SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 37
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Umgang mit VUKA – die Dosis macht das Gift!
Warum es nicht unbedingt der Königsweg ist,
VUKA positiv mit
Vision, Umsicht, Klarheit und Agilität
zu beantworten.
von
Waltraud Gläser
Waltraud Gläser
Der rote Faden
Kurze Information zu VUKA
VUKA positiv
Das Spannungsfeld zwischen Auftragsklärung
und Einschätzung der Ausgangslage
Was schief gehen kann und warum
Die “Lessons learned“
Ausblick
Die gute Absicht
Woran Projekte scheitern
Einleitung
Einleitung: Die Ausgangssituation
Ganz schön viel VUKA!
# Volatilität Unsicherheit
Komplexität Ambiguität
Antizipieren und Reagieren auf die Art und
Geschwindigkeit des Wandels
Entschieden agieren, ohne immer klare
Richtung und Sicherheit zu haben
Navigation durch die Komplexität, durch
Chaos und Verwirrung
Erhalt der Effektivität trotz ständiger
Überraschungen und einem Mangel an
Vorhersehbarkeit
VUKA und seine Herausforderungen
Glücklicherweise ist VUKA auch …
VUKA ermöglicht positiv übersetzt auch …
Umgang mit VUKA
Wenn schon so viel VUKA,
mit seinen Phänomenen und Auswirkungen,
dann gehen wir es professionell an!
… wofür gibt es denn Berater*innen?
Exkurs: Warum Beratungsprojekte scheitern
2010 untersuchte die Schweizer Beratungsfirma Cardea AG rund 100 Beratungsprojekte aus den
Bereichen Wachstum und Kostensenkung, von denen ein Drittel gescheitert war. Als Ergebnis
ihrer Analyse nennen die Berater*innen fünf Faktoren, die angeblich zu 93% für Erfolg oder
Misserfolg eines Projektes verantwortlich sind:
(1) 21% der Projekte scheitern an unklaren Erwartungen des Auftraggebers
(2) 19% an schlechtem Projektmanagement
(3) 18% an mangelndem Commitment des Kunden
(4) 17% an Ungereimtheiten im Team
(5) 17% an schlechter Auswahl und Steuerung von Beratern
*Quelle: https://www.denkmodell.de/scheitern-in-der-beratung/
Volatilität
(rasch veränderlich, große Schwankungen)
Unsicherheit
(schwer prognostizierbar, unsicherer Verlauf)
Komplexität
(viele Teile, hohe Vernetzung, schwer abzugrenzen)
Ambiguität
(schwer einzuschätzen, unklar, mehrdeutig)
Der gute Ton: Auftragsklärung, Analyse und Einschätzung
VUKA – Zwei entscheidende Parameter:
1. Wie viel/e Information/en habe ich über eine Situation?
2. Wie sehr kann ich die Auswirkungen meines Handelns
abschätzen?
Wandel der Arbeitswelt – Treiber Digitalisierung
Begleitung einer geförderten Prozessberatung
Quelle: https://www.unternehmens-wert-mensch.de/uwm-plus/uebersicht/
Checkup
Gründe für Scheitern
(s. Folie 10)
eingetreten Bemerkungen
unklaren Erwartungen des
Auftraggebers
nein waren deutlich kommuniziert und
durch ein verbindliches Prozessdesign
fixiert
schlechtes
Projektmanagement
nein hohe Motivation im Projektteam,
Verbindlichkeit bei der Umsetzung
mangelndes Commitment
des Kunden
nein große Begeisterung über den
innovativen Ansatz und rege
Beteiligung
Ungereimtheiten im Team nein wertschätzendes Miteinander,
Neugier auf die ungewohnte
Arbeitsweise, klarer Nutzen erkennbar
schlechte Auswahl und
Steuerung von Beratern
nein Auftraggeber war begeistert,
„Waltraud, wir brauchen Dich!“
Startklar für die nächste Runde
Nochmal VUKA positiv
 Vision entwickeln
 Sinn stiften, „Start with Why“
 Orientierung an Wertehierarchie
 Motivation ermöglichen
Statt Volatilität - VISION Statt Unsicherheit - UMSICHT
 meta-strategisch denken und planen
 Kontextverständnis herstellen
 vom Ergebnis aus denken und ableiten
 Kompetenzabgleich durchführen
Statt Komplexität - KULTUR
 Führungsverständnis überprüfen
 transparente Prozesse ermöglichen
 Rollen klären und Übernahme von
Verantwortung sicherstellen
 Rahmenbedingungen anpassen
Statt Ambiguität - AGILITÄT
 agile Arbeitsweisen installieren
 Entscheidungs- und Fehlerkultur fördern
 Intuitive Netzwerke ermöglichen
Auf dem Weg zur ersten „Falle“ …
Geförderte Prozessberatung für „Wandel der Arbeitswelt“ -
Die pure „Verführung“ zum Ansatz von Agilität!
Quelle: https://www.unternehmens-wert-mensch.de/uwm-plus/uebersicht/
VUKA positiv - packen wir es an!
 Vision entwickeln
 Sinn stiften, „Start with Why“
 Orientierung an Wertehierarchie
 Motivation ermöglichen
Statt Volatilität - VISION Statt Unsicherheit - UMSICHT
 meta-strategisch denken und planen
 Kontextverständnis herstellen
 vom Ergebnis aus denken und ableiten
 Kompetenzabgleich durchführen
