Vortrag im Rahmen des Barcamps Koblenz 2017. Wie und in welchem Umfang kann/soll eine Regionalbank agile Methoden einsetzen?

1. 01.07.17Folie 1
Der Weg zur agilen Organisation -
die Sicht einer Regionalbank
Dr. Ralf Kölbach

2. 01.07.17Folie 2
Seite
I. Grundlagen: wesentliche Begriffe
1. VUCA-Welt 4
2. Strategie 5
3. Disruption 6
4. Innovator´s Dilemma 7
5. Agilität 8
II. Agilität: Voraussetzungen
1. Windmühlen statt Mauern 10
2. Kooperationen statt Schützengräben 13
3. Befähigung der Mitarbeiter/innen 16
III. Agile Methoden in der Westerwald Bank eG
1. Kanban-Boards 26
2. Design Thinking 28
3. Scrum: Kooperation mit einem startup 30
4. Agile Filialentwicklung: Geno-Testfiliale Bad Marienberg 32
5. Innovationsprozess 34
VI. Beurteilung und Ausblick

3. 01.07.17Folie 3
I. Grundlagen
-
Wesentliche Begriffe

4. 01.07.17Folie 4
1. „VUCA-Welt“

5. 01.07.17Folie 5
2. „Strategie“
„Strategie bedeutet, klare Entscheidungen dazu zu treffen,
wodurch man sich im Wettbewerb behaupten will.“
Jack Welch

6. 01.07.17Folie 6
3. „Disruption“
„Disruption beschreibt einen Prozess, in dem es ein kleines Unternehmen
mit geringen Mittelnschafft, alteingesessene,etablierte Marktteilnehmer
herauszufordern.“
Clayton M. Christensen

7. 01.07.17Folie 7
4. „Innovator´s Dilemma“
„Entscheidungen, die nach all unserem Wissenrichtig und gut für den
Erfolg des Unternehmens sind,
erweisen sich zugleich als Entscheidungen,
die den Niedergang des Unternehmens besiegelnkönnen.“
Clayton M. Christensen

8. 01.07.17Folie 8
5. „Agilität“
„Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation,flexibel,aktiv,
anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und
Unsicherheit zu agieren“
www.onpulson.de

9. 01.07.17Folie 9
II. Agilität: Voraussetzungen

10. 01.07.17Folie 10
1. Windmühlen statt Mauern
„Wenn der Wind der Veränderung weht,
bauen die einen Mauern
und die anderen Windmühlen.“
Chinesisches Sprichwort

11. 01.07.17Folie 11
Lessons learned aus der Zeit 2012 bis 2016
…statt Mauern… …Windmühlen
„Digitalisierung geht vorbei“ Digitalisierung ist disruptiv
„Digitalisierung ist ein USP“ Digitalisierung ist ein must-have (Pflicht), aber
kein USP(Kür)
Klassische „Bankschalter“ Kundenorientierte Raumgestaltung
Mischbüros: ein Raum für Kundengespräche
und Mitarbeiter
Klare Trennung: Beratungsbüros und
Arbeitsräume (zwei bis drei Mitarbeiter)
Starre Hierarchien sind effizient Mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter ist
imperativ
Fehlervermeidungskultur Fehlerkultur = aus Fehlern lernt man am
meisten
Risikominimierungskultur Risikotragfähigkeitskultur
Filiale als Funktion („Bahnhofshalle“) Filiale als Begegnungszentrum
„Wir wissen, was der Kunde will!“ Nicht mal der Kunde weiß immer, was er will
und deshalb gilt: beobachten geht vor
Abfragen!

12. 01.07.17Folie 12
Das Erfolgsdreieck
Windmühlen
Kooperationen
Selbst-­‐
verant-­‐
wortung

13. 01.07.17Folie 13
2. Kooperationen statt Schützengräben
„Eine Zusammenarbeit mit FinTechs macht Sinn.
Sie haben den Spirit und die Innovationskraft,
die auch Neues ausprobiert
und wir Banken solltenuns hiervon inspirierenlassen.“
Wolfgang Kirsch (CEO DZ Bank AG)

14. 01.07.17Folie 14
Lessons learned, die zweite: wie geht Innovation (nicht) ?
§ Eine technische „Innovationsplattform“ reicht nicht.
§ Eine separierte Abteilung in einer klassisch hierarchischen Unternehmensstruktur
reicht nicht.
§ Die banküblichen Ausgaben für F&E sind im Branchenvergleich viel zu niedrig,
um wirklich innovativ sein zu können.
§ Das bankübliche lineare, silogebundene und oft rein zahlenbasierte Denken
behindert Innovation massiv.
§ Innovation bedeutet das bewusste Eingehen strategischer (nicht: taktischer) Risiken.
Nur so kann Großes entstehen. Dafür aber braucht es hohe Kompetenz.
§ Also: Kooperationen sind eine strategische Notwendigkeit !

