SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 34
Downloaden Sie, um offline zu lesen
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
1Volker Stein/ Arnd Wiedemann
6. Jahreskonferenz Risk Governance
From Theoretical Framing to Empirical Testing
Geschäftsprozessmanagement einer
Genossenschaftsbank im Rahmen von agiler
Organisation und Risk Governance
Dr. Ralf Kölbach
Mitglied des Vorstands der Westerwald Bank eG
5. Oktober 2018
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
2Volker Stein/ Arnd Wiedemann
Informationen zur Person
Name: Dr. Ralf Kölbach
Dipl.-Volkswirt
Westerwald Bank eG: seit 1996
Funktion: Mitglied des Vorstands
www.westerwaldbank.de
Verantwortlich für: Privatkundengeschäft, Medialer Vertrieb,
Marketing/Digitalisierung, Immo GmbH
Erreichbar unter: T: 02662 – 961 - 220
ralf.koelbach@westerwaldbank.de
www.ralfkoelbach.de
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
3Volker Stein/ Arnd Wiedemann
Agenda
I.Geschäftsprozessmanagement: Varianten 4
II. Geschäftsprozessmanagement: Die Rolle der Unternehmenskultur 7
III. Geschäftsprozessmanagement im Umfeld der VUCA-Welt 12
IV. Komplexität in der Finanzindustrie 14
1. Das Problem der Komplexität 15
2. Kann/sollte man Komplexität eliminieren? 16
V. Strategische Antworten auf Komplexität 17
1. Fünf Antworten auf Komplexität 18
2. Der zentrale Stellhebel: Die Unternehmenskultur 19
3. Die Konsequenz: Organisationsentwicklung 20
4. Die Agile Organisation 24
VI. Die Risikokultur als weitere Antwort auf Komplexität 30
3
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
4Volker Stein/ Arnd Wiedemann
I. Geschäftsprozessmanagement: Varianten
4
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
5Volker Stein/ Arnd Wiedemann
5
Klassische Variante des GPM/der GPO = GPM 1.0/GPO 1.0
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
6Volker Stein/ Arnd Wiedemann
Kontinuierlicher Verbesserungs-
prozess (KVP)
Lean Management SixSigma Business Process
Reegineering (BPR)
Thema Permanente, schrittweise
Verbesserung
Verschwendung
beseitigen =
Weglassen vor
optimieren!
Fehler minimieren,
Qualitätsstreuungen
minimieren
Vollständige
Neugestaltung der
Prozesse = grüne Wiese
Ansatz
Merkmale - Innovation steht nicht im
Fokus
- Standardisieren und
visualisieren
- Pragmatischer Ansatz
- Demming-Methode: Plan-
Do-Check-Act (PDCA-Zyklus)
- Verschwendung
in allen
Spielarten
beseitigen
- Kundenfokus
- Qualitätsfokus
- Stark quantitative
Ausrichtung;
statistische
Methoden
- Konkretes Abfragen
der Kundenmeinung
(„Voice of
Customer“)
- Methode: Define-
Measure-Analyze-
Improve-Control
(DMAIC-Zyklus)
- Grundgedanke
entspricht dem
generellen Business-
Reengineering-Ansatz
von Hammer und
Champy
- Alles Vorhandene
wird in Frage gestellt;
alles wird komplett
neu entwickelt
6
Moderne Varianten des GPM: Überblick
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
7Volker Stein/ Arnd Wiedemann
II. Geschäftsprozessmanagement:
Die Rolle der Unternehmenskultur
7
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
8Volker Stein/ Arnd Wiedemann
Fehler
provozieren
Aus Fehlern lernen
Fehler vermeiden
8
z.B. KVP/Lean
z.B. Scrum
Erstes Thema: Einstellung zu Fehlern
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
9Volker Stein/ Arnd Wiedemann
Kunden-
wünsche
hervorholen
Kundenwünsche abfragen
Kundenwünsche ignorieren
9
z.B. Design Thinking
Kundenbefragungen;
on- oder offline
Zweites Thema: Einstellung zum Kunden
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
10Volker Stein/ Arnd Wiedemann
Ideen
fordern und
fördern
Ideen akzeptieren
Ideen ignorieren
10
z.B. scrum, KVP
Drittes Thema: Einstellung zum Mitarbeiter
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
11Volker Stein/ Arnd Wiedemann
Disruptive
Innovationen
Nur
Erhaltungsinnovationen !
Bewahren !
11
z.B. Robo-Advisory, Netzfiliale
z.B. Produktvariation
„nachhaltig“
Viertes Thema: Einstellung zu Innovation
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
12Volker Stein/ Arnd Wiedemann
III. Geschäftsprozessmanagement
im Umfeld der VUCA-Welt
12
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
13Volker Stein/ Arnd Wiedemann
13
Die VUCA-Welt
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
14Volker Stein/ Arnd Wiedemann
IV. Komplexität in der Finanzindustrie
14
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
15Volker Stein/ Arnd Wiedemann
15
„They ( = sources of complexity) cause opacity which undermines decision making
and dilutes the influence that managers can exert over various parts of their firms.“
(Oliver Wyman, 2015)
Also:
• Komplexität verursacht Intransparenz
• Diese Intransparenz erschwert den Prozess der Entscheidungsfindung
• Damit aber verringert sich der Einfluss der Manager auf die Steuerung der
Unternehmen
1. Das Problem der Komplexität
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
