Das Dokument beschreibt die interimistische Tätigkeit als Leiter Vertrieb, Marketing und Produktmanagement bei der Meiko Maschinenbau GmbH & Co. KG, die sich auf die strategische Entwicklung und Umsetzung dreier komplexer Change-Projekte konzentrierte: die Dezentralisierung der Vertriebsstrukturen, die Einführung eines Segmentmanagements und die Entwicklung von Führungskräften. Erfolge der Maßnahmen umfassten die Etablierung einer neuen Kundensegmentierung und die vollständige Zielerreichung bei Umsatz und Rendite. Die durchgeführten Maßnahmen wurden von der Firma positiv bewertet und führten zu Folgeaufträgen.

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MEIKO Maschinenbau GmbH & Co. KG

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Besondere Herausforderung
Neben der interimistischen Vakanzüberbrückung als Leiter
Vertrieb, Marketing und Produktmanagement strategische
Entwicklung und operative Umsetzung von drei komplexen
Change-Projekten parallel:
1. Dezentralisierung der Vertriebs- und
Verantwortungsstrukturen sowie –prozesse
2. Entwicklung und Einführung eines
Segmentmanagements international
3. Führungskräfteentwicklung im Vertrieb, inbes.
Entwicklung des eigenen Nachfolgers als Leiter Vertrieb
und Marketing durch Coaching und Mentoring
Auftraggeber
MEIKO Maschinenbau GmbH & Co. KG
Englerstr. 3, 77652 Offenburg, Germany
Ehem. Familienunternehmen, das in eine Stiftung
überführt wurde
Kennzahlen
• Umsatz Gruppe: ca. 330 Mio. EUR
• Größe: ca. 2.300 Mitarbeiter
• Größe Zentralvertrieb: ca. 120 Mitarbeiter
Produktionsschwerpunkte
Spültechnik für Gewerbebetriebe vom kleinen Gläserspüler bis zu
den größten Geschirrspülanlagen der Welt, Reinigungs- und
Desinfektionstechnologie für Krankenhäuser und Heime
Funktion
• Leiter Vertrieb, Marketing, Produktmanagement
• Mitglied der Geschäftsleitung
• Dauer: 21 Monate (11/2015 – 7/2017)

3. Dezentralisierung
▪ Dezentralisierung des Vertriebes.
▪ Abbau der regionalen
Vertriebsleitungen in der Zentrale.
▪ Neustrukturierung des
Vertriebsinnen- dienstes.
▪ Überprüfung und Optimierung der
Vertriebsprozesse.
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Situation
▪ Das Unternehmen MEIKO ist
gesund und wachsend.
▪ Organisationsstruktur sowie
Vertriebsprozesse sind historisch
gewachsen, mit einem starken
Fokus auf Deutschland.
▪ Die Führungsstrukturen waren
stark zentralisiert. Z.B. waren die
meisten Regionenverantwortlichen
in der Zentrale ansässig.
▪ Weitere Wachstumspotenziale
lassen sich nur durch eine
dezentrale Struktur erschließen.
▪ Kostendegression durch
Verlagerung von Strukturen in
Märkte mit geringeren
Personalkosten.
Maßnahmen
▪ Strategische und operative
Ausarbeitung der Dezentralisierung.
▪ Entwicklung und Etablierung von
Rollenbildern für die zentrale und
die lokalen Organisationen.
▪ Beschreibung von Verantwortung,
Aufgabe und Kompetenzen der
Organisationseinheiten, abgestuft
nach „Maturität“ der jeweiligen
Marktorganisation.
▪ Bewusstmachung von Verantwor-
tung und Verantwortlichkeit.
▪ Entwicklung und Etablierung eines
Steuerungssystems für den Vertrieb.
▪ Abbau von Overhead-Strukturen in
der Zentrale durch tiefgreifende
Umgestaltung besonders des
Vertriebsinnendienstes.
▪ Optimierungspotenziale im
Organisations- und Prozessbereich
erkannt und behoben.
Ergebnis
▪ Die Dezentralisierung ist auf der
Basis der Rollenbilder und der
vereinbarten AKV durchgeführt
und etabliert.
▪ Eine Führungssystematik ist
etabliert.
▪ Overhead-Strukturen in der
Zentrale sind durch tiefgreifende
Umgestaltung besonders des
Vertriebsinnendienstes gesunken,
teilweise wurden Kapazitäten in
andere Verwendungen gelenkt.
▪ Optimierungspotenziale wurden
erkannt und behoben.
▪ Alle Umsatz- und Renditeziele
wurden voll erreicht.
Beate Friedrich, Leitung Personal

