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Handel(n) zwischen
Strukturen, Prozessen und Kosten mit

„ m o d u l a r e r “ V e r t r ie b s op t i m i e r u n g

 März 2013
                                                          R u d o l f B a rt e l s –
                                                          R B C R etai l B u s i n es s C on s u l tan cy
Bottom-up Ansatz löst den täglichen Widerspruch in drei Phasen….




      1. Kosten begrenzen                                                2. Verkaufsfähigkeit steigern




 Schlanke Strukturen setzen:                                                    Frequenzkurve und
  Kompetenzen erweitern/                                                          Personaleinsatz in
  Vorgaben abbauen                                                                Deckung bringen
 Klare Regeln aufstellen:
  Prozessabläufe organisieren
 Komfortzonen abbauen:
  Verfügbarkeit erhöhen
                                              Vorgehen


                                               Phase 1
                                         Prozesse definieren :
                                        reduzieren / optimieren

                                              Phase 2
                                        Kapazitäten planen:
                                  Grundlagen / Strukturen anpassen

                                                Phase 3
                                       Systeme implementieren:
                          Instrumente optimierter Ressourcenplanung einsetzen
                                                                                            Rudol f Bar t el s –
                                                                                            RBC Re t a i l Bus i ne s s Cons ul t a nc y
Werkzeugkasten RBC

Aufeinander abgestimmte, kommunizierende Tools unterstützen die Projektdurchführung und stellen die
Projektergebnisse nachhaltig sicher.



 Store Master
 Zentraler Datenbestand mit allen notwendigen Kundeninformationen zum gesamten Filialportfolio. Basis zur Ermittlung
 von Potenzialen. Beinhaltet Flächendaten, Personalkapazitätsdaten, Sales Driver, notwendige GuV-Daten


             1. Prozesse                           2. Kapazitäten                            3. Systeme
              definieren                                planen                             implementieren

  Prozess Master                         Staff Master                            PEP Master
  Abgestimmter Musterprozess als         Standardisierte Kapazitätsfindung       Parametrisierung PEP Software
  Basis für die Prozessaufnahme in       für alle Filialen, Abgleich zu          Voraussetzungen für
  den ausgesuchten Filialen              Referenzjahren (Budget, Vorjahr)        Jahresstunden Verträge


  Store Productivity Master              Salary Master                           Store PEP Master
  Ist- und Sollprozesse einer Filiale.   Standardisierte Gehaltsfindung für      Flexibilitätsmatrix (3 Jahre) auf
  Potentialausweis der kurz-, mittel-    alle Filialen auf Basis Mitarbeiter-    definierte Kapazitäten
  und langfristigen Maßnahmen            matrix, Abgleich zu Referenzjahren


  Report Master                          Report Master                           Report Master
  Zusammenfassung Filialportfolio        Zusammenfassung Filialportfolio         Zusammenfassung Filialportfolio
  und Ausweis der möglichen              und Ausweis der möglichen               und Ausweis der möglichen
  Gesamtpotenziale                       Gesamtpotenziale                        Gesamtpotenziale

                                                                                                Rudol f Bar t el s –
                                                                                                RBC Re t a i l Bus i ne s s Cons ul t a nc y
Prozesslandschaft RBC

Aufeinander abgestimmte, kommunizierende Tools unterstützen die Projektdurchführung und stellen die
Projektergebnisse nachhaltig sicher.


               1. Prozesse                           2. Kapazitäten                           3. Systeme
                definieren                                planen                            implementieren

       1.1                                    2.1                                       3.1
       Datenerhebung                          Kennzahlen (KPI‘s)                        Schwachstellen-
                                                                                        ermittlung
          1.2                                   2.2                                       3.2
          Prozessdefinition                     Kopfzahlreport                            Grundsätze vor
                                                                                          Parametrisierung
            1.3                                   2.3                                       3.3
            Prozessaufnahme                       Kapazitäts- &                             Bedarfsermittlung
            & Bewertung                           Gehaltsfindung                            Kundenservice
              1.4                                   2.4                                       3.4
              Potenzialeffekte                      Readiness Check                           Bedarfsermittlung
                                                                                              Mitarbeiterstruktur
                1.5                                   2.5                                       3.5
                Maßnahmenliste                        Jahreskalender                            Gewichtung der
                (grob)                                Produktivität                             Einflussfaktoren
                  1.6                                    2.6                                      3.6
                  Aktionsplan                            Integration                              Controlling Tools &
                                                         Planungsprozess                          Abweichungen

