Wie stellt man das Privatkundengeschäft in Banken im Spannungsfeld zwischen harten Effizienzüberlegungen und der Notwendigkeit agiler Methoden, die Freiräume bedingen, auf?

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Das Privatkundengeschäft in Zeiten der
Digitalisierung -
Der Spagat zwischen Prozesseffizienz
und agiler Organisation
22. SWK-Jahrestagung Führung und Personalentwicklung, 28. September 2017
Dr. Ralf Kölbach

2. 14.01.2018Folie 2
I. Die Westerwald Bank eG Seite
1. Wesentliche Daten 4
2. Die Bank in der Region 6
II. Grundlagen: wesentliche Begriffe
1. VUCA-Welt 9
2. Strategie 10
3. Disruption 11
4. Innovator´s Dilemma 12
5. Agilität 13
III. Agilität: Voraussetzungen
1. Windmühlen statt Mauern 15
2. Kooperationen statt Schützengräben 18
3. Befähigung der Mitarbeiter/innen 21
IV. Agile Methoden in der Westerwald Bank eG
1. Kanban-Boards 31
2. Design Thinking 33
3. Scrum: Kooperation mit einem startup 35
4. Agile Filialentwicklung: Geno-Testfiliale Bad Marienberg 37
5. Innovationsprozess 39
V. Beurteilung und Ausblick

3. 14.01.2018Folie 3
I. Die Westerwald Bank eG

4. 14.01.2018Folie 4
1. Wesentliche Daten

5. 14.01.2018Folie 5
Wesentliche Eckdaten per 30.12.2016
▪ Bilanzsumme: ca. 2,37 Mrd. EUR
▪ Mitglieder: ca. 74.000
▪ Kunden: ca. 140.000
▪ Mitarbeiter (Köpfe): ca. 480
▪ Zahl der Filialen: 22
▪ SB-Stellen: 10

6. 14.01.2018Folie 6
2. Die Bank in der Region

7. 14.01.2018Folie 7
Unser
Bankstellennetz

8. 14.01.2018Folie 8
II. Grundlagen
-
Wesentliche Begriffe

9. 14.01.2018Folie 9
1. „VUCA-Welt“

10. 14.01.2018Folie 10
1. „Strategie“
„Strategie bedeutet, klare Entscheidungen dazu zu treffen,
wodurch man sich im Wettbewerb behaupten will.“
Jack Welch

11. 14.01.2018Folie 11
2. „Disruption“
„Disruption beschreibt einen Prozess, in dem es ein kleines
Unternehmen mit geringen Mitteln schafft, alteingesessene,
etablierte Marktteilnehmer herauszufordern.“
Clayton M. Christensen

12. 14.01.2018Folie 12
3. „Innovator´s Dilemma“
„Entscheidungen, die nach all unserem Wissen richtig und gut für
den Erfolg des Unternehmens sind,
erweisen sich zugleich als Entscheidungen,
die den Niedergang des Unternehmens besiegeln können.“
Clayton M. Christensen

13. 14.01.2018Folie 13
4. „Agilität“
„Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv,
anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und
Unsicherheit zu agieren“
www.onpulson.de

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III. Agilität: Voraussetzungen

15. 14.01.2018Folie 15
1. Windmühlen statt Mauern
„Wenn der Wind der Veränderung weht,
bauen die einen Mauern
und die anderen Windmühlen.“
Chinesisches Sprichwort

16. 14.01.2018Folie 16
Privatkundengeschäft: Lessons learned aus der Zeit 2012 bis 2016
…statt Mauern… …Windmühlen
„Digitalisierung geht vorbei“ Digitalisierung ist disruptiv
„Digitalisierung ist ein USP“ Digitalisierung ist ein must-have (Pflicht),
aber kein USP (Kür)
Klassische „Bankschalter“ Kundenorientierte Raumgestaltung
Mischbüros: ein Raum für Kundengespräche
und Mitarbeiter
Klare Trennung: Beratungsbüros und
Arbeitsräume (zwei bis drei Mitarbeiter)
Starre Hierarchien sind effizient Mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter
ist imperativ
Fehlervermeidungskultur Fehlerkultur = aus Fehlern lernt man am
meisten
Risikominimierungskultur Risikotragfähigkeitskultur
Filiale als Funktion („Bahnhofshalle“) Filiale als Begnungszentrum
„Wir wissen, was der Kunde will!“ Nicht mal der Kunde weiß immer, was er
will und deshalb gilt: beobachten geht vor
Abfragen!