Statt Komplexität - KULTUR
 Führungsverständnis überprüfen
 transparente Prozesse ermöglichen
 Rollen klären und Übernahme von
Verantwortung sicherstellen
 Rahmenbedingungen anpassen
Statt Ambiguität - AGILITÄT
 agile Arbeitsweisen installieren
 Entscheidungs- und Fehlerkultur fördern
 Intuitive Netzwerke ermöglichen
Was ist schiefgegangen?
1. Falle:
Anschlussfähigkeit der ausgewählten Interventionen
Auf dem Weg zur zweiten „Falle“ …
Was ist schiefgegangen?
2. Falle:
Meine vorhandene Kompetenz an der falschen Stelle eingesetzt
Auf dem Weg zur dritten „Falle“ …
Was ist schiefgegangen?
3. Falle:
„Prinzipien der Prozessberatung“* nicht passend umgesetzt
*nach Edgar H. Schein
10 Prinzipien der Prozessberatung nach Edgar H. Schein
(1) Versuche stets zu helfen.
(2) Verliere nie den Bezug zur aktuellen Realität.
(3) Setze dein Nichtwissen ein.
(4) Alles was du tust ist eine Intervention.
(5) Das Problem und seine Lösung gehören dem Klienten.
(6) Geh mit dem Flow.
(7) Das Timing ist entscheidend.
(8) Sei konstruktiv opportunistisch und arbeite mit konfrontativen Interventionen.
(9) Alles liefert Daten; Fehler wird es immer geben, sie sind die wichtigste Quelle neuer Erkenntnisse.
(10) Teile im Zweifelsfall das Problem mit anderen.
„Die Kraft des Scheiterns“ (Buchtitel von Scheucher/Steindorfer, Graz 2008)
Scheitern =
 tolle Lernmöglichkeit
 Erfahrung im realen Kontext
 Entwickeln von Fehlerkultur
 Unabdingbar bei Agilität
Die Antworten der Emotion
Wo gibt es Trost?
Und noch eine „Falle“ …
Die Zuordnungsfalle
„Man scheitert immer gemeinsam“ (Michael Möller, Frankfurter Paartherapeut)
 „Die Kunden leisten starken Widerstand gegen meine Interventionsversuche. Das ist gesund
und normal in Veränderungsprozessen und zeigt nur, dass ich die richtigen und wunden Punkte
getroffen habe.“
 „Die Chemie zwischen uns hat einfach nicht gestimmt.“
 „Die Kunden projizieren ihre Veränderungsängste auf mich, damit sie selbst keine Verantwortung
übernehmen müssen.“
„Man kann als Beratender die Komplexität des Klientensystems ja nie ganz durchschauen.“
 „Da haben noch andere Prozesse interveniert, auf die ich keinen Einfluss hatte.“
 „It takes two to tango!“
Raus aus der Zuordnungsfalle
„Wer mit einem Finger auf andere zeigt …
… auf den zeigen 3 Finger zurück“.
So lautet ein altes chinesisches Sprichwort,
das offenbar auch auf Beratende zutrifft.
Genau betrachtet …
… habe ich als Beraterin in einem Change-Kontext u.a.
 unzureichende Kontext- und Auftragsklärung betrieben
 meine konkrete Rolle im zweiten Beratungsprozess nicht nachvollziehbar genug kommuniziert
 ungenügend meine eigenen Bedürfnisse und Erwartungen an die Prozessbegleitung definiert
und adressiert
 zu wenig die Widerstände des Auftraggebers realisiert
 Ansätze gezeigt, den Change Prozess stellvertretend für den Kunden umzusetzen, ohne dessen
notwendige Eigenleistung zu definieren und einzufordern
 es versäumt, eine aktive und präzise Prozesssteuerung durch meinen Kunden sicherzustellen
Wofür es sich lohnt
„Verschwende nie eine Krise“
Winston Churchill
Bildquelle: https://www.watson.ch/videos/spass/555488835-video-1-tag-lang-so-viel-trinken-wie-winston-churchill-geht-das
Das Gute im Schlechten
Fakt ist: Scheitern ist eine Alltagserfahrung, auch wenn man sich eigentlich nicht daran gewöhnen
möchte. Dennoch kann eine „integrierende“ Haltung hilfreich sein , um
 den eigenen Bezugsrahmen und die Haltung zu verändern
 seine Glaubenssätze, Muster und “blinde Flecken“ zu erkennen
 seiner Angst vor Ablehnung und Zurückweisung zu begegnen
 es als Übung für Ambiguitätstoleranz zu nutzen
 die eigene Resilienz zu stärken
 für Selbstoptimierung und Selbstbestätigung nicht zu viel Energie zu verschwenden
 Kraft und womöglich auch Leichtigkeit durch eine gescheiterte Situation freizusetzen
 mutig(e) Entscheidungen zu treffen
 „Fail“ und „Inspect & Adapt“ als wesentliche Bestandteile von Agilität anzuerkennen
 einer gelebten „Fehlerkultur“ eine echte Grundlage zu geben
 …
Wieso gescheitert?
„Ich bin nicht gescheitert –ich habe 10.000 Wege
entdeckt, die nicht funktioniert haben.“
Thomas Edison
Bildquelle: https://pixabay.com/de/vectors/birne-licht-icon-gl%C3%BChbirne-idee-1715529/
Ich danke für Euer Interesse,
wünsche wohl dosierte Zeiten
und freue mich auf Eure Fragen und Impulse im Chat!
Waltraud Gläser
www.waltraudglaeser.de
www.vuca-welt.de
www.vukateria.de

