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Controlling Audit:
   Controlling zielorientiert
      weiterentwickeln

12. Controlling Innovation Berlin

            27.10.2012

                   CIB 27.10.2012 Seite 1
Agenda

Ortsbestimmung mit Hilfe eines Audits
Zielsetzung und Vorgehensweise

Anwendung und Einsatz

Kundenbefragung und Erkenntnisse

Zielentwicklung und Umsetzung




                            CIB 27.10.2012 Seite 2
Eckdaten                                                             SHB
                                                                Stahl- und Hartgusswerk Bösdorf GmbH


                          ECKDATEN                         STANDORTÜBERSICHT
                Gründung: 1894 als Stahlhandel
STANDORT




                 Max Heller

                Umzug: 1984 an neuen Standort

                Gründung GmbH: 1997


                Betriebsleistung 2011: € 38,7 Millionen
KENNZAHLEN




                Tonnage 2011: 8.794 Tonnen Stahlguss

                Mitarbeiter 2011: 245

                Eigentümer: DIHAG 100% (seit 1997)
Produkte und adressierte Märkte                                                                            SHB
                                                                                                     Stahl- und Hartgusswerk Bösdorf GmbH


INDUSTRIE                  BERGBAU                        BAUMASCHINENBAU                                  SONSTIGE PRODUKTE
                                                                                                           Drehgestell-
              Kettenglieder           Schaken            Bodenplatten         Pumpengehäuse                                     Kupplungen
                                                                                                            bauteile

               [Produktbild bitte   [Produktbild bitte   [Produktbild bitte    [Produktbild bitte          [Produktbild bitte   [Produktbild bitte
                   ergänzen]            ergänzen]            ergänzen]             ergänzen]                   ergänzen]            ergänzen]

  KERN-
PRODUKTE                                                                                                    Gehäuse
             Hobelführungen Kettenradachsen                  Lager               Laufrollen                                         Roste
                                                                                                           Drehgestell

               [Produktbild bitte   [Produktbild bitte   [Produktbild bitte     [Produktbild bitte         [Produktbild bitte   [Produktbild bitte
                   ergänzen]            ergänzen]            ergänzen]              ergänzen]                  ergänzen]            ergänzen]




                                                                                                                   16%



  UMSATZ-                                      58%          26%
VERTEILUNG
Zielsetzung und Vorgehensweise

Arbeitskreis ICV AK West I:

     • Neue Themen im Controlling

     • Quo Vadis Controlling

     • Controlling – Qualität – was ist das

     • Hat sich Controlling insgesamt verändert

     • Wo will/soll das Controlling hin




                               CIB 27.10.2012 Seite 5
Zielsetzung und Vorgehensweise

Controlling Audit stellt und beantwortet die Frage nach der Standort-
bestimmung des Controlling in den einzelnen Unternehmen über Fragen
aus Eigensicht und aus Fremdsicht


Status
    Prüft erstmals systematisch den Einsatz des Controllings in Unternehmen
    anhand eines ganzheitlich orientierten Kriterienkatalogs und bietet damit
    eine Standortbestimmung für die Anwendung des Controllings in
    Unternehmen

Zielsetzung
    •Navigation im Unternehmensprozess-wo bin ich –wo will ich hin
    •Welche größeren Verbesserungen sind mit wenig Aufwand erreichbar?
    •Welche Veränderungen sind notwendig?

Benchmark
   •Effektivität und Effizienz des eigenen Controlling in Bezug auf
   vergleichbare Unternehmen

                                             CIB 27.10.2012 Seite 6
Zielsetzung und Vorgehensweise




                         CIB 27.10.2012 Seite 7
Zielsetzung und Vorgehensweise
Reifegradstufen des Controlling-Audits
zur Umsetzung eines effektiven und
                                                                   10
effizienten Controllings                                             Höchste
                                                                      Stufe
                                                    8              nachhaltig
                                                    …
                                 5                gesteuert
                                   Mittlere
                                     Stufe
               3                 durchgängig
               …
 1             fortgeschritten
 Niedrigste
    Stufe
  chaotisch,
   maximal
 ansatzweise
  vorhanden