17. 14.01.2018Folie 17
Das Erfolgsdreieck
Windmühlen
Kooperationen
Selbst-
verant-
wortung

18. 14.01.2018Folie 18
2. Kooperationen statt Schützengräben
„Eine Zusammenarbeit mit FinTechs macht Sinn.
Sie haben den Spirit und die Innovationskraft,
die auch Neues ausprobiert
und wir Banken sollten uns hiervon inspirieren lassen.“
Wolfgang Kirsch (CEO DZ Bank AG)

19. 14.01.2018Folie 19
Lessons learned, die zweite: wie geht Innovation (nicht) ?
▪ Eine technische „Innovationsplattform“ reicht nicht.
▪ Eine separierte Abteilung in einer klassisch hierarchischen
Unternehmensstruktur reicht nicht.
▪ Die banküblichen Ausgaben für F&E sind im Branchenvergleich viel zu niedrig,
um wirklich innovativ sein zu können.
▪ Das bankübliche lineare, silogebundene und oft rein zahlenbasierte Denken
behindert Innovation massiv.
▪ Innovation bedeutet das bewusste Eingehen strategischer (nicht: taktischer)
Risiken. Nur so kann Großes entstehen. Dafür aber braucht es hohe
Kompetenz.
▪ Also: Kooperationen sind eine strategische Notwendigkeit !

20. 14.01.2018Folie 20
Was also tun?
▪ Kooperationen mit FinTechs bzw. anderen startups (z.B. Social Media
Marketing oder Softwareentwicklung) eingehen.
▪ Eigene Wertschöpfungstiefe überprüfen ( = senken!).
▪ Am Strategieverständnis wirklich arbeiten, heißt, das eigene Geschäftsmodell
angreifen, bevor andere es tun:
▪ „Wenn jemand dein Essen essen möchte, stelle sicher, dass du es selbst bist.“
Gilles BianRosa, CEO Fanhattan (zitiert nach C. Keese)

21. 14.01.2018Folie 21
3. Befähigung der Mitarbeiter/innen

22. 14.01.2018Folie 22
„WER EINEN DIGITALEN SERVICE NICHT SELBST ERLEBT HAT, IST NICHT IN DER LAGE,
DEN NUTZEN FÜR DAS EIGENE UNTERNEHMEN ZU SEHEN.“
HANNES LEY
3.1 Virtualisierung der Organisation

23. 14.01.2018Folie 23
3.1 Virtualisierung der Organisation – Stand per 05-2017

24. 14.01.2018Folie 24
„ES GIBT KEINE WICHTIGERE BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE
GESTALTUNGSAUFGABE ALS DIE WIEDEREINFÜHRUNG DER
SELBSTVERANTWORTUNG IN DIE UNTERNEHMEN.“
REINHARD K. SPRENGER
3.2 Kulturelle Veränderung – Spiegel der Digitalisierung

25. 14.01.2018Folie 25
3.2 Kulturelle Veränderung – Spiegel der Digitalisierung

26. 14.01.2018Folie 26
Einstellung zu Fehlern
Fehler
provozieren
Aus Fehlern lernen
Fehler vermeiden
z.B. KVP
Agile Organisation
(Scrum/Prototyping)

27. 14.01.2018Folie 27
Einstellung zum Kunden
Kunden-
wünsche
hervorholen
Kundenwünsche abfragen
Kundenwünsche ignorieren
Design Thinking
(Verhalten beobachten
= den „Bauch“
verstehen)
Klassische
Abfragen (den
„Kopf“ abfragen)