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Atelier - Développer son intelligence relationnelle
Atelier - Développer son intelligence relationnelleAtelier - Développer son intelligence relationnelle
Atelier - Développer son intelligence relationnelleMedialibs
 
Votre Business Plan de A à Z
Votre Business Plan de A à ZVotre Business Plan de A à Z
Votre Business Plan de A à ZKammco
 
Golden Rules: Buch Movation - Konzentration - Zeitmanagement
Golden Rules: Buch Movation - Konzentration - ZeitmanagementGolden Rules: Buch Movation - Konzentration - Zeitmanagement
Golden Rules: Buch Movation - Konzentration - ZeitmanagementMartin Krengel
 
Savoir déléguer efficacement
Savoir déléguer efficacementSavoir déléguer efficacement
Savoir déléguer efficacementTeraformation
 
Störungen im Workshop gelassen meistern
Störungen im Workshop gelassen meisternStörungen im Workshop gelassen meistern
Störungen im Workshop gelassen meisternBerlin Office
 
1 mgp-stress
1 mgp-stress1 mgp-stress
1 mgp-stresshind11
 
How to lead a team that achieves !
How to lead a team that achieves ! How to lead a team that achieves !
How to lead a team that achieves ! Aditya Barrela
 
531916412-La-Boite-a-Outils-de-La-Confiance-en-Soi.pdf
531916412-La-Boite-a-Outils-de-La-Confiance-en-Soi.pdf531916412-La-Boite-a-Outils-de-La-Confiance-en-Soi.pdf
531916412-La-Boite-a-Outils-de-La-Confiance-en-Soi.pdfValryEpeeEbongue
 
Guide la prise de parole en public
Guide la prise de parole en publicGuide la prise de parole en public
Guide la prise de parole en publicYannick HAJJAR
 
Reconnaissance au travail
Reconnaissance au travailReconnaissance au travail
Reconnaissance au travailLITTLE FISH
 
Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...
Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...
Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...MONA
 
Gérer les personnalités difficiles
Gérer les personnalités difficilesGérer les personnalités difficiles
Gérer les personnalités difficilesValentijn de Leeuw
 

Was ist angesagt? (20)

Creativity and strategic thinking
Creativity and strategic thinkingCreativity and strategic thinking
Creativity and strategic thinking
 
Atelier - Développer son intelligence relationnelle
Atelier - Développer son intelligence relationnelleAtelier - Développer son intelligence relationnelle
Atelier - Développer son intelligence relationnelle
 
L'Art du pitch
L'Art du pitchL'Art du pitch
L'Art du pitch
 
Votre Business Plan de A à Z
Votre Business Plan de A à ZVotre Business Plan de A à Z
Votre Business Plan de A à Z
 
Gestion du temps stratégique
Gestion du temps stratégiqueGestion du temps stratégique
Gestion du temps stratégique
 
Golden Rules: Buch Movation - Konzentration - Zeitmanagement
Golden Rules: Buch Movation - Konzentration - ZeitmanagementGolden Rules: Buch Movation - Konzentration - Zeitmanagement
Golden Rules: Buch Movation - Konzentration - Zeitmanagement
 
Travail de groupe et gestion de projet
Travail de groupe et gestion de projetTravail de groupe et gestion de projet
Travail de groupe et gestion de projet
 
Time Management For Managers
Time Management For ManagersTime Management For Managers
Time Management For Managers
 
EFFECTIVE LISTENING SKILLS
EFFECTIVE LISTENING SKILLSEFFECTIVE LISTENING SKILLS
EFFECTIVE LISTENING SKILLS
 
Savoir déléguer efficacement
Savoir déléguer efficacementSavoir déléguer efficacement
Savoir déléguer efficacement
 
Posters de motivation
Posters de motivationPosters de motivation
Posters de motivation
 
Störungen im Workshop gelassen meistern
Störungen im Workshop gelassen meisternStörungen im Workshop gelassen meistern
Störungen im Workshop gelassen meistern
 
Goal setting slides
Goal setting slidesGoal setting slides
Goal setting slides
 
1 mgp-stress
1 mgp-stress1 mgp-stress
1 mgp-stress
 
How to lead a team that achieves !
How to lead a team that achieves ! How to lead a team that achieves !
How to lead a team that achieves !
 
531916412-La-Boite-a-Outils-de-La-Confiance-en-Soi.pdf
531916412-La-Boite-a-Outils-de-La-Confiance-en-Soi.pdf531916412-La-Boite-a-Outils-de-La-Confiance-en-Soi.pdf
531916412-La-Boite-a-Outils-de-La-Confiance-en-Soi.pdf
 
Guide la prise de parole en public
Guide la prise de parole en publicGuide la prise de parole en public
Guide la prise de parole en public
 
Reconnaissance au travail
Reconnaissance au travailReconnaissance au travail
Reconnaissance au travail
 
Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...
Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...
Formation POST ANT "Techniques de prise de parole en public et animation d'at...
 
Gérer les personnalités difficiles
Gérer les personnalités difficilesGérer les personnalités difficiles
Gérer les personnalités difficiles
 

Ähnlich wie Umgang mit VUKA – die Dosis macht das Gift!

33 Erfahrungen in 33 Jahren
33 Erfahrungen in 33 Jahren33 Erfahrungen in 33 Jahren
33 Erfahrungen in 33 JahrenMarianne Grobner
 
Komplexität meistern - Einfache Prinzipien - Strategie - Entscheidung - Risik...
Komplexität meistern - Einfache Prinzipien - Strategie - Entscheidung - Risik...Komplexität meistern - Einfache Prinzipien - Strategie - Entscheidung - Risik...
Komplexität meistern - Einfache Prinzipien - Strategie - Entscheidung - Risik...Heinz Peter Wallner
 
Wofür wir Führungskräfte im agilem Umfeld wirklich brauchen!
Wofür wir Führungskräfte im agilem Umfeld wirklich brauchen!Wofür wir Führungskräfte im agilem Umfeld wirklich brauchen!
Wofür wir Führungskräfte im agilem Umfeld wirklich brauchen!Robert Misch
 
Statt vollständig und zu spät, lieber rasch und unvollständig kommunizieren
Statt vollständig und zu spät, lieber rasch und unvollständig kommunizierenStatt vollständig und zu spät, lieber rasch und unvollständig kommunizieren
Statt vollständig und zu spät, lieber rasch und unvollständig kommunizierenOlaf Hinz
 