16Volker Stein/ Arnd Wiedemann
16
„But eliminating complexity completely is not an option. Economies of scale,
risk diversification, technological advance and ongoing globalisation require
financial firms to sustain a large number of diverse customers, to whom they
offer many products through a range of channels.“
(Oliver Wyman, 2015)
Also:
• Reduktion der Komplexität schüttet das Kind mit dem Bad aus.
• Die wettbewerblichen Anforderungen führen zwangsläufig zu
Komplexität.
• Die Alternativen sind: Umgang mit Komplexität oder Untergang.
2. Kann/sollte man Komplexität eliminieren?
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
17Volker Stein/ Arnd Wiedemann
V. Strategische Antworten auf Komplexität
17
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
18Volker Stein/ Arnd Wiedemann
18
Quelle: in Anlehnung an Oliver Wyman, 2015
1. Fünf Antworten auf Komplexität
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
19Volker Stein/ Arnd Wiedemann
19
2. Der zentrale Stellhebel: Die Unternehmenskultur
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
20Volker Stein/ Arnd Wiedemann
20
Organisationsentwicklung
1. Agile/flexible Organisation 2. Innovative Organisation
3. Die Konsequenz: Organisationsentwicklung (1/4)
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
21Volker Stein/ Arnd Wiedemann
– Design Thinking für passende Themen anwenden
vgl. Seite 3 - 4
– Scrum, Kanban etc. testen und bei Bedarf einsetzen
– Einen Innovationsprozess erschaffen und leben
vgl. HBM 03-2015, S. 24-31.
– Mitarbeiter fordern und fördern; Prinzip Eigenverantwortung
– Aufbauorganisatorische Silos aufbrechen, wenn störend
– Ausrichtung der gesamten Organisation auf den Kunden
– Alle nicht wertschöpfenden Prozesse auf den Prüfstand
stellen
– Integration von Prozessorganisation (Lean/KVP) und agilen
Methoden
21
• Agilität • Innovation
• NEUEMÄRKTE
EROBERN
• SCHNELLERE
ANPASSUNG
• ÜBERLEBEN!
3. Die Konsequenz: Organisationsentwicklung (2/4)
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
22Volker Stein/ Arnd Wiedemann
• Den Nutzer und seine Emotionen ernst nehmen
= „Entwicklungsteams sprechen über das emotionale Feedback ihrer Kunden mindestens genauso ausführlich wie über
Produktfunktionen und –anforderungen.“
• Komplexe Probleme mit Modellen untersuchen
= „Physische Modelle, Diagramme oder Zeichnungen können sehr hilfreich sein, weil sie flexibler sind als Präsentationen
und Dokumente und weil es mit ihren leichter fällt, auch nicht lineare Ansätze zu entwickeln.“
• Prototypen für ausführliche Tests nutzen
= „Was nicht präsentiert werden kann, ist es nicht wert, weiterverfolgt zu werden.“
• Fehlschläge akzeptieren
= „Eine Designkultur ist nachsichtig.“
• Bewusst Zurückhaltung üben
= „[…] die Beschränkung [auf das Wesentliche] vermittelt den Kunden auch ein Gefühl der Klarheit.“
• Unklarheit akzeptieren
= „[…] die Frage, ob und inwieweit sich eine Investition in Kreativität bezahlt macht, lässt sich kaum beantworten.“
• Risiken eingehen
= „Das Topmanagement muss eine Kultur schaffen, in der Mitarbeiter den Mut haben, Risiken einzugehen, selbst wenn sie ein Problem
noch nicht vollständig verstanden haben.“
• Erwartungen neu definieren
= „[…] es [Design Thinking] ist nicht der richtige Weg, um ein Unternehmen zu optimieren, zu verschlanken oder anderweitig
operativ auf Vordermann zu bringen.“
22
Quelle: HBM 11-2015, S. 32-36
3. Die Konsequenz: Organisationsentwicklung (3/4)
- Design Thinking als eine Methode -
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
23Volker Stein/ Arnd Wiedemann
Genossenschaftlicher Wert Dazu passende Elemente aus Design Thinking
Nachhaltigkeit - Bewusst Zurückhaltung üben
- Fehlschläge akzeptieren
Selbständigkeit - Risiken eingehen lassen
- Erwartungen neu definieren
Verantwortlichkeit - Freies Arbeiten
- Prototypen für ausführliche Tests nutzen
Beteiligung - Die Ergebnisse des DT ernst nehmen
- Den Nutzer und seine Emotionen ernst nehmen
23
Fazit: Genossenschaftliche Werte passen zu modernsten Themen !
3. Die Konsequenz: Organisationsentwicklung (4/4)
- Synthese von Design Thinking mit Geno-werten (Bsp. WW Bank) -
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
24Volker Stein/ Arnd Wiedemann
Kunde
Team
1
Team
3
Team
4
Team
2
24
4. Die Agile Organisation
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
25Volker Stein/ Arnd Wiedemann
Buchstabe Interpretation V. Nowotny
A Wie Antizipieren von Veränderungen
G Wie Generieren von Zuversicht
I Wie Initiieren von Handlungen
L Wie Liberalisieren des Denkens
25
V. Nowotny, S. 62.
Die „Agile Organisation“ (1/5)
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
26Volker Stein/ Arnd Wiedemann
26
Die „Agile Organisation“ (2/5)
„Agilität ist die Fähigkeit einer
Organisation, flexibel, aktiv,
anpassungsfähig und mit Initiative in
Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu
agieren“
www.onpulson.de
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
27Volker Stein/ Arnd Wiedemann
27
Die „Agile Organisation“ (3/5)
„ Die Prinzipien der Agilität sind alles andere als
neu. Beeindruckend ist lediglich die Kreativität, mit
der immer wieder neue Begrifflichkeiten ins Feld
geführt werden, die die Veränderungsfähigkeit von
Unternehmen umschreiben. […]
Das, was unter dem Label der „agilen Organisation“
propagiert wird, ist kalter Kaffee. “
Prof. Stefan Kühl, Interview, 2017
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
28Volker Stein/ Arnd Wiedemann
28
Die „Agile Organisation“ (4/5)
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
29Volker Stein/ Arnd Wiedemann
Agile Methoden in der Westerwald Bank eG (5/5)
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
30Volker Stein/ Arnd Wiedemann
VI. Die Risikokultur als weitere Antwort
auf Komplexität
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
31Volker Stein/ Arnd Wiedemann
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
32Volker Stein/ Arnd Wiedemann
ZENTRALER CLAIM
„Jeder Mitarbeiter ist ein Risikomanager“
 Die Vielfalt der Risiken eines Unternehmens – angefangen bei den Vertriebsrisiken,
Produktionsrisiken, personellen Risiken, ethischem Fehlverhalten im operationellen
Geschäft, Reputationsrisiken bis hin zu den finanziellen Risiken (Forderungs-
ausfallrisiken, Währungsrisiken, Rohstoffpreisrisiken, Zinsrisiken) – hat ihre Wurzeln
potenziell überall im Unternehmen
 Alle Mitarbeiter können daher „unmittelbar an der Risikoquelle“ in die Steuerung der
Risiken mit eingebunden werden
 Die Umsetzung muss von der Unternehmensleitung initiiert werden:
„Tone at/from the Top“, Rollenklarheit, interne Kommunikation, Belohnung
individuellen Verhaltens
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
33Volker Stein/ Arnd Wiedemann
• Best, J./Jacobi, C., „Lean Management - Von der Industrie lernen, in: BankInformation 04-2018, S. 54-58.
• Christensen, C.M. /Matzler, K./von den Eichen, S.F., „The Innovator´s Dilemma – warum etablierte Unternehmen
den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren“, München 2011.
• Christensen, C.M./ Raynor,M./McDonald, R., „Was ist disruptive Innovation?“, in: HBM 01-2016, S. 64-75.
• Edelmann, D.C./Singer, M., „Erfolgsfaktor Customer Journey“, in: HBM 01-2016, S. 24-35.
• Erlebach, P./ Kölbach, R., „Die Filiale der Zukunft – die Zukunft der Filiale“, in: ZfgK 19/2016, S. 34-37.
• Gino, F., „Rebellen gesucht!“, in HBM 02-2017, S. 18-35.
• Hieronymi, A./ Eppler, M.J., „Kleines Komplexitäts-ABC“, in: OrganisationsEntwicklung, 4/2015, s. 21-32.
• Hofert, S., „Agiler führen – einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität“, Wiesbaden 2016.
• Kavadias, S./Ladas, K./Loch, C., „Das transformative Geschäftsmodell“, in: HBM 04-2017, S. 72-81.
• King, B., „Bank 3.0 – Why Banking is no longer somewhere You go but something You do“, Singapore 2013, Kindle Edition.
• King, B., „Breaking Banks – The Innovators, Rogues and Strategists Rebooting Banking“, Singapore 2014, Kindle Edition.
• Kölbach, R., „Die Genossenschaftsbank ist ein Zukunftsmodell“, in: BankInformation 03-2018, s. 24-29.
• Kolko, J., „Wie Design Thinking Unternehmen revolutioniert“, in: HBM11-2015, S. 30-36.
• Kotler, P./Kartajaya,H./Setiawan, I., „Marketing 4.0 – Moving from Traditional to Digital“, New Jersey 2017.
• Kühl, S., „Die agile Organisation ist kalter Kaffee“, https://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/die-agile-organisation-ist-kalter-kaffee-671303360
• Kühl, S., „Wenn die Affen den Zoo regieren – die Tücken der flachen Hierarchien“, 6., akt. Auflage, Frankfurt 2015.
• Leitl, M., „Lost in Transformation“, in: HBM 05-2016, S. 30-37.
• Nowotny, V., „Agile Unternehmen – nur was sich bewegt, kann sich verbessern“, 3. Auflage, Göttingen 2017.
• Oliver Wyman, „Managing Complexity – The State of the Financial Services Industry 2015“, 2015.
• Rigby, D.K./Sutherland, J./Takeuchi, H., „Schnell und flexibel“, in: HBM 10-2016, S. 58-70.
• Sargut, G./McGrath, R.G., „Mit Komplexität leben lernen“, in: HBM 11-2011, S. 22-34.
• Sprenger, R.K., „Das anständige Unternehmen„, München 2015.
• Weinberg, U., „Network Thinking – was kommt nach dem Brockhaus-Denken?“, Hamburg 2015.
• www.onpulson.de – Wissen für Unternehmer und Führungskräfte
• Zak, P.J., „Wie Vertrauen die Leistung steigert“, in: HBM 05-2017, S. 72-79.
33
Literatur
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT
34Volker Stein/ Arnd Wiedemann
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Innovation Ohne Risiko - Lean Startup für Unternehmen
Innovation Ohne Risiko - Lean Startup für UnternehmenInnovation Ohne Risiko - Lean Startup für Unternehmen
Innovation Ohne Risiko - Lean Startup für UnternehmenMax Völkel
 