28. 14.01.2018Folie 28
Einstellung zum Mitarbeiter
Ideen
fordern und
fördern
Ideen akzeptieren
Ideen ignorieren
Design Thinking, KVP

29. 14.01.2018Folie 29
Einstellung zu Innovation
Disruptive
Innovationen
Nur Erhaltungsinnovationen
Bewahren !
z.B. Netzfiliale, Robo
Advisory aktiv einführen
z.B.
Standardprodukte
um Nachhaltigkeit
erweitern

30. 14.01.2018Folie 30
IV. Agile Methoden in der
Westerwald Bank eG

31. 14.01.2018Folie 31
1. Kanban-Boards

32. 14.01.2018Folie 32
Kanban-Boards
Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank
- Team Prozess- und
Effiziensmanagement
(PEM)
- MSC Passiv
- Marktbereiche Retail-
Markt (Piloten)
- Runde der
Marktbereichsleiter
Eingeführt mit
Unterstützung von Tom
Klein (www.tomklein.de)
Jedes Team arbeitet mit
individualisierten,
angepassten Kanban-
Boards.
Im Einsatz seit 2015

33. 14.01.2018Folie 33
2. Design Thinking

34. 14.01.2018Folie 34
Design Thinking
Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank
- Team Prozess- und
Effizienzmanagement
(PEM)
Ansatz: DT befüllt die
VOC (Voice of Customer)
im Rahmen des DMAIC-
Projektmodells (aus der
SixSigma-Toolbox)
- High Potentials der Bank;
diverse Themen, z.B.
Entwicklung
Innovationsprozess
Eingeführt mit Unterstützung
von Tom Klein
(www.tomklein.de) und auf
Basis von Schulungen des
HPI Potsdam (Inhouse-
Workshops)
Im Einsatz

35. 14.01.2018Folie 35
3. Scrum

36. 14.01.2018Folie 36
Scrum
Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank
Entwicklung einer
Regional- und Lifestyle-
App für unsere Kunden
und Gäste des
Westerwaldes
Agentur 247Grad,
Koblenz
Einbindung unseres
Teams MKM (Multi-
Kanalmanagement) in
die scrum-basierte
Entwicklung: 14-Tage-
Sprints
Regional- und Lifestyle-
App „WWir“ ist im
Einsatz

37. 14.01.2018Folie 37
4. Agile Filialentwicklung

38. 14.01.2018Folie 38
Agile Filialentwicklung
Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank
Kunden und Gäste
Testfiliale des
Genossenschaftlichen
Finanzverbundes in Bad
Marienberg InnoLab
(eine Geschäftsstelle der
Westerwald Bank eG)
inklusive eines eigenen
InnoLabs
BVR, DG Verlag, 3X, ADG
Konzeption weitgehend
von Mitarbeiter/innen
und Kunden entwickelt.
Die Filiale verfügt ein
Test-Beratungszimmer, in
dem der BVR permanent
neue Technologien und
Prozesselemente testet.
Somit ständiges
Prototyping.
Neueröffnung
derTestfiliale im
Dezember 2017;
Testbetrieb läuft
InnoLab wurde intern
eröffnet am 05.Mai 2017;
erste Besuchergruppen
ab Ende Juni 2017

39. 14.01.2018Folie 39
5. Innovationsprozess

40. 14.01.2018Folie 40
Innovationsprozess
Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank
Mitarbeiter/innen der
Westerwald Bank eG
Es geht darum, alle
Innovationsaktivitäten zu
bündeln und einen
integrierten Prozess zu
entwickeln, der sowohl
Elemente einer
Prozessorganisation /
Projektorganisation als
auch agile Aspekte
beinhaltet.
Team der High Potentials;
Unterstützung durch das
Team Prozess- und
Effizienzmanagement
Entwurf wurde
entwickelt; detaillierte
Endabstimmung läuft,
dann Einführung
Anspruchsvoll ist die
Vernetzung des
gewollten
Liefergegenstandes = ein
Prozess mit Elementen
der agilen Organisation =
Design Thinking bei
Bedarf