Agilität in Bibliotheken
Agilität in BibliothekenAgilität in Bibliotheken
Agilität in BibliothekenBeat Mattmann
 
Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?
Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?
Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?Kathrin Scheel
 
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...Heinz Peter Wallner
 
Theorie U als Innovationsframework
Theorie U als InnovationsframeworkTheorie U als Innovationsframework
Theorie U als InnovationsframeworkMichael Wyrsch
 
Radikale Aufrichtigkeit – Vertrauen als Innovationsbeschleuniger
Radikale Aufrichtigkeit – Vertrauen als InnovationsbeschleunigerRadikale Aufrichtigkeit – Vertrauen als Innovationsbeschleuniger
Radikale Aufrichtigkeit – Vertrauen als InnovationsbeschleunigerMatthias Feit
 
HR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit Mallow
HR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit MallowHR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit Mallow
HR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit MallowBirgit Mallow
 
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erwecken
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erweckenWERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erwecken
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erweckenAndrea Maria Bokler
 
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur
WERTEvoll agieren - agile UnternehmenskulturWERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur
WERTEvoll agieren - agile UnternehmenskulturBirgit Mallow
 
2017-06-24, Barcamp Koblenz 2017
2017-06-24, Barcamp Koblenz 20172017-06-24, Barcamp Koblenz 2017
2017-06-24, Barcamp Koblenz 2017Dr. Ralf Koelbach
 
Der Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, Westerwaldbank
Der Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, WesterwaldbankDer Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, Westerwaldbank
Der Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, WesterwaldbankSascha Böhr
 
Effectuation beim Corporate Learning Camp 2016
Effectuation beim Corporate Learning Camp 2016Effectuation beim Corporate Learning Camp 2016
Effectuation beim Corporate Learning Camp 2016Heiko Bartlog
 
Statt Methodik einzusetzen, lieber Haltung zeigen
Statt Methodik einzusetzen, lieber Haltung zeigenStatt Methodik einzusetzen, lieber Haltung zeigen
Statt Methodik einzusetzen, lieber Haltung zeigenOlaf Hinz
 
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt Ayelt Komus
 
Kommunikation in der Veränderung
Kommunikation in der VeränderungKommunikation in der Veränderung
Kommunikation in der VeränderungGPMS
 

Ähnlich wie Umgang mit VUKA – die Dosis macht das Gift! (20)

33 Erfahrungen in 33 Jahren
33 Erfahrungen in 33 Jahren33 Erfahrungen in 33 Jahren
33 Erfahrungen in 33 Jahren
 
Komplexität meistern - Einfache Prinzipien - Strategie - Entscheidung - Risik...
Komplexität meistern - Einfache Prinzipien - Strategie - Entscheidung - Risik...Komplexität meistern - Einfache Prinzipien - Strategie - Entscheidung - Risik...
Komplexität meistern - Einfache Prinzipien - Strategie - Entscheidung - Risik...
 
Wofür wir Führungskräfte im agilem Umfeld wirklich brauchen!
Wofür wir Führungskräfte im agilem Umfeld wirklich brauchen!Wofür wir Führungskräfte im agilem Umfeld wirklich brauchen!
Wofür wir Führungskräfte im agilem Umfeld wirklich brauchen!
 
Statt vollständig und zu spät, lieber rasch und unvollständig kommunizieren
Statt vollständig und zu spät, lieber rasch und unvollständig kommunizierenStatt vollständig und zu spät, lieber rasch und unvollständig kommunizieren
Statt vollständig und zu spät, lieber rasch und unvollständig kommunizieren
 
Agilität in Bibliotheken
Agilität in BibliothekenAgilität in Bibliotheken
Agilität in Bibliotheken
 
Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?
Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?
Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?
 
Nachfolgeregelungs-Workshops
Nachfolgeregelungs-WorkshopsNachfolgeregelungs-Workshops
Nachfolgeregelungs-Workshops
 
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...
 
Theorie U als Innovationsframework
Theorie U als InnovationsframeworkTheorie U als Innovationsframework
Theorie U als Innovationsframework
 
Entrepreneurship für praktiker 1
Entrepreneurship für praktiker 1Entrepreneurship für praktiker 1
Entrepreneurship für praktiker 1
 
Radikale Aufrichtigkeit – Vertrauen als Innovationsbeschleuniger
Radikale Aufrichtigkeit – Vertrauen als InnovationsbeschleunigerRadikale Aufrichtigkeit – Vertrauen als Innovationsbeschleuniger
Radikale Aufrichtigkeit – Vertrauen als Innovationsbeschleuniger
 
HR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit Mallow
HR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit MallowHR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit Mallow
HR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit Mallow
 
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erwecken
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erweckenWERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erwecken
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erwecken
 
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur
WERTEvoll agieren - agile UnternehmenskulturWERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur
 
2017-06-24, Barcamp Koblenz 2017
2017-06-24, Barcamp Koblenz 20172017-06-24, Barcamp Koblenz 2017
2017-06-24, Barcamp Koblenz 2017
 
Der Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, Westerwaldbank
Der Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, WesterwaldbankDer Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, Westerwaldbank
Der Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, Westerwaldbank
 
Effectuation beim Corporate Learning Camp 2016
Effectuation beim Corporate Learning Camp 2016Effectuation beim Corporate Learning Camp 2016
Effectuation beim Corporate Learning Camp 2016
 
Statt Methodik einzusetzen, lieber Haltung zeigen
Statt Methodik einzusetzen, lieber Haltung zeigenStatt Methodik einzusetzen, lieber Haltung zeigen
Statt Methodik einzusetzen, lieber Haltung zeigen
 
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
Methoden und Ansätze für die VUCA-Welt
 
