanbieter für Befestigungstechnologien im Holzbau, speziell für Holzterrassen, Holzfassaden und den konstruktiven Holzbau. In diesem Segment hat sich SIHGA als Innovations- und Qualitätsführer insbesondere im österreichischen Markt etabliert.
Die Präsentation darf unter Nennung der Quelle "www.bxb-lean-management.de" frei verwendet werden.
Immer wieder werden Vertriebsmanager mit neuen, großen Herausforderungen konfrontiert. Durch das Internet sind Kunden in der Regel immer besser informiert. Unternehmen müssen verschiedene Vertriebskanäle bedienen, statt sich nur auf einen zu konzentrieren. In vielen Branchen herrscht ein starker Wettbewerb. Ein Unternehmen, das zu den Gewinnern zählen will, braucht in diesem Moment einen Vertrieb, der in der Lage ist, sich ständig neu zu erfinden. Es ist nicht leicht, dies im eigenen Haus voranzutreiben, aber mit Hilfe von Lean Management-Methoden im Vertrieb, lässt sich dieses Problem gut lösen.
Der Accountplan ist ein strategisches Controlling- und Analysetool, um die Geschäftsentwicklung mit Bestandskunden systematisch zu analysieren, zu planen und operativ umzusetzen.
Was ist bei Einführung eines Accountplan zu beachten? Welche Kunden sind für einen Accountplan geeignet und welche Maßnahmen muss man bei der Einführung durchführen, um das Tool erfolgreich zu implementieren?
Praxisbericht Interim Management im Maschinenbau: Transformation einer Vertri...Siegfried Lettmann
Bericht über einen Interim Management Einsatz als Bereichsleiter Vertrieb, Marketin gund Produktmanagement bei der MEIKO Maschinenbau GmbH & Co. KG. Inkl. umfangreiches Kunden-Feedback.
Die Suche nach Innovationen ist häufig nicht wirklich eine Herausforderung für Unternehmen. Laut den bunten post-it auf dem Business Model Canvas wird die Innovation und das neue Geschäftsmodell schon funktionieren. Aber es findet sich innerhalb Ihres Unternehmens niemand, der Ihre Ansätze vermarkten will oder vermarkten kann? Kleiner Trost: das ist kein Einzelschicksal.
Darstellung der Ziele, Zielgruppen, Inhalte und Vorteile des Coachings von Managern in leitenden Funktionen, Führungskräften und Projektteams. Beschreibung der Vorgehensweisen im Rahmen des Coachings von Winfried Kempfle Marketing Services.
Darstellung der Ziele, Zielgruppen, Inhalte und Ablauf des Trainingsmoduls Projektmanagement im Rahmen der Trainings für das Strategische Marketing von Winfried Kempfle Marketing Services
Vertrieb ist der Motor jeden Unternehmens. Läuft er nicht rund und effizient, hat das Unternehmen ein Problem. Damit Vertrieb wirklich effektiv und effizient ist, muss er gesteuert werden, müssen Wirkung und Effizienz geplant und überwacht werden. Leistungsschwächen sind rechtzeitig zu erkennen und zu beheben. Dazu benötigen Sie geeignete Instrumente, Prozesse und Strukturen: Oder habt Ihr Vertrieb das gar nicht nötig?
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Vereinbarte Ziele schaffen Anreize für Spitzenleistungen in allen Abteilungen und mobilisiert die Vertriebskräfte:
Durch die Vereinbarung von Zielen und die Bezahlung variabler Vergütungsanteile können
Sie neben den Vertriebsmitarbeitern auch bei angestellten Mitarbeitern und Händlernetzen zusätzlichen Anreiz für Spitzenleistungen schaffen.
Die Regeln ergeben sich aus Ihrem Geschäftsmodell und sind so verschieden wie die
Unternehmen, ihre Produkte und Vertriebskonzepte.