41. 14.01.2018Folie 41
5. Fazit
„Führungs- und Unternehmenskulturen sind unter dem Zeichen der
Agilität überall im Umbruch. Aber kaum jemand weiß so recht, wie viel
,agil‘ eigentlich passt und was genau es bedeutet, als Unternehmen,
Team oder Führungskraft agiler zu werden. Und was ,agil‘ konkret
bewirkt.“
Svenja Hofert

42. 14.01.2018Folie 42
Vielen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit!
…und bleiben Sie agil…
ralf.koelbach@westerwaldbank.de

43. 14.01.2018Folie 43
Literaturempfehlungen
▪ Anderson, K./Uhlig, J., „Das agile Unternehmen – wie Organisationen sich neu erfinden“, Frankfurt 2015.
▪ Bischof, H./Kohn, I., „Mit scrum zur agilen Organisation“, in: Organisationsentwicklung 3-2015, S. 90-95.
▪ Christensen, C.M., Matzler, K./von den Eichen, S.F., „The Innovator´s Dilemma – warum etablierte Unternehmen den
Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren“, München 2011.
▪ Christensen, C.M./ Raynor,M./McDonald, R., „Was ist disruptive Innovation?“, in: HBM 01-2016, S. 64-75.
▪ Erlebach, P./Kölbach, R., „Die Filiale der Zukunft – die Zukunft der Filiale“, in: ZfgK 19/2016, S. 34-37.
▪ DGFP-Praxispapiere, Best Practices 01/2016, „Agile Unternehmen – agiles Personalmanagement“.
▪ Hofert, S., „Agiler führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität, Wiesbaden
2016.
▪ King, B., „Bank 3.0 – Why Banking is no longer somewhere You go but something You do“, Singapore 2013, Kindle Edition.
▪ Kirsch, W., „Die digitale Revolution rüttelt an der Rolle der Banken als Finanzintermediär“, in: ZfgK, 23-2014, S. 1182-1186,
Frankfurt/Main 2014.
▪ Kolko, J., „Wie Design Thinking Unternehmen revolutioniert“, in: HBM11-2015, S. 30-36.
▪ Kühl, S., „Die agile Organisation ist kalter Kaffee“, https://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/die-agile-
organisation-ist-kalter-kaffee-671303360, 2017.
▪ Kühl, S., „Sisyphos im Management: die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur“, 2. aktualisierte Auflage,
Frankfurt 2015.
▪ Kühl, S., „Wenn die Affen den Zoo regieren – die Tücken der flachen Hierarchien“, Frankfurt am Main 2015.
▪ Laloux, F., „Reinventing Organizations – A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human
Consciousness“, Brussels 2014, Kindle Edition.
▪ Leitl, M., „Lost in Transformation“, in: HBM 05-2016, S. 30-37.
▪ Ley, H., „Fünf Schlüssel zur Digitalisierung“, in: OrganisationsEntwicklung 3-2015, S. 50-51.
▪ Nowotny, V., „Agile Unternehmen – fokussiert, schnell, flexibel: Nur was sich bewegt, kann sich verbessern“, 3. Auflage,
Göttingen 2017.
▪ Oliver Wyman, „Managing Complexity – The State of the Financial Services Industry 2015“, 2015.
▪ Prystav, F./Welter, F., „Agile Innovationsarbeit aus dem Lab“, in: die bank 03-2017, S. 62-64.
▪ Schumacher, T., „Der digitale Wirbelsturm – wen trifft es zuerst?“, in: OrganisationsEntwicklung 3-2016, S. 50-51.
▪ Sprenger, R.K., „Das Prinzip Selbstverantwortung – Wege zur Motivation“, Frankfurt/Main 2007.
▪ Welch, J./Welch, S., „Winning – Das ist Management“, Frankfurt 2005.