Kommunikation in der Veränderung
Kommunikation in der VeränderungKommunikation in der Veränderung
Kommunikation in der Veränderung
 

Mehr von Lean Knowledge Base UG

LOST IN TRANSFORMATION? – a story of decarbonization from then to wow
LOST IN TRANSFORMATION? – a story of decarbonization from then to wowLOST IN TRANSFORMATION? – a story of decarbonization from then to wow
LOST IN TRANSFORMATION? – a story of decarbonization from then to wowLean Knowledge Base UG
 
CSRD Nachhaltgikeitsbericht & Wesentlichkeitsanalyse
CSRD Nachhaltgikeitsbericht & WesentlichkeitsanalyseCSRD Nachhaltgikeitsbericht & Wesentlichkeitsanalyse
CSRD Nachhaltgikeitsbericht & WesentlichkeitsanalyseLean Knowledge Base UG
 
Green Supply-Chain-Management - der Schlüssel zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit
Green Supply-Chain-Management - der Schlüssel zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit Green Supply-Chain-Management - der Schlüssel zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit
Green Supply-Chain-Management - der Schlüssel zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit Lean Knowledge Base UG
 
Nachhaltigkeit – von Strategie bis Best-Practice
Nachhaltigkeit – von Strategie bis Best-PracticeNachhaltigkeit – von Strategie bis Best-Practice
Nachhaltigkeit – von Strategie bis Best-PracticeLean Knowledge Base UG
 
GWÖ meets Lean Management = Tanz mit dem Teufel?
GWÖ meets Lean Management = Tanz mit dem Teufel?GWÖ meets Lean Management = Tanz mit dem Teufel?
GWÖ meets Lean Management = Tanz mit dem Teufel?Lean Knowledge Base UG
 
Lean bei DB Regio Bus, Region Bayern – die vielen Haltestellen einer Lean-Reise
Lean bei DB Regio Bus, Region Bayern – die vielen Haltestellen einer Lean-ReiseLean bei DB Regio Bus, Region Bayern – die vielen Haltestellen einer Lean-Reise
Lean bei DB Regio Bus, Region Bayern – die vielen Haltestellen einer Lean-ReiseLean Knowledge Base UG
 
Erfahrungsbericht zur Einführung von Lean Administration bei tegut… gute Lebe...
Erfahrungsbericht zur Einführung von Lean Administration bei tegut… gute Lebe...Erfahrungsbericht zur Einführung von Lean Administration bei tegut… gute Lebe...
Erfahrungsbericht zur Einführung von Lean Administration bei tegut… gute Lebe...Lean Knowledge Base UG
 
Fehler sind doof! Oder die besten Lehrkräfte?
Fehler sind doof! Oder die besten Lehrkräfte?Fehler sind doof! Oder die besten Lehrkräfte?
Fehler sind doof! Oder die besten Lehrkräfte?Lean Knowledge Base UG
 
Lean Office und die Synergieeffekte mit IT/Modern Workplace
Lean Office und die Synergieeffekte mit IT/Modern WorkplaceLean Office und die Synergieeffekte mit IT/Modern Workplace
Lean Office und die Synergieeffekte mit IT/Modern WorkplaceLean Knowledge Base UG
 
"Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G...
"Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G..."Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G...
"Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G...Lean Knowledge Base UG
 
Sustainable Pace in der Praxis - Gesunde Teams sind starke Teams
Sustainable Pace in der Praxis - Gesunde Teams sind starke TeamsSustainable Pace in der Praxis - Gesunde Teams sind starke Teams
Sustainable Pace in der Praxis - Gesunde Teams sind starke TeamsLean Knowledge Base UG
 
Behördenwesen: Vorgaben für den Kunden oder Kunden orientiertes Handeln?
Behördenwesen: Vorgaben für den Kunden oder Kunden orientiertes Handeln?Behördenwesen: Vorgaben für den Kunden oder Kunden orientiertes Handeln?
Behördenwesen: Vorgaben für den Kunden oder Kunden orientiertes Handeln?Lean Knowledge Base UG
 
Raus aus dem Reaktions-Modus - Ansätze für eine clever Einkaufsorganisation b...
Raus aus dem Reaktions-Modus - Ansätze für eine clever Einkaufsorganisation b...Raus aus dem Reaktions-Modus - Ansätze für eine clever Einkaufsorganisation b...
Raus aus dem Reaktions-Modus - Ansätze für eine clever Einkaufsorganisation b...Lean Knowledge Base UG
 
Personal-Entwicklung neu gedacht: wie geht Führungskräfte-Training und Lean-M...
Personal-Entwicklung neu gedacht: wie geht Führungskräfte-Training und Lean-M...Personal-Entwicklung neu gedacht: wie geht Führungskräfte-Training und Lean-M...
Personal-Entwicklung neu gedacht: wie geht Führungskräfte-Training und Lean-M...Lean Knowledge Base UG
 
Von der Baustelle bis zur Kleinbaugruppe – Schnelle und einfache Zeitdatenerm...
Von der Baustelle bis zur Kleinbaugruppe – Schnelle und einfache Zeitdatenerm...Von der Baustelle bis zur Kleinbaugruppe – Schnelle und einfache Zeitdatenerm...
Von der Baustelle bis zur Kleinbaugruppe – Schnelle und einfache Zeitdatenerm...Lean Knowledge Base UG
 
Warum wir leanes denken bereits vor Unternehmenseintritt schulen
Warum wir leanes denken bereits vor Unternehmenseintritt schulenWarum wir leanes denken bereits vor Unternehmenseintritt schulen
Warum wir leanes denken bereits vor Unternehmenseintritt schulenLean Knowledge Base UG
 