15. 01.07.17Folie 15
Was also tun?
§ Kooperationen mit FinTechs bzw. anderen startups (z.B. Social Media Marketing
oder Softwareentwicklung) eingehen.
§ Eigene Wertschöpfungstiefe überprüfen ( = senken!).
§ Am Strategieverständnis wirklich arbeiten, heißt, das eigene Geschäftsmodell
angreifen, bevor andere es tun:
§ „Wenn jemand dein Essen essen möchte, stelle sicher, dass du es selbst bist.“
Gilles BianRosa, CEO Fanhattan (zitiert nach C. Keese)

16. 01.07.17Folie 16
3. Befähigung der Mitarbeiter/innen

17. 01.07.17Folie 17
„WER EINEN DIGITALEN SERVICENICHT SELBSTERLEBTHAT, IST NICHT IN
DER LAGE, DEN NUTZEN FÜR DAS EIGENEUNTERNEHMEN ZU SEHEN.“
HANNES LEY
3.1 Virtualisierung der Organisation

18. 01.07.17Folie 18
3.1 Virtualisierung der Organisation – Stand per 05-2017

19. 01.07.17Folie 19
„ES GIBT KEINE WICHTIGERE BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE
GESTALTUNGSAUFGABEALS DIE WIEDEREINFÜHRUNG DER
SELBSTVERANTWORTUNG IN DIE UNTERNEHMEN.“
REINHARD K. SPRENGER
3.2 Kulturelle Veränderung – Spiegel der Digitalisierung

20. 01.07.17Folie 20
3.2 Kulturelle Veränderung – Spiegel der Digitalisierung

21. 01.07.17Folie 21
Einstellung zu Fehlern
Fehler
provozieren
Aus
Fehlern
lernen
Fehler
vermeiden
z.B. KVP
Agile Organisation
(Scrum/Prototyping)

22. 01.07.17Folie 22
Einstellung zum Kunden
Kunden-­‐
wünsche
hervorholen
Kundenwünsche
abfragen
Kundenwünsche
ignorieren
Design Thinking
(Verhalten beobachten
= den „Bauch“
verstehen)
Klassische
Abfragen (den
„Kopf“ abfragen)

23. 01.07.17Folie 23
Einstellung zum Mitarbeiter
Ideen
fordern
und
fördern
Ideen
akzeptieren
Ideen
ignorieren
Design Thinking, KVP

24. 01.07.17Folie 24
Einstellung zu Innovation
Disruptive
Innovationen
Nur
Erhaltungsinnovationen
Bewahren
!
z.B. Netzfiliale, Robo
Advisory aktiv einführen
z.B.
Standardprodukte
um Nachhaltigkeit
erweitern

25. 01.07.17Folie 25
III. Agile Methoden in der
Westerwald Bank eG

26. 01.07.17Folie 26
1. Kanban-Boards

27. 01.07.17Folie 27
Kanban-Boards
Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank
- Team Prozess- und
Effiziensmanagement
(PEM)
- MSC Passiv
- Marktbereiche Retail-
Markt (Piloten)
- Runde der
Marktbereichsleiter
Eingeführt mit Unterstützung
von Tom Klein
(www.tomklein.de)
Jedes Team arbeitet mit
individualisierten,
angepasstenKanban-Boards.
Im Einsatz seit 2015

28. 01.07.17Folie 28
2. Design Thinking

29. 01.07.17Folie 29
Design Thinking
Für
wen? Mit
wem?
Und
wie? Status
WW
Bank
-­‐ Team
Prozess-­‐ und
Effizienzmanagement
(PEM)
Ansatz:
DT
befüllt
die
VOC
(Voice
of
Customer)
im
Rahmen
des
DMAIC-­‐
Projektmodells
(aus
der
SixSigma-­‐Toolbox)
-­‐ High
Potentials
der
Bank;
diverse
Themen,
z.B.
Entwicklung
Innovationsprozess
Eingeführt
mit
Unterstützung
von
Tom
Klein
(www.tomklein.de)
und
auf
Basis
von
Schulungen
des
HPI
Potsdam
(Inhouse-­‐
Workshops)
Im
Einsatz

30. 01.07.17Folie 30
3. Scrum

31. 01.07.17Folie 31
Scrum
Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank
Entwicklung einer Regional-
und Lifestyle-Appfür unsere
Kunden und Gäste des
Westerwaldes
Agentur 247Grad, Koblenz
Einbindung unseres Teams
MKM (Multi-
Kanalmanagement) in die
scrum-basierte Entwicklung:
14-Tage-Sprints
Regional- und Lifestyle-App
„WWir“ ist im Einsatz

32. 01.07.17Folie 32
4. Agile Filialentwicklung

33. 01.07.17Folie 33
Agile Filialentwicklung
Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank
Kunden und Gäste
Testfiliale des
Genossenschaftlichen
Finanzverbundes in Bad
Marienberg InnoLab (eine
Geschäftsstelle der
Westerwald Bank eG)
inklusive eines eigenen
InnoLabs
BVR, DG Verlag, 3X, ADG
Konzeption weitgehend von
Mitarbeiter/innen und
Kunden entwickelt.
Die Filiale verfügt ein Test-
Beratungszimmer, in dem der
BVR permanent neue
Technologienund
Prozesselementetestet.
Somit ständiges Prototyping.
Neueröffnung derTestfiliale
im Dezember 2017;
Testbetriebläuft
InnoLab wurde intern
eröffnet am 05.Mai 2017;
erste Besuchergruppen ab
Ende Juni 2017