4. Segmentmanagement
▪ Strategische Neuausrichtung der
Vertriebsorganisation auf
Kundensegmente.
▪ Definition und Abstimmung des
strategischen Rahmens.
▪ Aufbau einer neuen
Kundensegmentierung.
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Situation
▪ Organisationsstruktur sowie
Vertriebsprozesse sind historisch
gewachsen, mit einem starken
Fokus auf den klassischen
Produktvertrieb.
▪ Die Führungsstrukturen sind auf
Produktgruppen ausgerichtet.
▪ Teilweise gibt es für verschiedene
Produktgruppen parallele
Organisationsstrukturen, die nicht
abgestimmt agierten.
▪ Ziel: Fokussierung des Vertriebes
auf Kundensegmente anstatt auf
Produktsegmente.
▪ Das Segmentmanagement soll die
Organisation befähigen, sehr gut
passende Wertangebote an die
spezifischen Kundensegmente zu
richten, um eine höhere
Durchdringung in den einzelnen
Kundensegmenten zu realisieren.
Maßnahmen
▪ Definition und Abstimmung des
strategischen Rahmens für das
Segmentmanagement innerhalb
der Unternehmensgruppe.
▪ Beschreibung des systematischen
Vorgehens im Kundensegment-
management inklusive der
Bereitstellung notwendiger
Werkzeuge, z.B. in Form von
Schulungen und Workshops.
▪ Personeller Aufbau und Einführung
eines Teams, das das MEIKO
Segmentmanagement
verantwortet. Bei der Auswahl des
Teams wurde darauf geachtet, dass
unterschiedliche Kompetenzen
(Strategie, Vertrieb, Methodik,
Technik) und unterschiedliche
Persönlichkeitsstrukturen
ausgewählt werden.
▪ Produktorientierte
Organisationsstrukturen im
Vertrieb wurden abgebaut.
Ergebnis
▪ Eine neue Kundensegmentierung
ist etabliert (auch weltweit in allen
ERP-Systemen und im Reporting).
▪ Ziele, Verantwortungen, Aufgaben
und Kompetenzen des
Segmentmanagements sind klar
definiert.
▪ Die Abgrenzung der AKV zwischen
Zentral- und Marktorganisationen
ist etabliert.
▪ Produktorientierte
Organisationsstrukturen im
Vertrieb sind eliminiert.
▪ Ein kleines Team ist akquiriert und
eingearbeitet, das das
Segmentmanagement
verantwortet und vorantreibt.
▪ Die anzuwendenden Methoden
und Prozesse sind definiert und
geschult.
Michael Mayer, Marktverantwortlicher Deutschland

5. Coaching/Mentoring
▪Befähigung der Nachwuchskräfte
durch Coaching.
▪Entwicklung des eigenen
Nachfolgers als Leiter Vertrieb &
Marketing.
▪Entwicklung des neuen
Verantwortlichen für den Kernmarkt
Deutschland.
▪Aufbau Leiter Segmentmanagement.
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Situation
▪ Das Unternehmen hat sich vom
Leiter Vertrieb und Marketing
getrennt.
▪ Die Aufgaben des Leiters Vertrieb
und Marketing hat zunächst der
CEO übernommen – seine ohnehin
schon hohe Beanspruchung ist
noch einmal kräftig gestiegen.
▪ Ein interner Mitarbeiter sollte auf
die Stelle des Leiters Vertrieb und
Marketing nachfolgen. Er benötigte
jedoch noch ein bis zwei Jahre für
die persönliche Entwicklung und
Vorbereitung.
▪ Veränderungsprojekte im Vertrieb
(Dezentralisierung,
Segmentmanagement) konnten
nicht gestartet und durchgeführt
werden.
Maßnahmen
▪ Etablierung einer
Vertrauensbeziehung.
▪ Durchführung eines (externen)
Führungsassessments.
▪ Vereinbarung eines
Entwicklungsplanes mit konkreten
Maßnahmen.
▪ Regelmäßige Reflektionsgespräche.
▪ Unterstützung der
Führungskompetenz durch
Aufbaustudium für Führungskräfte
(Uni St. Gallen).
▪ Integration in die strategischen
Change-Projekte.
▪ Schrittweise Übergabe der
Verantwortung:
▪ Übergabe der operativen
fachlichen Vertriebsführung
▪ Positionierung des Nachfolgers
als Themeneigner
▪ schrittweise Übergabe der
Führung der Abteilungen
Ergebnis
▪ Der neue Leiter Vertrieb und
Marketing war zum Zeitpunkt der
Übernahme bereits voll im Thema
und akzeptiert. Entsprechendes gilt
für die anderen beiden „Mentees“.
▪ Die Übernahme erfolgte ohne
Schwierigkeiten. Durch die
schrittweise Einarbeitung konnte
der Führungsanspruch sofort
gelebt werden.
▪ Der Nachfolger übernahm eine
bereits angepasste Organisation.
Der Change war bereits erfolgreich
durchlaufen.
▪ Auch im Nachgang sind CEO,
Personalleitung sowie die
geführten Mitarbeiter wie auch
der Nachfolger sehr zufrieden.
Sebastian Hainz, Leiter Vertrieb und Marketing

6. Segmentmanagement
▪ Strategische Neuausrichtung der
Vertriebsorganisation auf
Kundensegmente.
▪ Definition und Abstimmung des
strategischen Rahmens.
▪ Aufbau einer neuen
Kundensegmentierung.
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MEIKO ist hoch zufrieden
▪ Regelmäßige Zwischenbewertun-
gen eingeholt, immer Bestnoten.
▪ Schlussbewertung mit Bestnoten.
▪ Genehmigung, MEIKO umfangreich
als öffentliche Referenz nutzen zu
dürfen (kommunizierbare Inhalte
komplett abgestimmt).
▪ Einzigartiges 360°-Feedback in der
Referenzbroschüre mit
Perspektiven von:
▪ CEO
▪ Personalleitung
▪ Kollege (Kfm. Leiter der Gruppe)
▪ unterstellte Führungskräfte
▪ Coachees
▪ unterstellte Fachkräfte ohne
Leitungsfunktion
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/meiko-praxisbericht
▪ Folgeaufträge bereits erteilt!
Stimmen aus dem Unternehmen
▪
Dr. Stefan Scheringer, CEO
▪
Beate Friedrich, Personalleiterin
▪
Jürgen Hund, Kaufmännischer Leiter
▪
Beate Friedrich, Personalleiterin
Dr. Stefan Scheringer, CEO