Wie Lean am Shopfloor eine berufliche Entwicklung fördern kann
Wie Lean am Shopfloor eine berufliche Entwicklung fördern kannWie Lean am Shopfloor eine berufliche Entwicklung fördern kann
Wie Lean am Shopfloor eine berufliche Entwicklung fördern kannLean Knowledge Base UG
 
Lean Management wird nicht, ist nicht und war nie grün! Lean Management hat a...
Lean Management wird nicht, ist nicht und war nie grün! Lean Management hat a...Lean Management wird nicht, ist nicht und war nie grün! Lean Management hat a...
Lean Management wird nicht, ist nicht und war nie grün! Lean Management hat a...Lean Knowledge Base UG
 

Mehr von Lean Knowledge Base UG (20)

LOST IN TRANSFORMATION? – a story of decarbonization from then to wow
LOST IN TRANSFORMATION? – a story of decarbonization from then to wowLOST IN TRANSFORMATION? – a story of decarbonization from then to wow
LOST IN TRANSFORMATION? – a story of decarbonization from then to wow
 
CSRD Nachhaltgikeitsbericht & Wesentlichkeitsanalyse
CSRD Nachhaltgikeitsbericht & WesentlichkeitsanalyseCSRD Nachhaltgikeitsbericht & Wesentlichkeitsanalyse
CSRD Nachhaltgikeitsbericht & Wesentlichkeitsanalyse
 
Green Supply-Chain-Management - der Schlüssel zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit
Green Supply-Chain-Management - der Schlüssel zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit Green Supply-Chain-Management - der Schlüssel zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit
Green Supply-Chain-Management - der Schlüssel zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit
 
Nachhaltigkeit – von Strategie bis Best-Practice
Nachhaltigkeit – von Strategie bis Best-PracticeNachhaltigkeit – von Strategie bis Best-Practice
Nachhaltigkeit – von Strategie bis Best-Practice
 
GWÖ meets Lean Management = Tanz mit dem Teufel?
GWÖ meets Lean Management = Tanz mit dem Teufel?GWÖ meets Lean Management = Tanz mit dem Teufel?
GWÖ meets Lean Management = Tanz mit dem Teufel?
 
Lean bei DB Regio Bus, Region Bayern – die vielen Haltestellen einer Lean-Reise
Lean bei DB Regio Bus, Region Bayern – die vielen Haltestellen einer Lean-ReiseLean bei DB Regio Bus, Region Bayern – die vielen Haltestellen einer Lean-Reise
Lean bei DB Regio Bus, Region Bayern – die vielen Haltestellen einer Lean-Reise
 
Erfahrungsbericht zur Einführung von Lean Administration bei tegut… gute Lebe...
Erfahrungsbericht zur Einführung von Lean Administration bei tegut… gute Lebe...Erfahrungsbericht zur Einführung von Lean Administration bei tegut… gute Lebe...
Erfahrungsbericht zur Einführung von Lean Administration bei tegut… gute Lebe...
 
Fehler sind doof! Oder die besten Lehrkräfte?
Fehler sind doof! Oder die besten Lehrkräfte?Fehler sind doof! Oder die besten Lehrkräfte?
Fehler sind doof! Oder die besten Lehrkräfte?
 
Lean Leadership aus der Praxis
Lean Leadership aus der PraxisLean Leadership aus der Praxis
Lean Leadership aus der Praxis
 
Lean Office und die Synergieeffekte mit IT/Modern Workplace
Lean Office und die Synergieeffekte mit IT/Modern WorkplaceLean Office und die Synergieeffekte mit IT/Modern Workplace
Lean Office und die Synergieeffekte mit IT/Modern Workplace
 
"Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G...
"Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G..."Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G...
"Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G...
 
Sustainable Pace in der Praxis - Gesunde Teams sind starke Teams
Sustainable Pace in der Praxis - Gesunde Teams sind starke TeamsSustainable Pace in der Praxis - Gesunde Teams sind starke Teams
Sustainable Pace in der Praxis - Gesunde Teams sind starke Teams
 
Behördenwesen: Vorgaben für den Kunden oder Kunden orientiertes Handeln?
Behördenwesen: Vorgaben für den Kunden oder Kunden orientiertes Handeln?Behördenwesen: Vorgaben für den Kunden oder Kunden orientiertes Handeln?
Behördenwesen: Vorgaben für den Kunden oder Kunden orientiertes Handeln?
 
Raus aus dem Reaktions-Modus - Ansätze für eine clever Einkaufsorganisation b...
Raus aus dem Reaktions-Modus - Ansätze für eine clever Einkaufsorganisation b...Raus aus dem Reaktions-Modus - Ansätze für eine clever Einkaufsorganisation b...
Raus aus dem Reaktions-Modus - Ansätze für eine clever Einkaufsorganisation b...
 
Lean in der Lagerlogistik
Lean in der Lagerlogistik Lean in der Lagerlogistik
Lean in der Lagerlogistik
 
Personal-Entwicklung neu gedacht: wie geht Führungskräfte-Training und Lean-M...
Personal-Entwicklung neu gedacht: wie geht Führungskräfte-Training und Lean-M...Personal-Entwicklung neu gedacht: wie geht Führungskräfte-Training und Lean-M...
Personal-Entwicklung neu gedacht: wie geht Führungskräfte-Training und Lean-M...
 
Von der Baustelle bis zur Kleinbaugruppe – Schnelle und einfache Zeitdatenerm...
Von der Baustelle bis zur Kleinbaugruppe – Schnelle und einfache Zeitdatenerm...Von der Baustelle bis zur Kleinbaugruppe – Schnelle und einfache Zeitdatenerm...
Von der Baustelle bis zur Kleinbaugruppe – Schnelle und einfache Zeitdatenerm...
 