                                          CIB 27.10.2012 Seite 8
Anwendung und Einsatz

Anwendung der Reifegradanalyse gibt Möglichkeit zur Verbesserung der
Unternehmenssteuerung


Festlegung eines unternehmensspezifisch optimalen Controllings
    •Festlegung machbarer und zielführender Schwerpunkte

Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen
    •Definition von Maßnahmen pro Bewertungsbereich und Kriterium
                                                    Controlling Audit
                                                    Müller GmbH                                                                           14.Februar 2010


Erhöhung der Wirksamkeit                              Status    Fortgeschritten        Zielsetzung     Durchgängig         Benchmark      Gesteuert



    •Reifegrad ist Spiegelbild der Steigerung                                                        Strategiebegleitung
                                                                                                       100
                                                                                                        80
    der Wirksamkeit                                               Informationsverwendung
                                                                                                        60
                                                                                                                           Planung



                                                                                                        40
                                                                                                        20
Verbesserung von Effektivität und Effizienz               Informationsgenerierung                         0                       Interaktion


    •Höherer Reifegrad sollte im nächsten
    Schritt Leistungsfähigkeit des Unter-                      Status               Tooling                                Organisation

    nehmens steigern                                           Zielsetzung
                                                               Benchmark                               Kompetenzen

                                                    Legende: 0 - sehr geringe Ausprägung; 100 - sehr hohe Ausprägung




                                                CIB 27.10.2012 Seite 9
Kundenbefragung und Erkenntnisse




                        CIB 27.10.2012 Seite 10
Kundenbefragung und Erkenntnisse
 Reifegradmodell




Zu 2                 Zu 4




                     Jeweils Ist-Status und mittelfrist Ziel
                     auf einer Skala von 1-10 bewerten
                            CIB 27.10.2012 Seite 11
Kundenbefragung und Erkenntnisse


Kundenbefragung auf Basis eines Audits in Form von Interviews

Interviewer: 2 externe Controlling-Berater


Wer wurde interviewt?
Geschäftsführer, kaufm. Geschäftsführer
2 Spartenleiter Vertrieb
Produktionsleiter
Einkaufsleiter
                                                                       Controller-Kunden
Leiter F&E
Leiter IT
Leiter Personal
3 Controller + Leiter Finanzen




                                             CIB 27.10.2012 Seite 12
Kundenbefragung und Erkenntnisse

 Neben dem Audit-Scoring-Model hatten die Interviewer zusätzlich offene
 Fragen vorbereitet, die beim Interview zu beantworten waren:

 • Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten/nötigsten Veränderung
         im Controlling?

 • Was sind Ihre 3 TOP-Wünsche an das Controlling?

 • Was werden Sie persönlich zum Gelingen beitragen?




                                            CIB 27.10.2012 Seite 13
Kundenbefragung und Erkenntnisse
                                 Bei der Interaktion (aktuell mit der
Auswertung im Reifegradmodell     zweithöchsten Bedeutung) werden für
                                  das Controlling-Team nur geringere
                                  Verbesserungsmöglichkeiten ge-
                                  sehen. Innerhalb des Teams besteht
                                  jedoch Handlungsbedarf
                                  (unterschiedliche Qualifikation). Die
                                  vom Controlling durchgeführten
                                  Schulungen werden durchgängig sehr
                                  positiv bewertet.
                                 Der größte Handlungsbedarf wird
                                  beim Tooling mit dem Einsatz des
                                  Bereichscontrollings gesehen
                                 Weiterer Handlungsbedarf wurde bei
                                  der Organisation des Controllings
                                  wahrgenommen.