Um Ihre teilweise hoch komplexen Regeln abbilden zu können, gibt es bei den FABIS Zielvereinbarungen eine Reihe von Dialogen um Parameter zu erfassen wie z.B.:
• die Höhe des variablen Anteils
• die Grundlagen für die Berechnung der Ziele
• die Übersicht über die Ziele und deren Erreichungsgrad
Sicherlich gibt es auch in Ihrem Unternehmen höchst individuelle Regeln. Damit wir diese
Regeln zeitnah abbilden können, hat FABIS im Modul Zielvereinbarungen spezielle
Funktionen integriert. Mit Hilfe dieser Funktionen können wir Ihre Regeln definieren und
über die Oberfläche laden.
Dadurch sparen Sie die hohen Kosten einer Individualprogrammierung. Außerdem erhalten Sie die gewünschte Lösung innerhalb kürzerer Zeit. Zusätzlich reduzieren sich die Kosten für die weitere Pflege und zukünftigen Anpassungen.
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
In fünf Schritten zu einem erfolgreichen Rebrandingempower®
Beim Rebranding handelt es sich um einen Prozess, der eine etablierte Marke neu orientiert. Im Optimalfall resultiert daraus ein erfolgreicheres Markenbild. Der Rebranding-Prozess kann von kleinen Änderungen am Farbschema bis hin zu einer kompletten Neuorientierung der Marke reichen. Um Ihnen den Einstieg zu erleichtern, zeigen wir Ihnen fünf Schritte, die Ihnen der Planung Ihres Rebrandings helfen.
Darstellung der Ziele, Zielgruppen, Inhalte und Vorteile des Coachings von Managern in leitenden Funktionen, Führungskräften und Projektteams. Beschreibung der Vorgehensweisen im Rahmen des Coachings von Winfried Kempfle Marketing Services.
Darstellung der Ziele, Zielgruppen, Inhalte und Ablauf des Trainingsmoduls Projektmanagement im Rahmen der Trainings für das Strategische Marketing von Winfried Kempfle Marketing Services
Vertrieb ist der Motor jeden Unternehmens. Läuft er nicht rund und effizient, hat das Unternehmen ein Problem. Damit Vertrieb wirklich effektiv und effizient ist, muss er gesteuert werden, müssen Wirkung und Effizienz geplant und überwacht werden. Leistungsschwächen sind rechtzeitig zu erkennen und zu beheben. Dazu benötigen Sie geeignete Instrumente, Prozesse und Strukturen: Oder habt Ihr Vertrieb das gar nicht nötig?
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Vereinbarte Ziele schaffen Anreize für Spitzenleistungen in allen Abteilungen und mobilisiert die Vertriebskräfte:
Durch die Vereinbarung von Zielen und die Bezahlung variabler Vergütungsanteile können
Sie neben den Vertriebsmitarbeitern auch bei angestellten Mitarbeitern und Händlernetzen zusätzlichen Anreiz für Spitzenleistungen schaffen.
Die Regeln ergeben sich aus Ihrem Geschäftsmodell und sind so verschieden wie die
Unternehmen, ihre Produkte und Vertriebskonzepte.
Um Ihre teilweise hoch komplexen Regeln abbilden zu können, gibt es bei den FABIS Zielvereinbarungen eine Reihe von Dialogen um Parameter zu erfassen wie z.B.:
• die Höhe des variablen Anteils
• die Grundlagen für die Berechnung der Ziele
• die Übersicht über die Ziele und deren Erreichungsgrad
Sicherlich gibt es auch in Ihrem Unternehmen höchst individuelle Regeln. Damit wir diese
Regeln zeitnah abbilden können, hat FABIS im Modul Zielvereinbarungen spezielle
Funktionen integriert. Mit Hilfe dieser Funktionen können wir Ihre Regeln definieren und
über die Oberfläche laden.