Warum wir leanes denken bereits vor Unternehmenseintritt schulen
Warum wir leanes denken bereits vor Unternehmenseintritt schulenWarum wir leanes denken bereits vor Unternehmenseintritt schulen
Warum wir leanes denken bereits vor Unternehmenseintritt schulen
 
Wie Lean am Shopfloor eine berufliche Entwicklung fördern kann
Wie Lean am Shopfloor eine berufliche Entwicklung fördern kannWie Lean am Shopfloor eine berufliche Entwicklung fördern kann
Wie Lean am Shopfloor eine berufliche Entwicklung fördern kann
 
Lean Management wird nicht, ist nicht und war nie grün! Lean Management hat a...
Lean Management wird nicht, ist nicht und war nie grün! Lean Management hat a...Lean Management wird nicht, ist nicht und war nie grün! Lean Management hat a...
Lean Management wird nicht, ist nicht und war nie grün! Lean Management hat a...
 

Umgang mit VUKA – die Dosis macht das Gift!

  • 1. Umgang mit VUKA – die Dosis macht das Gift! Warum es nicht unbedingt der Königsweg ist, VUKA positiv mit Vision, Umsicht, Klarheit und Agilität zu beantworten. von Waltraud Gläser
  • 3. Der rote Faden Kurze Information zu VUKA VUKA positiv Das Spannungsfeld zwischen Auftragsklärung und Einschätzung der Ausgangslage Was schief gehen kann und warum Die “Lessons learned“ Ausblick Die gute Absicht Woran Projekte scheitern Einleitung
  • 6. # Volatilität Unsicherheit Komplexität Ambiguität Antizipieren und Reagieren auf die Art und Geschwindigkeit des Wandels Entschieden agieren, ohne immer klare Richtung und Sicherheit zu haben Navigation durch die Komplexität, durch Chaos und Verwirrung Erhalt der Effektivität trotz ständiger Überraschungen und einem Mangel an Vorhersehbarkeit VUKA und seine Herausforderungen
  • 8. VUKA ermöglicht positiv übersetzt auch …
  • 9. Umgang mit VUKA Wenn schon so viel VUKA, mit seinen Phänomenen und Auswirkungen, dann gehen wir es professionell an! … wofür gibt es denn Berater*innen?
  • 10. Exkurs: Warum Beratungsprojekte scheitern 2010 untersuchte die Schweizer Beratungsfirma Cardea AG rund 100 Beratungsprojekte aus den Bereichen Wachstum und Kostensenkung, von denen ein Drittel gescheitert war. Als Ergebnis ihrer Analyse nennen die Berater*innen fünf Faktoren, die angeblich zu 93% für Erfolg oder Misserfolg eines Projektes verantwortlich sind: (1) 21% der Projekte scheitern an unklaren Erwartungen des Auftraggebers (2) 19% an schlechtem Projektmanagement (3) 18% an mangelndem Commitment des Kunden (4) 17% an Ungereimtheiten im Team (5) 17% an schlechter Auswahl und Steuerung von Beratern *Quelle: https://www.denkmodell.de/scheitern-in-der-beratung/
  • 11. Volatilität (rasch veränderlich, große Schwankungen) Unsicherheit (schwer prognostizierbar, unsicherer Verlauf) Komplexität (viele Teile, hohe Vernetzung, schwer abzugrenzen) Ambiguität (schwer einzuschätzen, unklar, mehrdeutig) Der gute Ton: Auftragsklärung, Analyse und Einschätzung
  • 12. VUKA – Zwei entscheidende Parameter: 1. Wie viel/e Information/en habe ich über eine Situation? 2. Wie sehr kann ich die Auswirkungen meines Handelns abschätzen?
  • 13. Wandel der Arbeitswelt – Treiber Digitalisierung Begleitung einer geförderten Prozessberatung Quelle: https://www.unternehmens-wert-mensch.de/uwm-plus/uebersicht/
  • 14. Checkup Gründe für Scheitern (s. Folie 10) eingetreten Bemerkungen unklaren Erwartungen des Auftraggebers nein waren deutlich kommuniziert und durch ein verbindliches Prozessdesign fixiert schlechtes Projektmanagement nein hohe Motivation im Projektteam, Verbindlichkeit bei der Umsetzung mangelndes Commitment des Kunden nein große Begeisterung über den innovativen Ansatz und rege Beteiligung Ungereimtheiten im Team nein wertschätzendes Miteinander, Neugier auf die ungewohnte Arbeitsweise, klarer Nutzen erkennbar schlechte Auswahl und Steuerung von Beratern nein Auftraggeber war begeistert, „Waltraud, wir brauchen Dich!“
  • 15. Startklar für die nächste Runde
  • 16. Nochmal VUKA positiv  Vision entwickeln  Sinn stiften, „Start with Why“  Orientierung an Wertehierarchie  Motivation ermöglichen Statt Volatilität - VISION Statt Unsicherheit - UMSICHT  meta-strategisch denken und planen  Kontextverständnis herstellen  vom Ergebnis aus denken und ableiten  Kompetenzabgleich durchführen Statt Komplexität - KULTUR  Führungsverständnis überprüfen  transparente Prozesse ermöglichen  Rollen klären und Übernahme von Verantwortung sicherstellen  Rahmenbedingungen anpassen Statt Ambiguität - AGILITÄT  agile Arbeitsweisen installieren  Entscheidungs- und Fehlerkultur fördern  Intuitive Netzwerke ermöglichen
  • 17. Auf dem Weg zur ersten „Falle“ …
  • 18. Geförderte Prozessberatung für „Wandel der Arbeitswelt“ - Die pure „Verführung“ zum Ansatz von Agilität! Quelle: https://www.unternehmens-wert-mensch.de/uwm-plus/uebersicht/