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!Learning Factory
 
Corporate Innovation - Der Fremdkörper "Startup" im Unternehmen
Corporate Innovation - Der Fremdkörper "Startup" im UnternehmenCorporate Innovation - Der Fremdkörper "Startup" im Unternehmen
Corporate Innovation - Der Fremdkörper "Startup" im UnternehmenContio Consulting
 
Lean Startup - Auch in erwachsenen Unternehmen?
Lean Startup - Auch in erwachsenen Unternehmen?Lean Startup - Auch in erwachsenen Unternehmen?
Lean Startup - Auch in erwachsenen Unternehmen?Stefan ROOCK
 
The Lean Startup - Einführung
The Lean Startup - EinführungThe Lean Startup - Einführung
The Lean Startup - EinführungDr. Judith Grummer
 
Lean Startup und agile Methodiken – Hype oder Fortschritt ?
Lean Startup und agile Methodiken – Hype oder Fortschritt ?Lean Startup und agile Methodiken – Hype oder Fortschritt ?
Lean Startup und agile Methodiken – Hype oder Fortschritt ?Heico Koch
 
Human Change Management
Human Change ManagementHuman Change Management
Human Change ManagementMichael Wyrsch
 
Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...
Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...
Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...Ayelt Komus
 
Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen - final
Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen - finalAgilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen - final
Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen - finalHRM - HTWK Leipzig
 
Newsletter 4 - Führung in der Krise
Newsletter 4 - Führung in der KriseNewsletter 4 - Führung in der Krise
Newsletter 4 - Führung in der Kriseemotion banking
 
Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?
Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?
Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?Birgit Mallow
 
Umgang mit VUKA – die Dosis macht das Gift!
Umgang mit VUKA – die Dosis macht das Gift!Umgang mit VUKA – die Dosis macht das Gift!
Umgang mit VUKA – die Dosis macht das Gift!Lean Knowledge Base UG
 
Mit Business Model Innovation zu nachhaltigen Geschäftsmodellen
Mit Business Model Innovation zu nachhaltigen GeschäftsmodellenMit Business Model Innovation zu nachhaltigen Geschäftsmodellen
Mit Business Model Innovation zu nachhaltigen GeschäftsmodellenHemma Bieser
 
The Lean Startup - Pitching Techniken und Storytelling
The Lean Startup - Pitching Techniken und StorytellingThe Lean Startup - Pitching Techniken und Storytelling
The Lean Startup - Pitching Techniken und StorytellingDr. Judith Grummer
 
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"SabineKluge1
 
Die Lean Startup Methode – Was „gestandene“ Unternehmer davon lernen sollten
Die Lean Startup Methode – Was „gestandene“ Unternehmer davon lernen solltenDie Lean Startup Methode – Was „gestandene“ Unternehmer davon lernen sollten
Die Lean Startup Methode – Was „gestandene“ Unternehmer davon lernen solltenLearning Factory
 
Crowdsourcing – Cases und Praxistipps
Crowdsourcing – Cases und PraxistippsCrowdsourcing – Cases und Praxistipps
Crowdsourcing – Cases und PraxistippsCatharina van Delden
 
Lean Startup auf der Nacht des Wissens, Hamburg
Lean Startup auf der Nacht des Wissens, HamburgLean Startup auf der Nacht des Wissens, Hamburg
Lean Startup auf der Nacht des Wissens, HamburgGregor Gross
 

Was ist angesagt? (20)

Innovation Ohne Risiko - Lean Startup für Unternehmen
Innovation Ohne Risiko - Lean Startup für UnternehmenInnovation Ohne Risiko - Lean Startup für Unternehmen
Innovation Ohne Risiko - Lean Startup für Unternehmen
 
Von der Praxis für die Praxis
Von der Praxis für die PraxisVon der Praxis für die Praxis
Von der Praxis für die Praxis
 
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!
 
Corporate Innovation - Der Fremdkörper "Startup" im Unternehmen
Corporate Innovation - Der Fremdkörper "Startup" im UnternehmenCorporate Innovation - Der Fremdkörper "Startup" im Unternehmen
Corporate Innovation - Der Fremdkörper "Startup" im Unternehmen
 
Lean Startup - Auch in erwachsenen Unternehmen?
Lean Startup - Auch in erwachsenen Unternehmen?Lean Startup - Auch in erwachsenen Unternehmen?
Lean Startup - Auch in erwachsenen Unternehmen?
 
Corporate Startup - neue Möglichkeiten und Hürden
Corporate Startup - neue Möglichkeiten und HürdenCorporate Startup - neue Möglichkeiten und Hürden
Corporate Startup - neue Möglichkeiten und Hürden
 
The Lean Startup - Einführung
The Lean Startup - EinführungThe Lean Startup - Einführung
The Lean Startup - Einführung
 
Lean Startup und agile Methodiken – Hype oder Fortschritt ?
Lean Startup und agile Methodiken – Hype oder Fortschritt ?Lean Startup und agile Methodiken – Hype oder Fortschritt ?
Lean Startup und agile Methodiken – Hype oder Fortschritt ?
 
Human Change Management
Human Change ManagementHuman Change Management
Human Change Management
 
Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...
Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...
Management im komplex chaotischen Kontext Alternativen zu etablierten Projekt...
 
Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen - final
Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen - finalAgilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen - final
Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen - final
 
Newsletter 4 - Führung in der Krise
Newsletter 4 - Führung in der KriseNewsletter 4 - Führung in der Krise
Newsletter 4 - Führung in der Krise
 
Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?
Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?
Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?
 
Umgang mit VUKA – die Dosis macht das Gift!
Umgang mit VUKA – die Dosis macht das Gift!Umgang mit VUKA – die Dosis macht das Gift!
Umgang mit VUKA – die Dosis macht das Gift!
 
Mit Business Model Innovation zu nachhaltigen Geschäftsmodellen
Mit Business Model Innovation zu nachhaltigen GeschäftsmodellenMit Business Model Innovation zu nachhaltigen Geschäftsmodellen
Mit Business Model Innovation zu nachhaltigen Geschäftsmodellen
 
The Lean Startup - Pitching Techniken und Storytelling
The Lean Startup - Pitching Techniken und StorytellingThe Lean Startup - Pitching Techniken und Storytelling
The Lean Startup - Pitching Techniken und Storytelling
 
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
 
Die Lean Startup Methode – Was „gestandene“ Unternehmer davon lernen sollten
Die Lean Startup Methode – Was „gestandene“ Unternehmer davon lernen solltenDie Lean Startup Methode – Was „gestandene“ Unternehmer davon lernen sollten
Die Lean Startup Methode – Was „gestandene“ Unternehmer davon lernen sollten
 
Crowdsourcing – Cases und Praxistipps
Crowdsourcing – Cases und PraxistippsCrowdsourcing – Cases und Praxistipps
Crowdsourcing – Cases und Praxistipps
 