Dadurch sparen Sie die hohen Kosten einer Individualprogrammierung. Außerdem erhalten Sie die gewünschte Lösung innerhalb kürzerer Zeit. Zusätzlich reduzieren sich die Kosten für die weitere Pflege und zukünftigen Anpassungen.
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
In fünf Schritten zu einem erfolgreichen Rebrandingempower®
Beim Rebranding handelt es sich um einen Prozess, der eine etablierte Marke neu orientiert. Im Optimalfall resultiert daraus ein erfolgreicheres Markenbild. Der Rebranding-Prozess kann von kleinen Änderungen am Farbschema bis hin zu einer kompletten Neuorientierung der Marke reichen. Um Ihnen den Einstieg zu erleichtern, zeigen wir Ihnen fünf Schritte, die Ihnen der Planung Ihres Rebrandings helfen.
Wie können die Change-Prozesse in Verlagshäusern so gesteuert und begleitet werden, das die Veränderungen in der
- Organisationsstruktur
- Ablauforganisation
- Unternehmenskultur
von den Mitarbeitern offen, motiviert und erfolgreich
angenommen und umgesetzt werden?
Neue Management-Methoden auf der Basis einer ganzheitlichen eines vier Ebenen Modells - Vom linearen- (kardesianischen-) zum ganzheitlichen- (holistischen-) Denken und Handeln. http://www.gdum.de
Unsere Dienstleistungen für Unternehmen, Banken, Private Equity Gesellschaften im Bereich Restrukturierung, Sanierung, Turnaround, Operative Excellence, M&A und Reengineering Management,
Management Seminare (Durchführungen in Deutschland), St. Gallen International...St.Galler Business School
Unsere Zeit erfordert immer höher qualifizierte Führungspersönlichkeiten, Fachspezialisten und Nachwuchskräfte, die in ihren Verantwortungsbereichen Exzellentes leisten. Dazu benötigen Sie ab einem gewissen Wirkungsradius umfassendes Führungs- und Managementwissen. Wissen allein reicht allerdings nicht: Entscheidend sind Vermittlungs- und Umsetzungskraft.
Hierzu leistet die St. Galler Business School seit über 25 Jahren als privatwirtschaftlich getragene, unabhängige und neutrale Institution ihren Beitrag. Im deutschen Sprachraum gehört die St. Galler Business School zu den grössten und renommiertesten Management-Seminaranbieterinnen und trainiert und schult pro Jahr über 3000 Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft und Verwaltung.
Um unsere Seminare und Programme in Deutschland einem noch grösseren Kreis zugänglich zu machen, finden Sie in dieser Broschüre - und unter sgbs.ch/international - nun als Novum zahlreiche Seminare, welche direkt in Deutschland stattfinden.
Mit dem Flugzeug abheben, ohne genügend Treibstoff an Bord? Kein seriöser Pilot würde das wagen. Nur
in der Unternehmensführung stellen wir teilweise fest, dass Maschinen gekauft, neue Produktionshallen
aufgestellt oder Tochtergesellschaften erworben werden – alles ohne wirklich durchdachten Plan. Der Investitionsappetit
scheint manchmal unstillbar und kann sogar im Rausch münden. Nur, für unternehmerische
Vorhaben gilt: „Cash is King“ – sie müssen sich also rechnen. Spätestens wenn die Liquidität knapp wird,
ist die Existenz des Unternehmens bereits ernsthaft bedroht. Ein kluger Businessplan hilft der Unternehmensführung, sich konsequent auf die Schlüsselfaktoren und das gemeinsame Ziel zu konzentrieren.
Burn your Businessplan: Vortrag mit Prof. Dr. Michael SeidelHermann Hohenberger
Geschäftsmodelldesign mit der Business Model Canvas - Der Businessplan alleine ist kein Garant für den Erfolg eines StartUps. Manchmal ist er sogar ein Erfolgsvernichter.