                                    CIB 27.10.2012 Seite 14
Kundenbefragung und Erkenntnisse
Handlungsbedarf in ausgewählten Bereichen (1/3):
      Auswertung 3 - Modulauswertung Gesamt
                  Zusammenfassung
                                                Status            Ziel-Mittelfristig   Differenz
1     Organisation                                    7,5                 8,7               1,2
      Ablauforganisation des Controlling              7,7                 8,7               0,9
      Aufbauorganisation des Controlling              7,8                 9,0               1,2
      Aufgabeninhalte                                 7,6                 8,6               1,0
      Ressourcen und Optimierung                      7,0                 8,6               1,6

2     Kompetenzen                                     7,7                    8,6           0,9
      Geschäftskompetenz                              7,8                    8,7           0,8
      Kommunikations-/Sozialkompetenz                 7,3                    8,5           1,2
      Verantwortungskompetenz                         8,0                    8,9           0,8

3  Organisation
     Tooling                                          7,4             8,7          1,3
     Unternehmensweites Controlling                   8,4             8,9          0,6
      Aufbauorganisation des Controlling: Schnittstellen Management-/Controlling-Prozesse
     ControllingSteuerungsanforderungen des Unternehmens [Sparten 8,5
      und auf wichtiger Bereiche                      6,7                          1,8
                                                                      / Länder] abgestimmtes
      Controlling)
4    Informationsgenerierung                          8,0             8,7          0,7
      Ressourcen und Optimierung mit IT-Anforderungen, Effizienz und Effektivität der
5
      Controlling-Instrumente, Ausstattung mit Kapazitäten, Unterstützung der kontinuierlichen
     Informationsverwendung                           7,6             8,6          1,0
      Verbesserung der operativen Abläufe des Unternehmens durch das Controlling
     Allgemeine Anforderungen                         7,8             8,8          1,0
   Kompetenzen: Kommunikations-/Sozialkompetenz mit
     Infomationsverwendung in Teilbereichen / Objekten 7,4            8,3          0,9
      Präsentations- und Visualisierungs-, sowie Kreativitäts- und Problemlösungstechniken
6    Strategiebegleitung
      Kommunikations-/Moderations- sowie Überzeugungsfähigkeiten8,8
                                                       7,8                         1,0
      Vision und (abgeleitete) Strategie              8,7                      9,2         0,5
      Methoden zur Strategieentwicklung               7,6 27.10.2012
                                                        CIB            Seite 158,8         1,2
Zielentwicklung und Umsetzung
•    Präsentations-Workshop

1. Präsentation der Auswertung und Zusammenstellung von Quick-Wins
     Tages-/Wochenberichte
     welche vom Controlling erstellt und verwendet werden sollen
     Abstimmung Nutzung Kontenrahmen mit Finanzbuchhaltung
     (u.a. Konsolidierung, Projekt begonnen: regelmäßige Abstimmbrücke)
     Schulung Controllerteam
     mit Schaffung homogenerer Qualifikation der Controlling-Anwender (gegenseitige
     Schulung) und Verbesserung der Kommunikation, Interaktion und Konfliktmanagement



2. Zusammenstellung der 7 wesentlichen Problemfelder
      Präsentation der 7 wesentlichen Problemfelder
      Problemfelder sollten priorisiert werden
      Die 3 am höchsten priorisierten Problemfelder sind
       umzusetzen
                                                   CIB 27.10.2012 Seite 16
Zielentwicklung und Umsetzung


1   Strategiebegleitung und -kommunikation:
    (u.a. Festlegung und Messung der Fortschritte bei der Strategieumsetzung)


2   Verbesserung Investitionsrechnung
    und eine (verstärkte) Nutzung des Wertmanagements


3   Änderungsbedarf aus Strategie ermitteln


4   Verbesserung Risikomanagement
    mit Nutzung von Frühindikatoren für ein zukunftsorientiertes Controlling

 [Sparten/Länder] abgestimmtes Controlling
5
    schrittweiser Ausbau des Bereichscontrolling


6   Reduktion Medienbrüche
    zwischen EDV-Systemen und Reduktion der Nutzung von Excel


7   Szenario-Rechnungen
    Erhöhung der Prognosefähigkeit der Planung durch Szenarios


                                                       CIB 27.10.2012 Seite 17
Zielentwicklung und Umsetzung



                      • 1 Strategiebegleitung
                        52 Punkte
                      • 4 Risikomanagement
                        51 Punkte
                      • 5 Controlling Sparte/Länder
                        abgestimmt
                        48 Punkte
                      • 6 Medienbrüche reduzieren
                        44 Punkte
                      • 7 Szenariorechnung
                      • 3 Änderungsbedarf Strategie
                      • 2 Wertmanagement