Lean Startup auf der Nacht des Wissens, Hamburg
Lean Startup auf der Nacht des Wissens, HamburgLean Startup auf der Nacht des Wissens, Hamburg
Lean Startup auf der Nacht des Wissens, Hamburg
 

Ähnlich wie 2018-10-05, Uni Siegen - 6. Jahrestagung Risk Governance

Busines Cases __ tekom-Jahrestagung 2014
Busines Cases __ tekom-Jahrestagung 2014Busines Cases __ tekom-Jahrestagung 2014
Busines Cases __ tekom-Jahrestagung 2014Michael Schaffner
 
Agile Business Development
Agile Business DevelopmentAgile Business Development
Agile Business DevelopmentJens Korte
 
Was Unternehmen von Startups lernen können und umgekehrt - Andreas Unger, Sta...
Was Unternehmen von Startups lernen können und umgekehrt - Andreas Unger, Sta...Was Unternehmen von Startups lernen können und umgekehrt - Andreas Unger, Sta...
Was Unternehmen von Startups lernen können und umgekehrt - Andreas Unger, Sta...Vorname Nachname
 
wob brand afternoon 10 - KLISCHEES IN DER B2B-WERBUNG
wob brand afternoon 10 - KLISCHEES IN DER B2B-WERBUNGwob brand afternoon 10 - KLISCHEES IN DER B2B-WERBUNG
wob brand afternoon 10 - KLISCHEES IN DER B2B-WERBUNGwob AG
 
Change Communication: Global Compact im Unternehmen einführen
Change Communication: Global Compact im Unternehmen einführenChange Communication: Global Compact im Unternehmen einführen
Change Communication: Global Compact im Unternehmen einführenStrategy & Communication
 
Gute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte Führung
Gute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte FührungGute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte Führung
Gute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte FührungBirgit Mallow
 
Fehlerkultur mcn-knowledge-day26-06-2015
Fehlerkultur mcn-knowledge-day26-06-2015Fehlerkultur mcn-knowledge-day26-06-2015
Fehlerkultur mcn-knowledge-day26-06-2015Gerd Kopetsch
 
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt Ayelt Komus
 
$ Bsc 2013 v4_2013-10-18
$ Bsc 2013 v4_2013-10-18$ Bsc 2013 v4_2013-10-18
$ Bsc 2013 v4_2013-10-18ICV
 
Höhere Innovationskraft in Großkonzernen durch Startups
Höhere Innovationskraft in Großkonzernen durch StartupsHöhere Innovationskraft in Großkonzernen durch Startups
Höhere Innovationskraft in Großkonzernen durch StartupsCorporate Startup Summit
 
Hallo Chef, wir brauchen eine Content-Revolution! - Content World 2015
Hallo Chef, wir brauchen eine Content-Revolution! - Content World 2015 Hallo Chef, wir brauchen eine Content-Revolution! - Content World 2015
Hallo Chef, wir brauchen eine Content-Revolution! - Content World 2015 Doris Eichmeier
 
Wachstums-Manager 2012
Wachstums-Manager 2012Wachstums-Manager 2012
Wachstums-Manager 2012WachstumLernen
 
Entrepreneurial Education for Executives - Startup Internships und Sabbatical...
Entrepreneurial Education for Executives - Startup Internships und Sabbatical...Entrepreneurial Education for Executives - Startup Internships und Sabbatical...
Entrepreneurial Education for Executives - Startup Internships und Sabbatical...Corporate Startup Summit
 
innosabi master class 05: Innovation Platform Evangelism
innosabi master class 05: Innovation Platform Evangelisminnosabi master class 05: Innovation Platform Evangelism
innosabi master class 05: Innovation Platform Evangelisminnosabi GmbH
 

Ähnlich wie 2018-10-05, Uni Siegen - 6. Jahrestagung Risk Governance (20)

WISE Introduction DE
WISE Introduction DE WISE Introduction DE
WISE Introduction DE
 
Busines Cases __ tekom-Jahrestagung 2014
Busines Cases __ tekom-Jahrestagung 2014Busines Cases __ tekom-Jahrestagung 2014
Busines Cases __ tekom-Jahrestagung 2014
 
Agile Business Development
Agile Business DevelopmentAgile Business Development
Agile Business Development
 
Benchmarking KPI's für Intrapreneure
Benchmarking KPI's für Intrapreneure Benchmarking KPI's für Intrapreneure
Benchmarking KPI's für Intrapreneure
 
Was Unternehmen von Startups lernen können und umgekehrt - Andreas Unger, Sta...
Was Unternehmen von Startups lernen können und umgekehrt - Andreas Unger, Sta...Was Unternehmen von Startups lernen können und umgekehrt - Andreas Unger, Sta...
Was Unternehmen von Startups lernen können und umgekehrt - Andreas Unger, Sta...
 
wob brand afternoon 10 - KLISCHEES IN DER B2B-WERBUNG
wob brand afternoon 10 - KLISCHEES IN DER B2B-WERBUNGwob brand afternoon 10 - KLISCHEES IN DER B2B-WERBUNG
wob brand afternoon 10 - KLISCHEES IN DER B2B-WERBUNG
 
Change Communication: Global Compact im Unternehmen einführen
Change Communication: Global Compact im Unternehmen einführenChange Communication: Global Compact im Unternehmen einführen
Change Communication: Global Compact im Unternehmen einführen
 
Gute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte Führung
Gute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte FührungGute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte Führung
Gute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte Führung
 
Fehlerkultur mcn-knowledge-day26-06-2015
Fehlerkultur mcn-knowledge-day26-06-2015Fehlerkultur mcn-knowledge-day26-06-2015
Fehlerkultur mcn-knowledge-day26-06-2015
 
Pando Ventures Presse Kit
Pando Ventures Presse KitPando Ventures Presse Kit
Pando Ventures Presse Kit
 