                                                                                              Rudol f Bar t el s –
                                                                                              RBC Re t a i l Bus i ne s s Cons ul t a nc y
1. Prozesse
Ergebnisse aus                  definieren                  : Maßnahmenliste (grob)

Die Handlungsfelder und Potenziale werden „Sofort-,Struktur-oder Investitionsmaßnahmen“ zugeordnet, mit
zunehmendem Aufwand(auch finanziell)für deren Realisierung.


                Sofort-                              Struktur-                                  Investitions-
              maßnahmen                             maßnahmen                                   maßnahmen

    9,3                                             Definition der KPIs                                                                      Verkauf
                                                                                                                                            Customer
                                                                                                                                             Verkauf
             Abschaffung                                                                                                                    Service
             Doppelarbeiten                         Veränderung von
    10,7                               28,5         Prozess-                     29,1                                 30,1
             (z.B. elektronische
                                                    verantwortlichkeit in                                                                   Cashier
                                                                                                                                             Kasse
             Listen und
                                                    den Abteilungen                                                                         Service
    10,1     Papierausdruck)
                                                                                               Reports &
    0,4      Anpassung der                          Veränderung der                            Erfolgsbeteiligungen
                                       10,7                                                                                                 Admin
                                                                                                                                             Admin
             Filiallager-                           Anlieferungsfenster          10,7                                 10,7
             prozesse                               (Zeit/Rhythmus)                            Angepasste
                                        7,3                                       7,3          Prozesse der            6,3
             Veränderung /              0,3         Anpassung                     0,3          Stabsstellen            0,3                  Outbound
                                                                                                                                             Waren-
             neue Vorgaben                          Allokation
                                                                                                                                             ausgang
             der Zentrale                                                                      Verkaufsbereite
    55,9                                            Definition der                             Warenanlieferung
             Strukturierung                         Vorgaben für effektive                                                                  Instore
                                                                                                                                             Instore
             VM Aufwand                             Personaleinsatz-
                                       45,3         planung                      45,3                                 45,3
             Definition der                                                                                                                 Inbound
             Anforderung für                        Definition der                                                                           Waren-
             das BackOffice                         Richtlinien für                                                                          annahme
                                                    Sicherungen
             Einführung
    13,6     Personalkosten-                        Neue Vorgaben
             Management                 7,9         Kundenservice                 7,3                                  7,3

    As-is
    Ist                             "No Brainer"
                                      Kurzfristig                           Structural Reorg
                                                                               Mittelfristig                          To-be
                                                                                                                       Soll
                                   Quick Solution                               Solution


                                                                                                                        Rudol f Bar t el s –
                                                                                                                        RBC Re t a i l Bus i ne s s Cons ul t a nc y
2.Kapazitäten
Ergebnisse aus               planen
                                               : Readiness Check Stunden / Geld vs. Budget oder Vorjahr


Mit zwei auf Kopfzahl basierenden strukturellen Instrumenten werden auch komplexe Filialstrukturen transparent




                                                                                                  Rudol f Bar t el s –
                                                                                                  RBC Re t a i l Bus i ne s s Cons ul t a nc y
3. Systeme
Ergebnisse aus           implementieren
                                            : Parameter für den gewichteten Personalbedarf

Die nicht umsatzabhängigen Faktoren beeinflussen den Umsatz erheblich durch definierte Grundsatzentscheidungen




                                                                                      •   Anzahl Transaktionen
 •   Positionierung
                                                                                      •   Mittelpreisentwicklung
 •   Warensortiment
                                     Umsatz                Stückumsatz                •   Anteil NOS
 •   Mindestbesetzung
                                                                                      •   Kassenanzahl/-ablauf
 •   VM Standard
                                                                                      •   Größe der Reserve
 •   Kostenziele
                                                                                      •   Filiallogistik
                                              ?%         ?%

                                              ?%         ?%
 •   QM / Mitarbeiter
 •   Anzahl Etagen                                                                    •   Kaufabschlussquote
 •   Mindestbesetzung          QM Verkauf / Filiale           Frequenz                •   Servicelevel
 •   Ort der Reserve                                                                  •   Wert pro Bon
 •   Größe der Reserve                                                                •   Stück pro Bon
 •   Inventurdifferenz




                                                                                      Rudol f Bar t el s –
                                                                                      RBC Re t a i l Bus i ne s s Cons ul t a nc y
BEWEGEN, NICHT VERWALTEN



      Rudolf Bartels

      Ina - Seidel - Str. 64
      40885 Ratingen

      Büro   +49(0)2102 308664
      Mobil +49(0)172 – 7911581
      E-Mail rbc@rudolfbartels.de
      Web    http://www.rudolfbartels.de




                                           Rudol f Bar t el s –
                                           RBC Re t a i l Bus i ne s s Cons ul t a nc y

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RBC Portfolio Slides German

  • 1. Handel(n) zwischen Strukturen, Prozessen und Kosten mit „ m o d u l a r e r “ V e r t r ie b s op t i m i e r u n g März 2013 R u d o l f B a rt e l s – R B C R etai l B u s i n es s C on s u l tan cy
  • 2. Bottom-up Ansatz löst den täglichen Widerspruch in drei Phasen…. 1. Kosten begrenzen 2. Verkaufsfähigkeit steigern  Schlanke Strukturen setzen:  Frequenzkurve und Kompetenzen erweitern/ Personaleinsatz in Vorgaben abbauen Deckung bringen  Klare Regeln aufstellen: Prozessabläufe organisieren  Komfortzonen abbauen: Verfügbarkeit erhöhen Vorgehen Phase 1 Prozesse definieren : reduzieren / optimieren Phase 2 Kapazitäten planen: Grundlagen / Strukturen anpassen Phase 3 Systeme implementieren: Instrumente optimierter Ressourcenplanung einsetzen Rudol f Bar t el s – RBC Re t a i l Bus i ne s s Cons ul t a nc y
  • 3. Werkzeugkasten RBC Aufeinander abgestimmte, kommunizierende Tools unterstützen die Projektdurchführung und stellen die Projektergebnisse nachhaltig sicher. Store Master Zentraler Datenbestand mit allen notwendigen Kundeninformationen zum gesamten Filialportfolio. Basis zur Ermittlung von Potenzialen. Beinhaltet Flächendaten, Personalkapazitätsdaten, Sales Driver, notwendige GuV-Daten 1. Prozesse 2. Kapazitäten 3. Systeme definieren planen implementieren Prozess Master Staff Master PEP Master Abgestimmter Musterprozess als Standardisierte Kapazitätsfindung Parametrisierung PEP Software Basis für die Prozessaufnahme in für alle Filialen, Abgleich zu Voraussetzungen für den ausgesuchten Filialen Referenzjahren (Budget, Vorjahr) Jahresstunden Verträge Store Productivity Master Salary Master Store PEP Master Ist- und Sollprozesse einer Filiale. Standardisierte Gehaltsfindung für Flexibilitätsmatrix (3 Jahre) auf Potentialausweis der kurz-, mittel- alle Filialen auf Basis Mitarbeiter- definierte Kapazitäten und langfristigen Maßnahmen matrix, Abgleich zu Referenzjahren Report Master Report Master Report Master Zusammenfassung Filialportfolio Zusammenfassung Filialportfolio Zusammenfassung Filialportfolio und Ausweis der möglichen und Ausweis der möglichen und Ausweis der möglichen Gesamtpotenziale Gesamtpotenziale Gesamtpotenziale Rudol f Bar t el s – RBC Re t a i l Bus i ne s s Cons ul t a nc y
  • 4. Prozesslandschaft RBC Aufeinander abgestimmte, kommunizierende Tools unterstützen die Projektdurchführung und stellen die Projektergebnisse nachhaltig sicher. 1. Prozesse 2. Kapazitäten 3. Systeme definieren planen implementieren 1.1 2.1 3.1 Datenerhebung Kennzahlen (KPI‘s) Schwachstellen- ermittlung 1.2 2.2 3.2 Prozessdefinition Kopfzahlreport Grundsätze vor Parametrisierung 1.3 2.3 3.3 Prozessaufnahme Kapazitäts- & Bedarfsermittlung & Bewertung Gehaltsfindung Kundenservice 1.4 2.4 3.4 Potenzialeffekte Readiness Check Bedarfsermittlung Mitarbeiterstruktur 1.5 2.5 3.5 Maßnahmenliste Jahreskalender Gewichtung der (grob) Produktivität Einflussfaktoren 1.6 2.6 3.6 Aktionsplan Integration Controlling Tools & Planungsprozess Abweichungen Rudol f Bar t el s – RBC Re t a i l Bus i ne s s Cons ul t a nc y
  • 5. 1. Prozesse Ergebnisse aus definieren : Maßnahmenliste (grob) Die Handlungsfelder und Potenziale werden „Sofort-,Struktur-oder Investitionsmaßnahmen“ zugeordnet, mit zunehmendem Aufwand(auch finanziell)für deren Realisierung. Sofort- Struktur- Investitions- maßnahmen maßnahmen maßnahmen 9,3 Definition der KPIs Verkauf Customer Verkauf Abschaffung Service Doppelarbeiten Veränderung von 10,7 28,5 Prozess- 29,1 30,1 (z.B. elektronische verantwortlichkeit in Cashier Kasse Listen und den Abteilungen Service 10,1 Papierausdruck) Reports & 0,4 Anpassung der Veränderung der Erfolgsbeteiligungen 10,7 Admin Admin Filiallager- Anlieferungsfenster 10,7 10,7 prozesse (Zeit/Rhythmus) Angepasste 7,3 7,3 Prozesse der 6,3 Veränderung / 0,3 Anpassung 0,3 Stabsstellen 0,3 Outbound Waren- neue Vorgaben Allokation ausgang der Zentrale Verkaufsbereite 55,9 Definition der Warenanlieferung Strukturierung Vorgaben für effektive Instore Instore VM Aufwand Personaleinsatz- 45,3 planung 45,3 45,3 Definition der Inbound Anforderung für Definition der Waren- das BackOffice Richtlinien für annahme Sicherungen Einführung 13,6 Personalkosten- Neue Vorgaben Management 7,9 Kundenservice 7,3 7,3 As-is Ist "No Brainer" Kurzfristig Structural Reorg Mittelfristig To-be Soll Quick Solution Solution Rudol f Bar t el s – RBC Re t a i l Bus i ne s s Cons ul t a nc y
  • 6. 2.Kapazitäten Ergebnisse aus planen : Readiness Check Stunden / Geld vs. Budget oder Vorjahr Mit zwei auf Kopfzahl basierenden strukturellen Instrumenten werden auch komplexe Filialstrukturen transparent Rudol f Bar t el s – RBC Re t a i l Bus i ne s s Cons ul t a nc y
  • 7. 3. Systeme Ergebnisse aus implementieren : Parameter für den gewichteten Personalbedarf Die nicht umsatzabhängigen Faktoren beeinflussen den Umsatz erheblich durch definierte Grundsatzentscheidungen • Anzahl Transaktionen • Positionierung • Mittelpreisentwicklung • Warensortiment Umsatz Stückumsatz • Anteil NOS • Mindestbesetzung • Kassenanzahl/-ablauf • VM Standard • Größe der Reserve • Kostenziele • Filiallogistik ?% ?% ?% ?% • QM / Mitarbeiter • Anzahl Etagen • Kaufabschlussquote • Mindestbesetzung QM Verkauf / Filiale Frequenz • Servicelevel • Ort der Reserve • Wert pro Bon • Größe der Reserve • Stück pro Bon • Inventurdifferenz Rudol f Bar t el s – RBC Re t a i l Bus i ne s s Cons ul t a nc y
  • 8. BEWEGEN, NICHT VERWALTEN Rudolf Bartels Ina - Seidel - Str. 64 40885 Ratingen Büro +49(0)2102 308664 Mobil +49(0)172 – 7911581 E-Mail rbc@rudolfbartels.de Web http://www.rudolfbartels.de Rudol f Bar t el s – RBC Re t a i l Bus i ne s s Cons ul t a nc y