                          CIB 27.10.2012 Seite 18
Packen Sie es an – es lohnt sich!
• Das Gute ist der Feind des Besseren

• Behalten Sie das Heft des Handelns in den eigenen Händen

        • Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt,
        • der andere packt sie kräftig an und handelt
                        • Dante Alighieri

                      • In diesem Sinne:
• Viel Erfolg bei Ihren Vorhaben, das Controlling zielorientiert
                       weiter zu entwickeln!



                                    CIB 27.10.2012 Seite 19
Vielen Dank für Ihre
 Aufmerksamkeit!



             CIB 27.10.2012 Seite 20

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  • 1. Controlling Audit: Controlling zielorientiert weiterentwickeln 12. Controlling Innovation Berlin 27.10.2012 CIB 27.10.2012 Seite 1
  • 2. Agenda Ortsbestimmung mit Hilfe eines Audits Zielsetzung und Vorgehensweise Anwendung und Einsatz Kundenbefragung und Erkenntnisse Zielentwicklung und Umsetzung CIB 27.10.2012 Seite 2
  • 3. Eckdaten SHB Stahl- und Hartgusswerk Bösdorf GmbH ECKDATEN STANDORTÜBERSICHT  Gründung: 1894 als Stahlhandel STANDORT Max Heller  Umzug: 1984 an neuen Standort  Gründung GmbH: 1997  Betriebsleistung 2011: € 38,7 Millionen KENNZAHLEN  Tonnage 2011: 8.794 Tonnen Stahlguss  Mitarbeiter 2011: 245  Eigentümer: DIHAG 100% (seit 1997)
  • 4. Produkte und adressierte Märkte SHB Stahl- und Hartgusswerk Bösdorf GmbH INDUSTRIE BERGBAU BAUMASCHINENBAU SONSTIGE PRODUKTE Drehgestell- Kettenglieder Schaken Bodenplatten Pumpengehäuse Kupplungen bauteile [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte ergänzen] ergänzen] ergänzen] ergänzen] ergänzen] ergänzen] KERN- PRODUKTE Gehäuse Hobelführungen Kettenradachsen Lager Laufrollen Roste Drehgestell [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte ergänzen] ergänzen] ergänzen] ergänzen] ergänzen] ergänzen] 16% UMSATZ- 58% 26% VERTEILUNG
  • 5. Zielsetzung und Vorgehensweise Arbeitskreis ICV AK West I: • Neue Themen im Controlling • Quo Vadis Controlling • Controlling – Qualität – was ist das • Hat sich Controlling insgesamt verändert • Wo will/soll das Controlling hin CIB 27.10.2012 Seite 5
  • 6. Zielsetzung und Vorgehensweise Controlling Audit stellt und beantwortet die Frage nach der Standort- bestimmung des Controlling in den einzelnen Unternehmen über Fragen aus Eigensicht und aus Fremdsicht Status Prüft erstmals systematisch den Einsatz des Controllings in Unternehmen anhand eines ganzheitlich orientierten Kriterienkatalogs und bietet damit eine Standortbestimmung für die Anwendung des Controllings in Unternehmen Zielsetzung •Navigation im Unternehmensprozess-wo bin ich –wo will ich hin •Welche größeren Verbesserungen sind mit wenig Aufwand erreichbar? •Welche Veränderungen sind notwendig? Benchmark •Effektivität und Effizienz des eigenen Controlling in Bezug auf vergleichbare Unternehmen CIB 27.10.2012 Seite 6
  • 7. Zielsetzung und Vorgehensweise CIB 27.10.2012 Seite 7
  • 8. Zielsetzung und Vorgehensweise Reifegradstufen des Controlling-Audits zur Umsetzung eines effektiven und 10 effizienten Controllings Höchste Stufe 8 nachhaltig … 5 gesteuert Mittlere Stufe 3 durchgängig … 1 fortgeschritten Niedrigste Stufe chaotisch, maximal ansatzweise vorhanden CIB 27.10.2012 Seite 8