34. 01.07.17Folie 34
5. Innovationsprozess

35. 01.07.17Folie 35
Innovationsprozess
Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank
Mitarbeiter/innen der
Westerwald Bank eG
Es geht darum, alle
Innovationsaktivitätenzu
bündeln und einen
integrierten Prozess zu
entwickeln, der sowohl
Elemente einer
Prozessorganisation /
Projektorganisation als auch
agileAspekte beinhaltet.
Team der High Potentials;
Unterstützung durchdas
Team Prozess- und
Effizienzmanagement
Entwurf wurde entwickelt;
detaillierte Endabstimmung
läuft, dann Einführung
Anspruchsvoll ist die
Vernetzung desgewollten
Liefergegenstandes = ein
Prozess mit Elementen der
agilen Organisation= Design
Thinking bei Bedarf

36. 01.07.17Folie 36
6. Fazit
„Führungs- und Unternehmenskulturensindunter dem Zeichen der Agilität
überall im Umbruch. Aber kaum jemand weiß so recht,wie viel ,agil‘
eigentlichpasst und was genau es bedeutet, als Unternehmen,Team oder
Führungskraft agiler zu werden. Und was ,agil‘ konkret bewirkt.“
Svenja Hofert

37. 01.07.17Folie 37
Vielen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit!
…und bleiben Sie agil…
ralf.koelbach@westerwaldbank.de

38. 01.07.17Folie 38
Literaturempfehlungen
§ Adizes, Ichak, „ManagingCorporate Lifecycles“, Santa Barbara 2004, Kindle Edition.
§ Anderson, K./Uhlig, J., „Das agile Unternehmen – wie Organisationensich neu erfinden“, Frankfurt 2015.
§ Bischof, H./Kohn, I., „Mit scrum zur agilen Organisation“, in: Organisationsentwicklung 3-2015,S. 90-95.
§ Christensen, C.M., Matzler, K./von den Eichen, S.F., „The Innovator´s Dilemma – warumetablierteUnternehmen den Wettbewerb um
bahnbrechende Innovationenverlieren“,München 2011.
§ Christensen, C.M./ Raynor,M./McDonald, R., „Was ist disruptive Innovation?“, in: HBM 01-2016,S. 64-75.
§ Erlebach, P./Kölbach,R., „Die Filiale der Zukunft – die Zukunft derFiliale“, in: ZfgK 19/2016, S. 34-37.
§ DGFP-Praxispapiere, Best Practices 01/2016,„Agile Unternehmen – agiles Personalmanagement“.
§ Hofert, S., „Agiler führen: Einfache Maßnahmenfür bessere Teamarbeit, mehrLeistungund höhere Kreativität, Wiesbaden2016.
§ King, B., „Bank 3.0 – Why Banking is no longer somewhereYou go but somethingYou do“, Singapore2013, Kindle Edition.
§ King, B., „Breaking Banks – The Innovators, Rogues andStrategists RebootingBanking“, Singapore 2014, Kindle Edition.
§ Kirsch, W., „Die digitale Revolution rüttelt an der Rolle der Bankenals Finanzintermediär“, in: ZfgK, 23-2014, S. 1182-1186,
Frankfurt/Main 2014.
§ Kolko, J., „Wie Design Thinking Unternehmenrevolutioniert“, in: HBM11-2015,S. 30-36.
§ Kühl, S., „Sisyphos im Management: die vergebliche Suche nach der optimalenOrganisationsstruktur“,2. aktualisierteAuflage,
Frankfurt 2015.
§ Laloux, F., „Reinventing Organizations – A Guide to Creating Organizations Inspiredby the Next Stage of HumanConsciousness“,
Brussels 2014, Kindle Edition.
§ Leitl, M., „Lost in Transformation“,in: HBM 05-2016, S. 30-37.
§ Ley, H., „Fünf Schlüssel zur Digitalisierung“,in: OrganisationsEntwicklung3-2015, S. 50-51.
§ Nowotny, V., „Agile Unternehmen – fokussiert,schnell, flexibel: Nur was sich bewegt, kann sich verbessern“, 3. Auflage, Göttingen
2017.
§ Oliver Wyman, „ManagingComplexity – The State of the Financial Services Industry2015“, 2015.
§ Prystav, F./Welter, F., „Agile Innovationsarbeit aus dem Lab“, in: die bank 03-2017, S. 62-64.
§ Schumacher, T., „Der digitale Wirbelsturm – wen trifft es zuerst?“, in: OrganisationsEntwicklung 3-2016, S. 50-51.
§ Sprenger, R.K., „Das Prinzip Selbstverantwortung– Wege zur Motivation“, Frankfurt/Main2007.
§ Welch, J./Welch, S., „Winning – Das ist Management“, Frankfurt 2005.