  • 19. VUKA positiv - packen wir es an!  Vision entwickeln  Sinn stiften, „Start with Why“  Orientierung an Wertehierarchie  Motivation ermöglichen Statt Volatilität - VISION Statt Unsicherheit - UMSICHT  meta-strategisch denken und planen  Kontextverständnis herstellen  vom Ergebnis aus denken und ableiten  Kompetenzabgleich durchführen Statt Komplexität - KULTUR  Führungsverständnis überprüfen  transparente Prozesse ermöglichen  Rollen klären und Übernahme von Verantwortung sicherstellen  Rahmenbedingungen anpassen Statt Ambiguität - AGILITÄT  agile Arbeitsweisen installieren  Entscheidungs- und Fehlerkultur fördern  Intuitive Netzwerke ermöglichen
  • 20. Was ist schiefgegangen? 1. Falle: Anschlussfähigkeit der ausgewählten Interventionen
  • 21. Auf dem Weg zur zweiten „Falle“ …
  • 22. Was ist schiefgegangen? 2. Falle: Meine vorhandene Kompetenz an der falschen Stelle eingesetzt
  • 23. Auf dem Weg zur dritten „Falle“ …
  • 24. Was ist schiefgegangen? 3. Falle: „Prinzipien der Prozessberatung“* nicht passend umgesetzt *nach Edgar H. Schein
  • 25. 10 Prinzipien der Prozessberatung nach Edgar H. Schein (1) Versuche stets zu helfen. (2) Verliere nie den Bezug zur aktuellen Realität. (3) Setze dein Nichtwissen ein. (4) Alles was du tust ist eine Intervention. (5) Das Problem und seine Lösung gehören dem Klienten. (6) Geh mit dem Flow. (7) Das Timing ist entscheidend. (8) Sei konstruktiv opportunistisch und arbeite mit konfrontativen Interventionen. (9) Alles liefert Daten; Fehler wird es immer geben, sie sind die wichtigste Quelle neuer Erkenntnisse. (10) Teile im Zweifelsfall das Problem mit anderen.
  • 26. „Die Kraft des Scheiterns“ (Buchtitel von Scheucher/Steindorfer, Graz 2008) Scheitern =  tolle Lernmöglichkeit  Erfahrung im realen Kontext  Entwickeln von Fehlerkultur  Unabdingbar bei Agilität
  • 27. Die Antworten der Emotion
  • 28. Wo gibt es Trost?
  • 29. Und noch eine „Falle“ …
  • 31. „Man scheitert immer gemeinsam“ (Michael Möller, Frankfurter Paartherapeut)  „Die Kunden leisten starken Widerstand gegen meine Interventionsversuche. Das ist gesund und normal in Veränderungsprozessen und zeigt nur, dass ich die richtigen und wunden Punkte getroffen habe.“  „Die Chemie zwischen uns hat einfach nicht gestimmt.“  „Die Kunden projizieren ihre Veränderungsängste auf mich, damit sie selbst keine Verantwortung übernehmen müssen.“ „Man kann als Beratender die Komplexität des Klientensystems ja nie ganz durchschauen.“  „Da haben noch andere Prozesse interveniert, auf die ich keinen Einfluss hatte.“  „It takes two to tango!“
  • 32. Raus aus der Zuordnungsfalle „Wer mit einem Finger auf andere zeigt … … auf den zeigen 3 Finger zurück“. So lautet ein altes chinesisches Sprichwort, das offenbar auch auf Beratende zutrifft.
  • 33. Genau betrachtet … … habe ich als Beraterin in einem Change-Kontext u.a.  unzureichende Kontext- und Auftragsklärung betrieben  meine konkrete Rolle im zweiten Beratungsprozess nicht nachvollziehbar genug kommuniziert  ungenügend meine eigenen Bedürfnisse und Erwartungen an die Prozessbegleitung definiert und adressiert  zu wenig die Widerstände des Auftraggebers realisiert  Ansätze gezeigt, den Change Prozess stellvertretend für den Kunden umzusetzen, ohne dessen notwendige Eigenleistung zu definieren und einzufordern  es versäumt, eine aktive und präzise Prozesssteuerung durch meinen Kunden sicherzustellen
  • 34. Wofür es sich lohnt „Verschwende nie eine Krise“ Winston Churchill Bildquelle: https://www.watson.ch/videos/spass/555488835-video-1-tag-lang-so-viel-trinken-wie-winston-churchill-geht-das
  • 35. Das Gute im Schlechten Fakt ist: Scheitern ist eine Alltagserfahrung, auch wenn man sich eigentlich nicht daran gewöhnen möchte. Dennoch kann eine „integrierende“ Haltung hilfreich sein , um  den eigenen Bezugsrahmen und die Haltung zu verändern  seine Glaubenssätze, Muster und “blinde Flecken“ zu erkennen  seiner Angst vor Ablehnung und Zurückweisung zu begegnen  es als Übung für Ambiguitätstoleranz zu nutzen  die eigene Resilienz zu stärken  für Selbstoptimierung und Selbstbestätigung nicht zu viel Energie zu verschwenden  Kraft und womöglich auch Leichtigkeit durch eine gescheiterte Situation freizusetzen  mutig(e) Entscheidungen zu treffen  „Fail“ und „Inspect & Adapt“ als wesentliche Bestandteile von Agilität anzuerkennen  einer gelebten „Fehlerkultur“ eine echte Grundlage zu geben  …
  • 36. Wieso gescheitert? „Ich bin nicht gescheitert –ich habe 10.000 Wege entdeckt, die nicht funktioniert haben.“ Thomas Edison Bildquelle: https://pixabay.com/de/vectors/birne-licht-icon-gl%C3%BChbirne-idee-1715529/
  • 37. Ich danke für Euer Interesse, wünsche wohl dosierte Zeiten und freue mich auf Eure Fragen und Impulse im Chat! Waltraud Gläser www.waltraudglaeser.de www.vuca-welt.de www.vukateria.de