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
 
$ Bsc 2013 v4_2013-10-18
$ Bsc 2013 v4_2013-10-18$ Bsc 2013 v4_2013-10-18
$ Bsc 2013 v4_2013-10-18
 
Höhere Innovationskraft in Großkonzernen durch Startups
Höhere Innovationskraft in Großkonzernen durch StartupsHöhere Innovationskraft in Großkonzernen durch Startups
Höhere Innovationskraft in Großkonzernen durch Startups
 
Hallo Chef, wir brauchen eine Content-Revolution! - Content World 2015
Hallo Chef, wir brauchen eine Content-Revolution! - Content World 2015 Hallo Chef, wir brauchen eine Content-Revolution! - Content World 2015
Hallo Chef, wir brauchen eine Content-Revolution! - Content World 2015
 
Eine kleine Revolution
Eine kleine RevolutionEine kleine Revolution
Eine kleine Revolution
 
Wachstums-Manager 2012
Wachstums-Manager 2012Wachstums-Manager 2012
Wachstums-Manager 2012
 
Infront Instant-Lab
Infront Instant-LabInfront Instant-Lab
Infront Instant-Lab
 
Infront Instant Lab
Infront Instant Lab Infront Instant Lab
Infront Instant Lab
 
Entrepreneurial Education for Executives - Startup Internships und Sabbatical...
Entrepreneurial Education for Executives - Startup Internships und Sabbatical...Entrepreneurial Education for Executives - Startup Internships und Sabbatical...
Entrepreneurial Education for Executives - Startup Internships und Sabbatical...
 
innosabi master class 05: Innovation Platform Evangelism
innosabi master class 05: Innovation Platform Evangelisminnosabi master class 05: Innovation Platform Evangelism
innosabi master class 05: Innovation Platform Evangelism
 