  • 9. Anwendung und Einsatz Anwendung der Reifegradanalyse gibt Möglichkeit zur Verbesserung der Unternehmenssteuerung Festlegung eines unternehmensspezifisch optimalen Controllings •Festlegung machbarer und zielführender Schwerpunkte Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen •Definition von Maßnahmen pro Bewertungsbereich und Kriterium Controlling Audit Müller GmbH 14.Februar 2010 Erhöhung der Wirksamkeit Status Fortgeschritten Zielsetzung Durchgängig Benchmark Gesteuert •Reifegrad ist Spiegelbild der Steigerung Strategiebegleitung 100 80 der Wirksamkeit Informationsverwendung 60 Planung 40 20 Verbesserung von Effektivität und Effizienz Informationsgenerierung 0 Interaktion •Höherer Reifegrad sollte im nächsten Schritt Leistungsfähigkeit des Unter- Status Tooling Organisation nehmens steigern Zielsetzung Benchmark Kompetenzen Legende: 0 - sehr geringe Ausprägung; 100 - sehr hohe Ausprägung CIB 27.10.2012 Seite 9
  • 10. Kundenbefragung und Erkenntnisse CIB 27.10.2012 Seite 10
  • 11. Kundenbefragung und Erkenntnisse Reifegradmodell Zu 2 Zu 4 Jeweils Ist-Status und mittelfrist Ziel auf einer Skala von 1-10 bewerten CIB 27.10.2012 Seite 11
  • 12. Kundenbefragung und Erkenntnisse Kundenbefragung auf Basis eines Audits in Form von Interviews Interviewer: 2 externe Controlling-Berater Wer wurde interviewt? Geschäftsführer, kaufm. Geschäftsführer 2 Spartenleiter Vertrieb Produktionsleiter Einkaufsleiter Controller-Kunden Leiter F&E Leiter IT Leiter Personal 3 Controller + Leiter Finanzen CIB 27.10.2012 Seite 12
  • 13. Kundenbefragung und Erkenntnisse Neben dem Audit-Scoring-Model hatten die Interviewer zusätzlich offene Fragen vorbereitet, die beim Interview zu beantworten waren: • Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten/nötigsten Veränderung im Controlling? • Was sind Ihre 3 TOP-Wünsche an das Controlling? • Was werden Sie persönlich zum Gelingen beitragen? CIB 27.10.2012 Seite 13
  • 14. Kundenbefragung und Erkenntnisse  Bei der Interaktion (aktuell mit der Auswertung im Reifegradmodell zweithöchsten Bedeutung) werden für das Controlling-Team nur geringere Verbesserungsmöglichkeiten ge- sehen. Innerhalb des Teams besteht jedoch Handlungsbedarf (unterschiedliche Qualifikation). Die vom Controlling durchgeführten Schulungen werden durchgängig sehr positiv bewertet.  Der größte Handlungsbedarf wird beim Tooling mit dem Einsatz des Bereichscontrollings gesehen  Weiterer Handlungsbedarf wurde bei der Organisation des Controllings wahrgenommen. CIB 27.10.2012 Seite 14
  • 15. Kundenbefragung und Erkenntnisse Handlungsbedarf in ausgewählten Bereichen (1/3): Auswertung 3 - Modulauswertung Gesamt Zusammenfassung Status Ziel-Mittelfristig Differenz 1 Organisation 7,5 8,7 1,2 Ablauforganisation des Controlling 7,7 8,7 0,9 Aufbauorganisation des Controlling 7,8 9,0 1,2 Aufgabeninhalte 7,6 8,6 1,0 Ressourcen und Optimierung 7,0 8,6 1,6 2 Kompetenzen 7,7 8,6 0,9 Geschäftskompetenz 7,8 8,7 0,8 Kommunikations-/Sozialkompetenz 7,3 8,5 1,2 Verantwortungskompetenz 8,0 8,9 0,8 3  Organisation Tooling 7,4 8,7 1,3 Unternehmensweites