Corporate Influencer und Thought Leadership - 30-10-2023.pdfSocial DNA
Corporate Influencer Programme sind seit Jahren eines der wichtigsten Instrumente für unternehmerischen Erfolg in Social Media. Vor allem im B2B Bereich.
Immer mehr Unternehmen versuchen ihre internen „Thought Leader“ zu positionieren und gleichzeitig Employee Advocacy Programme für alle Mitarbeiter aufzusetzen.
Doch warum gelingt dies manchen Unternehmen besser als anderen? Was sind die Dos and Don’ts und wie wichtig ist die Rolle eines Social CEO und Executive Branding?
In dieser Präsentation lernen Sie:
Die Wichtigkeit der Positionierung von Führungskräften in Social Media und deren Impact
Best Practices erfolgreicher Personenmarken in Social Media
Fails, die ein Corporate Influencer Programm erschweren oder gar unmöglich machen
Integration von Corporate Influencern mit Unternehmensprofilen und Social Advertising Maßnahmen
2. www.lettmann-interim.com
SLIM
Besondere Herausforderung
Neben der interimistischen Vakanzüberbrückung als Leiter
Vertrieb, Marketing und Produktmanagement strategische
Entwicklung und operative Umsetzung von drei komplexen
Change-Projekten parallel:
1. Dezentralisierung der Vertriebs- und
Verantwortungsstrukturen sowie –prozesse
2. Entwicklung und Einführung eines
Segmentmanagements international
3. Führungskräfteentwicklung im Vertrieb, inbes.
Entwicklung des eigenen Nachfolgers als Leiter Vertrieb
und Marketing durch Coaching und Mentoring
Auftraggeber
MEIKO Maschinenbau GmbH & Co. KG
Englerstr. 3, 77652 Offenburg, Germany
Ehem. Familienunternehmen, das in eine Stiftung
überführt wurde
Kennzahlen
• Umsatz Gruppe: ca. 330 Mio. EUR
• Größe: ca. 2.300 Mitarbeiter
• Größe Zentralvertrieb: ca. 120 Mitarbeiter
Produktionsschwerpunkte
Spültechnik für Gewerbebetriebe vom kleinen Gläserspüler bis zu
den größten Geschirrspülanlagen der Welt, Reinigungs- und
Desinfektionstechnologie für Krankenhäuser und Heime
Funktion
• Leiter Vertrieb, Marketing, Produktmanagement
• Mitglied der Geschäftsleitung
• Dauer: 21 Monate (11/2015 – 7/2017)
3. Dezentralisierung
▪ Dezentralisierung des Vertriebes.
▪ Abbau der regionalen
Vertriebsleitungen in der Zentrale.
▪ Neustrukturierung des
Vertriebsinnen- dienstes.
▪ Überprüfung und Optimierung der
Vertriebsprozesse.
www.lettmann-interim.com
SLIM
Situation
▪ Das Unternehmen MEIKO ist
gesund und wachsend.
▪ Organisationsstruktur sowie
Vertriebsprozesse sind historisch
gewachsen, mit einem starken
Fokus auf Deutschland.
▪ Die Führungsstrukturen waren
stark zentralisiert. Z.B. waren die
meisten Regionenverantwortlichen
in der Zentrale ansässig.
▪ Weitere Wachstumspotenziale
lassen sich nur durch eine
dezentrale Struktur erschließen.
▪ Kostendegression durch
Verlagerung von Strukturen in
Märkte mit geringeren
Personalkosten.
Maßnahmen
▪ Strategische und operative
Ausarbeitung der Dezentralisierung.
▪ Entwicklung und Etablierung von
Rollenbildern für die zentrale und
die lokalen Organisationen.
▪ Beschreibung von Verantwortung,
Aufgabe und Kompetenzen der
Organisationseinheiten, abgestuft
nach „Maturität“ der jeweiligen
Marktorganisation.
▪ Bewusstmachung von Verantwor-
tung und Verantwortlichkeit.
▪ Entwicklung und Etablierung eines
Steuerungssystems für den Vertrieb.
▪ Abbau von Overhead-Strukturen in
der Zentrale durch tiefgreifende
Umgestaltung besonders des
Vertriebsinnendienstes.
▪ Optimierungspotenziale im
Organisations- und Prozessbereich
erkannt und behoben.
Ergebnis
▪ Die Dezentralisierung ist auf der
Basis der Rollenbilder und der
vereinbarten AKV durchgeführt
und etabliert.
▪ Eine Führungssystematik ist
etabliert.
▪ Overhead-Strukturen in der
Zentrale sind durch tiefgreifende
Umgestaltung besonders des
Vertriebsinnendienstes gesunken,
teilweise wurden Kapazitäten in
andere Verwendungen gelenkt.
▪ Optimierungspotenziale wurden
erkannt und behoben.
▪ Alle Umsatz- und Renditeziele
wurden voll erreicht.
Beate Friedrich, Leitung Personal
4. Segmentmanagement
▪ Strategische Neuausrichtung der
Vertriebsorganisation auf
Kundensegmente.
▪ Definition und Abstimmung des
strategischen Rahmens.
▪ Aufbau einer neuen
Kundensegmentierung.
www.lettmann-interim.com
SLIM
Situation
▪ Organisationsstruktur sowie
Vertriebsprozesse sind historisch
gewachsen, mit einem starken
Fokus auf den klassischen
Produktvertrieb.
▪ Die Führungsstrukturen sind auf
Produktgruppen ausgerichtet.
▪ Teilweise gibt es für verschiedene
Produktgruppen parallele
Organisationsstrukturen, die nicht
abgestimmt agierten.
▪ Ziel: Fokussierung des Vertriebes
auf Kundensegmente anstatt auf
Produktsegmente.
▪ Das Segmentmanagement soll die
Organisation befähigen, sehr gut
passende Wertangebote an die
spezifischen Kundensegmente zu
richten, um eine höhere
Durchdringung in den einzelnen
Kundensegmenten zu realisieren.
Maßnahmen
▪ Definition und Abstimmung des
strategischen Rahmens für das
Segmentmanagement innerhalb
der Unternehmensgruppe.
▪ Beschreibung des systematischen
Vorgehens im Kundensegment-
management inklusive der
Bereitstellung notwendiger
Werkzeuge, z.B. in Form von
Schulungen und Workshops.
▪ Personeller Aufbau und Einführung
eines Teams, das das MEIKO
Segmentmanagement
verantwortet. Bei der Auswahl des
Teams wurde darauf geachtet, dass
unterschiedliche Kompetenzen
(Strategie, Vertrieb, Methodik,
Technik) und unterschiedliche
Persönlichkeitsstrukturen
ausgewählt werden.
▪ Produktorientierte
Organisationsstrukturen im
Vertrieb wurden abgebaut.
Ergebnis
▪ Eine neue Kundensegmentierung
ist etabliert (auch weltweit in allen
ERP-Systemen und im Reporting).
▪ Ziele, Verantwortungen, Aufgaben
und Kompetenzen des
Segmentmanagements sind klar
definiert.
▪ Die Abgrenzung der AKV zwischen
Zentral- und Marktorganisationen
ist etabliert.
▪ Produktorientierte
Organisationsstrukturen im
Vertrieb sind eliminiert.
▪ Ein kleines Team ist akquiriert und
eingearbeitet, das das
Segmentmanagement
verantwortet und vorantreibt.
▪ Die anzuwendenden Methoden
und Prozesse sind definiert und
geschult.
Michael Mayer, Marktverantwortlicher Deutschland
5. Coaching/Mentoring
▪Befähigung der Nachwuchskräfte
durch Coaching.
▪Entwicklung des eigenen
Nachfolgers als Leiter Vertrieb &
Marketing.