2018-10-05, Uni Siegen - 6. Jahrestagung Risk Governance

  • 1. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 1Volker Stein/ Arnd Wiedemann 6. Jahreskonferenz Risk Governance From Theoretical Framing to Empirical Testing Geschäftsprozessmanagement einer Genossenschaftsbank im Rahmen von agiler Organisation und Risk Governance Dr. Ralf Kölbach Mitglied des Vorstands der Westerwald Bank eG 5. Oktober 2018
  • 2. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 2Volker Stein/ Arnd Wiedemann Informationen zur Person Name: Dr. Ralf Kölbach Dipl.-Volkswirt Westerwald Bank eG: seit 1996 Funktion: Mitglied des Vorstands www.westerwaldbank.de Verantwortlich für: Privatkundengeschäft, Medialer Vertrieb, Marketing/Digitalisierung, Immo GmbH Erreichbar unter: T: 02662 – 961 - 220 ralf.koelbach@westerwaldbank.de www.ralfkoelbach.de
  • 3. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 3Volker Stein/ Arnd Wiedemann Agenda I.Geschäftsprozessmanagement: Varianten 4 II. Geschäftsprozessmanagement: Die Rolle der Unternehmenskultur 7 III. Geschäftsprozessmanagement im Umfeld der VUCA-Welt 12 IV. Komplexität in der Finanzindustrie 14 1. Das Problem der Komplexität 15 2. Kann/sollte man Komplexität eliminieren? 16 V. Strategische Antworten auf Komplexität 17 1. Fünf Antworten auf Komplexität 18 2. Der zentrale Stellhebel: Die Unternehmenskultur 19 3. Die Konsequenz: Organisationsentwicklung 20 4. Die Agile Organisation 24 VI. Die Risikokultur als weitere Antwort auf Komplexität 30 3
  • 4. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 4Volker Stein/ Arnd Wiedemann I. Geschäftsprozessmanagement: Varianten 4
  • 5. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 5Volker Stein/ Arnd Wiedemann 5 Klassische Variante des GPM/der GPO = GPM 1.0/GPO 1.0
  • 6. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 6Volker Stein/ Arnd Wiedemann Kontinuierlicher Verbesserungs- prozess (KVP) Lean Management SixSigma Business Process Reegineering (BPR) Thema Permanente, schrittweise Verbesserung Verschwendung beseitigen = Weglassen vor optimieren! Fehler minimieren, Qualitätsstreuungen minimieren Vollständige Neugestaltung der Prozesse = grüne Wiese Ansatz Merkmale - Innovation steht nicht im Fokus - Standardisieren und visualisieren - Pragmatischer Ansatz - Demming-Methode: Plan- Do-Check-Act (PDCA-Zyklus) - Verschwendung in allen Spielarten beseitigen - Kundenfokus - Qualitätsfokus - Stark quantitative Ausrichtung; statistische Methoden - Konkretes Abfragen der Kundenmeinung („Voice of Customer“) - Methode: Define- Measure-Analyze- Improve-Control (DMAIC-Zyklus) - Grundgedanke entspricht dem generellen Business- Reengineering-Ansatz von Hammer und Champy - Alles Vorhandene wird in Frage gestellt; alles wird komplett neu entwickelt 6 Moderne Varianten des GPM: Überblick
  • 7. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 7Volker Stein/ Arnd Wiedemann II. Geschäftsprozessmanagement: Die Rolle der Unternehmenskultur 7
  • 8. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 8Volker Stein/ Arnd Wiedemann Fehler provozieren Aus Fehlern lernen Fehler vermeiden 8 z.B. KVP/Lean z.B. Scrum Erstes Thema: Einstellung zu Fehlern
  • 9. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 9Volker Stein/ Arnd Wiedemann Kunden- wünsche hervorholen Kundenwünsche abfragen Kundenwünsche ignorieren 9 z.B. Design Thinking Kundenbefragungen; on- oder offline Zweites Thema: Einstellung zum Kunden
  • 10. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 10Volker Stein/ Arnd Wiedemann Ideen fordern und fördern Ideen akzeptieren Ideen ignorieren 10 z.B. scrum, KVP Drittes Thema: Einstellung zum Mitarbeiter
  • 11. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 11Volker Stein/ Arnd Wiedemann Disruptive Innovationen Nur Erhaltungsinnovationen ! Bewahren ! 11 z.B. Robo-Advisory, Netzfiliale z.B. Produktvariation „nachhaltig“ Viertes Thema: Einstellung zu Innovation
  • 12. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 12Volker Stein/ Arnd Wiedemann III. Geschäftsprozessmanagement im Umfeld der VUCA-Welt 12
  • 14. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 14Volker Stein/ Arnd Wiedemann IV. Komplexität in der Finanzindustrie 14
  • 15. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 15Volker Stein/ Arnd Wiedemann 15 „They ( = sources of complexity) cause opacity which undermines decision making and dilutes the influence that managers can exert over various parts of their firms.“ (Oliver Wyman, 2015) Also: • Komplexität verursacht Intransparenz • Diese Intransparenz erschwert den Prozess der Entscheidungsfindung • Damit aber verringert sich der Einfluss der Manager auf die Steuerung der Unternehmen 1. Das Problem der Komplexität
  • 16. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 16Volker Stein/ Arnd Wiedemann 16 „But eliminating complexity completely is not an option. Economies of scale, risk diversification, technological advance and ongoing globalisation require financial firms to sustain a large number of diverse customers, to whom they offer many products through a range of channels.“ (Oliver Wyman, 2015) Also: • Reduktion der Komplexität schüttet das Kind mit dem Bad aus. • Die wettbewerblichen Anforderungen führen zwangsläufig zu Komplexität. • Die Alternativen sind: Umgang mit Komplexität oder Untergang. 2. Kann/sollte man Komplexität eliminieren?
  • 17. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 17Volker Stein/ Arnd Wiedemann V. Strategische Antworten auf Komplexität 17
  • 18. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 18Volker Stein/ Arnd Wiedemann 18 Quelle: in Anlehnung an Oliver Wyman, 2015 1. Fünf Antworten auf Komplexität
  • 19. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 19Volker Stein/ Arnd Wiedemann 19 2. Der zentrale Stellhebel: Die Unternehmenskultur
  • 20. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 20Volker Stein/ Arnd Wiedemann 20 Organisationsentwicklung 1. Agile/flexible Organisation 2. Innovative Organisation 3. Die Konsequenz: Organisationsentwicklung (1/4)
  • 21. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 21Volker Stein/ Arnd Wiedemann – Design Thinking für passende Themen anwenden vgl. Seite 3 - 4 – Scrum, Kanban etc. testen und bei Bedarf einsetzen – Einen Innovationsprozess erschaffen und leben vgl. HBM 03-2015, S. 24-31. – Mitarbeiter fordern und fördern; Prinzip Eigenverantwortung – Aufbauorganisatorische Silos aufbrechen, wenn störend – Ausrichtung der gesamten Organisation auf den Kunden – Alle nicht wertschöpfenden Prozesse auf den Prüfstand stellen – Integration von Prozessorganisation (Lean/KVP) und agilen Methoden 21 • Agilität • Innovation • NEUEMÄRKTE EROBERN • SCHNELLERE ANPASSUNG • ÜBERLEBEN! 3. Die Konsequenz: Organisationsentwicklung (2/4)