Controlling 8,4 8,9 0,6 Aufbauorganisation des Controlling: Schnittstellen Management-/Controlling-Prozesse ControllingSteuerungsanforderungen des Unternehmens [Sparten 8,5 und auf wichtiger Bereiche 6,7 1,8 / Länder] abgestimmtes Controlling) 4 Informationsgenerierung 8,0 8,7 0,7 Ressourcen und Optimierung mit IT-Anforderungen, Effizienz und Effektivität der 5 Controlling-Instrumente, Ausstattung mit Kapazitäten, Unterstützung der kontinuierlichen Informationsverwendung 7,6 8,6 1,0 Verbesserung der operativen Abläufe des Unternehmens durch das Controlling Allgemeine Anforderungen 7,8 8,8 1,0  Kompetenzen: Kommunikations-/Sozialkompetenz mit Infomationsverwendung in Teilbereichen / Objekten 7,4 8,3 0,9 Präsentations- und Visualisierungs-, sowie Kreativitäts- und Problemlösungstechniken 6 Strategiebegleitung Kommunikations-/Moderations- sowie Überzeugungsfähigkeiten8,8 7,8 1,0 Vision und (abgeleitete) Strategie 8,7 9,2 0,5 Methoden zur Strategieentwicklung 7,6 27.10.2012 CIB Seite 158,8 1,2
  • 16. Zielentwicklung und Umsetzung • Präsentations-Workshop 1. Präsentation der Auswertung und Zusammenstellung von Quick-Wins  Tages-/Wochenberichte welche vom Controlling erstellt und verwendet werden sollen  Abstimmung Nutzung Kontenrahmen mit Finanzbuchhaltung (u.a. Konsolidierung, Projekt begonnen: regelmäßige Abstimmbrücke)  Schulung Controllerteam mit Schaffung homogenerer Qualifikation der Controlling-Anwender (gegenseitige Schulung) und Verbesserung der Kommunikation, Interaktion und Konfliktmanagement 2. Zusammenstellung der 7 wesentlichen Problemfelder  Präsentation der 7 wesentlichen Problemfelder  Problemfelder sollten priorisiert werden  Die 3 am höchsten priorisierten Problemfelder sind umzusetzen CIB 27.10.2012 Seite 16
  • 17. Zielentwicklung und Umsetzung  1 Strategiebegleitung und -kommunikation: (u.a. Festlegung und Messung der Fortschritte bei der Strategieumsetzung)  2 Verbesserung Investitionsrechnung und eine (verstärkte) Nutzung des Wertmanagements  3 Änderungsbedarf aus Strategie ermitteln  4 Verbesserung Risikomanagement mit Nutzung von Frühindikatoren für ein zukunftsorientiertes Controlling  [Sparten/Länder] abgestimmtes Controlling 5 schrittweiser Ausbau des Bereichscontrolling  6 Reduktion Medienbrüche zwischen EDV-Systemen und Reduktion der Nutzung von Excel  7 Szenario-Rechnungen Erhöhung der Prognosefähigkeit der Planung durch Szenarios CIB 27.10.2012 Seite 17
  • 18. Zielentwicklung und Umsetzung • 1 Strategiebegleitung 52 Punkte • 4 Risikomanagement 51 Punkte • 5 Controlling Sparte/Länder abgestimmt 48 Punkte • 6 Medienbrüche reduzieren 44 Punkte • 7 Szenariorechnung • 3 Änderungsbedarf Strategie • 2 Wertmanagement CIB 27.10.2012 Seite 18
  • 19. Packen Sie es an – es lohnt sich! • Das Gute ist der Feind des Besseren • Behalten Sie das Heft des Handelns in den eigenen Händen • Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, • der andere packt sie kräftig an und handelt • Dante Alighieri • In diesem Sinne: • Viel Erfolg bei Ihren Vorhaben, das Controlling zielorientiert weiter zu entwickeln! CIB 27.10.2012 Seite 19
  • 20. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! CIB 27.10.2012 Seite 20