▪Entwicklung des neuen
Verantwortlichen für den Kernmarkt
Deutschland.
▪Aufbau Leiter Segmentmanagement.
www.lettmann-interim.com
SLIM
Situation
▪ Das Unternehmen hat sich vom
Leiter Vertrieb und Marketing
getrennt.
▪ Die Aufgaben des Leiters Vertrieb
und Marketing hat zunächst der
CEO übernommen – seine ohnehin
schon hohe Beanspruchung ist
noch einmal kräftig gestiegen.
▪ Ein interner Mitarbeiter sollte auf
die Stelle des Leiters Vertrieb und
Marketing nachfolgen. Er benötigte
jedoch noch ein bis zwei Jahre für
die persönliche Entwicklung und
Vorbereitung.
▪ Veränderungsprojekte im Vertrieb
(Dezentralisierung,
Segmentmanagement) konnten
nicht gestartet und durchgeführt
werden.
Maßnahmen
▪ Etablierung einer
Vertrauensbeziehung.
▪ Durchführung eines (externen)
Führungsassessments.
▪ Vereinbarung eines
Entwicklungsplanes mit konkreten
Maßnahmen.
▪ Regelmäßige Reflektionsgespräche.
▪ Unterstützung der
Führungskompetenz durch
Aufbaustudium für Führungskräfte
(Uni St. Gallen).
▪ Integration in die strategischen
Change-Projekte.
▪ Schrittweise Übergabe der
Verantwortung:
▪ Übergabe der operativen
fachlichen Vertriebsführung
▪ Positionierung des Nachfolgers
als Themeneigner
▪ schrittweise Übergabe der
Führung der Abteilungen
Ergebnis
▪ Der neue Leiter Vertrieb und
Marketing war zum Zeitpunkt der
Übernahme bereits voll im Thema
und akzeptiert. Entsprechendes gilt
für die anderen beiden „Mentees“.
▪ Die Übernahme erfolgte ohne
Schwierigkeiten. Durch die
schrittweise Einarbeitung konnte
der Führungsanspruch sofort
gelebt werden.
▪ Der Nachfolger übernahm eine
bereits angepasste Organisation.
Der Change war bereits erfolgreich
durchlaufen.
▪ Auch im Nachgang sind CEO,
Personalleitung sowie die
geführten Mitarbeiter wie auch
der Nachfolger sehr zufrieden.
Sebastian Hainz, Leiter Vertrieb und Marketing
6. Segmentmanagement
▪ Strategische Neuausrichtung der
Vertriebsorganisation auf
Kundensegmente.
▪ Definition und Abstimmung des
strategischen Rahmens.
▪ Aufbau einer neuen
Kundensegmentierung.
www.lettmann-interim.com
SLIM
MEIKO ist hoch zufrieden
▪ Regelmäßige Zwischenbewertun-
gen eingeholt, immer Bestnoten.
▪ Schlussbewertung mit Bestnoten.
▪ Genehmigung, MEIKO umfangreich
als öffentliche Referenz nutzen zu
dürfen (kommunizierbare Inhalte
komplett abgestimmt).
▪ Einzigartiges 360°-Feedback in der
Referenzbroschüre mit
Perspektiven von:
▪ CEO
▪ Personalleitung
▪ Kollege (Kfm. Leiter der Gruppe)
▪ unterstellte Führungskräfte
▪ Coachees
▪ unterstellte Fachkräfte ohne
Leitungsfunktion
hier zum downloaden:
www.lettmann-interim.com
/meiko-praxisbericht
▪ Folgeaufträge bereits erteilt!
Stimmen aus dem Unternehmen
▪
Dr. Stefan Scheringer, CEO
▪
Beate Friedrich, Personalleiterin
▪
Jürgen Hund, Kaufmännischer Leiter
▪
Beate Friedrich, Personalleiterin
Dr. Stefan Scheringer, CEO