  • 22. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 22Volker Stein/ Arnd Wiedemann • Den Nutzer und seine Emotionen ernst nehmen = „Entwicklungsteams sprechen über das emotionale Feedback ihrer Kunden mindestens genauso ausführlich wie über Produktfunktionen und –anforderungen.“ • Komplexe Probleme mit Modellen untersuchen = „Physische Modelle, Diagramme oder Zeichnungen können sehr hilfreich sein, weil sie flexibler sind als Präsentationen und Dokumente und weil es mit ihren leichter fällt, auch nicht lineare Ansätze zu entwickeln.“ • Prototypen für ausführliche Tests nutzen = „Was nicht präsentiert werden kann, ist es nicht wert, weiterverfolgt zu werden.“ • Fehlschläge akzeptieren = „Eine Designkultur ist nachsichtig.“ • Bewusst Zurückhaltung üben = „[…] die Beschränkung [auf das Wesentliche] vermittelt den Kunden auch ein Gefühl der Klarheit.“ • Unklarheit akzeptieren = „[…] die Frage, ob und inwieweit sich eine Investition in Kreativität bezahlt macht, lässt sich kaum beantworten.“ • Risiken eingehen = „Das Topmanagement muss eine Kultur schaffen, in der Mitarbeiter den Mut haben, Risiken einzugehen, selbst wenn sie ein Problem noch nicht vollständig verstanden haben.“ • Erwartungen neu definieren = „[…] es [Design Thinking] ist nicht der richtige Weg, um ein Unternehmen zu optimieren, zu verschlanken oder anderweitig operativ auf Vordermann zu bringen.“ 22 Quelle: HBM 11-2015, S. 32-36 3. Die Konsequenz: Organisationsentwicklung (3/4) - Design Thinking als eine Methode -
  • 23. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 23Volker Stein/ Arnd Wiedemann Genossenschaftlicher Wert Dazu passende Elemente aus Design Thinking Nachhaltigkeit - Bewusst Zurückhaltung üben - Fehlschläge akzeptieren Selbständigkeit - Risiken eingehen lassen - Erwartungen neu definieren Verantwortlichkeit - Freies Arbeiten - Prototypen für ausführliche Tests nutzen Beteiligung - Die Ergebnisse des DT ernst nehmen - Den Nutzer und seine Emotionen ernst nehmen 23 Fazit: Genossenschaftliche Werte passen zu modernsten Themen ! 3. Die Konsequenz: Organisationsentwicklung (4/4) - Synthese von Design Thinking mit Geno-werten (Bsp. WW Bank) -
  • 24. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 24Volker Stein/ Arnd Wiedemann Kunde Team 1 Team 3 Team 4 Team 2 24 4. Die Agile Organisation
  • 25. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 25Volker Stein/ Arnd Wiedemann Buchstabe Interpretation V. Nowotny A Wie Antizipieren von Veränderungen G Wie Generieren von Zuversicht I Wie Initiieren von Handlungen L Wie Liberalisieren des Denkens 25 V. Nowotny, S. 62. Die „Agile Organisation“ (1/5)
  • 26. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 26Volker Stein/ Arnd Wiedemann 26 Die „Agile Organisation“ (2/5) „Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren“ www.onpulson.de
  • 27. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 27Volker Stein/ Arnd Wiedemann 27 Die „Agile Organisation“ (3/5) „ Die Prinzipien der Agilität sind alles andere als neu. Beeindruckend ist lediglich die Kreativität, mit der immer wieder neue Begrifflichkeiten ins Feld geführt werden, die die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen umschreiben. […] Das, was unter dem Label der „agilen Organisation“ propagiert wird, ist kalter Kaffee. “ Prof. Stefan Kühl, Interview, 2017
  • 28. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 28Volker Stein/ Arnd Wiedemann 28 Die „Agile Organisation“ (4/5)
  • 29. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 29Volker Stein/ Arnd Wiedemann Agile Methoden in der Westerwald Bank eG (5/5)
  • 30. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 30Volker Stein/ Arnd Wiedemann VI. Die Risikokultur als weitere Antwort auf Komplexität
  • 32. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 32Volker Stein/ Arnd Wiedemann ZENTRALER CLAIM „Jeder Mitarbeiter ist ein Risikomanager“  Die Vielfalt der Risiken eines Unternehmens – angefangen bei den Vertriebsrisiken, Produktionsrisiken, personellen Risiken, ethischem Fehlverhalten im operationellen Geschäft, Reputationsrisiken bis hin zu den finanziellen Risiken (Forderungs- ausfallrisiken, Währungsrisiken, Rohstoffpreisrisiken, Zinsrisiken) – hat ihre Wurzeln potenziell überall im Unternehmen  Alle Mitarbeiter können daher „unmittelbar an der Risikoquelle“ in die Steuerung der Risiken mit eingebunden werden  Die Umsetzung muss von der Unternehmensleitung initiiert werden: „Tone at/from the Top“, Rollenklarheit, interne Kommunikation, Belohnung individuellen Verhaltens
  • 33. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 33Volker Stein/ Arnd Wiedemann • Best, J./Jacobi, C., „Lean Management - Von der Industrie lernen, in: BankInformation 04-2018, S. 54-58. • Christensen, C.M. /Matzler, K./von den Eichen, S.F., „The Innovator´s Dilemma – warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren“, München 2011. • Christensen, C.M./ Raynor,M./McDonald, R., „Was ist disruptive Innovation?“, in: HBM 01-2016, S. 64-75. • Edelmann, D.C./Singer, M., „Erfolgsfaktor Customer Journey“, in: HBM 01-2016, S. 24-35. • Erlebach, P./ Kölbach, R., „Die Filiale der Zukunft – die Zukunft der Filiale“, in: ZfgK 19/2016, S. 34-37. • Gino, F., „Rebellen gesucht!“, in HBM 02-2017, S. 18-35. • Hieronymi, A./ Eppler, M.J., „Kleines Komplexitäts-ABC“, in: OrganisationsEntwicklung, 4/2015, s. 21-32. • Hofert, S., „Agiler führen – einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität“, Wiesbaden 2016. • Kavadias, S./Ladas, K./Loch, C., „Das transformative Geschäftsmodell“, in: HBM 04-2017, S. 72-81. • King, B., „Bank 3.0 – Why Banking is no longer somewhere You go but something You do“, Singapore 2013, Kindle Edition. • King, B., „Breaking Banks – The Innovators, Rogues and Strategists Rebooting Banking“, Singapore 2014, Kindle Edition. • Kölbach, R., „Die Genossenschaftsbank ist ein Zukunftsmodell“, in: BankInformation 03-2018, s. 24-29. • Kolko, J., „Wie Design Thinking Unternehmen revolutioniert“, in: HBM11-2015, S. 30-36. • Kotler, P./Kartajaya,H./Setiawan, I., „Marketing 4.0 – Moving from Traditional to Digital“, New Jersey 2017. • Kühl, S., „Die agile Organisation ist kalter Kaffee“, https://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/die-agile-organisation-ist-kalter-kaffee-671303360 • Kühl, S., „Wenn die Affen den Zoo regieren – die Tücken der flachen Hierarchien“, 6., akt. Auflage, Frankfurt 2015. • Leitl, M., „Lost in Transformation“, in: HBM 05-2016, S. 30-37. • Nowotny, V., „Agile Unternehmen – nur was sich bewegt, kann sich verbessern“, 3. Auflage, Göttingen 2017. • Oliver Wyman, „Managing Complexity – The State of the Financial Services Industry 2015“, 2015. • Rigby, D.K./Sutherland, J./Takeuchi, H., „Schnell und flexibel“, in: HBM 10-2016, S. 58-70. • Sargut, G./McGrath, R.G., „Mit Komplexität leben lernen“, in: HBM 11-2011, S. 22-34. • Sprenger, R.K., „Das anständige Unternehmen„, München 2015. • Weinberg, U., „Network Thinking – was kommt nach dem Brockhaus-Denken?“, Hamburg 2015. • www.onpulson.de – Wissen für Unternehmer und Führungskräfte • Zak, P.J., „Wie Vertrauen die Leistung steigert“, in: HBM 05-2017, S. 72-79. 33 Literatur
  • 34. WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN WIRTSCHAFTSINFORMATIK | WIRTSCHAFTSRECHT 34Volker Stein/ Arnd Wiedemann Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit